Введение ………………………………………………....
1 Значениеи роль мотивации персонала…………………………………..
2 Теории мотивации ………………………………………………....
3 Методы и способы стимулирования деятельности персонала……..
4 Проблема удовлетворенности трудом……………………………….…
5 Процесс мотивации……………………………………………………….
Заключение……………………….………………………………………….
Список литературы………………………………………...……………….
Введение
В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации — это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.
В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации — это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.
В общем случае мотивация — это процесс побуждения к труду. Любой руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности своих подчинённых, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться.
Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.
Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Однако, попытки приспособить классические теории мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется так же слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства. Хотя ряд трудов посвященных данной тематике опубликовано.
Определенную помощь в изучении структуры мотивов и стимулов персонала руководителям могут оказать проводимые социологические исследования по особенностям и тенденциям развития мотивационной сферы трудовой деятельности сегодня.
1 Значениеи роль мотивации персонала
Философия управления персоналом — это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия. В таких условиях мотивация трудовой деятельности сотрудников фирмы приобретает особенно важное значение. Для того чтобы человек выполнял порученную ему работу добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, промотивирован.
В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.
Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов — психологических. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика «кнута и пряника» сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения.
В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.
Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.
Потребности — это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.
Мотивы — это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).
Цели — это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.
Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей.
2 Теории мотивации
Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.
Мы разделяем различные теории мотивации на две категории: содержательные и процессуальные.
Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, Мак-Клелланда и Герцберга.
Теория Маслоу выделять пять основных типов потребностей, составляющих иерархическую структуру. Одним из первых бихевиористов из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и об их влиянии на мотивацию, был Абрахам Маслоу. Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий. Эта мысль была детально разработана его современником, психологом из Гарварда Мурреем.
1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.
2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.
3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, — это понятие, включающее чувство принадлежности к чему-либо или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.
4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.
5. Потребности самовыражения — потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.
По теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры, показанной на рисунке 1
Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной.
/>
Рисунок 1- Иерархия потребностей Маслоу
Теория Герцберга основывается на анализе факторов, действующих на человека в процессе работы и влияющих на удовлетворение потребностей. Факторы делятся на гигиенические (размер оплаты труда, межличностные отношения, характер контроля — они лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой) и мотивирующие (ощущение успеха, продвижение по службе, рост возможностей, признание со стороны окружающих, ответственность). Для мотивации нужно задействовать именно второй вид факторов. Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида Мак Клелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.
Потребность власти выражается как желание воздействовать на других. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти — это не обязательно рвущиеся к власти авантюристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов. Анализируя различные возможные способы удовлетворения потребности власти, Мак Клелланд отмечает:
«Тех людей, у которых наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния, нужно заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей».
Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Как отмечает Мак Клелланд: «Неважно, сколь сильно развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает».
Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.
Процессуальные теории мотивации считаются наиболее современными теориями мотивации, они так же признают мотивирующую роль потребностей, однако, сама мотивация рассматривается в них с точки зрения того, что заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей.
Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям, поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.
Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.
Теория ожиданий, часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации чело века на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.
Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание колледжа позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по карьерной лестнице. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда — результаты; результаты — вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением).
Ожидания в отношении затрат труда — результатов (З-Р) — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Так, например, коммивояжер может ожидать, что, если он обзвонит на 10 человек больше в неделю, чем обычно, объем продаж возрастет на 15%. Менеджер может ожидать, что он получит высокую оценку своей деятельности, если затратит дополнительные усилия и напишет все справки и отчеты, требуемые начальством. Рабочий на заводе может ожидать, что, если он будет производить продукцию высокого качества с минимальным количеством отходов сырья, это позволит ему повысить свой разряд. Конечно, во всех приведенных примерах люди могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемым результатам. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать, Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.
Ожидания в отношении результатов — вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Продолжая приведенные выше примеры, отметим, что при повышении объема продаж на 15% коммивояжер может ожидать 10% премии или права вступить привилегированный клуб. Менеджер может ожидать, что в результате предпринятых ям усилий он будет оценен руководством как высококвалифицированный специалист и получит продвижение по службе и связанные с этим льготы и привилегии. Рабочий может ожидать, что, повысив свой разряд, он будет получать более высокую заработную плату или станет бригадиром.
В этом случае, так же как и в предыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Так, например, если коммивояжер будет уверен, что 10 дополнительных звонков в день действительно приведут к увеличению объема продаж на 15%, то он может и не звонить, если считает, что вероятность адекватного вознаграждения за достигнутые результаты достаточно мала. Аналогично, если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой.
Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания, — это валентность, или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность — это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Продолжим наши примеры. За выполненную работу менеджер может получить прибавку к жалованью, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе, или более интересную и сложную работу, или же на большую степень уважения и признания его заслуг. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивации трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать.
Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда.
Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.
Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.
Модель Портера-Лоулера.
Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости. В их модели, показанной на рис.2 фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.
2 — Модель Портера-Лоулера
Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью воз награждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.
Для того чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объяснили механизм мотивации, давайте последовательно разберем их модель элемент за элементом. Цифры, приводимые в тексте в скобках, взяты из рис.1.4 Согласно модели Портера-Лоулера, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе, труда (5). Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения (1) и от того, на сколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (7б), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.
Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.
3 Методы и способы стимулирования деятельности персонала
В менеджменте применяются, по крайней мере, 8 способов вознаграждения:
1. Деньги — стимулирующая роль денег особенно эффективна, когда предприятия вознаграждают своих сотрудников в зависимости от выполнения работы и получения конкретных результатов, а не за отсиженное на рабочем месте время.
Генри Форд придавал деньгам доминирующее значение в стимулировании. Он значительно увеличил минимальную заработную плату до 5 долларов в день, сократив продолжительность рабочего дня с 10 до 8 часов. Его нововведения по стимулированию были встречены с большим воодушевлением и оказали, помимо материального, большой психологический эффект. В 1914 г. такой дневной заработок вдвое превышал общепринятый. Мало кто понимал, что Форд предложил такую заработную плату отнюдь не из большой щедрости. Его вовсе не заботил жизненный уровень рабочих. Генри Форд никогда не скрывал истинной причины введения дневной платы рабочим в 5 долларов: он хотел, чтобы размер заработка его рабочих позволял им со временем покупать производимые ими самими автомобили. А разве мечтой любого рабочего не являлась покупка собственного автомобиля.
2. Одобрение — является еще более мощным способом вознаграждения, чем деньги, которые, конечно всегда будут много значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают. По мнению Мэри Кэй Эш, владелицы преуспевающей фирмы «Мэри Кэй Косметикс», есть только две вещи, которые люди хотят больше, чем секса и денег — это одобрение и похвала. Достаточно одобрить хорошее поведение, и оно вскоре повторится.
Существуют следующие правила менеджеров:
хвалите сразу
хвалите работу человека
говорите, что вы довольны и вам приятно оттого, что работник это сделал
после этого не стоит стоять над душой работника, поэтому, выполнив свою миссию, уходите.
3. Действие — служащие, которые приобретают акции и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Но для того, чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое принятие управленческого решения вместо авторитарного и производить конкурентоспособный товар. Генри Форд также использовал этот метод. На его предприятиях рабочие были акционерами. Исследования Университета штата Мичиган показали, что использование этого способа вознаграждения может в 1,5 раза повысить доход фирмы. К сожалению, в нашей российской действительности существует жалкая пародия на эту систему по причине невыполнения вышеуказанных условий.
4. Вознаграждение свободным временем. Это поможет удержать сотрудников от формирования привычки транжирить время попусту и позволит сотруднику больше тратить времени на себя и свою семью, если он будет справляться с работой раньше отведенного срока. Такой метод подходит для людей со свободным расписанием. В противном случае у руководства появляется соблазн повысить объём работы.
5. Взаимопонимание и проявление интереса к работнику. Способ вознаграждения наиболее значим для эффективных сотрудников-профессионалов. Для них внутреннее вознаграждение имеет большой вес. Такой подход требует от менеджеров хорошего неформального контакта со своими подчиненными, а также знания того, что их волнует и интересует.
6. Продвижение по служебной лестнице и личный рост. Этот способ вознаграждения требует серьезных финансовых затрат высшего руководства, но именно он позволяет в настоящее время таким компаниям, как «IBM», «Digital equipment corp», «General Motors», сохранять лидирующее положение на рынке в США. Продвижение вверх даёт власть, а не только материальные блага. Люди её любят даже больше, чем деньги.
7. Предоставление самостоятельности и любимой работы. Этот способ особенно хорош, когда работники стремятся стать профессионалами, но ощущают над собой пресс контроля или чувствуют, что другую работу они выполняли бы гораздо профессиональнее, с большей отдачей и лучшими результатами. Здесь искусство менеджера состоит в способности выявить такого сотрудника, что может быть затруднено приятием этих действий за очередное контрольное мероприятие. Очень часто такие люди могли бы работать эффективно без надзора сверху, но отсутствие некоторой смелости не позволяет им обратиться по этому поводу к руководству.
8. Призы. Этот способ вознаграждения зависит от воображения менеджера. Он наиболее эффективен при вручении приза в присутствии работников фирмы.
Важно затронуть вопрос материального стимулирования. На современном этапе он остаётся одним из основных средств мотивации и часто играет первостепенную роль.
Повременная или поденная оплата.
«Поденная оплата противоречит не только основному принципу вознаграждения за производительность, но и всем принципам справедливости, в ней нет никакого равновесия между фактической работой и оплатой» — писал Эмерсон Гаррингтон в работе «Двенадцать принципов производительности». Трудно не согласиться, хотя такая система продолжает существовать
Сдельная оплата.
Заработок равен числу произведенных единиц изделий, умноженных на расценку. Здесь есть новшества. Среди систем премирования, используемых в США, все более широкое распространение получает «система СКЭНЛОН», впервые примененная в 50-х годах. При ней заранее определяется нормативная доля прямых затрат на рабочую силу в общей стоимости условно-чистой продукции. В случае успешной работы предприятия и при экономии на заработной плате образуется премиальный фонд в сумме этой экономии. Он распределяется в следующей пропорции:
25% идет в резервный фонд на покрытие возможного перерасхода затрат на рабочую силу;
75% распределяется между руководством предприятия (25%) и рабочими (50%).
В целом по всей компаниям, использующим эту систему, процент доплат колеблется в пределах от 5 до 20%.
Система «РАККЕРА». По этой системе выплата премий за снижение издержек производства формально зависит от того, получила ли компания прибыль за истекший промежуток времени или нет. Объем премиального фонда определяется в виде доли от условно-чистой продукции.25% общей суммы фонда отчисляется в резерв на покрытие возможного в будущем превышения издержек на рабочую силу. Остальная часть делится между работниками и администрацией. Там, где несколько бригад трудятся над выполнением одного задания, из этих бригад создаются единые советы по премиям, куда входят и работники вспомогательных служб, непосредственно участвующие в данной работе.
Участие в прибылях.
