Доклад: Власть, лидерство и стили руководства. Реферат лидерство и стиль управления

Реферат - Лидерство и стили руководства

В чем различия между лидером и руководителем?

Проблемы лидерства и управления имеют давнее и тесное взаимодейст­вие. Впервые лидерство как явление попало в фокус экспериментального иссле­дования в начале 30-х годов XX в. в научной школе известного психолога Курта Левина, которая занималась изучением влияния группы на индивидуальное по­ведение человека. Выяснилось, что группа может оказывать значительное управляющее влияние, как на действия, так и на мнение отдельного ее члена и что становление и развитие группы происходит, в том числе через постепенную кристаллизацию функций ее лидера- человека, на которого ориентируются дру­гие члены группы и который успешнее других выражает групповое мнение.

Часто даже в профессиональной литературе авторы смешивают понятия «лидер» и «руководитель», употребляя их через запятую как синонимы. Так по­ступать некорректно, поскольку лидерство и управление — явления, различаю­щиеся по целому ряду оснований.

Первое отличие — это происхождение. Лидерство возникает естественным образом в том смысле, что является результатом внутригрупповых процессов в малой группе, определяющих ее структурирование. Назначение руководителя чаще всего происходит извне, например, с более высокого уровня управления, и новый руководитель вообще может не принадлежать к данной группе людей.

Второе важное отличие касается способов осуществления лидерских и ру­ководящих функций. Лидерские функции чаще всего носят неформальный ха­рактер. Они нигде не прописаны, распоряжения лидера никем не оформляются письменно в приказы, что, впрочем, не означает, что их исполнение не обяза­тельно для членов группы. Иногда они более эффективны и действенны, а санк­ции за неисполнение могут наступить с гораздо большей оперативностью и не­отвратимостью. В то же время руководитель обязан официально оформлять свои распоряжения.

Третье отличие связано со сферами влияния лидеров и руководителей. Как правило, граница влияния лидера проходит не только в физическом, но и в мен­тальном пространствах. Если человек не считает себя членом какой-либо малой группы, то влияние ее лидера на него не распространяется. Подчиненный же может внутренне не считать себя лояльным по отношению к данному подраз­делению, но это нисколько не снижает влияния на него распоряжений его формального начальника.

Три указанных отличия можно подытожить с помощью различения поня­тий «формальный» и «неформальный» аспекты группы. Каждая реально взаи­модействующая группа имеет формальную и неформальную структуры, кото­рые могут совпадать или не совпадать. Для каждой из названных структур есть лицо или лица, осуществляющие координирующие функции, являющиеся своего рода «цементом», удерживающим других людей в составе группы. Для фор­мальной структуры таковым является руководитель, а для неформальной — ли­дер. Наиболее простой для рассмотрения случай, когда формальная и нефор­мальная структуры совпадают. В этом случае можно говорить о руководителе-лидере. Быть таким человеком — большая удача и для него, и для членов подобной группы. Такой руководитель-лидер обладает более широким спектром ин­струментов воздействия на членов группы. Для выполнения его указаний нет нужды использовать официальные санкции, группа гораздо лучше управляема.

На практике, однако, чаще всего бывает иначе. Формальные и неформаль­ные аспекты не совпадают, и более компетентный руководитель нуждается в установлении и поддержании хороших отношений с неформальными лидерами групп, входящих в руководимую им организацию. Менее компетентный руко­водитель вынужден наиболее полно использовать властные полномочия, пре­доставленные ему сверху, для того чтобы добиваться решения внешних по от­ношению к группе и ее членам управленческих задач. Это приводит к разным стилям руководства.

КОНЦЕПЦИИ РУКОВОДСТВА.

На сегодняшний день можно выделить четыре основных подхода к рас­смотрению концепций руководства:

1. Характерологический подход или подход с позиции личност­ных качеств.

2. Поведенческий подход.

3. Ситуационный подход.

4. Подход с точки зрения социального обмена. Рассмотрим каждый из подходов в порядке хронологии.

I. Подход с позиции личностных качеств.

Поскольку данный подход — первый напути исследования эффективного руководства и стилей управления, он не предполагает дифференциация между руководством и лидерством, т.е. здесь руководство == лидерство, руководитель = лидер. Потребность и очевидность разделения этих понятий возникла позже.

Итак, объектом одной из первых попыток определения сущности руково­дства в организациях были менеджеры высшего звена. Работа Честера Барнарда («Функции руководителя», 1938) остается классической в этой области. Орга­низации — это системы, и Барнард полагал, что в первую очередь руководители должны отвечатьза проектирование и поддержание этих систем, осуществляя функции:

1) координирования действий и систем, необходимых для жизнедеятельности организации;

2) привлечения в организацию нужных людей и обеспеченияих взаимодейст­вия;

3) определения задач и целей организации.

Когда люди, подобно Барнарду, рассуждают о том, как должны действо­вать руководители, они предполагают, что существуют правильные (эффектив­ные) и неправильные (неэффективные) способы руководства — допущение, лежавшее в основе большинства ранних исследований стилей лидерства. В этом контексте мысль, что некоторые люди предрасположены к лидерству, а другие нет, представлялась оправданной; в начале века старались, во что бы то ни стало определить набор личностных черт, по которым можно было бы различить эти два типа людей.

1. Теория «выдающегося человека». Этот ранний характерологический подход к исследованию руководства часто называют теорией «выдающегося че­ловека» в силу его направленности на поиск лидера, которого ждет явный успех. Исследователи надеялись, что они смогут улучшить функционирование орга­низации относительно простым способом: определив характеристики оптималь­ных лидеров, подобрав людей с такими характеристиками и поставив их на ру­ководящие должности.

Общая методология ранних исследований, использовавших характерологи­ческую теорию, сводилась к поиску существенных различий между личност­ными характеристиками удачливых и неудачливых лидеров. В публикациях тех лет определение успеха варьирует от показателей деятельности возглавляемой лидером группы до личного успеха лидера. В своем обзоре сотен характероло­гических исследований, проведенных более чем за 70 лет, Стогдилл (1974) сум­мирует результаты этого направления исследований.

«Лидера характеризует сильное стремление принять на себя ответствен­ность и выполнить задачу. Решимость и упорство в достижении целей, смелость и оригинальность при разрешении проблем. Стремление проявить инициативу в соци­альных ситуациях, уверенность в себе и целостность личности. Готовность отвечать за последствия своих решении и действий, умение снимать межличностное напряже­ние. Толерантность к фрустрации и различным проволочкам. Способность влиять на поведение других людей и умение структурировать системы социальных взаимодействий, подчиняя их выполнению данной задачи».

На основании образного описания Стогдилла, поиск черт, которыми об­ладают хорошие лидеры и не обладают плохие, был успешен в том плане, что позволил прийти к согласию в отношении этих черт. К сожалению, этот пере­чень не слишком полезен, если нужно идентифицировать хороших лидеров за­ранее, поскольку он состоит главным образом из характеристик, которые можно оценить, только наблюдая за чьими-то действиями в течение определенного вре­мени.

2. Пол лидерства. На протяжении всей истории проявления формального интереса к лидерству ни одну характеристику не связывали более тесно с пред­ставлением большинства людей о настоящем лидере, чем мускулистость.

Удачливых управленцев больше соотносят в целом с мужчинами, чем с женщинами, когда речь идет об их лидерских способностях, уверенности в себе, желании руководить и о почти 50 других качествах. Удачливых управленцев больше соотносят в целом с женщинами, чем с мужчинами, если дело касается любознательности, готовности помочь, интуиции, творческих способностей, ак­куратности, понимании чувств других людей и меньшей грубости.

Несмотря на большую схожесть поведения удачливых управленцев, иссле­дования также выявляют различия в том, как ведут себя мужчины и женщины, занимающие руководящие должности. Многие специалисты, изучающие лидер­ство, считают, что эти различия очень важны для эффективного функциониро­вания организации. Роузнер указывает, что женщины более склонны прибегать к интерактивному лидерству, побуждать подчиненных к участию, делиться вла­стью и информацией, добиваться, чтобы другие выше ценили себя и испытыва­ли радость от своей работы. Этот иной стиль руководства, утверждает она, ско­рее окажется эффективным в современных организациях, в которых отдается все большее предпочтение коллективной работе и росту подчиненных перед традиционными авторитарными методами.

И тем не менее, несмотря на все различия в психологии мужчин и женщин данные исследований показывают, что женщины и мужчины, успешно управ­ляющие производством, ведут себя очень схожим образом. Чтобы занять выс­шие посты в большинстве организаций, человек (мужчина или женщина) дол­жен вести себя в соответствии с этими ценностями, тем самым, увековечивая этот стиль.

' Толерантность к фрустрации = способность переносить неудачи. Толерантность (от лат. tolerantio — терпение) — способность переносить неблагоприятное влияние того или иного фактора.

Фрустрация (от лат. frustratio — обман — неудача) — психологическое состояние, которое возникает в си­туации разочарования, неосуществления какой-либо значимой для человека цели, потребности.

3. Идеальный лидер. Рассмотрим три характеристики, с помощью которых в литературе описывают идеального лидера и его стиль руководства.

1) Активно руководящий лидер.

Беннис и Нанус (1995) пытались выявить характеристики хороших лидеров, проводя неструктурированные интервью с 60 удачливыми исполнительными ди­ректорами. Опираясь па эти интервью, авторы выявили четыре приема актив­ного руководства удачливого лидера, описанные в примере 1. Эти идеи на какое-то время привлекли к себе внимание деловых кругов и продолжают стимулиро­вать размышления и дискуссии относительно представлений о лидерстве.

Пример 1. Приемы, помогающие лидеру активно руководить.

Внимательность за счет ясности представлений.

Удачливые лидеры имеют ясное представлениео том, чего они хотят достичь, и подчиняют свои действия реализации своих планов.

Значимость за счет внушения своих представлений.

Удачливые лидеры способны внушить другим свои представленияи добиться то­го, чтобы люди осознали значимость достижения желательных результатов.

Доверие за счет проведения своей линии.

Удачливые лидеры завоевывают доверие людей, проявляя упорство, демонстри­руя стабильность и действуя в такой манере, которая подкрепляет выдвинутую ими точку зрения.

Самоутверждение за счет позитивного образа мысли.

Удачливые лидеры сохраняют позитивное представление о собственной лично­сти, даже не рассматривают возможность неудачи и способны учиться па ошибках.

2) Трансформационный лидер.

Деловой лидер рассматривает отношения между лидером и следующими за ним людьми как деловое соглашение. Подчиненный, который хорошо выполняет работу, получает от лидера вознаграждение. Трансформационному же лидеру удается добиться от ведомых им людей большего, чем простое согласие: он или она способны достичь более высоких результатов путем трансформации осно­вополагающих убеждений, ценностей и потребностей своих подчиненных.

Трансформационный лидер понимает необходимость организационных из­менений, создает какой-то идеал, добивается от людей верности этому идеалу, формирует организационную культуру таким образом, чтобы она поддерживала изменения, и следит за появлением сигналов, оповещающих о необходимости новых изменений. Средством трансформационного лидера являются оратор­ские (коммуникативные) навыки, которые создают образ сильного и уверенного в себе человека, пробуждают в людях доверие и являются олицетворением ли­дерства. Пусть лидер не может установить личные отношения со всеми подчиненными, — им кажется, что такие отношения существуют.

3) Харизматический лидер.

Харизматические лидеры, «в силу своих личных качеств, способны оказы­вать на своих последователей сильное и экстраординарное воздействие». Люди идентифицируют себя с таким лидером и с готовностью идут за ним. К харизматическим лидерам прошлых лет можно отнести руководителя партии большеви­ков Ленина В.П., Джона Ф.Кеннеди, Элеонору Рузвельт, Ли Якокку, бывшего главу корпорации Крайслер, Мартина Лютера Кинга и др.

До сих пор еще продолжается работа над средствами формального измере­ния и изучения харизмы* как определенного набора характеристик или моделей поведения лидера (а не какого-то таинственного качества, которое дано некото­рым людям от рождения, а большинству не дано). Среди аспектов поведения, которые, по-видимому, создают харизму, — видение идеала и умение четко обри­совать его, готовность пойти на риск и восприимчивость к индивидуальным по­требностям.

В примере 2 сравниваются трансформационное и харизматическое лидерст­во. Очевидно, что харизма значительно повышает эффективность действий трансформационного лидера.

Пример 2. Сравнение трансформационного и харизматического лидерства.

Трансформационное лидерство начинается с образа. Трансформационный ли­дер рисует картину изменений, побуждает последователей их добиваться и внедряет эти изменения в организацию.

Харизматическое лидерство начинается с человека. Харизматический лидер за­воевывает доверие людей и заставляет их принять его ценности и цели посредством личного контакта и своей индивидуальности. Отношения с этим лидером и идентифи­кация с его миссией способствуют повышению самооценки его последователей.

Основные выводы:

1. Старый подход к лидерству, использующий перечень характеристик, оказы­вается практически бесполезным, когда возникает потребность в более эф­фективных лидерах, но допущение, что эффективные лидеры отличаются от других людей по некоторым идентифицируемым и основополагающим каче­ствам, по-прежнему широко используется современными организационными психологами.

2. Предрассудок «лучшие руководители — мужчины», — в прошлом. Женщины могут быть не менее эффективны в качестве руководителей.

3. Эффективные лидеры получают более высокие баллы, чем средний человек, при оценке таких качеств, как добросовестность, экстравертность, доминиро­вание, энергичность, покладистость, интеллект, готовность экспериментиро­вать и эмоциональная устойчивость.

4. Возможность провести четкую грань между индивидуальными характеристи­ками эффективных и неэффективных лидеров продолжает интриговать ис­следователей, но черты личности, как их традиционно рассматривают, сами по себе не позволяют ее провести. Необходимо также изучать поведение лю­дей, занимающих руководящие должности.

