Доклад: Построенные навечно: основные элементы структуры успешной организации. Реферат иерархия в организации

Иерархия в организации, её свойства — реферат

Артур Кохен в лабораторном исследовании структуры ситуаций, связанных с перспективами в карьере, пришел к выводу, что те, кто видел возможности должностного продвижения в иерархической организации, менее критично относились и больше ориентировались на старших по должности, чем на членов своей референтной группы. Они также осторожнее высказывали критику, больше внимания уделяли рабочим заданиям и были меньше привязаны к членам своей группы. Не имеющие перспектив продвижения сотрудники обращали свое внимание на себе подобных и чаще были склонны чувствовать, что их «социальная значимость» подтверждается людьми их круга, а не верхов, и более открыто критиковали верхи. Работники, идущие на повышение, прерывают отношения со своей референтной группой, у тех, кто не имеет таких перспектив, появляется обида и раздражение, которые могут привести к замедлению работы, чувству противоречия, заниженной самооценке.

3 ИЕРАРХИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ, ЕЁ  СВОЙСТВА

3.1 Иерархия в организации

Иерархия является обязательной характерной  чертой практически любой организации. Возможно следующее определение  исходного понятия. Под иерархией  имеется в виду разделение организации  на определенные уровни; работники, находящиеся  на различных иерархических уровнях  отличаются друг друга по их месту  в системе властных отношений. Основные предназначение иерархии состоит в  том, чтобы обеспечить достижения наиболее значимых для организации целей  с наименьшей затратой сил.

У иерархии существует ряд универсальных  признаков:

1. Централизация власти.

2. Односторонняя личная зависимость.

3. Безличные нормы.

Дадим пояснения каждому из признаков.

Под централизацией власти имеется  в виду сосредоточение властных полномочий в руках одного либо ограниченного  числа лиц. Централизация власти позволяет выбрать один из многих возможных направлений деятельности и придерживаться избранного направления. Если бы в организации отсутствовала  централизация власти, то это привело  бы к значительному падению эффективности  данной организации. Отсутствие централизации  власти означало бы, что каждый из работников организации должен самостоятельно:

- определять цели своей деятельности;

- согласовывать свои действия  с действиями других;

- обеспечивать свою деятельность  необходимыми ресурсами.

Все перечисленное привело бы к  значительным потерям времени, конфликтам, большим непроизводительным затратам.

Рассмотрим второй признак иерархии - "одностороннюю личную зависимость". Под односторонней личной зависимостью имеется в виду следующее: для  нормального функционирования организации  необходимо, чтобы подчиненные выполняли  распоряжения руководителей независимо от личного отношения к этим распоряжениям. Если это правило не будет исполняться, то усилия руководителей не будут  дополнены возможностями подчиненных, и цели организации не будут достигнуты. (Пример: воинское подразделение в  боевых условиях будет либо рассеяно противником, либо погибнет, если не будет  выполнять приказы командира).

Под "безналичными норами" имеются  в виду правила, существующие в этой организации и в обществе и  регулирующие взаимоотношения между  начальниками и подчиненными. Эти  нормы призваны обеспечить наибольшую слаженность в действиях и  недопущение таких действий, которые  опасны для организации. Примером безличных  норм могут быть уставы организаций, законы и т.п.

Иерархия в организации не является чем-то стабильным и неизменным. Она  претерпевает изменения исходя из них  задач, которые возникают перед  организацией. Иерархия может существовать в различных формах. Многие из этих форм могут присутствовать в организации  одновременно. По степени распространенности можно назвать следующие формы  иерархии:

1. Вертикальная иерархия. Классическим  примером ее служит система  королевской власти в обществе. Власть в этом случае распространяется  сверху вниз. Особенностью вертикальной  иерархии является:

- однозначный статус тех лиц,  которые находятся на вершине  и в основании иерархии;

- двузначный статус тех, кто  находится на промежуточных иерархических  уровнях. Вертикальная иерархия  может утратить эффективность.  И тогда возникает потребность  в других формах иерархии.

2. Перевернутая иерархия. Диаметральная  противоположность вертикальной  иерархии. В данном случае те  лица, которые в обычных условиях  являются подчинёнными, принимают  решения, обязательные для исполнения  со стороны руководства организации.  Пример: на предприятии объявляется  забастовка, персонал выдвигает  требования. Если руководство эти  требования выполняет, то это  будет свидетельством «перевернутости»  иерархии. Данная форма иерархии  не может быть долговременной, а выступает как дополнение  к вертикальной иерархии. С течением  времени вновь возникает вертикальная  иерархическая пирамида.