Наиболее распространенной формой коллективного поощрения является так называемая система «Участие в прибылях». Сущность системы «участия в прибылях» заключается в том, что за счет заранее установленной доли прибыли формируется премиальный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты. Размер выплат ставится в зависимость от уровня прибыли, общих результатов производственной и коммерческой деятельности предприятий. Выплаты рабочим и служащим (в том числе и представителям высшей администрации) в порядке «участия в прибылях» не облагаются налогом. Таким образом, предприниматели поощряются государством к распространению этой системы. Во многих случаях «участие в прибылях» предусматривает выплату всей или части премии в виде акций.
В системе «участия в прибылях» премии начисляются за достижение конкретных результатов производственной деятельности предприятий: повышение производительности труда и снижение издержек производства. Начисляются премии, как правило, пропорционально заработной плате каждого работника с учетом личных и трудовых характеристик исполнителя: производственный стаж, отсутствие опозданий и прогулов, рационализаторская деятельность, а также склонность к сотрудничеству, верность фирме и т.п.
Эта система, как говорилось выше, безусловно, хороша только для предприятий, производящих конкурентоспособные товары и имеющих стабильную прибыль. Скорее всего, это крупные фирмы.
Рассмотренные системы стимулирования не слишком многим отличаются от применяемых в России. Принципиальным является то, что объем заработной платы не определен еще до начала работы, а формируется в процессе производства и в большей степени зависит от его результатов. Хотя, существует такой серьезный, на мой взгляд, недостаток, как определённая субъективность при определении норм.
Большой акцент сейчас делается на моральное стимулирование. На предприятиях с производством мирового уровня в последнее время при организации систем стимулирования практически не применяется показатель производительности труда, рассчитанный как выработка на одного производственного рабочего, или на один человеко-час рабочего времени.
Причин здесь несколько. Во-первых, подобного рода показатель, заставляя повышать индивидуальную производительность труда, может отрицательно сказываться на повышении производительности в целом, что связано с образованием новых узких мест в производстве, ростом объемов незавершенного производства и увеличением запасов. Таким образом, погоня за ростом индивидуальной производительности труда в ряде случаев может привести лишь к дополнительным затратам и аритмии в производстве.
Во-вторых, ориентация на нормы выработки неизбежно ведет к росту объемов производства в ущерб качеству. К тому же выполнив норму, рабочий часто не стремится искать пути совершенствования работы, что, в конечном итоге, ведет к сдерживанию рационализаторской активности. На передовых фирмах при организации стимулирования от показателей индивидуальной выработки переходят к показателям, характеризующим производительность труда рабочих и служащих в целом.
Возвращаясь к вопросу оплаты труда, следует еще раз отметить, что в рамках нового управленческого подхода происходит отказ не только от индивидуальной сдельной оплаты труда, но, прежде всего, от повременной системы. При этом система материального стимулирования ориентируется на фактическую квалификацию работника, не на квалификацию, полученную по диплому, а на уровень квалификации выполняемой работы или используемой при принятии решения и так далее.
На предприятиях таких фирм, как «Дженерал Моторс» и «Тойота» повременная оплата отсутствует, работники же получают фиксированное жалованье за квалификацию, а не за число человеко-часов, проведенных на своем рабочем месте. Под фактической квалификацией понимается способность работника не только выполнять свои непосредственные служебные обязанности, но и способность участвовать в решении производственных проблем, знать их и разбираться в любом аспекте хозяйственной деятельности своего предприятия..
Нельзя недооценивать важность наличия у работника мотивации выполнять любую работу не для себя. Для любой человеческой деятельности должен быть стимул. Основная задача менеджера (руководителя) найти для каждого работника лично его мотив трудиться. В больших коллективах сложно осуществить личный контроль. На таких сложных производствах, как конвейер, за каждым работником не следишь. Качество же изделия зависит от каждого. Просто отбывая рабочие часы на конвейере, рабочий менее серьёзно относится к поставленной задаче. Как его уговорить или принудить? Сборочный конвейер в автомобилестроении достигает в длину более километра. На нём тысячи рабочих. Здесь сразу хочется вспомнить Японию с её высочайшим качеством сборки. Безусловно, надо заставить каждого работника осознать, что от его результатов зависит общий успех.
4 Проблема удовлетворенности трудом
Прежде чем рассматривать теории мотивации и методы и приемы мотивирования персонала необходимо остановиться на проблеме удовлетворенности трудом.
Практически любой руководитель хотел бы видеть среди своих подчиненных людей, удовлетворенных выполняемой работой. Удовлетворенность трудом — это характеристика эмоционального отношения человека к выполняемой им производственной деятельности.
Исследования показывают, что неудовлетворенность связана с увеличением числа прогулов и текучестью кадров. Что касается влияния удовлетворенности на продуктивность деятельности, то в целом можно сказать, что влияние есть, но оно довольно слабое. Этот эффект можно объяснить следующим образом. Во многих случаях деятельность работников настолько структурирована, их активность настолько подчинена заданному ритму, люди находятся в настолько жестких рамках, что все это оставляет очень мало возможностей для индивидуальных вариаций. Вместе с тем можно предположить, что неудовлетворенность работой сказывается на продуктивности не непосредственным образом, а действует сначала на приверженность человека интересам организации, отношения с коллегами и руководителями, а уже потом, опосредованно, и на продуктивность. Как бы то ни было, люди и организация, безусловно, страдают от неудовлетворенности некоторых сотрудников работой, и в итоге это сказывается на всех показателях эффективности их деятельности.
Результаты исследований показывают, что удовлетворенность трудом во многом зависит не только от работы, но и от характеристик самого работника. Известно, что квалифицированные работники, менеджеры («белые воротнички») — в целом более удовлетворены работой, работники физического труда («синие воротнички»). По всей видимости, дело в том, что работа белых воротничков относительно более содержательна, разнообразна, допускает большую степень независимости по сравнению с работой низко квалифицированных работников.
Удовлетворенность работой, как выяснилось, зависит от возраста индивида: пики удовлетворенности приходятся на 30 и 50 лет, а относительный спад на 40. Это объясняют следующими обстоятельствами. В тридцатилетнем возрасте люди в основном проходят период первоначальной профессионализации, в значительной степени адаптируются к работе, достигают первых значительных успехов, ощущают себя только в начале большого и многообещающего пути. С этим, видимо, связано относительное повышение удовлетворенности работой в 30 лет. К сорока годам развеиваются многие иллюзии, накапливается усталость, возникает некоторое разочарование. А к 50 годам многие смиряются с реальностью, начинают смотреть на жизнь трезво и рассудительно, понимая, что негативные моменты есть везде, не только в работе, и что все не так уж плохо.
Другим фактором удовлетворенности работой является стаж, или опыт работы: чем дольше человек занимается какой-либо деятельностью, тем в среднем в большей степени он ей удовлетворен. Видимо, это связано сразу с несколькими причинами:
во-первых, чем у человека больше опыта работы, тем выше его квалификация, а значит, тем больше вероятность того, что он будет занимать лидирующие позиции среди профессионалов своего профиля, и тем выше уровень его самоуважения и признания со стороны окружающих;
во-вторых, стаж работы непосредственно влияет на включенность индивида в некоторую профессиональную общность, а, следовательно, тем больше удовлетворяется его потребность в принадлежности;
в-третьих, можно предположить, что чем больше стаж работы в некоторой области и некоторой организации, тем больше вероятность того, что индивид сделал выбор профессии и организации, который соответствует его личностному типу, т.е. типу профессиональных предпочтений. Следовательно, среди работников с большим стажем относительно высок процент людей, которым их профессиональная деятельность обеспечивает возможность самоактуализации, реализации их личностного потенциала, что и вызывает, в свою очередь, относительно высокую степень удовлетворенности работой;
в-четвертых, весьма возможно, что такое увеличение удовлетворенности можно объяснить и известным в социальной психологии эффектом оправдания усилий, эмпирически зафиксированного в рамках исследований когнитивного диссонанса. Суть эффекта состоит в том, что чем больше человек вложил усилий в какую-либо деятельно, тем более привлекательной она ему кажется.
5 Процесс мотивации
Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести стадий, следующих одна за другой. Естественно, что такое рассмотрение процесса носит весьма условный характер, так как в реальной жизни столь четкого разграничения нет, не и обособленных процессов мотивации. Однако это необходимо для уяснения, как именно разворачивается процесс мотивации, какова его логика и основные части.
Первая стадия — это возникновение потребностей. Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить, о них можно судить лишь по поведению людей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает требовать от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения.
Потребности могут быть самыми различными. Как мы уже отмечали, их можно разбить на три группы:
физиологические;
психологические;
социальные.
Вторая стадия — поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.
Третья стадия — определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что какими средствами он должен делать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходить увязка четырех моментов:
что я должен получить, чтобы устранить потребность;
что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;
в какой мере я могу добиться того, чего желаю;
насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.
Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку то, что он считает для себя ценным. Но в понятие «ценность» разные люди вкладывают неодинаковый смысл, а, следовательно, различаются и их оценки вознаграждения. Например, состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов отдыха в кругу семьи более значительными для себя, чем деньги, которые он получит за сверхурочную работу на благо организации. Для работающего в научном учреждении более ценными могут оказаться уважение коллег и интересная работа, а не материальные выгоды, которые он получил бы, выполняя обязанности, скажем, продавца в престижном супермаркете.
Четвертая стадия — осуществление действий.
На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность.
Пятая стадия — получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранение потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выявляется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо усиление мотивации к действию.
Шестая стадия — устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает ли устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.
Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно лишь указать на несколько факторов которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Здесь важным фактором является неочевидность мотивов и изменчивость процесса мотивации. Специалисты считают, что можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их выявить невозможно. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу, либо же, наоборот, усиливая действие отдельных потребностей — при этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов.
Заключение
Мотивация деятельности в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации деятельности является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению тех или иных действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.
Список литературы
Бачурин, А. Повышение роли экономических методов управления. / А. Бачурин // Экономист. 2008. № 4. С.28-31.
Герчикова, И.И. Менеджмент: Учебник. / И.И. Герчикова — М.: Банки и биржи, Юнити, 2008.
Гущина, И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда / И. Гущина // Общество и экономика. — 2008. — № 1. — С.169-174.
Ильин, Е.П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов. / Е.П. Ильин — СПб. и др.: Питер, 2008. — 508 с.
Каверин, С.Б. Мотивация труда. / С.Б. Каверин — М.: Ин-т психологии РАН, 2008. — 224 с.
www.ronl.ru
Сущность мотивации труда 7
Стимул – основа мотивации 10
Стимулирование персонала в 18
ООО «МСК» 18
Литература 21
Одной из наиболее последовательных современных концепций мотивации деятельности человека, ориентирующих на активизацию человеческого фактора, является концепция профессора Мичиганского университета Д. Макгрегора, который анализирует две условно называемые теории: «теорию икс (х)» и «теорию (у)».