*Харизма — особое качество лидера, открытое Максом Вебером: «Харизматическое господство основано на эффективной преданности вождю и на дарованной ему благодати (харизма). Харизму могут обеспе­чить магические способности, откровения, героические деяния, сила духа или зажигательность речи».

II. Поведенческий подход.

Именно этот подход создал основу для классификации стилей руково­дства. Согласно поведенческому подходу, эффективность руководства определя­ется неличностными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Т.е. согласно данному подходу СТИЛЬ РУКО­ВОДСТВА в контексте управления — это привычная манера поведения руково­дителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побу­дить их к достижению целей организации.

Рассмотрим основные концепции руководства в рамках данного подхода.

1. Теория X - Y руководства Д. МакГрегора. Это, пожалуй, самая извест­ная на сегодняшний день теория руководства. Наиболее значительной книгой МакГрегора была «Человеческая сторона предпринимательства», в которой он и предложил так называемую «теорию X-Y руководства», ставшую сегодня тра­диционной.

Теорию Х МакГрегор назвал «традиционным взглядом на управление и контроль». В соответствии с этой точкой зрения руководитель формулирует сле­дующие предположения относительно персонала, который находится под его руководством:

1. Каждый нормальный человек не имеет желания трудиться и стремится укло­няться от работы, насколько это возможно.

2. В силу того, что люди не расположены к труду, их следует принуждать, кон­тролировать, руководить ими и угрожать наказанием, если они не предпринимают достаточных усилий для того, чтобы достичь поставленных органи­зацией целей.

3. Каждый нормальный человек предпочитает, чтобы им управляли, он стре­мится избежать, ответственности и относительно нечестолюбив.

4. Больше всего люди желают личного спокойствия и защищенности.

Вместе с тем лидер, усвоивший теорию Y, которую МакГрегор рекомендует как средство «интеграции индивидуальных и групповых целей», исходит из дру­гих допущений в отношении подчиненных:

1. Затраты физических и духовных сил на работе столь естественны, что и при игре или отдыхе.

2. Угроза наказания или внешний контроль не являются единственными средст­вами, стимулирующими достижение поставленных организацией целей. Лю­ди наделены способностью к самоуправлению и самоконтролю при достиже­нии целей, которыми они привержены.

3. Приверженность целям является функцией вознаграждения, ассоциирующе­гося с достижением этих целей.

4. Нормальный человек, поставленный в соответствующие условия, не только берет на себя ответственность, но и стремится к ней.

5. Склонность к творчеству, богатое воображение, изобретательность и созидательность при решении организационных проблем часто встречаются у нор­мальных людей.

6. В условиях современного индустриального общества интеллектуальный по­тенциал нормального человека лишь в редких случаях используется полно­стью.

В таб. 1 представлено описание авторитарного (стиль X) и демокра­тичного (Y) стиля руководства, а так же ситуации, когда каждый из стилей явля­ется наиболее эффективным.

Таб.1 Признаки стилей управления.

2. Либеральный стиль (невмешательства, попустительства), при­шедший из восточной культуры и изучавшийся К. Левиным еще до открытия Д. МакГрегором своей теории «X-Y руководства». Его признаки представлены в таб.1. В организации подчиненным дается почти полная свобода в определении своих целей и контроле за собственной работой. Этот стиль управления имеет все преимущества органических рабочих групп, и его эффективное применение возможно при соблюдении условий существования таких структур .

Долгое время в управленческой литературе господствовала точка зрения,.согласно которой либеральный стиль руководства является пагубным для любо­го коллектива.

Современные специалисты пришли к выводу, что и этот стиль руково­дства имеет свою область применения: при руководстве людьми творческими и новаторами наиболее эффективным является либеральный метод. Поскольку творческих людей и новаторов вообще нельзя заставлять «отсиживать» все ра­бочее время, так как лучшие идеи им приходят в голову в то время, когда «нор­мальные работники» спят глубоким сном.

3. Руководство, сосредоточенное на работе и человеке. Система оцен­ки стиля руководителя, основанная на теориях «X» и «Y» МакГрегора, рассмат­ривавшихся выше, предполагает, что руководитель неизбежно будет ориентиро­ван либо на работу, либо на человека. Практически отсутствуют руководители, проявляющие обе ориентации одновременно в равной мере, эффективной для производства. Руководитель, сосредоточенный на работе (задаче), заботится, прежде всего, о проектировании задачи и разработке системы вознаграждения для повышения производительности труда.Сосредоточение на человеке – это повышение производительности путем совершенствования человеческих отно­шений, — что практически во всех случаях способствует повышению эффектив­ности труда — утверждает теория. Однако более поздние исследования выявили, что это не всегда соответствует действительности. Из-за характера ситуации стиль, сосредоточенный на человеке, не всегда способствует повышению произ­водительности труда и не всегда является оптимальным поведением руководи­теля.

4. Четыре системы Лайкерта. Как продолжение исследований руково­дства, сосредоточенного на задаче и на человеке, Лайкерт предложил четыре ба­зовых системы стиля руководства (таб.2), которые как он полагал, помогут клас­сифицировать поведение руководителя.

Таб.2 Стили руководства по Лайкерту.

Руководители, относящиеся к системе 1, имеют характеристики автократа. Руководители в системе 2 могут поддерживать авторитарные отношения с под­чиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и наказанием. Руко­водители системы 3 проявляют значительное, но не полное доверие к подчинен­ным. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными. Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она — самая дей­ственная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным и соответствуют руководителям, поощряющим участие работников в управлении (теория Y). Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководите­лям системы 1, ориентированным на работу.

5. Классификация стилей лидерства, разработанная в университете штата Огайо. Выводы Лайкерта и работы МакГрегора дали мощный импульс использованию стиля руководства, построенного на участии работников в при­нятии решений. Группа в университете Огайо разработала систему, согласно ко­торой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: струк­туре и вниманию к подчиненным. Согласно этой точке зрения, руководители мо­гут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум параметрам. Структура подразумевает такое поведение, когда руководи­тель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на лю­дей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчи­ненными.

Основные выводы

1. Автократичный стиль руководства (особенно — благосклонный) более эффек­тивен, так как подкрепляет единоличную власть и увеличивает его возмож­ность влиять на подчиненных для достижения определенных целей.

2. Сосредоточение на работе дает максимальную производительность, так как производственные параметры изменить можно, человеческую натуру — прак­тически нет (в процессе труда).

3. Потенциальные преимущества руководства, ориентированного на задачу — быстрота действий и принятия решений, единство целей и строгий контроль за работой подчиненных. Он применяется в случаях, не требующих творче­ской работы, и в ситуациях, неблагоприятных для руководителя. Стили, ори­ентированные на человеческие отношения, расширяют возможности влияния при недостатке формальной власти.

4. Если не принять меры, то власть исполнителей может возрасти и подорвать влияние руководителя. Этому способствует либеральный стиль руководства.

5. Ориентация на человека вызывает доброе отношение персонала к руководи­телю и желание выполнять работу с наивысшей эффективностью. Удовле­творение от работы также возрастает. Рекомендации же экспертов вызывают у коллектива отторжение и сопротивление.

6. В некоторых случаях (кризисная ситуация, низкий уровень потребностей ис­полнителей) демократичный стиль с ориентацией на человека не приводит к росту удовлетворенности, так как вызывает растерянность и другие негатив­ные эмоции у коллектива.

7. Участие работников, находящихся на более высоком иерархическом уровне, чем МОП, в процессе принятия решений в большинстве случаев вызывает рост удовлетворенности.

8. Высокая степень удовлетворенности, как правило, снижает текучесть кадров. Это же обычно, но не всегда, увеличивает производительность. Однако низ­кая текучесть кадров не обязательно свидетельствует о высокой степени удовлетворенности.

9. Более высокий моральный настрой и большая удовлетворенность, однако, не всегда повышают производительность.

10. Стиль поведения руководителя повлияет на удовлетворенность подчиненных, если более высокая производительность вознаграждается, что ведет к более высокой удовлетворенности.

III. Ситуационный подход.

Неспособность более ранних исследований найти постоянную зависи­мость между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью явилась ярким показателем того, что во всех случаях действуют одни или более дополнительных факторов. Чтобы найти эти факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, но и на всю ситуацию в це­лом.

Так, ситуационный подход подразумевает изучение всех сторон лидерства в конкретной ситуации и имеет следующие основные модели:

1. Ситуационная модель руководства Ф. Фидлера выявляет три факто­ра, влияющие на поведение руководителя:

1) Отношения между руководителем и членами коллектива (подразумевает ло­яльность к руководству, доверие к нему и привлекательность личности руко­водителя).

2) Структура задачи (ее привычность, четкость формулировки и структуриза­ция).

3) Должностные полномочия (объем законной власти, уровень поддержки формальной организации).

Так, отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована и не структурирова­на, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малы­ми. Различные сочетания этих трех размерностей могут дать восемь потенциаль­ных стилей руководства. Наиболее благоприятной ситуацией для руководителя является, когда задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, а отношения между руководителем и подчиненными так же хорошие, что создает максимальную возможность для оказания влияния.

Ф. Фидлер считал, что, хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается в целом постоянным.

2. Модель «путь — цель» Т. Митчела и Р. Хауса. Термин «путь-цель» от­носится к таким понятиям: как усилие — производительность, производитель­ность — результаты (вознаграждение). Вознаграждение, ощущаемая ценность в глазах подчиненного. По существу, подход «путь-цель» пытается дать объясне­ние тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотива­цию. удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Руководи­тель может побуждать подчиненных к достижению целей, воздействуя на пути достижения этих целей. Ниже приведены некоторые приемы, с помощью кото­рых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

1) Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.

2) Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.

3) Направление усилий подчиненных на достижение целей.

4) Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.

5) Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Модель «путь-цель» предполагает, что роль руководителя состоит в ока­зании подчиненным помощи в осознании того, что должно быть сделано (цель) и как это должно быть сделано (путь). Руководитель обязан показать работникам, что достижение целей выгодно и сотрудникам, и организации, что способствует возрастанию ожиданий подчиненных (вознаграждения). Руководителю необхо­димо принять решение об индивидуальном подходе к каждому из подчиненных. В модель«путь — цель» выделяются несколько видов руководства:

1. Инструментальное руководство - руководитель обращает особое внимание на распределение задач, стандарты эффективной работы н составление рабочих графиков.

2. Руководство, основанное на поддержке - руководитель демонстрирует внимание к потребностям работников, их моральному состоянию, стремится к созданию благоприятных условии труда.

3. Руководство, ориентированное на достижение цепей — руководитель возлагает на подчиненных большие надежды, внушает работникам уверенностьв их силах, стремится к моделированию желаемого пове­дения.

4. Участие в управлении - руководитель предлагает работникам принять участие в принятии решений, заинтересован в использовании их пред­ложений.

Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитае­мый подчиненными зависит от двух факторов: личных качеств подчиненных и требований со стороны внешней среды. Если у подчиненного наблюдается большая потребность в самоуважении и принадлежности, стиль поддержки (ориентированный на человеческие отношения) будет самым подходящим. Од­нако, если у подчиненного существует потребность в автономии и самовыраже­нии, он предпочтет инструментальный (ориентированный на задачу) стиль.

Другой характеристикой, влияющей на выбор стиля руководства, является убежденность подчиненных, что они способны воздействовать на внешнюю сре­ду. Эта характеристика называется «пункт контроля» — степень уверенности че­ловека в том, что его действия влияют на то, что с ним происходит. Индивиды, которые верят в то, что они, в самом деле влияют на окружение, предпочитают стиль руководства, подразумевающий участие в принятии решений.

3. Модель жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара. Согласно данной концепции, наиболее важным фактором эффективности стиля руководства явля­ется уровень развития (зрелости) подчиненных. Под уровнем развития сотруд­ников здесь понижается необходимое для выполнения рабочей задачи сочетание квалификации работников и их мотивации к труду. В качестве критериев оцен­ки уровня развития выступают компетентность сотрудника, его квалификация, способности, готовность принять на себя ответственность и самостоятельность. Понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации. Квалификация и мотивация сотрудников уникальны, а значит, одним из условий данной модели является индивидуаль­ный подход руководителя к членам группы.

Анализируя различные сочетания ориентации на рабочие задания инавзаимоотношения, П. Херси и К. Бланшар выделяют следующие основные стили руководства: приказной, тренировочный, участия в управлении (поддерживаю­щий) и делегирования, соответствующие уровням развития работников (таб.3).

Таб.3 Рекомендации для руководителя на различных уровнях развития сотрудни­ков.

4. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона концен­трирует внимание на процессе принятия решений. Согласно этой концепции, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений. Эти стили приведены в таб.4.

Таб. 4 Стили принятия решений по Вруму-Йеттону.

Эти пять стилей представляют континуум, начиная с автократического стиля принятия решений, затем идет консультативный, и, наконец, завершается полным участием. Применение каждого из этих стилей зависит от характеристик ситуации и проблемы.

Чтобы помочь руководителю оценить ситуацию, авторы концепции разра­ботали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные — ру­ководитель», а так же модель дерева решений. Каждый из критериев превраща­ется в вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации. Первые три вопроса относятся к качеству решения, а последние четыре — к факторам, ог­раничивающим согласие подчиненных:

1) Имеются ли требования, предъявляемые к качеству решения и позволяющие определить степень предпочтительности одного решения по сравнению с другим?

2) Располагаю ли я достаточной информацией, чтобыпринять качественное ре­шение?

3) Структурирована ли проблема?

4) Является ли согласие подчиненных с выбранным решением существенным для его эффективного выполнения?

5) Если бы вам нужно было принимать решение самостоятельно, есть у вас дос­таточная уверенность в том, что оно будет поддержано вашими подчиненны­ми?