3. Иерархия с «изменяющейся геометрией».  Представляет собою устойчивый  процесс смены форм иерархии (чаще  всего вертикальной и перевернутой) в соответствии с изменившимися  обстоятельствами. Пример: на предприятии  предусмотрена выборность высшего  руководства. До выборов функционирует  вертикальная иерархия. В период  выборов рядовые сотрудники организации  превращаются в лица, принимающие  основные решения. А руководство  организации обязано эти решения  выполнять. То есть иерархия  переворачивается. После выборов  происходит возврат к вертикальной  иерархии и т.д.

4. «Горизонтальная» иерархия служит  дополнением вертикальной иерархии. Предполагается, что возникают отношения  властвования и подчинения между  лицами либо подразделениями,  которые находятся на одном  вертикально-иерархическом уровне. Наиболее известным примером  этого является взаимодействие  определенных служб на уровне  района (или города). Санэпидстанция, пожарная охрана, прокуратура являются  частью иерархии города, республики, федерации. Они расположены на  одном иерархическом уровне. Но  в определенных ситуациях (например, при нарушении правил пожарной  безопасности), пожарная охрана имеет  право принимать решения, обязательные для исполнения со стороны прокуратуры. Таким же образом может действовать прокуратуры в отношении пожарной охраны, санэпидстанции и др.

Необходимо отметить, что чем больше форм иерархии существуют к конкретной организации, тем в большей степени она способна удачно реагировать на изменчивость во внешней среде.

3.2 Звенность иерархии в организации

Иерархия  в общем виде означает расположение частей целого в порядке от высшего  к низшему, а для организации – это просто структура власти, или звенность.

Уровнем управления в организации считается  та ее часть, в рамках которой и  в отношении которой могут  приниматься самостоятельные решения  без их обязательного согласования с выше или нижерасположенными частями. Так, например, цех является частью завода и начальник цеха имеет право принимать решения, относящиеся к работе последнего. Аналогичная ситуация существует на уровне производственного участка и бригады. В таком случае на заводе будет всего четыре уровня управления, завод будет иметь четырехзвенную систему управления.

Количество  уровней управления тесно связано  с возможностью эффективного осуществления  линейных и функциональных связей в  организации. Эти связи в контексте  уровней управления рассматриваются  с точки зрения координации принимаемых  решений. Поэтому определение количества уровней управления тесно связано  с такими переменными фактора  координации, как реализуемые права  и обмениваемая информация.

Количество  уровней управления определяет «этажность»  организации. При всех других равных условиях «этажность» организации  обратно пропорциональна общей  эффективности последней. В частности, при большом количестве уровней  имеется опасность значительного  искажения информации, передаваемой в организации сверху вниз и в обратном направлении.

На практике возможны любые другие варианты. Функциональные подразделения могут быть включенными  в число уровней управления, если они на практике реализуют линейные связи. Так, если экспериментальный  цех непосредственно подчиняется  конструкторскому отделу завода, то по этой линии возникнет еще один уровень управления.

С учетом функциональных служб, реализующих  линейные связи, количество уровней  в современных производственных организациях может достигать двенадцати, а в непроизводственных — девяти.

Если считать определение масштаба управляемости как группирование  работ по горизонтали, то определение  количества уровней можно отнести  к группированию работ по вертикали. Проблема количества уровней управления непосредственно связана с проблемой  ограничения числа подчиненных. При этом решение одной проблемы препятствует решению другой. Они  как бы противопоставлены Друг другу. Сочетание различных масштабов  управляемости с тем или иным количеством уровней управления приводит в проектировании организации  к достаточно разным ее структурам.

3.3 Особенности иерархии в организации

К иерархическим организациям относятся  все системы, где есть силовой  контроль над более низкими уровнями. Например, это может быть сообщество животных(стая) со своим вожаком и его «приближёнными». Такую организацию можно отнести к трёхуровневой системе. Самыми большими по размеру иерархическими организациями (из известных людям) являются государственные структуры, контролирующие сообщества более мелких организаций (коммерческие фирмы, политические организации, семейные ячейки и т. д.)