Теоретические положения, лежащие в основе побуждения человека к труду, представлены двумя основными концепциями – концепцией рационального поведения «человека экономического» - «теория х» и концепцией иррационального поведения «человека социального» - «теорией у». В экономических теориях неоклассического толка широко использовалась и длительно разрабатывалась первая концепция, согласно которой человек по природе своей ленив и безынициативен, стремится к удовлетворению собственного интереса, выраженного в деньгах или сводимого к деньгам. Трудовые усилия проявляет лишь тогда, когда они обусловлены стремлением личной выгоды, личного обогащения, ростом собственного благосостояния. Увлекаемый перспективами материального вознаграждения, он приспосабливается в своем поведении к изменяющимся условиям экономической среды, руководствуясь принципом инструментальной рациональности: глубокое влияние денег на человека заставляет его проделывать необходимые расчеты, сопоставлять между собой затраты труда и величину вознаграждения за труд, определяя решения и поступки. Ориентация на материальный результат – это та движущая сила, которая подталкивает человека к активному труду, - таков вывод этой концепции. Следуя ему, преодоление внутреннего сопротивления человека к труду возможно лишь через систему личной материальной заинтересованности, что на практике развернулось в разработку модели использования человека в производстве, которая прочно увязывала рост производительности труда с системой материальных стимулов.
Критической оценке был подвергнут первый и основной постулат концепции – рациональность. В частности отмечалось, что в современно обществе человек не всегда придерживается идеальной схемы рационального поведения. Он редко предельно четко ориентируется в условиях экономической среды, не всегда способен предвидеть ее изменения, часто не располагает конкретным образом действий и т.д. Человек остается человеком. Его расчеты коммерческого характера нередко вытесняются укоренившимися привычками, особенностями характера, сложившимися взглядами, социальными традициями, нормами общественной жизни. Сведение его поведения исключительно к жажде личной выгоды, а побудительной силы труда – к наживе и обогащению, возводит человека в ранг крайней формы индивидуализма и стяжательства, что противоречит его подлинной природе.
В последнее время получила развитие «тория у» в виде «теории зет”, выдвинутой профессором Калифорнийского университета В. Оучи на основе изучения японского опыта управления персоналом. Отличительными чертами японского опыта, обеспечивающими реализацию «человеческого потенциала», по мнению Х. Йосихары, следует считать такие два основных признака:
1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, отношения рядовых сотрудников с руководством.
2. Гласность и ценности корпорации. Работники всех уровней управления и рабочие пользуются общей базой информации о политике и деятельности фирмы, в результате чего развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность.
В теории зет каждый работник трудится самостоятельно, без надзора. Такое доверие усиливает убежденность работников в совпадении их индивидуальных целей с целями предприятия. Именно этим, по мнению Оучи, объясняется высокий уровень коллективизма, лояльности и производительности в компании.
Становилось очевидным, что модель стимулирования труда, ориентированная исключительно на заработную плату, слабо отражает сложность мотивационного поведения людей, не отвечает полностью его требованиями и нуждается в дополнении. Объективно возникает необходимость не замены одних стимулов другими, а становление системы стимулов, в которой наряду с материальными присутствуют стимулы социальной направленности, учитывающие индивидуальные особенности работника, его меняющееся отношение к труду и производству, его ориентацию на ценности, свойственные исключительно человеку, в честности знание, творчество, интеллект, компетентность, и т.д.
Мотивы труда формируются, если:
а) распоряжении общества имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;
б) для получения этих благ необходимы личные трудовые усилия работника;
в) трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.
Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение искомого блага не требует особых усилий либо это благо очень трудно получить, т.е. требуются сверхусилия, то мотив труда чаще всего не формируется. И в том и в другом случае работник пассивен. При частом повторении таких ситуаций появляется так называемый феномен выученной беспомощности, исключающий трудовую активность.
Мотив труда формируется только в том случае, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Если же критерием в распределительных отношениях служат статусные различия (должность, квалификационные разряды, степени, звания и т.п.), стаж работы, принадлежность к определенной социальной группе (ветеран, инвалид и т.д.), то формируются мотивы служебного продвижения, получения разряда, степени квалификации или звания, закрепления за рабочим местом и т.д., которые не обязательно предполагают трудовую активность работника, так как могут достигаться при помощи других видов деятельности.
Любая деятельность сопряжена с определенными издержками, имеет свою цену. Так, трудовая деятельность определяется затратами физических и моральных сил. Высокая интенсивность труда может отпугивать работников, если нет достаточных условий для восстановления работоспособности. Плохая организация труда, неблагоприятные санитарно-гигиенические условия на производстве, неразвитость социально-бытовой сферы в ряде случаев обусловливают такую стратегию трудового поведения, при которой работник предпочитает работать меньше, но и меньше получать, так как для него неприемлема цена интенсивного труда.
Однако, возможна и иная ситуация, когда работник для поддержания определенного уровня благосостояния готов оплатить здоровьем получение дополнительных благ: надбавок и льгот, связанных с условиями труда, повышенной оплатой за сверхурочные и т.п., тем более что общество, устанавливая такие льготы, это санкционирует. Люди, сознательно оценивая возможные варианты поведения, стараются выбрать наиболее краткий путь к желаемому результату.
Необходимо раскрыть и такое понятие, как сила мотива, которая определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник.
Особенностью мотивов труда является их направленность на себя и на других, обусловленная товарным производством. Продукт труда, став товаром, в качестве потребительной стоимости удовлетворяет потребности не самого работника, а других людей. Мотивы труда разнообразны. Они различаются по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности, по тем благам, которые требуется человеку для удовлетворения своих потребностей, по той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ. Общее у них всегда только то, что удовлетворение потребностей, получение желаемых благ обязательно связаны с трудовой деятельностью.
Можно выделить несколько групп мотивов труда, образующих в совокупности единую систему. Это мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности, а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы.
Система мотивов и стимулов труда должна опираться на определенную базу – нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работников в трудовые отношения предполагает, что он за ранее оговоренное вознаграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования еще нет места. Здесь сфера контролируемой деятельности, где работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, может быть, как минимум, два: частичная выплата обусловленного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений.
Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительно соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина всегда несет в себе элементы принуждения, ограничивая свободу выбора вариантов поведения. Однако грань между контролируемым и мотивированным поведением условна и подвижна, так как работник с сильный мотивацией труда обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относится к ним как к собственным нормам поведения.
Система стимулирования труда как бы вырастает из административно-правовых методов управления, но ни в коем случае их не заменяет. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать то уровень работы, за который платят. Цель стимулирования – не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше то, что обусловлено трудовыми отношениями.
Экономическая функция выражается, прежде всего, в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.
Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоко - нравственный общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.
Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме того, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности также предопределяются организацией и стимулированием труда в обществе.
В свою очередь, стимулы могут быть материальными и нематериальными.
Стимулирование труда – довольно сложная процедура. Существуют определенные требования к его организации: комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.
Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятий. Комплексность предполагает также наличие антистимулов.
Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть подходы и к кадровым и молодым работникам. Предприятия добивается успеха на рынке, если при прочих равных условиях персонал трудится более производительно, повышает квалификацию, поддерживает дисциплину. Но каким образом можно помочь самым разным людям, отличающимся друг от друга уровнем образования, возрастом, жизненным опытом, интересами и многим другим, достичь общей цели? Для этого руководства предприятий использует мотивы поведения работников и стимулы их трудовой деятельности.
Мотив - это внутреннее желание человека удовлетворить свои потребности. Стимул - это возможность получения средств удовлетворения своих потребностей в обмен на выполнение определенных действий.
Однако реализация данного механизма осложняется тем, что людьми движут самые разные мотивы. И на вопрос, как из всего разнообразия мотивов выбрать основные, окончательного ответа пока не найдено. Наибольшее распространение получила концепция "иерархии потребностей Маслоу". В соответствии с предложенной и классификацией была построена иерархическая пирамида мотивов (Рис. 1)
Исходя из этой классификации, видно, что физиологические мотивы являются первичными. Если стимулы выбраны правильно, как, например, заработная плата, позволяющая удовлетворить свои физиологические потребности, то активизируется следующий класс мотивов - мотивы безопасности. Эти мотивы связаны с желанием человека удовлетворить свои потребности в стабильности своего существования, отсутствии страха, непредсказуемых перемен. Эти потребности могут удовлетворяться с помощью таких стимулов, как подписание работником долгосрочного контракта при найме на работу, составление четких должностных инструкций.
Если и эти потребности удовлетворены, то активизируется следующий класс мотивов - мотивы принадлежности и причастности. Они выражаются в потребности человека в дружеских отношениях, причастности к коллективу, участи в общественных мероприятиях. Такие потребности могут быть удовлетворены созданием возможности общения на работе, поддержкой совместных мероприятий вне рабочего времени, и т.п.
После удовлетворения этих потребностей активизируются мотивы признания и самоутверждения. Мотивы этого класса отражают желание людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, а также желание того, чтобы окружающие признавали их таковыми и уважали их за это. Этому классу мотивов соответствуют такие стимулы, как присвоение званий, повышение в должности, упоминание в публичных выступления заслуг людей, вручение им разного рода наград.
И в последнюю очередь активируются мотивы самовыражения. Эти мотивы отражают стремление человека к наиболее полному использования своих знаний, способностей, к их постоянному развитию. Этот класс мотивов носит наиболее индивидуальный характер, что усложняет задачу поиска соответствующих стимулов. Такими стимулами могут быть предоставление оригинального задания, большей свободы действий, создание других условий.
В левой части рис. 1 показаны те случаи, когда выбраны стимулы, не соответствующие мотивам. При этом удовлетворение соответствующих потребностей не происходит и следующий класс мотивов не активизируется. Понятно, что хронически голодный человек скорее всего не будет настаивать на подписании 5-летнкго конторка при получении работы, так как им движут физиологические мотивы, а не мотивы безопасности.
Хотя подставленная иерархия мотивов и не бесспорна, она дает довольно понятную картину того, какие классы мотивов движут человеком
Выше уже были перечислены некоторые стимулы, соответствующие определенным классам мотивов. При более подробном рассмотрении все стимулы можно разделить на два класса.
Можно утверждать, что для более высокого класса мотивов большое значение приобретают нематериальные стимулы. Однако граница между материальными и нематериальными стимулами размыта. Так, высокий оклад служит не только источником удовлетворения физиологических потребностей, но и публичным признанием заслуг работника т.е. имеет свойства нематериального стимула.
Таким образом, один и тот же стимул может соответствовать различны классам мотивов и выполнять при этом различные функции а заработная плата и по сей день остается самым универсальным стимулом.
Заработная плата - это вознаграждение, которое получает работник предприятия в зависимости от количества и качества затраченного им труда и результатов деятельности всего коллектива предприятия. Существует две формы оплаты труда - "сдельная" и " повременная".