6) Согласны ли подчиненные с целями организации, достижению которых они будут способствовать, решив эту проблему?

7) Не чревато ли выбранное решение конфликтом между подчиненными?

Таким образом, последовательно отвечая на каждый вопрос, руководитель находит критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства.

Основные выводы:

1. Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству.

2. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации.

3. Руководитель должен всегда быть готовым для переоценки суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства.

Трехфакторная модель руководства как объединение трех подходов (личностного, поведенческого и ситуационного).

Наиболее полный и адекватный анализ стиля руководства может быть построен на основе трехфакторной модели, разработанный совместно М. Биркенбилем и Ф.Е. Фидлером.

Сущность модели заключается в следующем:любой стиль руководства зависит от трех факторов:

1) Индивидуальные характеристики руководителя; важнейшими чертами характера руководителя являются: стремление к доминированию, коммуни­кационные способности и гибкость. Кроме того, немаловажное значение здесь имеют система ценностных ориентаций руководителя, его уверенность в своих подчиненных, индивидуальные предпочтения в области руководства.

2) Факторы, касающиеся подчиненных:

квалификация подчиненных: чем выше квалификация сотрудников, тем меньше руководитель должен заботится о ней. Это значит, что главным образом он может заниматься обдумыванием и распределением заданий.

Чем ниже квалификация сотрудников, тем больше руководителю прихо­дится контролировать, критиковать, побуждать;

индивидуальные характеристики подчиненных;

ожидания подчиненных относительно того, какруководитель должен взаимодействовать с ними;

уверенность подчиненных в своем руководителе.

3) Ситуация, в которой находится руководитель со своей группой, и которая имеет следующие характеристики:

— тип организации (ценности, традиции организации, размер рабочего под­разделения, географическое месторасположение, наличие филиалов, сте­пень внутренней и внешней стабильности организации, секретность дея­тельности и др.)

— групповая эффективность (опыт совместного функционирования группы, уверенность членов группы в том, что они способны решать проблемы, общность и единое понимание целей, совместимость членов группы и др.)

— характер проблемы (трудность, нестандартность, срочность, требование для решения особых знаний и навыков и др.)

IV. Подход с точки зрения социального обмена.

Если руководители изо дня в день оказывают большое влияние на поведе­ние подчиненных, представляется вероятным, что подчиненные так же влияют на то, как ведут себя руководители. Указанный факт может быть принят во вни­мание при подходе к руководству как к форме социального обмена, при котором каждая из сторон получает определенную выгоду. Руководитель помогает под­чиненным получить желаемое вознаграждение, направляя их к цели, к которой стремится организация. Подчиненные, хорошо выполняя работу и выставляя руководителя в выгодном свете, помогают ему обрести статус я привилегии, кото­рые связаны с властью, влиянием и престижем.

В данном подходе можно выделить три модели.

1. Модель вертикальной двойственной связи. Основная идея модели состоит в том, что эффективное руководство имеет место тогда, когда лидеры и ведомые способны установить между собой полноценные отношения (партнер­ство) и тем самым иметь возможность пользоваться многими преимуществами, которые эти отношения с собой несут.

Филлипс и Бедейан установили, что чем более схожими представляются руководителю установки подчиненного и его собственные, тем более позитивен обмен между ними. Басу и Грин добавляют к этому еще и образование руково­дителя и подчиненного.

Кроме того, важным моментом в данной модели является роль отношений руководителя с тем, кто является лидером (руководителем) для него самого. Влияние руководителя на собственного (вышестоящего) руководителя (или осознаваемое влияние) имеет важное значение для его действий, направленных на подчиненных. Наличие этого влияния, называемого эффектом Пельца, при­знается уже довольно продолжительное время (с 1951г.), но оно игнорировалось в литературе по руководству до 1990г.

2. Модель множественных связей Юкла предполагает, что эффектив­ность группы (или какого-либо производственного подразделенияорганизации) зависит от следующих шести элементов:

1) Уровня усилий, преданности и ответственности, проявляемых подчи­ненными при выполнении задания.

2) Того, в какой степени подчиненные понимают, что им необходимо сделать, и обладают навыками для осуществления этого.

3) Использования эффективных приемов работы и соответствующей ор­ганизации труда.

4) Того, в какой степени члены производственного подразделения готовы •к сотрудничеству и коллективной работе.

5) Ресурсов и поддержки, имеющихся в распоряжении подразделения.

6) Того, в какой степени усилия подразделения согласуются с действиями других подразделений той же организации.

Если описанные элементы слаборазвиты или отсутствуют, руководитель должен обеспечить их путем таких действий, как насыщение работы и вознагра­ждение желаемого поведения. Если эта попытка оказывается эффективной, группа имеет все условия для успеха и движется к достижению высокого резуль­тата.

Аналогичный подход предлагается Хэкменом. Задача руководителя — соз­дать и поддерживать благоприятные условия труда для группы. Руководитель делает все необходимое для того, чтобы группы прилагала достаточные усилия, использовала навыки, знания и умения, необходимые для выполнения заданий. Например, тщательно подбирая членов группы н обучая их навыкам разрешения проблем, руководитель может повысить шансы группы на успех. Идеальная группа — та, где все функционирует столь гладко, что отпадает необходимость в руководстве в его традиционном смысле.

3. Модель суперлидерства. Манц и Симс пишут о том, что лучший лидер («суперлидер») — это тот, кто превращает подавляющее большинство идущих за ним людей в лидеров для самих себя. Основная посылка, стоящая за суперли­дерством, состоит в том, что человек должен сначала стать лидером для самого себя; затем он должен передать эти навыки подчиненным. Успех приходит то­гда, когда подчиненные перестают нуждаться в лидере.

Выделяют шесть шагов на пути к суперлидерству.

Шаг I. Стать лидером для самого себя посредством:

— Определения собственные целей.

— Самонаблюдения.

— Самовознаграждения.

— Самоанализа.

Шаг 2. Показать пример такого «самолидерства» другим, давая им, возмож­ность увидеть, что оно приносит успех, и вознаграждая других заихсобственные успехи в самолидерстве.

Шаг 3. Демонстрировать уверенность в возможностях подчиненных, побудить их установить для себя цели и помочь сформировать позитивные мо­дели мышления.

Шаг 4. Добиться того, чтобы подчиненные включили вознаграждения в соб­ственную работу, и делать им конструктивные замечания, когда это необходимо.

Шаг 5. Организовать работу в командной форме.

Шаг 6. Способствовать формированию позитивной организационной культу­ры, которая помогает достичь высоких трудовых показателей.

Основные выводы:

1. Сегодня, когда многие организации стараются оптимизировать свои структу­ру и управление и все чаще прибегают к управлению совместного участия, использованию рабочих команд, руководство в этих организациях должно неизбежно уходить от традиционных форм и двигаться в направлении, опи­санном Юклом и Хэкменом.

2. В новую эпоху к основным параметрам поведения руководителя — ориента­ции на задачу и работников, — должен быть добавлен третий параметр — ори­ентация на группу.

3. Руководитель должен уметь формировать команду: обучать группу навыкам работы и сотрудничества, облегчать взаимодействие группы, обозначать ее границы и координировать ее действия, обеспечивать пропорциональное уча­стие членов группы, обеспечивать формальное и неформальное признание группы и др.

4. Современный руководитель просто обязан быть лидером, т.е. обладать не только формальным статусом в группе, но и неформальным.

ЛИТЕРАТУРА:

1. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер.— М.: АНХ при Прави­тельстве РФ,1994.

2. Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. — СПб.: Питер, 2001.

3. Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. — М.: Дело, 1996.

4. Карпов А.В. Психология менеджмента. — М.: Гардарики, 2000.

5. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. — М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА, 1999.

6. Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персона­лом. — М.: Издательство ЗЕРЦАЛО, 1999.

7. Кричевский Р. А., Если Вы — руководитель… Элементы психологии менедж­мента в повседневной работе. — М.: Дело, 1996.

8. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дсло, 1994.

9. Модели и методы управления персоналом. Под ред. Е.Б.Моргунова. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001.

10. Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. Поведениечеловекана рабочем месте. — С.-Петербург, издательство «Питер», 2000.

11. Прикладная социология и менеджмент. Под ред. А. И. Кравченко, МГУ, 1998.

12. Таранов П.С. Золотая книга руководителя. — М.: Издательство «Гранд», 1996.

13. Тидор С.Н. Психология управления: от личности к команде. — Петрозаводск, «Фолиум», 1996.

www.ronl.ru

Доклад - Власть, лидерство и стили руководства

Содержание

Введение. 3

1 Элементы успешного менеджера. 4

1.1 Формы власти. 4

1.2 Современные модели лидерства. 9

1.3 Классификация стилей руководства. 14

2 Анализ анализируемых в ООО «ПЖТ» форм и типов власти и их эффективности20

2.1 Оценка деловых и личностных качеств управленческого персонала. 20

2.2 Анализ, оценка, определение применяемых форм и типов власти. 23

2.3 Рекомендации. 32

Заключение. 34

Список используемых источников. 35

Введение

Данная курсовая работа выполнена на тему: «Власть, лидерство, стили руководства». Работа менеджера представляется как выполнение управленческих функций в системе «человек-человек». Невозможно с высокой степенью вероятности прогнозировать управленческую деятельность, поскольку каждая личность, на которую направлено управляющее воздействие, по своему уникальна, а ее поведение в пространстве и времени зависит как от субъективных, так и от объективных факторов.

Работа менеджера сводится к тому, что он заставляет других делать что-то и так, как он этого хочет. Поэтому первостепенное значение здесь имеет эффективное использование статуса лидера, влияние и власть, стиль руководства.

Основной целью курсовой работы является анализ классификаций стилей руководства, лидерства и власти, которые применяют в своей практике руководители и выбор наиболее оптимального варианта сочетания методов воздействия на работников.

Главной задачей курсовой работы является определение качеств, которыми должен быть наделен руководитель для эффективного руководства.

Работа имеет особую актуальность в данный момент, так как сейчас особое внимание стало уделяться вопросам наиболее эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными в нутрии организации.

При написании курсовой работы были использованы материалы Интернета и литературные источники в области менеджмента, этики, бизнеса и предпринимательского дела.

1 Элементы успешного менеджера

1.1 Формы власти

Власть — это возможность влиять на поведение других. В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он зависит от людей, как в пределах своей цепи команд, так и вне нее.

Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти.

Власть может принимать разнообразные формы, Френч и Рэйвен — исследователи в области власти и лидерства (руководства), разработали удобную классификацию основ власти. Согласно их классификации, имеется пять основных форм власти:[5]

1. Власть, основанная на принуждении». Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать, таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности или вообще может сделать какие-то другие неприятности.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

3. Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.

4. Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

5. Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его или ее долг — подчиняться им. Он или она исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют традиционной властью. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми.[7]

1. Власть, основанная на принуждении (влияние через страх). Власть посредством принуждения, влияние через страх — так представляют себе власть люди, критикующие ее. Жестокость часто служит посредником страха, но никогда не является целью. Когда у человека замирает сердце от страха, это происходит потому, что напрямую угрожают его фундаментальной потребности — выживанию или защищенности.[10]

Многие люди испытывают острейшее беспокойство по поводу того, что они могут лишиться защищенности, любви или уважения. Поэтому даже в тех ситуациях, где насилие не присутствует, страх является распространенной причиной того, почему люди — сознательно или бессознательно — разрешают на себя влиять.

Слабые стороны влияния через страх.

Страх может быть использован и фактически используется в современных организациях, но не часто, т.к. он со временем может стать весьма дорогостоящим способом влияния. Поэтому к нему прибегать не следует.

Когда основой власти является, главным образом, принуждение, почти невозможно поддерживать эффективный контроль при умеренных затратах, так как усиливается стремление людей сознательно обманывать организацию.

Даже если представляется возможность создать эффективную систему контроля при умеренных затратах, лучшее, чего можно добиться посредством страха — минимально адекватная производительность труда. Поскольку человеку не дают возможности удовлетворить его более высокие потребности на работе, он или она могут начать искать их удовлетворения в другом месте.[14]

2. Власть, основанная на вознаграждении (влияние через положительное подкрепление). Обещание вознаграждения — один из самых старых и часто самых эффективных способов влияния на других людей. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что он или она в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждет получения вознаграждения в той или иной форме.[5]

Поскольку все — личности, и их потребности имеют уникальный характер, то, что одному представляется ценным вознаграждением, может не показаться таковым другому или тому же первому, но в иной ситуации. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Другими словами, исполнителю должно предоставляться такое вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию на влияние. Эта воображаемая адекватность является главным преимуществом власти, основанной на вознаграждении, по сравнению со слабыми сторонами власти, основанной на принуждении.

В некотором смысле власть, основанная на вознаграждении, будет действенна всегда при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением, и фактически предложить ему это вознаграждение. Однако на практике у руководителя масса ограничений в возможности выдавать вознаграждения. У каждой организации ресурсы ограничены, и она может выделить на поощрение персонала строго определенное количество ресурсов.

3. Законная власть (влияние через традиции). Руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности. Однако, этот метод станет действенным только при условии, что исполнитель уже усвоил ценности, которые дадут ему возможность поверить, что руководитель способен удовлетворить эти потребности. Поэтому влияние с помощью традиции возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением.[15]

Традиция — привлекательный инструмент, как для организации, так и для руководителя. Она обладает огромным преимуществом — безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это обстоятельство повышает стабильность, так как организация не зависит от жизни или способностей какой-то одной личности. Предоставление самых больших вознаграждений в первую очередь тем, кто лучше всего подчиняется системе, чем по-настоящему компетентным ее членам, подкрепляет способность организации использовать традицию с целью добиться покорности своих членов. Другим свойством является быстрота и предсказуемость влияния с помощью традиции.