Термин «иерархическая организация» используется для описания многих структур древесного типа. Сам по себе этот тип  организации не может считаться  «хорошим» или «плохим», но только адекватным или неадекватным по отношению  к решаемым задачам. Иерархические  системы широко распространены в  технике: например, сложная система связи, система обработки данных, файловые системы, классическая система американскогоменеджмента, система управления транспортом и многие другие всегда организованы по иерархическому принципу, который позволяет выполнять параллельно различные операции, работать с отдельными информационными массивами и т. д.

Противоположный тип организации — сетевая (не допускающая разбивку на уровни). Горизонтальная структура — система связей на одном или близких уровнях иерархической организации, дополняющая её возможности (или деструктивно конфликтующая с ней). Сетевые связи также необходимы для повышения живучести и гибкости системы. При правильной организации они придают системе свойство голографичности, когда подсистемы продолжает выполнять функцию системы даже при значительных разрушениях (может быть, с ухудшением качества).

«Биологические системы демонстрируют  возрастающую иерархическую организованность по мере подъема по эволюционной шкале. В теле человека лидирующее положение  занимает нервная система, которая контролирует и координирует подчиненные системы, такие как мускульная активность (через моторные пути) или внутренние органы (через пути автономной нервной системы). Иерархию также можно наблюдать в самой нервной системе. Переработка информации высокого уровня производится ассоциативными областями, которые занимают наивысший уровень в иерархии. Эти области интегрируют поступающую информацию от всех частей системы мозга. Первичные зоны коры специализируются на процессах более низкого уровня и таким образом являются подчиненными ассоциативным процессам.»

При этом некоторые психические заболевания с точки зрения теории организации предстают как конфликт между частичными горизонтальными процессами и глобальным иерархическим управлением: «Вследствие множественных требований, которые определяют глобальные структуры, некоторые частичные процессы могут сталкиваться с трудностями при обращении к глобальным структурам. Особенно это так в случае, если частичные процессы несут информацию, которая полностью устраняется из глобальных сообщений или противоречит им. На базе этих предположений можно представить себе тот тип информации, которому будет отказано в доступе к глобальной структуре; это будут противоречащие или неподходящие сообщения (то есть частичные паттерны, которые не удовлетворяют требованиям глобальных паттернов).»[ Описанный невротический эффект имеет универсальную организационную природу, и может наблюдаться в любых организациях при конфликте иерархических и сетевых структур. В оргуправленческом консалтинге конфликт двойного подчинения (например, вертикальной и горизонтальной структур управления) получил название «профессиональной шизофрении».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Под иерархией имеется в виду разделение организации на определенные уровни; работники, находящиеся на различных  иерархических уровнях отличаются друг от друга по их месту в системе властных отношений. Основные предназначение иерархии состоит в том, чтобы обеспечить достижения наиболее значимых для организации целей с наименьшей затратой сил.

Иерархия в организации не является чем-то стабильным и неизменным. Она  претерпевает изменения исходя из них  задач, которые возникают перед  организацией. Иерархия может существовать в различных формах. Многие из этих форм могут присутствовать в организации  одновременно. Необходимо отметить, что чем больше форм иерархии существуют к конкретной организации, тем в большей степени она способна удачно реагировать на изменчивость во внешней среде.

yaneuch.ru

Доклад - Построенные навечно: основные элементы структуры успешной организации

Сергей Владимирович Дохолян, доктор экономических наук, профессор кафедры менеджмента Дагестанского государственного университета.

Проектирование организации связано с принятием ее руководством решений, относящихся ко многим областям жизнедеятельности организации.

Среди основных элементов проектирования организации можно выделить следующие:

разделение труда и специализация,

департаментизация и кооперация;

связи между частями и координация;

масштаб управляемости и контроля;

иерархия организации и ее звенность;

распределение прав и ответственности;

централизация и децентрализация;

дифференциация и интеграция.

Разделение труда и специализация

Как известно, разделение труда приводит к созданию в организации все новых и новых видов работ. В организации вся работа делится на отдельные участки, в рамках которых человек должен начинать и завершать определенный цикл действий, образующих ту или иную работу. Работы могут специализироваться как по функциям, так и по конкретному приложению этих функций к решению отдельных задач.