При сдельной форме оплаты труда работник получает вознаграждение за количество выпускаемой продукции. Для этого рассчитывается плата за производство единицы продукции, называемая расценкой. Каждая единица продукции должна отвечать заданным стандартам. За лучшее качество и достижение других полезны для предприятия показателей сдельщикам могут выплачиваться в дополнение к заработной плате различные премии. Применение сдельной формы оплаты труда возможно, если работник выпускает продукцию поддающуюся натуральному счету. Как показано на рисунке 2.
Тарифный разряд характеризует способность работника выполнять работу различной сложности и непосредственной непосредственно влиять на величину его заработной платы. Самый низкий разряд – первый. Работник первого разряда должен уметь выполнять самую простую работу и получает самую низкую зарплату. Обычно для рабочих применяются разряды с 1-го по
8-й, а для высококвалифицированный рабочих с 9-го по 12-й. Работники, имеющие одинаковые разряды, при прочих равных условиях получат и одинаковую зарплату, независимо от специальности. Чем выше разряд у рабочего, тем более сложную работу он может выполнять и тем более высокую зарплату он получает.
В бюджетных организациях применяется 18 тарифных разрядов. Оплата труда работника 1-го тарифного разряда устанавливается государством не ниже утвержденного минимального размера оплаты труда. Чтобы вычислить зарплату другого разряда, применяются установленные государством коэффициенты.
Но применение только тарифных разрядов имеет свои недостатки: здесь учитывается лишь квалификация работника и отработанное им время.
На негосударственных предприятиях зарплата часто состоит из трех частей. Размер первой части зависит от квалификации работника, стажа работы, его профессионального опыта. Вторая часть оплаты является вознаграждением за индивидуальные успехи – премии за высокое качество, рост выработки и другие показатели. Третья часть – это вознаграждение по результатам деятельности всего предприятия. Две последние составляющие оплаты труда могут изменяться в зависимости от достигнутых результатов.
Такая система оплаты своей первой частью гарантирует получение необходимого минимума средств к существованию и заинтересовывает в повышении квалификации и длительном сотрудничестве с предприятием. Вторая часть стимулирует достижение высоких индивидуальных показателей, а третья – нацеливает персонал на реализации интересов всего предприятия. С помощью такой системы оплаты труда можно эффективно стимулировать персонал в постоянно меняющихся современных условиях хозяйствования и достижения поставленных целей.
При оплате труда рабочих могут применяться тарифные ставки, оклады, а так же бестарифная система. Вид, система оплаты труда, размеры тарифных ставок, окладов, а так же соотношение в их размерах между отдельными категориями персонала предприятия определяют самостоятельно и фиксируют их в коллективных договорах, иных локальных нормативных актах.
Оплата труда руководителей, специалистов и служащих производится, как правило, на основе должностных окладов.
Должностные оклады устанавливаются администрацией предприятия (организации) в соответствии с должностью и квалификацией работника.
Предприятие (организация) может устанавливать для руководителей, специалистов и служащих иной вид оплаты труда ( в процентах от выручки, в долях от прибыли и другие).
Труд работников оплачивается повременно, сдельно или по иным системам оплаты труда. Оплата может производиться за индивидуальные и коллективные результаты работы.
Для усиления материальной заинтересованности работников в выполнении планов и договорных обязательств, повышение эффективности производства и качества работы могут вводиться системы премирования, вознаграждение по итогам работы за год, другие формы материального поощрения.
Премирование работников, порядок выплаты вознаграждения по итогам работы за год производиться на основании положений, утвержденных администрацией предприятия (организации) по согласованию с соответствующим выборным профсоюзным органом предприятия.
В основном на предприятии применяется такой метод стимулирования, как внешние вознаграждения.
Производятся доплаты работникам:
- за работу в праздничные и выходные дни;
- водителям устанавливаются надбавки за классность линии, производится оплата труда водителям на ремонте, по подготовке к техосмотру сроком до 10 рабочих дней;
- за профессиональное мастерство;
- за работу в ночное время.
Цель доплаты – стимулирование закрепления на предприятии постоянных работников, чей профессиональный и квалификационный уровень соответствует требованиям предприятия. Категория персонала, на которой распространяется доплата; все группы категории постоянных работников предприятия.
Относительный размер, годовой размер доплаты соизмеряется с затратами на поиск, отбор и наем работника соответственно профессионально – квалификационного уровня. Ежегодно он может увеличиваться до 5%.
С целью усиления заинтересованности работников в результатах своего труда на предприятии широко применяются различные формы материального стимулирования за качественные достижения в работе в виде премий, годового вознаграждения, выплаты за выслугу лет.
Оценка эффективности труда управляющих практически осуществляется через систему премий. Премии за рост эффективности устанавливаются, как единовременные выплаты всем работникам.
Премии и другие выплаты стимулирующего характера, предусмотренные системой оплаты труда, включаются при подсчете среднего заработка по времени их фактического начисления.
Премия за основные показатели деятельности начисляются пропорционально заработной плате за фактически отработанное время за соответствующий период (месяц). Выплаты в целом производятся лишь при выполнении следующих показателей плана:
- по выручке – 10%;
- по объему выполненных работ – 5%;
- по прибыли – 25%;
На предприятии размер премии объявляется приказом в процентах к окладу или фактически начисленному заработку. Предусмотрены следующие размеры выплачиваемых премий: не более 25% в месяц и 75% в квартал, к заработной плате за фактически отработанное время.
Надбавки к месячным окладам работников устанавливаются в зависимости от стажа работы. Основанием для начисления надбавок являются данные о стаже работы, подтвержденные отделом кадров. При временном заместительстве надбавка в соответствующем размере выплачивается к должностному окладу по основной работе.
Стимулом для эффективной работы служат также вознаграждения по итогам работы за год. В полном размере они выплачиваются, если работник полностью проработал календарный год. Размер вознаграждения устанавливается в процентах в зависимости от непрерывного стажа работы. На предприятии существует следующая шкала вознаграждения:
- 1 год – 10%;
- 2 года – 15%;
- 3 года – 20%;
- 4 года – 25%;
- 5 лет – 30%.
Вознаграждение, выплаченное работнику, включается в средний заработок при расчете отпуска, оплате больничного листа и т.п., в размере 1/12 его части за каждый месяц расчетного периода.
- 21 -
bukvasha.ru
ПЛАН:
1. Введение
2. Эволюция развития систем мотивации. Этапы развития систем мотивации.
3. Формы стимулирования работников.
3.1. Моральное стимулирование.
3.2. Материальное стимулирование.
4. Организационный климат и его влияние на функционирование организации.
5. Формы и методы экономического стимулирования труда в Японии.
5.1. Заработная плата и бонусы.
5.2. Единовременные пособия.
5.3. Выходные пособия.
5.4. Участие в прибылях.
6. Заключение.
1.Введение.
Проблемы мотивации работников предприятий любых формсобственности, всегда были и остаются по сей день наиболее актуальныминезависимо от общественно-политического строя, который функционирует в отдельновзятой стране и всего мирового сообщества в целом, так как от четкоразработанных систем мотивации зависит не только социальная и творческая активностьработников, но и конечные результаты предприятий в их многограннойсоциально-экономической деятельности и особенно в области внедрения впроизводство инновационных процессов, мероприятий научно- техническогопрогресса.
Актуальность проблем мотивации не оспаривается ни наукой, нипрактикой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависитне только повышение социальной и творческой активности конкретного работника(менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности предприятийразличных организационно-правовых форм собственности, производственной инепроизводственной сфер деятельности.
Чтобы данноеутверждение не казалось бездоказательным, в работе будут рассмотрены не толькотеоретические основы построения систем мотивации, но и конкретные результатысоциологических исследований по оценке эффективности функционирующихмотивационных систем (формы и методы экономического стимулирования труда напредприятиях Японии).
Целью данной работы является анализ основныхмотивационных моделей, раскрытие их достоинств и недостатков, областиприменения на практике, а также возможностей совершенствования механизмамотивации и применяемых на практике моделей мотивации работников.
Как следствие, предметом исследования и анализа является труд имотивационные модели, способствующие или препятствующие повышению егоэффективности.
2.Эволюция развития систем мотивации. Этапы развитиясистем мотивации.
Управление человеческими ресурсами было и остается в любомгосударстве наиболее актуальной проблемой, сравниться с которой не можетникакая другая проблема, так как правильным разрешением проблемы управлениятрудом во многом будет определяться поступательное социально-экономическоеразвитие предприятий и государств в целом. Разработка и практическое применениеновых мотивационных систем непосредственно на самих предприятиях, а не вмасштабе страны, в большей степени позволяют привлекать новыхвысококвалифицированных специалистов, способных на деле управлять как малыми,так и большими коллективами, ориентируясь преимущественно при этом наиндивидуальное мотивирование в соответствии с количеством и качеством труда,затраченного индивидом.
Изучение систем мотивации на предприятиях России и многих зарубежныхстран позволило выявить эволюцию их совершенствования с начала XX в. понастоящее время.
Процесс эволюции можно разделить на восемь этапов:
На первом этапе, начиная с учения Тейлора, система мотивации изучаетреакцию человека на обязательные условия труда и его результаты, соизмеряя сними размеры оплаты.
На втором этапе человек познается как существо социальное, групповое,способное нормально существовать только в условиях социального коллектива. Трудчеловека покупается, а система стимулирования и размеры оплаты трудаопределяются работодателем.
На третьем этапе система мотивации в управлении ставится в зависимость отметодов и способов управления. Размеры оплаты и результативность труда являютсяпроизводными от стиля управления, применяемого руководителем.
На четвертом этапе система мотивации изучает воздействие положительных иотрицательных факторов на результативность труда и величину его оплаты.
На пятом этапе формируется и осуществляется новая философия мотивации,суть которой сводится к развитию самомотивации как явлению, вытекающему изиерархии потребностей человека.
На шестом этапе апробируется новая концепция мотивации, которая указываетработнику пути достижения своих целей, исходя из иерархии потребностей ипсихологической теории мотивации.
На седьмом этапе система мотивации ориентируется на достижение групповыхцелей и задач на основе делегирования полномочий малым коллективам. Размерыстимулирования определяются результативностью работы этих групп (японскийопыт).
На восьмом этапе в основу системы мотивации закладываются факторысоциальной карьеры и пути удовлетворения личных потребностей.
Разработка и реализация эффективных мотивационных моделей средиуправленцев будет способствовать внедрению новых принципов управления кадровымпотенциалом, которые успешно применяются в ряде зарубежных стран (США, Японии,Германии).
3.Формы стимулированияработников.
Потребности сотрудников различны, поэтому наиболее эффективными формамистимулирования работников являются индивидуальные. Огромное значение имеетвыявление потребностей каждого работника и попытка найти способы ихудовлетворения. При разработке собственной программы мотивации для конкретногоколлектива необходимо понять всю сложность этой задачи. Ведь каждая организацияимеет свою структуру, и задача мотивации подчинённых должна решаться на всехуровнях иерархии предприятия. Здесь важную роль имеет подготовка специальныхметодик, позволяющих безошибочно диагностировать нужды сотрудников. При этомнадо понимать, что персональная мотивация сотрудников не должна сводится лишь кпредоставлению дополнительных материальных благ за успешное выполнение работы.