Недостатки методики, опирающейся на традицию.

Хотя почти все разделяют мнение, что заслуги перед фирмой — лучший критерий для назначения большей заработной платы или продвижения по службе, гораздо чаще в качестве критерия используется трудовой стаж. И можно понять почему. Трудовой стаж легко вычисляется, он является объективной категорией и начисляется всем одинаково. Поскольку трудовой стаж как критерий используется уже давно, многие люди заинтересованы в нем. Этим людям потребовалось много лет для достижения их сегодняшней должности, поэтому переход на другую систему исчисления вознаграждений — по заслугам — они считают не только несправедливым, но и представляющим серьезную угрозу. В силу этого они используют приобретенную власть, чтобы сохранить статус кво, даже если это и не в интересах организации или общества.[18]

Один из главных недостатков связан с тем что молодежь не видит такой тесной связи между традиционными ценностями и вознаграждением — с одной стороны, и удовлетворением своих собственных потребностей — с другой.

4. Власть примера. Влияние с помощью харизмы. Харизма — это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, или харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также от потребности исполнителя в принадлежности и уважении.[3]

Люди чаще испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими их чертами характера и кто является их идеалом, похожими на которого они хотели бы быть. Руководитель, слывущий харизматической личностью, также может иметь и использовать власть примера. Руководители часто служат примером поведения для подчиненных. Это может быть подражание стилю поведения и манерам руководителя.

5. Власть эксперта. Влияние через разумную веру. Исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблем. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. Руководители обычно добиваются этого типа власти, благодаря своим видимым достижениям.[11]

Разумная вера объясняет, почему специалисты могут оказывать действенное влияние в организации, даже если они не обладают формальными линейными полномочиями. Если когда-то специалист оказался прав, линейный руководитель потом, как правило, будет прислушиваться к его мнению, не возражая ему. Он также будет употреблять власть, которую дают ему линейные полномочия, чтобы передать решения специалистов остальным членам организации.

Ограниченность метода разумной веры.

Личность может использовать экспертную власть в организации, когда он или она имеют информацию или идеи, которые, по представлению других, помогут организации или подразделению достигнуть цели или принять более приемлемое решение. Другие часто считают, что им нужны экспертные знания для достижения своих личных целей. Исследования показали, что если группе людей скажут, что один из них является экспертом в определенной области, группа, скорее всего, будет следовать рекомендациям этого человека. Это верно даже тогда, когда у данного лица отсутствует приписываемая ему компетенция.

Отмечаемая у подчиненных тенденция считать своего руководителя экспертом может иметь негативные последствия при групповом принятии решений.

1.2 Современные модели лидерства

1. Концепция атрибутивного лидерства.

Данная концепция опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлено реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного. Если же лидер считает, что виной являются внешние по отношению к подчиненному факторы.[2]

Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, создавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию людей на ситуацию. Концепции и модели, разработанные на этой основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой подчиненного.

В рамках данного подхода лидер главным образом выполняет работу информационного процессора. Он ведет поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему то или иное происходит. Найденное таким образом объяснение причин направляет его лидерское поведение.

Определение лидером причин поведения подчиненного базируется на трех составляющих: личность, сама работа, организационное окружение или обстоятельства.

В поиске причин лидер пытается получить три различных вида информации о поведении подчиненного, степень отличия, последовательность и степень уникальности. Первое связано с желанием руководителя понять связь между поведением и работой с той точки зрения, насколько данное поведение можно приписать отличительным особенностям задания. Во-вторых, лидера интересует то, насколько подчиненный последователен в проявлений данного поведения или как часто такое поведение у него проявляется. И наконец, лидер учитывает, насколько другие подчиненные ведут себя таким же образом. То есть, является ли данное поведение уникальным, характерным для одного подчиненного или наблюдается у многих.

В модели имеются две важные связки. Первая связка отражает стремление лидера определить причины плохой работы. Этот поиск регулируется тремя типами информации о поведении подчиненного: отличительные особенности, последовательность и степень уникальности. Вторая связка отражает ответное лидерское поведение, являющееся следствием того, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы. Взаимосвязь между установленными лидером причинами результатов работы и его последующим поведением определяется тем, кто, по мнению лидера должен нести ответственность за происшедшее. Если лидер считает что причины носят внутренний характер, то ответственность, по его мнению должен, нести подчиненный, и к нему принимаются соответствующие меры.

2. Концепция харизматического лидерства. [5]

Имеются две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое-либо влияние лидера на организационную эффективность, а другая — ведет к лидерской харизме и попытке последователей приписать лидеру почти магические, а в отдельных случаях божественные качества.

Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства. Харизма дает руководителю преимущества эффективнее оказывать свое влияние на подчиненных. Многие считают, что получение харизмы связано со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации. Другие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств. Последнее легло в основу рассматриваемой ниже концепции харизматического лидерства, являющейся, по сути, продолжением концепции атрибутивного лидерства и строящейся на комбинации качеств и поведения лидера.

Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их вера в свою правоту деятельным передает людям чувство того, что он способен быть лидером. Эти качества развивают такие черты харизматического поведения, как моделирование роли, создание образа, упрощение целей «фокуса простые и драматического характера цели», упор на большие ожидания, проявление доверительности у последователей импульса к действиям.

Модели харизматического лидерства различаются количеством стадий развития самой харизмы и отношений с последователями. Считается, что вначале необходимо развить чувствительность к обнаружению проблемы, на которую можно было бы обрушиться с критикой. Затем необходимо развить в себе видение идеализированных путей решения этой проблемы. В видение должно быть включено что-то новое, ранее ни кем не предлагавшееся и относительно которого кажется, что оно может немедленно продвинуть решение проблемы.[17]

Следующий шаг связан со способностью лидера передать значение своего видения посредством межличностной коммуникации «публикации, речь, жесты, позы и т.п.» последователям таким образом, чтобы это произвело на них сильное впечатление и стимулировало к действиям. Далее лидеру для сплочения последователей вокруг себя важно развить отношения доверия с ними, проявляя такие качества, как знание дела, умение добиваться успеха, принятия на себя риска и совершение неординарных действий или поступков. На заключительном этапе лидер обязан продемонстрировать способность к реализации своего видения через делегирование полномочий последователям.

Это возможно сделать, ставя последователям напряженные и значимые задачи, привлекая их к участию в управлении, ослабляя бюрократические путы, вознаграждая их за результаты соответствующим образом.

3. Концепция преобразующего лидерства. [6]

Понятие преобразующего или реформаторского лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется существенно. Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставление им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития.

Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации.

Модель имеет ряд отличительных моментов. Во-первых, признается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы организации, а не «стоять над ней», с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияние эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении. Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера-преобразователя.

4. «Основы эффективного лидерства». [9]

Дальнейшее изучение процесса эффективного лидерства привело к созданию системной модели. Она в значительной степени впитала в себя в идеи рассмотренные выше и существенно расширила взгляд на лидерство.

Перед Моделью «Основы эффективного лидерства» ставят следующие задачи:

— создание гибкой и надежной системы найма;

— преобразование квалификационной системы;

— улучшение системы исполнения решений;

— совершенствование системы обучения и развития служащих;

— обеспечение равных возможностей для всех работающих сотрудников;

— сокращение бумажных потоков;

— формирование партнерских отношений между служащими и руководителями.

Разработанная модель лидерства является иерархической, ориентирована на стратегический, оперативный и тактический уровни руководства. Кроме того, она является ступенчатой, позволяет последовательно развивать и совершенствовать качества персонала.

Для каждого уровня руководства существует свой характерный набор деловых качеств и уровень компетентности. При этом более высокий уровень управления организацией требует и большей компетентности. Отметим также, что для предпринимательской малой или средней организации руководитель должен объединять в себе все эти качества. Такие требования предполагают не только наличие таланта, но и значительного запаса специальных знаний.

Модель лидерства унифицирует основные требования к руководителям различных уровней. Это, в свою очередь, позволяет:[1]

— создавать систему отбора новых работников, ориентированную на развитие требуемых качеств и знаний;

— проводить оценку персонала в соответствии с выбранными стандартами.

1.3 Классификация стилей руководства

Используя для анализа различные источники можно определить разные классификации стилей руководства. Существует два подхода к изучению стилей: традиционный и современный. К традиционному подходу относятся «одномерные» стили управления. «Одномерные» стили, характеризуются одним каким — то фактором, к ним относятся: авторитарный, демократический и либеральный.

Рассмотрим основные стили руководства, которые выделил в своих исследованиях К. Левин.[8]

1. Авторитарный стиль руководства (автократический, директивный, административный). Отличается чрезмерной централизацией власти, самовластным решением всех вопросов, касающихся деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными. Существуют разновидности авторитарного стиля: «эксплуататорский» и «благожелательный».

1.1«Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы, и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям только указания, что, как и когда делать, в качестве основной формы стимулирования использует наказание.

Сотрудники относятся к приказам руководителя безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находят в ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации или подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат, и создается атмосфера для развития производственных конфликтов.

1.2 «Благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, интересуется при принятии решений их мнением, но, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему. Если это делается демонстративно, психологический климат ухудшается. Данный стиль руководства предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах. Мотивирование страхом здесь присутствует, но оно минимально.

Появление руководителя-автократа связано с особенностями его характера. В большинстве случаев это властные, настойчивые и упорные люди, с преувеличенными представлениями о собственных способностях, обладающие большим стремлением к престижности и власти. По темпераменту они являются холериками.

2. Демократический стиль руководства (коллегиальный). Организации, в которых преобладает данный стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением.[16]

На практике выделяют две разновидности демократического стиля: «консультативную» и «партисипативную».

2.1 В условиях «консультативной» руководитель доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремиться использовать все лучшие советы, которые предлагают подчиненные. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется в исключительных случаях. Сотрудники удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений подсказывается им сверху. Подчиненные стараются оказать своему начальнику помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

2.2 «Партисипативная» разновидность демократического стиля руководства основана на том, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все их предложения, организуют обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.

Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо разбираются в выполняемой работе, и могут внести в нее новизну и творчество.

3. Либеральный стиль руководства (нейтральный, попустительский). Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей. Подчиненные избавлены от постоянного контроля и «самостоятельно» принимают решения и стараются найти путь их реализации в рамках предоставленных полномочий. Они не догадываются, что руководитель все уже заранее продумал и создал для этого процесса необходимые условия, которые предопределяют конечный результат. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе.

Применение этого стиля имеет все большее распространение из-за растущих масштабов научно-технической деятельности и опытно-конструкторских разработок, которые выполняются высококлассными специалистами, которые не хотят находиться под давлением и опекой. Его эффективность зависит от реального стремления подчиненных к этому, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения.

Но такой стиль может превратиться в бюрократический, когда руководитель совсем устраняется от дел. Он передает все управление в руки независимых руководителей, которые от его имени управляют коллективом, применяя жесткие авторитарные методы руководства. Сам же он делает вид, что власть находиться в его руках, а на самом деле все больше становится зависимым от своих помощников.

Становление руководителя-либерала может объясняться многими причинами. По характеру такие руководители люди нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов. Они недооценивают значимости деятельности коллектива и то, что коллектив нуждается в них. Но может оказаться, что это высоко творческая личность, захваченная какой-то сферой своих интересов, но лишенная организаторского таланта. По этой причине обязанности руководителя оказываются для данного руководителя непосильными.

Авторитарный, демократический и либеральный стили управления не имеют между собой барьера, и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку.

В границах перечисленных стилей управления возможны следующие варианты взаимодействия руководителя и подчиненных:[12]

— руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить;

— руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;

— руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;

— руководитель предлагает решение, которое может быть скорректировано после консультаций с подчиненными;

— руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации подчиненных, на основании которых принимает решение;

— руководитель принимает решение совместно с подчиненными;

— руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают решение.

Для оценки эффективности каждого из стилей управления рассчитывают либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК). Он определяется отношением сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Таким образом, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.

Все вышеописанные «одномерные» стили руководства можно представить в виде сводной таблицы, предложенной отечественным исследователем (Таблица 1).

Таблица 1 – Сводная таблица стилей руководства

Авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное.[13] Однако при авторитарном управлении присутствует низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления и другие отрицательные факторы. При либеральном стиле руководства объем работы уменьшается, качество работы снижается.[13]

2 Анализ анализируемых в ООО «ПЖТ» форм и типов власти и их эффективности

Акционерное общество «Братсккомплексхолдинг» (Братский ЛПК) является одним из крупнейших предприятий по заготовке и комплексной безотходной переработке древесины не только в России, но и в мире.

На огромной площадке размером в 1600 га размещены предприятия, выпускающие целлюлозу, картон, фанеру, древесноволокнистые плиты, пиломатериалы, лесохимические продукты. Основное производство обеспечивают современные вспомогательные предприятия, мощные очистные сооружения. С приходом нового руководства и крупного акционера (вот уже более 5 лет основным акционером является корпорация «Илим Палп Энтерпрайз») необходимо было решать несколько важных задач. Среди них – жесткая централизация управления и внедрения результативного менеджмента, сосредоточения финансовых потоков, повышение эффективности сокращения рисков при проведении финансовых операций, внедрение бюджетирования. Чтобы избежать неоправданных расходов, выстраивается система контроля за расходованием средств, проведена серьезная работа по сокращению затрат на материально-техническое снабжение. Одним из важных пунктов стала централизация экспорта. Как главного источника денежных поступлений, проводится серьезная работа по реструктуризации и погашению накоплений задолженности, заново выстраивается механизм исполнения налоговых платежей.[4]

2.1 Оценка деловых и личностных качеств управленческого персонала

Для анализа используемых в ООО «ПЖТ» форм и типов власти и оценки их эффективности необходимо провести оценку деловых и личностных качеств управленческого персонала.

Для оценки управленческого персонала помимо традиционных качественных методов был применён количественный метод оценки с помощью специальных тестов.

Для полного анализа также был применён метод оценки руководителей по результатам деятельности возглавляемых ими коллективов.[4]

1.Структура предприятия

В этой структуре представлены только руководители у которых есть подчинённый персонал, остальные руководители и специалисты не рассматриваются. В этой структуре также не оценивался главный энергетик, т.к. им является исследователь данной работы.

Схема 1 – Структура предприятия

2. Оценка управленческого персонала.

Описание качественных методов оценки опустим из-за объёмности, стоит лишь подчеркнуть, что при оценке учитывался ряд обязательных деловых качеств, таких, как:

— знание производства – его технических и технологических особенностей, современных направлений развития;

— знание экономики – методов планирования, экономического анализа и т.п.;

— умение выбирать методы и средства достижения наилучших результатов производственно-хозяйственной деятельности при наименьших финансовых, энергетических и трудовых затратах;

— наличие специальных знаний в области организации и управления производством, а также умение применять их в своей практической деятельности;

— способность рационально подбирать и расставлять кадры;

— умение мобилизовать коллектив на решение поставленных задач;

— способность и умение поддерживать дисциплину и отстаивать интересы дела;

— умение целесообразно планировать работу аппарата управления;

— умение распределять права, полномочия и ответственность между подчинёнными;

— умение координировать деятельность всех служб и подразделений как единой системы управления организацией;

— умение планировать и организовывать личную деятельность, сочетать в ней основные принципы управления, применять в зависимости от ситуации наиболее целесообразные и эффективные стиль и методы работы;

— умение проявлять высокую требовательность к себе и подчинённым;

— проявление конкретности и чёткости в решении оперативных вопросов и повседневных дел;

— умение учитывать и контролировать результаты своей работы и работы коллектива;

— умение стимулировать работников, принимать на себя ответственность в осуществлении своих решений;

— умение устранять и не допускать любые проявления бюрократизма в своей работе и работе подчинённых.[4]

А также учитывался ряд личностных качеств управленческих работников, таких как:

— честность, справедливость;

— умение работника наладить доброжелательные отношения с подчинёнными;

— выдержанность и тактичность при любых обстоятельствах;

— целеустремлённость;

— принципиальность;

— решительность в принятии управленческих решений, настойчивость и энергичность в их реализации;

— умение отстоять своё мнение;

— самокритичность в оценках своих действий и поступков;

— умение выслушивать советы своих подчинённых;

— правильное восприятие критики с умением делать соответствующие выводы;

— умение держать слово и не обещать того, что не будет выполнено;

— умение пользоваться своими правами и полномочиями, особенно в случаях применения распорядительного и организационного воздействия;

— умение личным примером и поведением в повседневной жизни положительно воздействовать на подчинённых.[4]

2.2 Анализ, оценка, определение применяемых форм и типов власти

Генеральный директор – женщина 40 лет, образование среднее профессиональное, типовая роль – организатор, по результатам оценки высокая эффективность руководства, наравне с властью по должности имеет личную власть, форма власти – власть примера, является руководителем компромиссного стиля, слабые места в управлении:

— низкая способность к нововведениям;

— не выражает благодарность подчинённым за хорошо выполненную работу;

— не знает, как эффективно использовать возможности подчинённых;

— не знает устремлений и интересов подчинённых;

— мало занимается самообразованием;

— не достаточно гибка в своём поведении, в отношениях с подчинёнными;

— чувствует себя орудием в руках других людей;

— считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя;

— боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями.

Заместитель генерального директора по производству — женщина 57 лет, образование среднее техническое, типовая роль – связной, по результатам оценки низкая эффективность руководства, форма власти – власть принуждения, является руководителем авторитарного стиля, слабые места в управлении:

— очень низкая способность к нововведениям;

— очень низкая контактность и коммуникабельность;

— низкая способность организовывать и планировать труд;

— при разговоре с сотрудниками невежлива, неконкретна и неясна;

— не помнит имена людей, с которыми общается;

— не выражает благодарность подчинённым за хорошо выполненную работу;

— не знает устремлений и интересов подчинённых;

— не благодарит сотрудников в присутствии их товарищей;

— не доверяет своим подчинённым;

— не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает сама по административным и управленческим каналам;

— нет планов самосовершенствования;[4]

— нет планов повышения квалификации персонала в соответствии с требованиями времени;

— мало занимается самообразованием;

— не заботится о состоянии своего здоровья и работоспособности;

— не держит определённой дистанции с персоналом;

— не готова изменить стиль своего руководства с целью повышения его эффективности;

— постоянно сталкивается с непредвиденными трудностями;

— считает себя компетентнее других и поэтому старается всё сделать сама;

— основная часть рабочего времени уходит на детали, второстепенные вопросы;

— делает много дел одновременно;

— часто занимается дома производственными проблемами;

— старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;

— действует по привычной схеме в разных производственных и житейских ситуациях;

— считает, что полная информированность подчинённых о ходе дел на предприятии снижает эффективность труда;

— в экстремальных ситуациях предпочитает не брать на себя ответственность за судьбу коллектива;

— считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя;

— боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями.[4]

Заместитель генерального директора по общим вопросам – мужчина 29 лет, образование высшее, типовая роль – организатор, по результатам оценки очень высокая эффективность руководства, форма власти – власть связей, является руководителем организаторского стиля, слабые места в управлении:

— не поясняет причин, заставившие принять то или иное решение;

— не знает устремлений и интересов подчинённых;

— не выражает благодарность подчинённым за хорошо выполненную работу;

— не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает сам по административным и управленческим каналам;

— мало занимается самообразованием;

— постоянно сталкивается с непредвиденными трудностями;

— считает себя компетентнее других и поэтому старается всё сделать сам;

— основная часть рабочего времени уходит на детали, второстепенные вопросы;

— делает много дел одновременно;

— стол постоянно завален бумагами без приоритета важности;

— предпочитает отложить решение вопроса, чтобы со временем решить его окончательно;

— считает, что полная информированность подчинённых о ходе дел на предприятии снижает эффективность труда;

— считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя;

— чувствует себя орудием в руках других людей.[4]

Начальник железнодорожного цеха — мужчина 46 лет, образование среднее общее, типовая роль – исполнитель, по результатам оценки низкая эффективность руководства, форма власти – власть вознаграждения, является руководителем демократического стиля, слабые места в управлении:

— низкая способность к нововведениям;

— не знает, как эффективно использовать возможности подчинённых;

— не знает устремлений и интересов подчинённых;

— мало занимается самообразованием;

— не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает сам по административным и управленческим каналам;

— не держит определённой дистанции с персоналом;

— не проводит беседы со своими подчинёнными по вопросам улучшения их работы;

— не применяет творческий подход в принятии управленческих решений;

— основная часть рабочего времени уходит на детали, второстепенные вопросы;

— стол постоянно завален бумагами без приоритета важности;

— предпочитает отложить решение вопроса, чтобы со временем решить его окончательно;

— часто занимается дома производственными проблемами;

— старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;

— чувствует себя орудием в руках других людей;

— боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями;

— постоянно идёт на компромиссы и уступки;

— действует по привычной схеме в разных производственных и житейских ситуациях;

— в экстремальных ситуациях предпочитает не брать на себя ответственность за судьбу коллектива.[4]

Начальник цеха погрузочно-разгрузочных работ — мужчина 52 лет, образование высшее, типовая роль – исполнитель, по результатам оценки средняя эффективность руководства, форма власти – власть вознаграждения, является руководителем компромиссного стиля, слабые места в управлении:

— не знает устремлений и интересов подчинённых;

— считает себя компетентнее других и поэтому старается всё сделать сам;

— делает много дел одновременно;

— часто занимается дома производственными проблемами;

— старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;

— старается, чтобы авторитет не пострадал ни при каких обстоятельствах;

— считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя;

— боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями.

Главный механик — мужчина 36 лет, образование среднее техническое, типовая роль – генератор идей, по результатам оценки высокая эффективность руководства, форма власти – экспертная власть, является руководителем организаторского стиля, слабые места в управлении:

— не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает сам по административным и управленческим каналам;

— делает много дел одновременно;

— старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;

— действует по привычной схеме в разных производственных и житейских ситуациях;

— боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями;

— в случае неуспеха дела ищет, кто из подчинённых виноват.[4]

Начальник локомотивной службы — мужчина 45 лет, образование среднее профессиональное, типовая роль – связной, по результатам оценки крайне низкая эффективность руководства, форма власти – власть вознаграждения, является руководителем либерального стиля, слабые места в управлении:

— профессиональная некомпетентность;

— отсутствие трудолюбия и работоспособности;

— низкая способность к нововведениям;

— отсутствие способности организовывать и планировать труд;

— низкое сознание ответственности за выполняемую работу;

— мало занимается самообразованием;

— не заботится о состоянии своего здоровья и работоспособности;

— не держит определённой дистанции с персоналом;

— не готова изменить стиль своего руководства с целью повышения его эффективности;

— постоянно сталкивается с непредвиденными трудностями;

— считает себя компетентнее других и поэтому старается всё сделать сама;

— основная часть рабочего времени уходит на детали, второстепенные вопросы;

— делает много дел одновременно;

— часто занимается дома производственными проблемами;

— старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;

— стол постоянно завален бумагами без приоритета важности;

— предпочитает отложить решение вопроса, чтобы со временем решить его окончательно;

— постоянно идёт на компромиссы и уступки;

— действует по привычной схеме в разных производственных и житейских ситуациях;[4]

— боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями;

— в случае неуспеха дела ищет, кто из подчинённых виноват;

— считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя;

— старается не рисковать, не высовываться.

Начальник службы движения- мужчина 30 лет, образование начальное профессиональное, типовая роль – критик, по результатам оценки высокая эффективность руководства, форма власти – власть вознаграждения, является руководителем компромиссного стиля, слабые места в управлении:

— не помнит имена людей, с которыми общается;

— не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает сам по административным и управленческим каналам;

— нет планов самосовершенствования;

— не держит определённой дистанции с персоналом;

— считает себя компетентнее других и поэтому старается всё сделать сам;

— делает много дел одновременно;

— часто занимается дома производственными проблемами;

— старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;

— старается, чтобы авторитет не пострадал ни при каких обстоятельствах;

— считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя;

— боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями.[4]

Начальник службы пути- мужчина 38 лет, образование высшее, типовая роль – исполнитель, по результатам оценки средняя эффективность руководства, форма власти – власть вознаграждения, является руководителем демократического стиля, слабые места в управлении:

— не поясняет причин, заставившие принять то или иное решение; не знает устремлений и интересов подчинённых;

— не делает критических замечаний своим подчинённым;

— не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает сам по административным и управленческим каналам;

— постоянно сталкивается с непредвиденными трудностями;

— делает много дел одновременно;

— старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;

— постоянно идёт на компромиссы и уступки;

— считает, что полная информированность подчинённых о ходе дел на предприятии снижает эффективность труда;

— в экстремальных ситуациях предпочитает не брать на себя ответственность за судьбу коллектива.

Начальник вагонной службы — мужчина 41 года, образование среднее профессиональное, типовая роль – исполнитель, по результатам оценки средняя эффективность руководства, форма власти – экспертная власть, является руководителем компромиссного стиля, слабые места в управлении:

— не поясняет причин, заставившие принять то или иное решение;

— не знает устремлений и интересов подчинённых;

— не любит сложностей в работе;

— не разбирается в людях;

— не готов изменить стиль своего руководства с целью повышения его эффективности;

— постоянно сталкивается с непредвиденными трудностями;

— считает себя компетентнее других и поэтому старается всё сделать сам;

— делает много дел одновременно;[4]

— старается, чтобы авторитет не пострадал ни при каких обстоятельствах;

— в случае неуспеха дела ищет, кто из подчинённых виноват;

— считает, что полная информированность подчинённых о ходе дел на предприятии снижает эффективность труда;

— в экстремальных ситуациях предпочитает не брать на себя ответственность за судьбу коллектива;

— считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя;

— боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями;

— старается не рисковать, не высовываться;

— работает только в узкой профессиональной области, остальное его мало касается.

Начальник службы по грузовой и коммерческой работе — женщина 54 лет, образование среднее общее, типовая роль – эксперт, по результатам оценки высокая эффективность руководства, форма власти – экспертная власть, является руководителем организаторского стиля, слабые места в управлении:

— не поясняет причин, заставившие принять то или иное решение;

— не держит определённой дистанции с персоналом;

— делает много дел одновременно;

— предпочитает отложить решение вопроса, чтобы со временем решить его окончательно;

— старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;

— в случае неуспеха дела ищет, кто из подчинённых виноват;

— в экстремальных ситуациях предпочитает не брать на себя ответственность за судьбу коллектива;

— считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя.[4]

2.3 Рекомендации

Руководители разных уровней управления организации ООО «ПЖТ» должны сделать следующее чтобы повысить эффективность своей деятельности:

1. Власть заместителя генерального директора по производству неэффективна и ущербна. Форма используемой власти — власть принуждения, влияние через страх эффективна только при условии, что она подкрепляется отличной системой контроля, которая, как правило требует больших затрат. Можно порекомендовать данному руководителю быть вежливее и терпимее к подчинённым, и рассмотреть другие инструменты управления, которые руководитель использует для влияния на исполнителя.

2. Власть начальника железнодорожного цеха неэффективна и слаба. Форма используемой власти — власть вознаграждения, влияние через положительное подкрепление конечно более предпочтительна, чем страх, потому что оно даёт положительные стимулы для более качественного выполнения работы, но иногда трудно определить какая награда будет иметь эффект. Можно порекомендовать данному руководителю быть более твёрдым и решительным в отношениях с подчинёнными.