3.1 Моральное стимулирование.
Существуют многочисленные нематериальные факторы, побуждающие человекатрудиться эффективнее. Наиболее важным в этом отношении является «факторсвоего места». Искусство руководителя состоит в таком распределениичеловеческих ресурсов, при котором работники максимально ощущали бы своюполезность и получали бы удовлетворение от проделанной работы. В этом случаеосознание своей значимости станет для работников очень сильным мотиватором.Другими сильными стимулирующими факторами для работников могут быть возможностьпродвижения по служебной лестнице и возможность творчества. Эти стремления надовсячески поощрять, правда, следует понимать, что мотивировать они будут лишьтех людей, которые в этом нуждаются. В противном случае, результат будет прямопротивоположным. Огромное значение имеет также фактор личного примераруководителя. Нельзя добиться эффективной работы персонала, если начальник непобуждает их к этому своими действиями.
Очень важно понимать, что фирма может позволить себе применять только темеры мотивационного воздействия, использование которых принесёт ей реальнуюприбыль. Затраты на дополнительное стимулирование работников не должныпревышать той отдачи, которую компания получит от их применения. Можноразработать гигантские программы стимулирования труда, однако они не принесутникакого эффекта, если не будут правильно адресованы.
Однако существует мотивационный фактор, применение которого обязательнодля любой компании, которая стремится добиться успеха. Как правило, всовременных разработках мотивация персонала сводится, в первую очередь, к тому,какими средствами вознаграждения стимулировать работника на болеепроизводительный труд. Создание имиджа компании является серьёзнейшиммотивирующим фактором, причём тем фактором, который влияет на мотивациюработника априори, то есть ещё до того, как он принимается на работу, иоказывает воздействие на протяжении всего времени его работы в компании. Какимибы ни были основные потребности человека, возможность работать в известнойкомпании, которая пропагандирует чёткие, ясные, известные далеко за еёпределами и получающие общественное одобрение цели, будет в той или инойстепени возбуждать в человеке гордость за возможность принадлежать к этойкорпорации, ощущать себя её частью.
Таким образом, создание «корпоративного духа» становитсяважнейшим звеном программы мотивации любого коллектива.
Другим фактором, безусловно оказывающим влияние на эффективность трудаработников, является обстановка внутри компании. Здесь руководителям необходимопонять, что ни при каких условиях нельзя экономить на условиях труда работникови создании благоприятного психологического климата внутри компании. Выполнениеэтих условий само по себе не приносит экономического эффекта в чистом виде.Однако если компания не заботится об этом, её работники испытывают чувствофизического или морального дискомфорта, что, безусловно, снижаетпроизводительность труда. Поэтому важно иметь в виду, что созданиеблагоприятной обстановки в компании также является серьёзнейшей задачеймотивации.
Перечисленные выше условия являются необходимыми для создания атмосферызаинтересованности в работе в данной компании. Без их выполнения невозможнорассчитывать на привлечение и сохранение высококвалифицированных специалистов,и на высокую отдачу со стороны работников. Однако наличия этих элементовнедостаточно для создания эффективной мотивационной стратегии компании. Следуетразработать специальные меры стимулирования труда работников. Они могут бытьколлективными и индивидуальными.
Вопрос формирования общих форм стимулирования персонала вплотнуюсоприкасается с понятиями «корпоративного духа» и «корпоративнойкультуры». Для руководителя очень важно «нарисовать»психологический портрет всего коллектива. Это поможет правильно оценить теобщие потребности, которые могут быть эффективно удовлетворены организацией.Такой вид мотивации обходиться компании не так дорого, а отдача от него поройбывает очень значительной, так как, помимо удовлетворения потребностейотдельных работников, коллективные формы стимулирования способствуютсплочённости коллектива, формированию «корпоративного сознания», что,несомненно, сказывается на производительности труда. Список таких мер можетбыть достаточно большим. Среди тех форм стимулирования, которые следуетрекомендовать для применения выделяют:
· организация питания внутри компании
· оплата транспортных расходов
· медицинское обслуживание
· помощь в получении дополнительного образования
· программы страхования
· организация корпоративных пенсионных и сберегательных фондов
· проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий
· организация совместных поездок
Применение таких форм коллективной мотивации может оказаться не толькополезным, но и выгодным. Дело в том, что все сотрудники вынуждены тратитьденьги на обеды и транспорт. Эти средства они получают от нас в виде зарплаты.Существующая ныне система налогообложения такова, что выплачивать сотрудникамвысокие оклады и при этом не нарушать закон компании не в состоянии из-занемыслимо высоких налоговых издержек. В то же время, оплата таких расходовфирмой не влечёт за собой столь высоких издержек. Таким образом, система оплатычасти расходов сотрудников компанией выгодна и тем и другим. С другой стороны,большинство работников хотят иметь доступ к качественному медицинскомуобслуживанию, спортивным сооружениям, получать дополнительное образование,иметь страховки и дополнительные пенсии. Однако эти расходы по карману далеконе всем. Если эти расходы берёт на себя компания, то они становятся гораздодоступнее из-за того, что компании легче обеспечить меньшую стоимость этихуслуг, чем отдельному человеку. Таким образом, получение от компании техдополнительных благ, которые работник не может позволить себе сам, повышает егозаинтересованность в работе в компании, то есть серьёзно мотивирует его.Необходимо понять, что в сегодняшних условиях предоставление значительногосоциального пакета может быть гораздо более привлекательным способом компенсациисотрудникам фирмы, чем простое повышение зарплаты. При этом важно определить,какие формы коллективного стимулирования будут наиболее эффективны дляконкретной компании. Особенно это касается тех компаний, которые наопределённом этапе развития значительно ограничены в средствах для проведениясоциальных программ.
Получение нового места работы, а так же изменение привычных условийдеятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя случшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым,самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, онразочаровывается в своей работе.
При этом, даже просто с экономической точки зрения, люди являютсячрезвычайно дорогим ресурсом, а, следовательно, должны использоваться смаксимальной эффективностью. Руководитель так же обязан понимать, что тутсуществует и моральный фактор. Осознание этой проблемы ставит передруководителем новую: Какой должна быть идеальная для подчиненных работа?
Учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтомуруководитель, как правило, стремится к повышению интегральнойпроизводительности. С приведенными ниже факторами у руководителя есть шансполучить согласие максимального количества своих подчиненных. Идеальная работадолжна:
-иметь целостность, т.е. приводить к определенному результату.Оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной. Даватьвозможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е.должна быть автономия (в установленных пределах). Либо, как вариант, — групповая автономия. Обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться взависимости от эффективности его труда.
-приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.
Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечиваетвнутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, т.к.стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышенияпотребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.
Рассмотрим каждый из этих основных параметров работы:
Разнообразие умений и навыков.
Этот термин характеризует степень, в которой работа требует разнообразныхдействий при ее выполнении и которая предусматривает использование различныхнавыков и талантов персонала.
Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так жехорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, чтоон будет испытывать чувство гордости от выполнения задания. Работа, неиспользующая ценных навыков работника не вызывает и потребности в дальнейшемобучении.
Существует так же оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален длякаждого работника. Так одинаковая работа одним может рассматриваться какскучная, а для другого кажется, что она имеет неустойчивый и прерывистыйхарактер, в связи с чем невозможно установить какой-то определенный режим еевыполнения.
Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, тонеобходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества.
Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмомувеличение разнообразия. Так монотонная работа позволяет работникамразговаривать в процессе ее выполнения, но стоит внести элемент разнообразияразговоры станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсацийсо стороны самой работы.
Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых иминавыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публичнообъявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход,как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширениядиапазона его способностей.
Целостность работы.
Под этим параметром понимается завершенность рабочей операции как целой иопределенной части работы, т.е. выполнение работы от начала и до конца свидимым результатом. С этим понятием тесно связана определенность задания состороны менеджера.
Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления кнему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные илизаключительные операции, которые выполняются разными людьми.
Даже процесс контроля за качеством работы значительно повышаетцелостность. Необходимо так же иметь в виду то, что добавление рабочих операцийболее низкого уровня, которые не делают работу более целостной, обычно снижаютуровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников.
При возникновении трудностей с обеспечением “содержания” работы лучшеданную операцию автоматизировать. Однако даже здесь возможно внесение некоторыхизменений. Так работе по производству идентичных деталей можно придатьцелостность, если детали укладывать в коробку, а затем коробку уносить к местуназначения. Работник делается ответственным за подготовку сырья.
Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многиепоказатели работы — от временных до стимуляционных. Однако важно вовремяостановиться и не поручить всю работу одному исполнителю.
Важность работы.
Под этим параметром понимается степень влияния выполняемой работы нажизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении. Рабочие,затягивающие гайки тормозных устройств самолета расценивают свою работу какочень важную, в отличие от рабочих, заполняющих скрепками бумажные коробочки.При этом уровень навыков примерно одинаков.
Работаможет быть интересной и захватывающей, но люди будут оставатьсянеудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работапредставляет важность и ее необходимо выполнить.
Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты еготруда, он начинает ощущать важность собственной работы что стимулирует его кскорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.
Работник всегда хочет знать, зачем он делает ту илииную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знатькакую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любогозадания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть отскорости и качества выполнения данной работы, как эта работа “вливается” вработу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждатьрезультата.
Автономия.
Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает свободу инезависимость служащего при выработке графика выполнения работы и действий,используемых для достижения нужного результата. Если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будетрассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качествовыполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственныхусилий. Не будет чувства “собственности” на работу.
При отсутствии (по каким-либо причинам — например, применению конвейера)целостности невозможна и автономия т.к. может произойти нарушение общейкоординации выполнения отдельных действий.
Величина уровня автономии зависит от человека. Для любого служащегосуществует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальноеощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.
Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности.Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несетдвойной эффект — концентрация усилий менеджера на решении проблем болеевысокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивациюработников.
Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным можетрассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают всеособенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию и в какоймомент принять решение.
При условии знания подчиненными всех требований иинструкций, действующих в организации, менеджер может предоставить имвозможность самостоятельной постановки целей своей работы. Даже если оничастично участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо большевероятность того, что они будут чувствовать ответственность за работу ииспытывать чувство успеха при успешном ее завершении. Реально это реализуется спомощью системы квалифицированных собеседований. В ходе таких собеседованийнеобходимо предотвратить ситуацию, когда подчиненный ставит перед собойнереальные цели, которые заведомо не могут быть реализованы по каким-либопричинам, зависящим, в том числе и от текущего состояния дел фирмы.
Инструменты, материалы и оборудование, а также методы их использованияобразуют еще одну область, где можно увеличить самостоятельность. Очень частоработники не имеют права отказываться даже от некачественных материалов.Нетрудно предположить к чему это может привести в случае, если дальше по ходутехнологического процесса предусмотрен контроль качества. Ведь обязанностьконтролеров — предъявлять жалобы тем, чьи компоненты не соответствуютстандарту.
В случае, когда менеджер определяет, как и каким оборудованиемпользоваться работникам он не сможет учесть индивидуальные особенности каждогоработника. Испытывая даже незначительные неудобства, и, в то же время, лишенныесвободы выбора работники вскоре потеряют мотивацию к выполнению работы. Видеале они также должны отвечать за обслуживание и ремонт используемого ими оборудования.
Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Есличеловек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, онбудет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранеепредоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У негопоявляется возможность расстановки приоритетов, планировать работу с учетомсвоих наклонностей, а, следовательно, получать большее удовлетворение.
Темп выполнения работы также оказывает существенное влияние на мотивацию.Поэтому менеджер должен стремиться к снижению монотонности полуавтоматическихпроцессов предоставляя работникам свободу в выборе темпа. Если же это невозможно и темп всецело задается машиной, необходимо ввести систему буферныхнакопителей.
Обратная связь.
Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качествевыполняемой ими работы. Эффективность обратно связи зависит от целостностиработы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам “законченнойработы”, чем на отдельном ее фрагменте.
Расширяя фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за нескольковзаимосвязанных операций, мы повышаем автономию. В то же время это увеличиваетцелостность работы, а значит, обеспечивает быструю и эффективную обратную связь.При этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратнуюсвязь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, чтовоспринимается гораздо легче, чем если бы ему кто-то другой указал на этуошибку.
Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо онивыполняют свою работу. Менеджеры являются важным источником подобной обратнойсвязи. Однако наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники самиконтролируют качество собственной работы.
Рассмотренные выше три первых фактора вносят свой вклад в оценку работы сточки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладаеттакими параметрами, то она не будет внутренне мотивируемой. Хорошее качество еевыполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущенияновизны или приобретения чего-либо полезного.
Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне мотивируетработников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляетудовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию илиоказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности.
Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению.
3.2 Материальное стимулирование.
Несмотря на то, что выше были рассмотрены множество средствстимулирования персонала, именно эти способы материального стимулированияработников являются наиболее распространёнными.
Выделяются следующие меры материального поощрения:
· заработная плата
· бонусы
· участие в прибылях
· планы дополнительных выплат
· участие в акционерном капитале.
Руководству компании необходимо разработать такую стратегию, котораяпозволяла бы соблюсти баланс между следующими противоположными интересамикомпании:
— обеспечениестабильного дохода сотрудников компании, то есть поддержание гарантированнойоплаты труда на должном уровне.
— выделениебольшого объёма средств для дополнительного поощрения наиболее эффективноработающих сотрудников.
Центральное место в системе материального стимулирования занимают формы исистемы оплаты труда, тарифные оклады, премиальные системы и дополнительныевиды доплат.
Организация заработной платы в коллективе осуществляется с целью:
1. стимулирования решения поставленных перед коллективом задач;
2. повышения качества работы и эффективности труда работающих;
3. содействия повышению квалификации, росту творческой активности иразвитию способностей работников;
4. обеспечения роста удовлетворенности трудом, его условиями ирезультатами;
5. обеспечения принципа оплаты труда в зависимости от его количества икачества с учетом его условий и результатов.
Сдельная оплата.
Заработок равен числу произведенных единиц изделий, умноженных на расценку. Здесь естьновшества. Среди систем премирования, используемых в США, все более широкоераспространение получает система ”СКЭНЛОН”, впервые примененная в 50-х годах.При ней заранее определяется нормативная доля прямых затрат на рабочую силу вобщей стоимости условно-чистой продукции. В случае успешной работы предприятияи при экономии на заработной плате образуется премиальный фонд в сумме этойэкономии. Он распределяется в следующей пропорции:
· 25% идет в резервный фонд на покрытие возможного перерасходазатрат на рабочую силу;
· 75% распределяется между руководством предприятия (25%) и рабочими(50%).
В целом по всейкомпаниям, использующим эту систему, процент доплат колеблется в пределахот 5 до 20 %.
Система “РАККЕРА”.
По этой системевыплата премий за снижение издержек производства формально зависит от того, получила ли компания прибыль за истекший промежуток времени или нет. Объемпремиального фонда определяется в виде доли от условно-чистой продукции. 25%общей суммы фонда отчисляется в резерв на покрытие возможного в будущемпревышения издержек на рабочую силу. Остальная часть делится междуработниками и администрацией. Там, где несколько бригад трудятся надвыполнением одного задания, из этих бригад создаются единые советы по премиям,куда входят и работники вспомогательных служб, непосредственно участвующие вданной работе.
Участие в прибылях.
Наиболеераспространенной формой коллективного поощрения является так называемаясистема ”УЧАСТИЯ В ПРИБЫЛЯХ”. Сущность системы “участия в прибылях”заключается в том, что за счет заранее установленной доли прибыли формируетсяпремиальный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты. Размервыплат ставится в зависимость от уровня прибыли, общих результатовпроизводственной и коммерческой деятельности предприятий. Выплаты рабочим ислужащим (в том числе и представителям высшей администрации) в порядке “участияв прибылях” не облагаются налогом. Таким образом, предприниматели поощряютсягосударством к распространению этой системы. Во многих случаях “участие вприбылях” предусматривает выплату всей или части премии в виде акций.
В системе “участияв прибылях” премии начисляются за достижение конкретных результатовпроизводственной деятельности предприятий: повышение производительности труда иснижение издержек производства. Начисляются премии, как правило, пропорционально заработной плате каждого работника с учетом личных и трудовыххарактеристик исполнителя: производственный стаж, отсутствие опозданий ипрогулов, рационализаторская деятельность, а также склонность ксотрудничеству, верность фирме и т.п.
Сложность здесь заключаетсяв том, чтобы правильно определить ту долю фонда оплаты труда, котораяпредназначена для регулярных выплат, при этом оставив достаточно средств длядополнительных выплат. Наиболее перспективной здесь является практика участия вприбылях, поскольку она поощряет работника так строить свою работу, чтобыпринести компании максимальную пользу. Важно также создать финансовые ориентирыдля каждого сотрудника. Для этого следует отражать все возможные дополнительныематериальные вознаграждения в контрактах работников или приложениях к ним иставить их получение в прямую зависимость от достижения сотрудником тех илииных целей. При этом данные вопросы необходимо ежегодно пересматривать. Неследует забывать, что, несмотря на наличие множества других мотивационныхфакторов, размер оплаты труда всё же остаётся наиболее значимой формойстимулирования для большинства сотрудников.
Задача менеджера, в случае применения экономическоймотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат запроизводительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задачаотнюдь не проста, так как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно,премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она такжезависит от специализации персонала. Так совершенно неэффективно вводитьсдельную премиальную систему производственным рабочим на фирмах с динамичнымпроизводственным процессом, ориентированным, главным образом, на работу подзаказ.
Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействиена сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях,которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими долженруководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:
-Премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку впротивном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты вобычных условиях.
-Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство,будь то индивидуальная или групповая работа.
-Должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этогоувеличения производительности.
-Работники должны чувствовать, что премия зависит дополнительных, а ненормативных усилий.
-Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должныпокрывать затраты на выплату этих премий.
4.Организационный климат и еговлияние на функционирование организации.
Согласно теории управления, функция мотивации включает два аспекта –инструментальный, заключающийся в принуждении подчиненных выполнять предписанныеим обязанности, и социально-психологический, относящийся к устранениюнапряжений и конфликтов, мешающих трудовому процессу и его активизации.Соотношение между этими аспектами в разных организациях различно. В зависимостиот их сочетания выделяют четыре типа организационного климата (см. схему).
Для успешного функционирования организации наиболее предпочтительнымявляется активно-личностный климат, сочетающий заботу о развитии исамореализации личности с высокой требовательностью и подчинением деятельностисотрудника интересам организации. На практике такой климат существует в рядекрупных компаний, исповедующих японскую философию менеджмента, а также в маломпредпринимательстве. Противоположность ему составляет пассивно-безличностныйклимат, характеризующийся низкой требовательностью и безразличием к личностисотрудника. К счастью, он не получил широкого распространения. Промежуточноеположение занимают пассивно-личностный и активно-безличностный климаты. Первыйбазируется на интенсивном использовании социоэмоционального компонента принедостаточном учете инструментального. В этом случае работник ощущает заботуруководства, но не испытывает требовательности. Основное правило организациидеятельности в таких коллективах — ничего не менять и “не высовываться”.Согласно одному из “законов Паркинсона”, такая организация не имеет будущего.
/>
При активно-безличностном климате работнику представляются значительныестимулы и к нему предъявляются жесткие требования. Однако вся его деятельностьстрого регламентирована, а проявление индивидуальности, если и не пресекается,то и не поощряется. Кроме того, из-за отсутствия корпоративного духа сотрудникиощущают дискомфорт и неудовлетворенность. Тем не менее, такая организация болееприспособлена к рыночным условиям, чем организация предыдущего типа.
Исходя из рассмотренной концепции мотивация сотрудников к трудунеразрывно связана с развитием организационного климата компании отпассивно-безличностного типа к активно-личностному, способствующему наиболееполной реализации возможностей сотрудника. При этом важно определить уровеньпотребностей специалиста, в удовлетворении которых заключается сутьсоциоэмоционального аспекта мотивации.
Результаты проведенного анкетирования сотрудников инновационныхорганизаций показали, что их потребности позиционируются, как минимум, начетвертом уровне (эгоистические потребности) по теории потребностей А. Маслоу,а в ряде случаев достигают и пятого уровня (самоактуализация).
Значительную часть потребностей двух высших уровней можно удовлетворитьпутем проведения ряда организационных мероприятий, например, соответствующегоперераспределения полномочий между сотрудниками инновационных организацийрамках матричной, дивизиональной или сетевой структуры, использования японскогоопыта “кружков качества”, открытости и гласности принятия решений и т.д. Однако согласно теории А. Маслоу, удовлетворение высших запросов не позволитдостичь поставленной цели до тех пор, пока не будут удовлетворены потребностинизших уровней, которые, как правило, имеют материальную основу. Уровеньматериального вознаграждения должен полностью покрывать социальные ифизиологические потребности сотрудников, а также их потребности в безопасности.
Не менее важное значение имеет разработка системы методов удовлетворенияпотребностей сотрудника. Она должна быть прозрачной и ориентироваться наиндивидуальные цели сотрудника. В настоящее время уже разработано несколькосистем мотивации, опирающихся на разные теоретические посылки. Среди них теория“стимул – вклад”, мотивационная теория “ожидание – вознаграждение”, система“кафе” и др. Использование же отдельно взятого метода мотивации (например,только изменение должностного оклада) не позволит добиться желаемых целей.
Вместе с тем ни одна система стимулов не приведет к желаемому роступроизводительности труда, если при этом не будет учтен инструментальныйкомпонент. Для его успешного применения в организации должна использоватьсясистема оценочных показателей эффективности работы сотрудников, на основекоторой будет осуществляться изменение уровня материального обеспеченияконкретного специалиста.