3. Форма используемой власти — власть вознаграждения, влияние через положительное подкрепление, но в данном случае сильно опирающиеся на традиционную власть, он знает что и кому надо. Можно порекомендовать данному руководителю прислушиваться иногда к молодым специалистам, чтобы идти в ногу со временем.

4. Власть начальника локомотивной службы крайне неэффективна и практически отсутствует. Избранная им форма власти – власти вознаграждения, в сочетании с либеральным стилем управления и абсолютной некомпетентностью ущербна не только для него, но для предприятия. Можно порекомендовать данному руководителю в корне пересмотреть свой подход к управлению персоналом и отношению к работе.

5. Власть начальника службы пути не очень эффективна из-за демократического стиля руководства. Можно порекомендовать данному руководителю быть более твёрдым и решительным в отношениях с подчинёнными.

Заключение

Об успехах менеджеров судят не потому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе других. Побуждать или мотивировать людей можно только воздействуя на них определенным образом или влияя на них.

Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их положения в фирме и способности решать проблемы.

Власть, способность влиять на поведение людей необходимы для эффективности организации, потому что руководители зависят от людей, над которыми у них нет прямой власти, или есть, но очень слабая.

От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем.

Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношении типа «лидер — последователь», чем «начальник — подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.

Можно сказать что предложить какой-либо стопроцентно универсальный рецепт построения максимально эффективной системы управления невозможно – многое зависит от профиля деятельности предприятия, экономической и политической конъюнктуры, идеологической атмосферы, царящей в обществе. Однако, основные потребности человека, такие как материальное благополучие, защищённость, желание самоутвердиться остаются неизменными. К этому и необходимо апеллировать, строя систему управления организацией. При этом нужно также оценивать внешние факторы, внося в состав управленческих отношений соответствующие коррективы.

Список используемых источников

1. Веснин В.Р. Менеджмент персонала: учеб. пособие для уч-ся средне-специальных учеб. заведений (ССУЗ)/ В. Р. Веснин, 2003. — 300с.

2. Герасимов Б.Н. Менеджмент персонала: Учеб. пособие/ Б.Н. Герасимов, В.Г. Чумак, Н.Г. Яковлева, 2003. — 447с.

3. Гончаров В.И. Менеджмент: Учеб. пособие для студ. вузов эконом. спец./ В.И. Гончаров,2003. — 623с.

4. Информация компании ООО «ПЖТ» её история, цели, выпускаемая продукция и деятельность в России — www.pgt.ru

5. Котлер Ф. Основы маркетинга — М.: Прогресс, 2005. – 702с.

6. Ламбен Ж.Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг: учеб./ Ж.Ж. Ламбен, 2005. — 796с.

7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента – М.: Дело, 2004. – 704с.

8. Осипов Ю.М. Основы предпринимательского дела – М.: Ассоциация «Гуманитарное знание», 2008. – 512с.

9. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя / Авт.-сост. Н.Я. Сацков. Д., 2008.

10. Романов П.В. Социология менеджмента и организаций: учеб. пособие для студентов вузов/ П.В. Романов, 2004. — 284с.

11. Решетников А.В., Шамшурин В.И.,. Шамшурина Н.Г. Социально-исторический портрет лидера организации //Социс. 2004. №10.

12. Русиянов Ф., Никулин Л., Фаткин Л., «Менеджмент и самоменджмент в системе рыночных отношений.», М., 2006.

13. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления. Ростов н/Д., 2007.

14. Семенов А.К. Основы менеджмента: Учеб. для студ. высш. учеб. заведений/ А.К. Семенов, В.И. Набоков, 2004. — 298с.

15. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. М., 2003.

16. Хойер В. Как делать бизнес в Европе – М.: Прогресс, 2005. – 504с.

17. Штайрер Й. Харизма руководителя и управленческие архетипы // Проблемы теории и практики управления. 2004. №4.

18. Якокка Л. Карьера менеджера. Мн., 2004.

www.ronl.ru

Курсовая работа - Власть, лидерство и стили руководства

Содержание

Введение. 3

1 Элементы успешного менеджера. 4

1.1 Формы власти. 4

1.2 Современные модели лидерства. 9

1.3 Классификация стилей руководства. 14

2 Анализ анализируемых в ООО «ПЖТ» форм и типов власти и их эффективности20

2.1 Оценка деловых и личностных качеств управленческого персонала. 20

2.2 Анализ, оценка, определение применяемых форм и типов власти. 23

2.3 Рекомендации. 32

Заключение. 34

Список используемых источников. 35

Введение

Данная курсовая работа выполнена на тему: «Власть, лидерство, стили руководства». Работа менеджера представляется как выполнение управленческих функций в системе «человек-человек». Невозможно с высокой степенью вероятности прогнозировать управленческую деятельность, поскольку каждая личность, на которую направлено управляющее воздействие, по своему уникальна, а ее поведение в пространстве и времени зависит как от субъективных, так и от объективных факторов.

Работа менеджера сводится к тому, что он заставляет других делать что-то и так, как он этого хочет. Поэтому первостепенное значение здесь имеет эффективное использование статуса лидера, влияние и власть, стиль руководства.

Основной целью курсовой работы является анализ классификаций стилей руководства, лидерства и власти, которые применяют в своей практике руководители и выбор наиболее оптимального варианта сочетания методов воздействия на работников.

Главной задачей курсовой работы является определение качеств, которыми должен быть наделен руководитель для эффективного руководства.

Работа имеет особую актуальность в данный момент, так как сейчас особое внимание стало уделяться вопросам наиболее эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными в нутрии организации.

При написании курсовой работы были использованы материалы Интернета и литературные источники в области менеджмента, этики, бизнеса и предпринимательского дела.

1 Элементы успешного менеджера

1.1 Формы власти

Власть — это возможность влиять на поведение других. В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он зависит от людей, как в пределах своей цепи команд, так и вне нее.

Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти.

Власть может принимать разнообразные формы, Френч и Рэйвен — исследователи в области власти и лидерства (руководства), разработали удобную классификацию основ власти. Согласно их классификации, имеется пять основных форм власти:[5]

1. Власть, основанная на принуждении». Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать, таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности или вообще может сделать какие-то другие неприятности.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

3. Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.

4. Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

5. Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его или ее долг — подчиняться им. Он или она исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют традиционной властью. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми.[7]

1. Власть, основанная на принуждении (влияние через страх). Власть посредством принуждения, влияние через страх — так представляют себе власть люди, критикующие ее. Жестокость часто служит посредником страха, но никогда не является целью. Когда у человека замирает сердце от страха, это происходит потому, что напрямую угрожают его фундаментальной потребности — выживанию или защищенности.[10]

Многие люди испытывают острейшее беспокойство по поводу того, что они могут лишиться защищенности, любви или уважения. Поэтому даже в тех ситуациях, где насилие не присутствует, страх является распространенной причиной того, почему люди — сознательно или бессознательно — разрешают на себя влиять.

Слабые стороны влияния через страх.

Страх может быть использован и фактически используется в современных организациях, но не часто, т.к. он со временем может стать весьма дорогостоящим способом влияния. Поэтому к нему прибегать не следует.

Когда основой власти является, главным образом, принуждение, почти невозможно поддерживать эффективный контроль при умеренных затратах, так как усиливается стремление людей сознательно обманывать организацию.

Даже если представляется возможность создать эффективную систему контроля при умеренных затратах, лучшее, чего можно добиться посредством страха — минимально адекватная производительность труда. Поскольку человеку не дают возможности удовлетворить его более высокие потребности на работе, он или она могут начать искать их удовлетворения в другом месте.[14]

2. Власть, основанная на вознаграждении (влияние через положительное подкрепление). Обещание вознаграждения — один из самых старых и часто самых эффективных способов влияния на других людей. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что он или она в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждет получения вознаграждения в той или иной форме.[5]

Поскольку все — личности, и их потребности имеют уникальный характер, то, что одному представляется ценным вознаграждением, может не показаться таковым другому или тому же первому, но в иной ситуации. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Другими словами, исполнителю должно предоставляться такое вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию на влияние. Эта воображаемая адекватность является главным преимуществом власти, основанной на вознаграждении, по сравнению со слабыми сторонами власти, основанной на принуждении.

В некотором смысле власть, основанная на вознаграждении, будет действенна всегда при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением, и фактически предложить ему это вознаграждение. Однако на практике у руководителя масса ограничений в возможности выдавать вознаграждения. У каждой организации ресурсы ограничены, и она может выделить на поощрение персонала строго определенное количество ресурсов.

3. Законная власть (влияние через традиции). Руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности. Однако, этот метод станет действенным только при условии, что исполнитель уже усвоил ценности, которые дадут ему возможность поверить, что руководитель способен удовлетворить эти потребности. Поэтому влияние с помощью традиции возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением.[15]

Традиция — привлекательный инструмент, как для организации, так и для руководителя. Она обладает огромным преимуществом — безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это обстоятельство повышает стабильность, так как организация не зависит от жизни или способностей какой-то одной личности. Предоставление самых больших вознаграждений в первую очередь тем, кто лучше всего подчиняется системе, чем по-настоящему компетентным ее членам, подкрепляет способность организации использовать традицию с целью добиться покорности своих членов. Другим свойством является быстрота и предсказуемость влияния с помощью традиции.

Недостатки методики, опирающейся на традицию.

Хотя почти все разделяют мнение, что заслуги перед фирмой — лучший критерий для назначения большей заработной платы или продвижения по службе, гораздо чаще в качестве критерия используется трудовой стаж. И можно понять почему. Трудовой стаж легко вычисляется, он является объективной категорией и начисляется всем одинаково. Поскольку трудовой стаж как критерий используется уже давно, многие люди заинтересованы в нем. Этим людям потребовалось много лет для достижения их сегодняшней должности, поэтому переход на другую систему исчисления вознаграждений — по заслугам — они считают не только несправедливым, но и представляющим серьезную угрозу. В силу этого они используют приобретенную власть, чтобы сохранить статус кво, даже если это и не в интересах организации или общества.[18]

Один из главных недостатков связан с тем что молодежь не видит такой тесной связи между традиционными ценностями и вознаграждением — с одной стороны, и удовлетворением своих собственных потребностей — с другой.

4. Власть примера. Влияние с помощью харизмы. Харизма — это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, или харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также от потребности исполнителя в принадлежности и уважении.[3]

Люди чаще испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими их чертами характера и кто является их идеалом, похожими на которого они хотели бы быть. Руководитель, слывущий харизматической личностью, также может иметь и использовать власть примера. Руководители часто служат примером поведения для подчиненных. Это может быть подражание стилю поведения и манерам руководителя.

5. Власть эксперта. Влияние через разумную веру. Исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблем. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. Руководители обычно добиваются этого типа власти, благодаря своим видимым достижениям.[11]

Разумная вера объясняет, почему специалисты могут оказывать действенное влияние в организации, даже если они не обладают формальными линейными полномочиями. Если когда-то специалист оказался прав, линейный руководитель потом, как правило, будет прислушиваться к его мнению, не возражая ему. Он также будет употреблять власть, которую дают ему линейные полномочия, чтобы передать решения специалистов остальным членам организации.

Ограниченность метода разумной веры.

Личность может использовать экспертную власть в организации, когда он или она имеют информацию или идеи, которые, по представлению других, помогут организации или подразделению достигнуть цели или принять более приемлемое решение. Другие часто считают, что им нужны экспертные знания для достижения своих личных целей. Исследования показали, что если группе людей скажут, что один из них является экспертом в определенной области, группа, скорее всего, будет следовать рекомендациям этого человека. Это верно даже тогда, когда у данного лица отсутствует приписываемая ему компетенция.

Отмечаемая у подчиненных тенденция считать своего руководителя экспертом может иметь негативные последствия при групповом принятии решений.

1.2 Современные модели лидерства

1. Концепция атрибутивного лидерства.

Данная концепция опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлено реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного. Если же лидер считает, что виной являются внешние по отношению к подчиненному факторы.[2]

Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, создавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию людей на ситуацию. Концепции и модели, разработанные на этой основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой подчиненного.

В рамках данного подхода лидер главным образом выполняет работу информационного процессора. Он ведет поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему то или иное происходит. Найденное таким образом объяснение причин направляет его лидерское поведение.

Определение лидером причин поведения подчиненного базируется на трех составляющих: личность, сама работа, организационное окружение или обстоятельства.

В поиске причин лидер пытается получить три различных вида информации о поведении подчиненного, степень отличия, последовательность и степень уникальности. Первое связано с желанием руководителя понять связь между поведением и работой с той точки зрения, насколько данное поведение можно приписать отличительным особенностям задания. Во-вторых, лидера интересует то, насколько подчиненный последователен в проявлений данного поведения или как часто такое поведение у него проявляется. И наконец, лидер учитывает, насколько другие подчиненные ведут себя таким же образом. То есть, является ли данное поведение уникальным, характерным для одного подчиненного или наблюдается у многих.

В модели имеются две важные связки. Первая связка отражает стремление лидера определить причины плохой работы. Этот поиск регулируется тремя типами информации о поведении подчиненного: отличительные особенности, последовательность и степень уникальности. Вторая связка отражает ответное лидерское поведение, являющееся следствием того, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы. Взаимосвязь между установленными лидером причинами результатов работы и его последующим поведением определяется тем, кто, по мнению лидера должен нести ответственность за происшедшее. Если лидер считает что причины носят внутренний характер, то ответственность, по его мнению должен, нести подчиненный, и к нему принимаются соответствующие меры.

2. Концепция харизматического лидерства. [5]

Имеются две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое-либо влияние лидера на организационную эффективность, а другая — ведет к лидерской харизме и попытке последователей приписать лидеру почти магические, а в отдельных случаях божественные качества.

Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства. Харизма дает руководителю преимущества эффективнее оказывать свое влияние на подчиненных. Многие считают, что получение харизмы связано со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации. Другие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств. Последнее легло в основу рассматриваемой ниже концепции харизматического лидерства, являющейся, по сути, продолжением концепции атрибутивного лидерства и строящейся на комбинации качеств и поведения лидера.

Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их вера в свою правоту деятельным передает людям чувство того, что он способен быть лидером. Эти качества развивают такие черты харизматического поведения, как моделирование роли, создание образа, упрощение целей «фокуса простые и драматического характера цели», упор на большие ожидания, проявление доверительности у последователей импульса к действиям.

Модели харизматического лидерства различаются количеством стадий развития самой харизмы и отношений с последователями. Считается, что вначале необходимо развить чувствительность к обнаружению проблемы, на которую можно было бы обрушиться с критикой. Затем необходимо развить в себе видение идеализированных путей решения этой проблемы. В видение должно быть включено что-то новое, ранее ни кем не предлагавшееся и относительно которого кажется, что оно может немедленно продвинуть решение проблемы.[17]

Следующий шаг связан со способностью лидера передать значение своего видения посредством межличностной коммуникации «публикации, речь, жесты, позы и т.п.» последователям таким образом, чтобы это произвело на них сильное впечатление и стимулировало к действиям. Далее лидеру для сплочения последователей вокруг себя важно развить отношения доверия с ними, проявляя такие качества, как знание дела, умение добиваться успеха, принятия на себя риска и совершение неординарных действий или поступков. На заключительном этапе лидер обязан продемонстрировать способность к реализации своего видения через делегирование полномочий последователям.

Это возможно сделать, ставя последователям напряженные и значимые задачи, привлекая их к участию в управлении, ослабляя бюрократические путы, вознаграждая их за результаты соответствующим образом.

3. Концепция преобразующего лидерства. [6]

Понятие преобразующего или реформаторского лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется существенно. Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставление им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития.

Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации.

Модель имеет ряд отличительных моментов. Во-первых, признается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы организации, а не «стоять над ней», с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияние эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении. Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера-преобразователя.

4. «Основы эффективного лидерства». [9]

Дальнейшее изучение процесса эффективного лидерства привело к созданию системной модели. Она в значительной степени впитала в себя в идеи рассмотренные выше и существенно расширила взгляд на лидерство.

Перед Моделью «Основы эффективного лидерства» ставят следующие задачи:

— создание гибкой и надежной системы найма;

— преобразование квалификационной системы;

— улучшение системы исполнения решений;

— совершенствование системы обучения и развития служащих;

— обеспечение равных возможностей для всех работающих сотрудников;

— сокращение бумажных потоков;

— формирование партнерских отношений между служащими и руководителями.

Разработанная модель лидерства является иерархической, ориентирована на стратегический, оперативный и тактический уровни руководства. Кроме того, она является ступенчатой, позволяет последовательно развивать и совершенствовать качества персонала.

Для каждого уровня руководства существует свой характерный набор деловых качеств и уровень компетентности. При этом более высокий уровень управления организацией требует и большей компетентности. Отметим также, что для предпринимательской малой или средней организации руководитель должен объединять в себе все эти качества. Такие требования предполагают не только наличие таланта, но и значительного запаса специальных знаний.

Модель лидерства унифицирует основные требования к руководителям различных уровней. Это, в свою очередь, позволяет:[1]

— создавать систему отбора новых работников, ориентированную на развитие требуемых качеств и знаний;

— проводить оценку персонала в соответствии с выбранными стандартами.

1.3 Классификация стилей руководства

Используя для анализа различные источники можно определить разные классификации стилей руководства. Существует два подхода к изучению стилей: традиционный и современный. К традиционному подходу относятся «одномерные» стили управления. «Одномерные» стили, характеризуются одним каким — то фактором, к ним относятся: авторитарный, демократический и либеральный.

Рассмотрим основные стили руководства, которые выделил в своих исследованиях К. Левин.[8]

1. Авторитарный стиль руководства (автократический, директивный, административный). Отличается чрезмерной централизацией власти, самовластным решением всех вопросов, касающихся деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными. Существуют разновидности авторитарного стиля: «эксплуататорский» и «благожелательный».

1.1«Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы, и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям только указания, что, как и когда делать, в качестве основной формы стимулирования использует наказание.

Сотрудники относятся к приказам руководителя безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находят в ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации или подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат, и создается атмосфера для развития производственных конфликтов.

1.2 «Благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, интересуется при принятии решений их мнением, но, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему. Если это делается демонстративно, психологический климат ухудшается. Данный стиль руководства предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах. Мотивирование страхом здесь присутствует, но оно минимально.

Появление руководителя-автократа связано с особенностями его характера. В большинстве случаев это властные, настойчивые и упорные люди, с преувеличенными представлениями о собственных способностях, обладающие большим стремлением к престижности и власти. По темпераменту они являются холериками.

2. Демократический стиль руководства (коллегиальный). Организации, в которых преобладает данный стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением.[16]

На практике выделяют две разновидности демократического стиля: «консультативную» и «партисипативную».

2.1 В условиях «консультативной» руководитель доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремиться использовать все лучшие советы, которые предлагают подчиненные. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется в исключительных случаях. Сотрудники удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений подсказывается им сверху. Подчиненные стараются оказать своему начальнику помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

2.2 «Партисипативная» разновидность демократического стиля руководства основана на том, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все их предложения, организуют обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.

Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо разбираются в выполняемой работе, и могут внести в нее новизну и творчество.

3. Либеральный стиль руководства (нейтральный, попустительский). Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей. Подчиненные избавлены от постоянного контроля и «самостоятельно» принимают решения и стараются найти путь их реализации в рамках предоставленных полномочий. Они не догадываются, что руководитель все уже заранее продумал и создал для этого процесса необходимые условия, которые предопределяют конечный результат. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе.

Применение этого стиля имеет все большее распространение из-за растущих масштабов научно-технической деятельности и опытно-конструкторских разработок, которые выполняются высококлассными специалистами, которые не хотят находиться под давлением и опекой. Его эффективность зависит от реального стремления подчиненных к этому, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения.

Но такой стиль может превратиться в бюрократический, когда руководитель совсем устраняется от дел. Он передает все управление в руки независимых руководителей, которые от его имени управляют коллективом, применяя жесткие авторитарные методы руководства. Сам же он делает вид, что власть находиться в его руках, а на самом деле все больше становится зависимым от своих помощников.

Становление руководителя-либерала может объясняться многими причинами. По характеру такие руководители люди нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов. Они недооценивают значимости деятельности коллектива и то, что коллектив нуждается в них. Но может оказаться, что это высоко творческая личность, захваченная какой-то сферой своих интересов, но лишенная организаторского таланта. По этой причине обязанности руководителя оказываются для данного руководителя непосильными.

Авторитарный, демократический и либеральный стили управления не имеют между собой барьера, и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку.

В границах перечисленных стилей управления возможны следующие варианты взаимодействия руководителя и подчиненных:[12]

— руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить;

— руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;

— руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;

— руководитель предлагает решение, которое может быть скорректировано после консультаций с подчиненными;

— руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации подчиненных, на основании которых принимает решение;

— руководитель принимает решение совместно с подчиненными;

— руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают решение.

Для оценки эффективности каждого из стилей управления рассчитывают либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК). Он определяется отношением сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Таким образом, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.

Все вышеописанные «одномерные» стили руководства можно представить в виде сводной таблицы, предложенной отечественным исследователем (Таблица 1).

Таблица 1 – Сводная таблица стилей руководства

Авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное.[13] Однако при авторитарном управлении присутствует низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления и другие отрицательные факторы. При либеральном стиле руководства объем работы уменьшается, качество работы снижается.[13]

2 Анализ анализируемых в ООО «ПЖТ» форм и типов власти и их эффективности

Акционерное общество «Братсккомплексхолдинг» (Братский ЛПК) является одним из крупнейших предприятий по заготовке и комплексной безотходной переработке древесины не только в России, но и в мире.

На огромной площадке размером в 1600 га размещены предприятия, выпускающие целлюлозу, картон, фанеру, древесноволокнистые плиты, пиломатериалы, лесохимические продукты. Основное производство обеспечивают современные вспомогательные предприятия, мощные очистные сооружения. С приходом нового руководства и крупного акционера (вот уже более 5 лет основным акционером является корпорация «Илим Палп Энтерпрайз») необходимо было решать несколько важных задач. Среди них – жесткая централизация управления и внедрения результативного менеджмента, сосредоточения финансовых потоков, повышение эффективности сокращения рисков при проведении финансовых операций, внедрение бюджетирования. Чтобы избежать неоправданных расходов, выстраивается система контроля за расходованием средств, проведена серьезная работа по сокращению затрат на материально-техническое снабжение. Одним из важных пунктов стала централизация экспорта. Как главного источника денежных поступлений, проводится серьезная работа по реструктуризации и погашению накоплений задолженности, заново выстраивается механизм исполнения налоговых платежей.[4]

2.1 Оценка деловых и личностных качеств управленческого персонала

Для анализа используемых в ООО «ПЖТ» форм и типов власти и оценки их эффективности необходимо провести оценку деловых и личностных качеств управленческого персонала.

Для оценки управленческого персонала помимо традиционных качественных методов был применён количественный метод оценки с помощью специальных тестов.

Для полного анализа также был применён метод оценки руководителей по результатам деятельности возглавляемых ими коллективов.[4]

1.Структура предприятия

В этой структуре представлены только руководители у которых есть подчинённый персонал, остальные руководители и специалисты не рассматриваются. В этой структуре также не оценивался главный энергетик, т.к. им является исследователь данной работы.

Схема 1 – Структура предприятия

2. Оценка управленческого персонала.

Описание качественных методов оценки опустим из-за объёмности, стоит лишь подчеркнуть, что при оценке учитывался ряд обязательных деловых качеств, таких, как:

— знание производства – его технических и технологических особенностей, современных направлений развития;

— знание экономики – методов планирования, экономического анализа и т.п.;

— умение выбирать методы и средства достижения наилучших результатов производственно-хозяйственной деятельности при наименьших финансовых, энергетических и трудовых затратах;

— наличие специальных знаний в области организации и управления производством, а также умение применять их в своей практической деятельности;

— способность рационально подбирать и расставлять кадры;

— умение мобилизовать коллектив на решение поставленных задач;

— способность и умение поддерживать дисциплину и отстаивать интересы дела;

— умение целесообразно планировать работу аппарата управления;

— умение распределять права, полномочия и ответственность между подчинёнными;

— умение координировать деятельность всех служб и подразделений как единой системы управления организацией;

— умение планировать и организовывать личную деятельность, сочетать в ней основные принципы управления, применять в зависимости от ситуации наиболее целесообразные и эффективные стиль и методы работы;

— умение проявлять высокую требовательность к себе и подчинённым;

— проявление конкретности и чёткости в решении оперативных вопросов и повседневных дел;

— умение учитывать и контролировать результаты своей работы и работы коллектива;

— умение стимулировать работников, принимать на себя ответственность в осуществлении своих решений;

— умение устранять и не допускать любые проявления бюрократизма в своей работе и работе подчинённых.[4]

А также учитывался ряд личностных качеств управленческих работников, таких как:

— честность, справедливость;

— умение работника наладить доброжелательные отношения с подчинёнными;

— выдержанность и тактичность при любых обстоятельствах;

— целеустремлённость;

— принципиальность;

— решительность в принятии управленческих решений, настойчивость и энергичность в их реализации;

— умение отстоять своё мнение;

— самокритичность в оценках своих действий и поступков;

— умение выслушивать советы своих подчинённых;

— правильное восприятие критики с умением делать соответствующие выводы;

— умение держать слово и не обещать того, что не будет выполнено;

— умение пользоваться своими правами и полномочиями, особенно в случаях применения распорядительного и организационного воздействия;

— умение личным примером и поведением в повседневной жизни положительно воздействовать на подчинённых.[4]

2.2 Анализ, оценка, определение применяемых форм и типов власти

Генеральный директор – женщина 40 лет, образование среднее профессиональное, типовая роль – организатор, по результатам оценки высокая эффективность руководства, наравне с властью по должности имеет личную власть, форма власти – власть примера, является руководителем компромиссного стиля, слабые места в управлении:

— низкая способность к нововведениям;

— не выражает благодарность подчинённым за хорошо выполненную работу;

— не знает, как эффективно использовать возможности подчинённых;

— не знает устремлений и интересов подчинённых;

— мало занимается самообразованием;

— не достаточно гибка в своём поведении, в отношениях с подчинёнными;

— чувствует себя орудием в руках других людей;

— считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя;

— боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями.