5.Формы и методы экономическогостимулирования
труда на предприятиях Японии
Одним из факторов успешного развития японской экономики являетсяэффективная система стимулирования труда. Она интегрирует хорошо продуманные инеукоснительно используемые (особенно на крупных и крупнейших предприятиях)формы и методы повышения трудовой активности персонала, которые по своемухарактеру подразделяются на две тесно связанные между собой группыэкономических и психологических стимулов.
5.1 Заработная плата и «бонусы»Главным экономическим стимулом повышения трудовой активности работниковявляется заработная плата. Задержка ее выплаты на японских предприятияхисключена. До второй половины 80-х годов по среднему уровню заработной платыЯпония заметно отставала от ведущих стран Запада, но в середине 90-х годовситуация в корне изменилась и Япония по этому показателю вышла в мировые лидеры(табл. 1).
Таблица 1
Почасовая заработная плата
в обрабатывающей промышленности
развитых стран
(в долл. США по официальному курсу)[1]
Страна
1987 год
1997 год
Япония 10,41 22,70 США 9,91 12,06 Германия 9,75 15,17 Англия 6,93 9,69 Франция 6,82 9,12Такая картина характерна не только для обрабатывающей промышленности, нои других отраслей хозяйства. Основная причина столь серьезного сдвига — успешное развитие Японии и превращение ее во вторую экономическую державу мира.Определенную роль сыграла и многолетняя борьба профсоюзов за улучшение условийтруда, которая в течение многих лет велась под лозунгом «заработную плату- на уровень западноевропейских стран».
На фоне значительного общего повышения среднего уровня заработной платыв последние годы особенно заметен ее рост на крупных предприятиях, что связанос более высоким уровнем их прибылей и конкурентоспособности. Традиционныйпринцип — чем крупнее предприятие, тем выше заработная плата — продолжаетдействовать и сегодня (табл.2).
Таблица 2
Среднемесячнаяноминальная
заработная плата вяпонской
промышленности взависимости
от размерапредприятия (в тыс. иен)[2]
Годы
Предприятия с числом занятых, человек
более 500
100-449
5-25
1993 462,1 374,1 271,0 1994 476,3 381,5 287,8 1995 482,8 391,1 294,6 1996 482,7 398,2 294,8 1997 488,8 410,0 298,7К середине 90-х годов среднемесячная заработная плата на крупныхпредприятиях достигла почти 500 тыс. иен. Чтобы представить реальное значениеэтой суммы, приведем средние цены на некоторые продукты питания ипотребительские товары в Токио — одном из самых дорогих городов мира. Так, в1997 г. цена 1 кг высококачественного риса составляла 572 иены, белого хлеба - 404, тунца — 4 850, говядины — 3 920, сливочного масла — 1 650, картофеля — 280, яблок — 532 иены и т.д. Цены на предметы первой необходимости тожеотличались относительной умеренностью. Мужской осенне-зимний костюм, например,стоил порядка 42 тыс. иен, женский -26 тыс., мужские кожаные ботинки — 12 тыс.,женские — 9 тыс. иен. Вполне доступны и товары длительного пользования:холодильники -240 тыс. иен, стиральные машины — около 40 тыс., кондиционеры — 160 тыс., цветные телевизоры — 60 тыс. иен. Помимо основной заработной платыработники дважды в год (летом и зимой) получают денежные премии(«бонусы»), размер которых зависит от результатов деятельностикомпании. Система «бонусов» широко практикуется не только крупнымифирмами, но многими средними и даже некоторыми мелкими предприятиями.Естественно, размеры «бонусов» на крупных предприятиях значительновыше. Величина этих единовременных выплат на предприятиях с числом занятыхболее 30 человек достигает в среднем трех с половиной месячных зарплат (табл.3).
Таблица 3
Средние размеры «бонусов»
на предприятиях счислом занятых
более 30 человек[3]
Годы
Летние «бонусы»
Зимние «бонусы»
тыс. иен
количество месячных зарплат
тыс. иен
количество месячных зарплат
1980 348,7 1,56 416,2 1,85 1985 411,0 1,47 490,6 1,75 1990 501,7 1,51 563,1 1,78 1997 540,3 1,52 602,7 1,8На эту сумму можно приобрести, например, новуюмалолитражную автомашину. На некоторых крупных предприятиях общая сумма летнихи зимних «бонусов» в отдельные годы достигает 4-х и даже 6-тимесячных зарплат.
5.2 Единовременные пособия
Эффективным стимулом является предоставление работникам материальнойпомощи в виде различных единовременных пособий — на жилье, некоторые видыкоммунальных услуг, питание, одежду, транспорт, культурные и медицинские нужды.Эти пособия носят разовый характер и выплачиваются лишь в исключительныхслучаях, являясь, по сути, своеобразной благотворительной помощью.
Из-за благотворительного характера таких пособийоценить их размеры трудно, но беседы с работниками крупных японских предприятийпозволяют сделать вывод, что в большинстве случаев они достаточно весомы.
Особенно важными являются различные виды пособий нажилье. В связи с постоянным ростом цен на землю, повышающим стоимостьстроительства жилья и его аренду, практически все крупные компании возводятсобственные жилые дома. Значительная часть квартир в них предоставляетсяработникам бесплатно или за минимальную плату. Наряду с этим в последние годызаметные масштабы приобретает выдача компаниями всем желающим специальныхдолговременных ссуд на строительство собственного жилья.
5.3 Выходные пособияРаботникам крупных компаний осуществляется заранее оговореннаяединовременная выплата в форме выходных пособий при уходе на пенсию подостижении пенсионного возраста. Это либо особая единовременная сумма, либосумма, эквивалентная заработанной пенсии. На практике подавляющее большинствокрупных предприятий выплачивает обе суммы одновременно. Эти выплаты не требуюткаких-либо предварительных взносов со стороны работников, а осуществляются набезвозмездной основе за счет прибыли предприятия. Единственное условие, дающееправо на получение таких выплат, — непрерывный стаж работы на данномпредприятии не менее 20 лет.
Размер выходного пособия (единовременная сумма плюссумма, эквивалентная пенсии) зависит как от стажа работы (но не менее 20 лет),так и уровня образования работника. Средняя его величина на крупныхпредприятиях исчисляется, как правило, десятками миллионов иен, достигая 26 — 50 месячных зарплат, или двух — четырех годовых (табл. 4).
Наряду с внутрифирменной системой выходных пособий действует и ряд другихобщегосударственных видов социального страхования, которыми в обязательномпорядке охвачены все предприятия с числом занятых 5 и более человек. Такимобразом, существует всеохватывающая общенациональная система социальногострахования, включающая как собственно социальное страхование (выплата различныхпособий), так и пенсионное обеспечение.
Таблица 4
Средний размервыходных пособий на крупных предприятиях Японии[4]
Образование
Стаж работы
Размер пособия (млн. иен)
Количество ежемесячных заработных плат
1990
1997
1990
1997
Университетское 20 — 24 года 12,9 13,7 27,6 26,9 25 — 29 лет 18,3 19,7 35,6 37,5 30 — 34 года 22,7 27,8 42,3 43,5 более 35 лет 24,8 30,6 46,5 50,0Полная средняя школа
20 — 24 года 9,6 11,1 26,6 27,3 25 — 29 лет 13,4 15,2 36,5 35,7 30 — 34 года 16,5 19,0 42,2 40,9 более 35 лет 20,1 24,0 49,0 50,2Речь идет о страховании и пенсионном обеспечении постарости, инвалидности и по случаю потери кормильца; страховании по болезни,беременности и родам; страховании по безработице и от несчастного случая напроизводстве. В отличие от внутрифирменных систем выходных пособий все эти видыстрахования носят платный характер. Страховые фонды образуются за счетобязательных ежемесячных взносов самих застрахованных, предприятия игосударства.
5.4 Участие в прибыляхРаботникам крупных предприятий предоставлено правоучастия в прибылях компании путем приобретения ее акций. Однако даннойвозможностью могут воспользоваться далеко не все в силу как объективных, так исубъективных причин. Это связано с тем, что в стране не прекращается процессконцентрации акций в руках различных юридических лиц, включая банки, финансовыеучреждения, страховые компании, торговые и промышленные предприятия. Врезультате удельный вес индивидуальных акционеров в общем числе держателейакций из года в год сокращается, хотя их абсолютное число растет.
Кроме того, многие работники, опасаясь риска и неверя в 100%-ную гарантию получения приличных дивидендов, предпочитают держатьсвои сбережения в солидных банках и других надежных с их точки зрениясберегательных учреждениях.
Однако, обладая даже незначительным числом акций «своей»компании, работники чувствуют себя причастными к результатам ее деятельности.
В целом японский опыт экономического стимулирования трудовой активностинаемного персонала может быть полезен российским предприятиям в ходе проведенияреформ.
6. Заключение
Сравнительный анализ мотивационных систем, применяемых на предприятиях(фирмах) многих стран наглядно показал, что каждая в отдельности модельмотивации не имеет адекватных признаков и существенно отличается от других нетолько по форме, но и по содержанию. И это можно считать вполне закономернымявлением, так как в сущности, не может быть какой-либо единой мотивационной модели,которая могла бы успешно применяться без учета специфики развития каждогопредприятия, а тем более отдельного государства в целом. Даже в условияхцентрализованного управления экономикой, когда тарифная и премиальная системыбыли строго регламентированы, отдельные предприятия находили и разрабатывалисвои модернизированные системы мотивации, побуждавшие работников конкретногопредприятия трудиться более эффективно и качественно, хотя инновации в этойобласти происходили, как правило, при условии предоставления им определенныхправовых преимуществ в порядке эксперимента.
Эффективность той или иной мотивационной системы в практическойдеятельности во многом зависит от органов управления сверху вниз, хотя запоследние годы сделаны определенные предпосылки к повышению роли самихпредприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретномотрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели изадачи в условиях рыночных отношений.
Сейчас вряд ли надо кого-либо убеждать, чтомотивация является основополагающим фактором побуждения работников квысокопроизводительному труду. В свою очередь функционирование системмотивации, их разработка преимущественно зависят от работников аппаратауправления, от их квалификации, деловых качеств и других качественныххарактеристик.
В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивацииперсонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требуетбольших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведьименно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность ихработы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачиможно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, ион сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимонайти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности,и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные передним задачи.
Материальное поощрение — это всего лишь внешний стимул по отношению кработе, т. е. внешняя цель. Поэтому многие руководители, не знающие такойзакономерности действия стимулов, видят только в материальном вознаграждениимотивирующую силу труда. Материальное вознаграждение будет действовать толькотогда как стимул, когда оно будет постоянно увеличиваться.
У одного и того же человека не может быть всегда одна и та же мотивация.Жизнь постоянно меняется, а под влиянием ее меняется личность и связанная с неймотивация как система побудительных сил. Исходя из знания мотивации, можноопределить, почему руководитель выбирает ту или иную тактику поведения прирешении определенной управленческой задачи, сознательно проявляя при этомактивность и, стремясь достичь поставленной цели.