Заместитель генерального директора по производству — женщина 57 лет, образование среднее техническое, типовая роль – связной, по результатам оценки низкая эффективность руководства, форма власти – власть принуждения, является руководителем авторитарного стиля, слабые места в управлении:

— очень низкая способность к нововведениям;

— очень низкая контактность и коммуникабельность;

— низкая способность организовывать и планировать труд;

— при разговоре с сотрудниками невежлива, неконкретна и неясна;

— не помнит имена людей, с которыми общается;

— не выражает благодарность подчинённым за хорошо выполненную работу;

— не знает устремлений и интересов подчинённых;

— не благодарит сотрудников в присутствии их товарищей;

— не доверяет своим подчинённым;

— не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает сама по административным и управленческим каналам;

— нет планов самосовершенствования;[4]

— нет планов повышения квалификации персонала в соответствии с требованиями времени;

— мало занимается самообразованием;

— не заботится о состоянии своего здоровья и работоспособности;

— не держит определённой дистанции с персоналом;

— не готова изменить стиль своего руководства с целью повышения его эффективности;

— постоянно сталкивается с непредвиденными трудностями;

— считает себя компетентнее других и поэтому старается всё сделать сама;

— основная часть рабочего времени уходит на детали, второстепенные вопросы;

— делает много дел одновременно;

— часто занимается дома производственными проблемами;

— старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;

— действует по привычной схеме в разных производственных и житейских ситуациях;

— считает, что полная информированность подчинённых о ходе дел на предприятии снижает эффективность труда;

— в экстремальных ситуациях предпочитает не брать на себя ответственность за судьбу коллектива;

— считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя;

— боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями.[4]

Заместитель генерального директора по общим вопросам – мужчина 29 лет, образование высшее, типовая роль – организатор, по результатам оценки очень высокая эффективность руководства, форма власти – власть связей, является руководителем организаторского стиля, слабые места в управлении:

— не поясняет причин, заставившие принять то или иное решение;

— не знает устремлений и интересов подчинённых;

— не выражает благодарность подчинённым за хорошо выполненную работу;

— не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает сам по административным и управленческим каналам;

— мало занимается самообразованием;

— постоянно сталкивается с непредвиденными трудностями;

— считает себя компетентнее других и поэтому старается всё сделать сам;

— основная часть рабочего времени уходит на детали, второстепенные вопросы;

— делает много дел одновременно;

— стол постоянно завален бумагами без приоритета важности;

— предпочитает отложить решение вопроса, чтобы со временем решить его окончательно;

— считает, что полная информированность подчинённых о ходе дел на предприятии снижает эффективность труда;

— считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя;

— чувствует себя орудием в руках других людей.[4]

Начальник железнодорожного цеха — мужчина 46 лет, образование среднее общее, типовая роль – исполнитель, по результатам оценки низкая эффективность руководства, форма власти – власть вознаграждения, является руководителем демократического стиля, слабые места в управлении:

— низкая способность к нововведениям;

— не знает, как эффективно использовать возможности подчинённых;

— не знает устремлений и интересов подчинённых;

— мало занимается самообразованием;

— не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает сам по административным и управленческим каналам;

— не держит определённой дистанции с персоналом;

— не проводит беседы со своими подчинёнными по вопросам улучшения их работы;

— не применяет творческий подход в принятии управленческих решений;

— основная часть рабочего времени уходит на детали, второстепенные вопросы;

— стол постоянно завален бумагами без приоритета важности;

— предпочитает отложить решение вопроса, чтобы со временем решить его окончательно;

— часто занимается дома производственными проблемами;

— старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;

— чувствует себя орудием в руках других людей;

— боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями;

— постоянно идёт на компромиссы и уступки;

— действует по привычной схеме в разных производственных и житейских ситуациях;

— в экстремальных ситуациях предпочитает не брать на себя ответственность за судьбу коллектива.[4]

Начальник цеха погрузочно-разгрузочных работ — мужчина 52 лет, образование высшее, типовая роль – исполнитель, по результатам оценки средняя эффективность руководства, форма власти – власть вознаграждения, является руководителем компромиссного стиля, слабые места в управлении:

— не знает устремлений и интересов подчинённых;

— считает себя компетентнее других и поэтому старается всё сделать сам;

— делает много дел одновременно;

— часто занимается дома производственными проблемами;

— старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;

— старается, чтобы авторитет не пострадал ни при каких обстоятельствах;

— считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя;

— боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями.

Главный механик — мужчина 36 лет, образование среднее техническое, типовая роль – генератор идей, по результатам оценки высокая эффективность руководства, форма власти – экспертная власть, является руководителем организаторского стиля, слабые места в управлении:

— не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает сам по административным и управленческим каналам;

— делает много дел одновременно;

— старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;

— действует по привычной схеме в разных производственных и житейских ситуациях;

— боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями;

— в случае неуспеха дела ищет, кто из подчинённых виноват.[4]

Начальник локомотивной службы — мужчина 45 лет, образование среднее профессиональное, типовая роль – связной, по результатам оценки крайне низкая эффективность руководства, форма власти – власть вознаграждения, является руководителем либерального стиля, слабые места в управлении:

— профессиональная некомпетентность;

— отсутствие трудолюбия и работоспособности;

— низкая способность к нововведениям;

— отсутствие способности организовывать и планировать труд;

— низкое сознание ответственности за выполняемую работу;

— мало занимается самообразованием;

— не заботится о состоянии своего здоровья и работоспособности;

— не держит определённой дистанции с персоналом;

— не готова изменить стиль своего руководства с целью повышения его эффективности;

— постоянно сталкивается с непредвиденными трудностями;

— считает себя компетентнее других и поэтому старается всё сделать сама;

— основная часть рабочего времени уходит на детали, второстепенные вопросы;

— делает много дел одновременно;

— часто занимается дома производственными проблемами;

— старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;

— стол постоянно завален бумагами без приоритета важности;

— предпочитает отложить решение вопроса, чтобы со временем решить его окончательно;

— постоянно идёт на компромиссы и уступки;

— действует по привычной схеме в разных производственных и житейских ситуациях;[4]

— боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями;

— в случае неуспеха дела ищет, кто из подчинённых виноват;

— считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя;

— старается не рисковать, не высовываться.

Начальник службы движения- мужчина 30 лет, образование начальное профессиональное, типовая роль – критик, по результатам оценки высокая эффективность руководства, форма власти – власть вознаграждения, является руководителем компромиссного стиля, слабые места в управлении:

— не помнит имена людей, с которыми общается;

— не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает сам по административным и управленческим каналам;

— нет планов самосовершенствования;

— не держит определённой дистанции с персоналом;

— считает себя компетентнее других и поэтому старается всё сделать сам;

— делает много дел одновременно;

— часто занимается дома производственными проблемами;

— старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;

— старается, чтобы авторитет не пострадал ни при каких обстоятельствах;

— считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя;

— боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями.[4]

Начальник службы пути- мужчина 38 лет, образование высшее, типовая роль – исполнитель, по результатам оценки средняя эффективность руководства, форма власти – власть вознаграждения, является руководителем демократического стиля, слабые места в управлении:

— не поясняет причин, заставившие принять то или иное решение; не знает устремлений и интересов подчинённых;

— не делает критических замечаний своим подчинённым;

— не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает сам по административным и управленческим каналам;

— постоянно сталкивается с непредвиденными трудностями;

— делает много дел одновременно;

— старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;

— постоянно идёт на компромиссы и уступки;

— считает, что полная информированность подчинённых о ходе дел на предприятии снижает эффективность труда;

— в экстремальных ситуациях предпочитает не брать на себя ответственность за судьбу коллектива.

Начальник вагонной службы — мужчина 41 года, образование среднее профессиональное, типовая роль – исполнитель, по результатам оценки средняя эффективность руководства, форма власти – экспертная власть, является руководителем компромиссного стиля, слабые места в управлении:

— не поясняет причин, заставившие принять то или иное решение;

— не знает устремлений и интересов подчинённых;

— не любит сложностей в работе;

— не разбирается в людях;

— не готов изменить стиль своего руководства с целью повышения его эффективности;

— постоянно сталкивается с непредвиденными трудностями;

— считает себя компетентнее других и поэтому старается всё сделать сам;

— делает много дел одновременно;[4]

— старается, чтобы авторитет не пострадал ни при каких обстоятельствах;

— в случае неуспеха дела ищет, кто из подчинённых виноват;

— считает, что полная информированность подчинённых о ходе дел на предприятии снижает эффективность труда;

— в экстремальных ситуациях предпочитает не брать на себя ответственность за судьбу коллектива;

— считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя;

— боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями;

— старается не рисковать, не высовываться;

— работает только в узкой профессиональной области, остальное его мало касается.

Начальник службы по грузовой и коммерческой работе — женщина 54 лет, образование среднее общее, типовая роль – эксперт, по результатам оценки высокая эффективность руководства, форма власти – экспертная власть, является руководителем организаторского стиля, слабые места в управлении:

— не поясняет причин, заставившие принять то или иное решение;

— не держит определённой дистанции с персоналом;

— делает много дел одновременно;

— предпочитает отложить решение вопроса, чтобы со временем решить его окончательно;

— старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;

— в случае неуспеха дела ищет, кто из подчинённых виноват;

— в экстремальных ситуациях предпочитает не брать на себя ответственность за судьбу коллектива;

— считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя.[4]

2.3 Рекомендации

Руководители разных уровней управления организации ООО «ПЖТ» должны сделать следующее чтобы повысить эффективность своей деятельности:

1. Власть заместителя генерального директора по производству неэффективна и ущербна. Форма используемой власти — власть принуждения, влияние через страх эффективна только при условии, что она подкрепляется отличной системой контроля, которая, как правило требует больших затрат. Можно порекомендовать данному руководителю быть вежливее и терпимее к подчинённым, и рассмотреть другие инструменты управления, которые руководитель использует для влияния на исполнителя.

2. Власть начальника железнодорожного цеха неэффективна и слаба. Форма используемой власти — власть вознаграждения, влияние через положительное подкрепление конечно более предпочтительна, чем страх, потому что оно даёт положительные стимулы для более качественного выполнения работы, но иногда трудно определить какая награда будет иметь эффект. Можно порекомендовать данному руководителю быть более твёрдым и решительным в отношениях с подчинёнными.

3. Форма используемой власти — власть вознаграждения, влияние через положительное подкрепление, но в данном случае сильно опирающиеся на традиционную власть, он знает что и кому надо. Можно порекомендовать данному руководителю прислушиваться иногда к молодым специалистам, чтобы идти в ногу со временем.

4. Власть начальника локомотивной службы крайне неэффективна и практически отсутствует. Избранная им форма власти – власти вознаграждения, в сочетании с либеральным стилем управления и абсолютной некомпетентностью ущербна не только для него, но для предприятия. Можно порекомендовать данному руководителю в корне пересмотреть свой подход к управлению персоналом и отношению к работе.

5. Власть начальника службы пути не очень эффективна из-за демократического стиля руководства. Можно порекомендовать данному руководителю быть более твёрдым и решительным в отношениях с подчинёнными.

Заключение

Об успехах менеджеров судят не потому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе других. Побуждать или мотивировать людей можно только воздействуя на них определенным образом или влияя на них.

Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их положения в фирме и способности решать проблемы.

Власть, способность влиять на поведение людей необходимы для эффективности организации, потому что руководители зависят от людей, над которыми у них нет прямой власти, или есть, но очень слабая.

От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем.

Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношении типа «лидер — последователь», чем «начальник — подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.

Можно сказать что предложить какой-либо стопроцентно универсальный рецепт построения максимально эффективной системы управления невозможно – многое зависит от профиля деятельности предприятия, экономической и политической конъюнктуры, идеологической атмосферы, царящей в обществе. Однако, основные потребности человека, такие как материальное благополучие, защищённость, желание самоутвердиться остаются неизменными. К этому и необходимо апеллировать, строя систему управления организацией. При этом нужно также оценивать внешние факторы, внося в состав управленческих отношений соответствующие коррективы.

Список используемых источников

1. Веснин В.Р. Менеджмент персонала: учеб. пособие для уч-ся средне-специальных учеб. заведений (ССУЗ)/ В. Р. Веснин, 2003. — 300с.

2. Герасимов Б.Н. Менеджмент персонала: Учеб. пособие/ Б.Н. Герасимов, В.Г. Чумак, Н.Г. Яковлева, 2003. — 447с.

3. Гончаров В.И. Менеджмент: Учеб. пособие для студ. вузов эконом. спец./ В.И. Гончаров,2003. — 623с.

4. Информация компании ООО «ПЖТ» её история, цели, выпускаемая продукция и деятельность в России — www.pgt.ru

5. Котлер Ф. Основы маркетинга — М.: Прогресс, 2005. – 702с.

6. Ламбен Ж.Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг: учеб./ Ж.Ж. Ламбен, 2005. — 796с.

7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента – М.: Дело, 2004. – 704с.

8. Осипов Ю.М. Основы предпринимательского дела – М.: Ассоциация «Гуманитарное знание», 2008. – 512с.

9. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя / Авт.-сост. Н.Я. Сацков. Д., 2008.

10. Романов П.В. Социология менеджмента и организаций: учеб. пособие для студентов вузов/ П.В. Романов, 2004. — 284с.

11. Решетников А.В., Шамшурин В.И.,. Шамшурина Н.Г. Социально-исторический портрет лидера организации //Социс. 2004. №10.

12. Русиянов Ф., Никулин Л., Фаткин Л., «Менеджмент и самоменджмент в системе рыночных отношений.», М., 2006.

13. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления. Ростов н/Д., 2007.

14. Семенов А.К. Основы менеджмента: Учеб. для студ. высш. учеб. заведений/ А.К. Семенов, В.И. Набоков, 2004. — 298с.

15. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. М., 2003.

16. Хойер В. Как делать бизнес в Европе – М.: Прогресс, 2005. – 504с.

17. Штайрер Й. Харизма руководителя и управленческие архетипы // Проблемы теории и практики управления. 2004. №4.

18. Якокка Л. Карьера менеджера. Мн., 2004.

www.ronl.ru

Смотрите также

• 
  Мой дом моя крепость реферат
• 
  Опухоли челюстно лицевой области реферат
• 
  Компьютерные преступления реферат по информатике
• 
  Реферат про гама васко да
• 
  Психология лжи реферат по психологии
• 
  Немецкая классическая философия кант реферат
• 
  Влияние компьютера на детей реферат
• 
  Взаимодействие государства и права реферат
• 
  Человек в западной философии реферат
• 
  Рефераты по философии на казахском
• 
  Реферат немецкая классическая философия кант