Учеными доказано, что самым мощным мотивирующим средством трудовогоповедения человека является интерес к работе. Чем больше знаний имеет человек,чем выше его квалификация, тем больше он будет стремиться к интересной работе.Удовлетворение будет приносить содержание работы, ее процесс, а не только платаза труд. В интересной работе человек самоактуализирует способности, реализуетсвой психологический потенциал.
Списоклитературы:
1. АфонцевС.А. “Стимулирование труда и стимулирование занятости в современной России:экономико-политическая перспектива”, М, 99г.
2. БарышеваА “Кнут как основное мотивирующее средство?”// Управление персоналом 99г. №5
3. Батьковский А., Попов С. “Приемы мотивации к труду и профессиональномуросту”// Проблемы теории и практики управления 99г. №2
4. Голушко А. “Замысловатый мотив”// Управление персоналом 99г. №3
5. Кокорев В.П. “Развитие систем мотивации в управленииинженерно-управленческим трудом в России”. Барнаул 98г.
6. КолесницкийС. “Роль мотивации в эффективном управлении предприятием”// Проблемы теории ипрактики управления 99г. №1
7. КорниенкоВ. “ Стили управления как мотивирующий фактор”// Управление персоналом 99г. №5
8. СтаробинскийЭ. “ Мотивация (Размышления на заданную тему)”// Управление персоналом 99г. №5
9. ШепеляВ. “ Стимулирование труда — “Архимедов рычаг” в работе с персоналом”//Управление персоналом 99г. №5
www.ronl.ru
Владимир Гаджиевич Алиев, руководитель учебно-методического объединения вузов России по образованию в области менеджмента.
Решающее влияние на успешность организации оказывает поведение ее сотрудников. В основе трудового поведения лежат мотивы: внутренние устремления и ценности, определяющие направленность активности человека. Какие мотивы могут побуждать человека к труду?
Четкая организационная структура, определенность прав и обязанностей сотрудников, отлаженные каналы распространения информации и т. д. — все это необходимая основа эффективности деятельности коллектива. Однако решающее влияние на успешность организации оказывает трудовое поведение ее сотрудников.
Что собой представляет эффективное трудовое поведение работника? Оно предполагает, что человек надежно и добросовестно исполняет свои обязанности, готов во имя интересов дела и своего коллектива в условиях меняющейся ситуации и возникающих требований выходить за пределы своих непосредственных обязанностей, прилагая дополнительные усилия, проявляя активность, сотрудничество и помощь; что он удовлетворен своей работой и не собирается менять ее. Обычно в таких случаях говорят, что человек трудится добросовестно, что он болеет за дело.
В основе трудового поведения лежат мотивы: внутренние устремления, ценности, определяющие направленность активности человека и ее формы.
Какие мотивы могут побуждать работника к добросовестному труду? Отечественная психология выделяет следующие основные мотивы.
Во-первых, увлеченность профессией, своими делом. Во-вторых, ориентация на получение максимального материального вознаграждения.
В-третьих, осознание важности и нужности работы, даже не слишком материально привлекающей работника.
Что кроется за тем или иным трудовым поведением? Например, работник с готовностью остается после работы помогать своему молодому товарищу осваивать сложную для него операцию. Возможны различные причины этого: «болеет» за коллектив и интересы дела; опасается, что его недолюбливают товарищи, и хочет понравиться им; любит учить других и показывать свою компетентность; не знает, куда деться после работы; хочет помочь работникам из-за личной симпатии и т. д. Таким образом, знание мотивации — ключ к пониманию поведения человека и возможностей воздействия на него.
Интерес к работе во многом определяется не только ее содержанием, но и организацией труда, методами управления и степенью влияния работника на производство (инициатива, самостоятельность, участие в принятии решений).
Материальная заинтересованность — один из основных общечеловеческих стимулов трудовой активности. Однако учитывать его необходимо осторожно, так как этот стимул, хоть и является очевидным, но, как показывает опыт, «срабатывает» далеко не всегда. Например, молодые работники, не имеющие своей семьи и профессионально не определившиеся, могут больше высокого заработка ценить возможность иметь свободное время; пожилые ориентированы на улучшение условий труда, снижение его напряженности даже в ущерб заработку.
Удовлетворенность работников заработной платой зависит не столько даже от размера, сколько от социальной справедливости в оплате труда. Уравниловка в оплате — препятствие сохранению и усилению трудовой мотивации. При всей увлеченности своим делом, добросовестном отношении к работе, сознании, что другой человек при значительно меньшем вкладе получает столько же, оказывает деморализующее влияние на работника.
Социальная значимость труда — понимание общественной полезности выполняемой работы. Как относится к работнику руководитель, замечают ли его вклад в общее дело коллеги, ценят ли в организации добросовестный труд? Положительные ответы на эти вопросы являются основой социальной справедливости в коллективе.
Западные психологи и социологи предлагают несколько иную систему факторов, определяющих чувство удовлетворенности работой.
1. Рабочая среда. Нет никаких сомнений, что обстановка, в которой выполняется работа, может существенно влиять на отношение и энергию работников. Это значит, что организации стоит вкладывать время, ресурсы и заинтересованность в создание такой обстановки, которая содействовала бы достижению ее задач и отвечала бы потребностям занятых.
2. Вознаграждение. Оно включает в себя зарплату и прочие выплаты, выходные дни и дополнительные льготы.
Дополнительные льготы получили в последние годы широкое распространение. Мы видим, как компания предлагает многие из следующих выгод, обычно имеющих для служащих больше ценности, чем эквивалентный объем заработка: жилье, личное медицинское страхование, страхование жизни и от несчастных случаев, оплаченное питание, возможности для развлечения, бесплатные товары, предоставление одежды, проведение диспансеризации и лечения, программы участия в прибыли, низкопроцентные кредиты, возмещение затрат на образование, загородные выезды для служащих и их семей, социальные функции.
3. Безопасность. Люди редко дают максимум возможного в атмосфере отсутствия безопасности.
Трудно ждать продуктивной работы от сотрудников бюджетной организации, финансирование которой постепенно сокращается и в любой момент может совсем прекратиться.
Чувство безопасности не просто связано с наличием или отсутствием работы. Люди также боятся утратить свое положение или потерять уважение, которое испытывают к ним другие. Многим нравится чувство безопасности, которое они испытывают в группе, к которой принадлежат.
4. Личное развитие и профессиональный рост. Один из наиболее эффективных способов увеличить вклад людей в работу организации заключается в оказании помощи их личному развитию. Развитие и опыт неразделимы, и, хотя тренировка и обучение могут оказаться полезными, невозможно найти замену возрастающей ответственности и новому опыту. Обратная связь с работой неотделима от развития людей, и она может быть сильнейшим мотивом для еще больших достижений.
5. Чувство причастности. Большинству людей нравится ощущение полезности их работы, и они хотят чувствовать себя частью организации, которая их нанимает. В некоторых организациях довольно открыто доводят до служащих информацию, что помогает им понимать происходящее. Однако в других, кажется, делают все, чтобы как можно дольше держать своих служащих в неведении. Поскольку чувство причастности — это двусторонний процесс, необходимо интересоваться мнениями, суждениями и взглядами работников. Психологи говорят, что в организационных группах обычно кто-то один является наиболее влиятельным и особенно важно, чтобы он участвовал в решении вопросов, воздействующих на группу.
6. Интерес и вызов. Стремление добиваться значительных результатов широко распространено во многих организациях. Большинство людей ищут такую работу, в которой содержался бы «вызов», которая требовала бы мастерства и не была бы слишком простой. Само содержание работы может взбодрить работников. К несчастью, очень многие виды работ скучны и не предъявляют особых требований. Даже явно исполнительские виды деятельности, типа наполнения полок или уборка, могут быть часто перестроены так, чтобы они приносили больше удовлетворения.
Если сложившаяся на работе ситуация удовлетворяет потребности работника, открывает перед ним возможности самореализации, для него характерна удовлетворенность своей работой, которая в значительной степени определяет эффективное трудовое поведение.
Каковы должны быть принципы организации труда, в максимальной степени мотивирующие его?
Ниже перечисляются 15 признаков мотивирующей организации труда.
1. Любые действия должны быть осмысленными. В первую очередь это относится к тому, кто требует действия от других.
2. Большинство людей испытывают радость от работы, отвечая за нее, удовлетворяя свою потребность в личной причастности к результатам деятельности, к работе с людьми (клиентами). Они хотят, чтобы их действия были важны для кого-то конкретно.
3. Каждый на своем рабочем месте хочет показать, на что он способен. Он хочет доказать свои способности и свою значимость. Он не хочет, чтобы в тех вопросах, в которых компетентен именно он, решения принимались без его участия.
4. Каждый стремится выразить себя в труде, узнать себя в каких-то результатах, иметь доказательство того, что он может что-то сделать. Это «что-то» по возможности должно получить имя своего создателя. Это относится и к работнику, и к группе.
5. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как можно улучшить свою работу, ее организацию. Он хочет реализовать свои цели и не боится санкций. Он рассчитывает на то, что его предложения встретят заинтересованно.
6. Людям нравится ощущать свою значимость. Каждый сотрудник знает, как важен его труд для общего успеха.
7. Каждый человек стремится к успеху. Успех — это реализованные цели. У сотрудников выработаны цели, достижение которых поддается измерению по уровню и срокам выполнения.
8. Успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий сотрудник с полным правом рассчитывает на признание и поощрение — и материальное, и моральное.
9. По тому, каким способом, в какой форме и с какой скоростью сотрудники получают информацию, они оценивают, какова их реальная значимость в глазах непосредственного начальника и управляющих вообще. Если их доступ к информации затруднен, если информацию они получают с опозданием, они чувствуют себя приниженными.
10. Сотрудники негативно относятся к тому, чтобы решения об изменениях в их работе и рабочих местах, даже если эти изменения позитивны, принимались без учета их знаний и опыта.
11. Каждому требуется информация о качестве собственного труда. Сотруднику она нужнее, чем его начальнику. К тому же она должна быть оперативной, чтобы работник мог вносить коррективы в свои действия. Каждый хочет знать масштаб, которым его измеряют, и с самого начала, а не тогда, когда время ушло.
12. Для всех нас контроль со стороны неприятен. Каждая работа выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля. Непосредственно видимые результаты действия повышают интерес к работе.
13. Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Повышенные требования, дающие шанс дальнейшего развития, принимаются гораздо охотнее, чем заниженные. Если работа примитивна и не предоставляет возможностей развития, можно практиковать смену видов деятельности.
14. Сотрудники остро реагируют, если их старания и полученные результаты приводят только к тому, что их еще больше загружают. Особенно, если это никак не компенсируется в денежном отношении. Так «убивают» инициативу.
15. Имеется свободное пространство для инициативы в организации производства, для индивидуальной ответственности работников во всей производственной цепочке.
www.ronl.ru