Разделение труда в организации происходит по двум направлениям:

постадийное разделение работ в организации, начиная с поступления в нее ресурсов и кончая выходом из нее продукции или услуги (снабжение, планирование, производство, сбыт). Такое разделение работ называется горизонтальной специализацией;

разделение работ по уровням иерархии в организации как в целом, так и в ее отдельных частях. Этот путь специализации имеет вертикальную природу.

Специализация дает ряд преимуществ:

способствует поиску путей совершенствования работы благодаря тому, что ее исполнитель имеет возможность до мельчайших деталей разобраться в сущности дела;

ведет к выявлению наиболее важных, критических областей деятельности в организации и тем самым помогает адекватно спроектировать именно эти направления в работе;

упрощает потребность коммуникации и процесс принятия решений по отношению к индивидуальной работе, так как узкоспециализированный работник не вовлечен в частые контакты с коллегами и своим руководством;

облегчает процесс формализации работы.

В то же время специализация порождает и негативные результаты:

уводит общую цель организации от работника и служит причиной известной организационной болезни — функционализма;

приводит к усилению координационной деятельности;

развивает внутриличностную ориентацию и порождает различия в микрокультуре труда;

приводит к снижению уровня морали и удовлетворенности работой и как следствие этого порождает абсентеизм и текучесть кадров.

В определенных обстоятельствах положительная сторона специализации — повышение производительности — может нивелировать ее отрицательную сторону — снижение морали. Однако в процессе проектирования организации всегда необходимо помнить и о той, и о другой стороне специализации.

Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями их координации. Для решения этой проблемы начинают группировать схожие работы и их исполнителей, т.е. проводят определенное организационное обособление исполнителей схожих работ. Данный процесс организационного обособления называется департаментизацией. Посредством департаментизации организация может расширяться практически беспредельно.

Существует много подходов к группированию специализированных работ в организациях. Двумя основными направлениями, по которым может осуществляться департаментизация, являются группирование работ вокруг ресурсов и группирование работ вокруг результата деятельности.

Департаментизация и кооперация

Департаментизациям, основанным на довольно-таки простых принципах линейного деления организации: по численности; по времени; по территории или природным факторам, присуще отсутствие при группировании работ ярко выраженного предпочтения их специализации.

С развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов в организации, возникла функциональная департаментизация. При функциональном делении организации на части специализированные работы группируются преимущественно вокруг ресурсов. Для производственной организации это означает, что нередко наряду с линейным делением работ в ее основном звене к этому добавляется функциональное деление производства.

Разновидностями функциональной департаментизации являются группирование работ по процессу, т.е. по типу производства, и по технологии, т.е. по типу оборудования. В обоих случаях работы группируются по принципу их схожести.

Использование функциональной департаментизации и ее разновидностей в проектировании организаций связано с рядом преимуществ:

возможность осуществления той или иной работы наиболее эффективным способом. Это достигается благодаря развитию функциональной специализации, которая экономит время, упрощает подготовку работника и, главное, позволяет квалифицированно обслужить любую другую часть организации в области специализированной функции;

способность придавать силу и престиж важнейшим функциям. Следствием этого являются укрепление вертикальных связей и коммуникаций в организации и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней в организации.

Однако при сверхспециализации возникает функционализм, создающий непроницаемые организационные перегородки между сгруппированными работами и ослабляющий таким образом горизонтальные связи. В результате происходит размывание общей организационной цели. Создается замкнутость в рамках отделов, и становится меньше людей, думающих об организации в целом. В подразделениях организации начинает развиваться инстинкт самосохранения, ведущий к консерватизму, складывается ситуация, при которой ненужную работу невозможно удалить из организации. Все это приводит к возникновению противоречий, конфликтов между функциональными участками.

Возникшие проблемы функциональной департаментизации частично были решены путем группирования работ вокруг результата, т.е. департаментизацией по продукту. Впоследствии появились ее разновидности: по потребителю; по рынку. Принцип схожести, как и в функциональном варианте, остался, но теперь он стал относиться не к работе с ресурсом, а к работе над получением результата.

Департаментизация по продукту разрешила ряд проблем, возникших при ресурсном подходе:

удалось исключить текучку из работы руководства организации путем отделения оперативного уровня управления, концентрирующегося на производстве конкретного продукта, от стратегического, отвечающего за рост и развитие организации в целом;

значительно повысить внимание к конечному результату (продукту, потребителю, рынку). Перенос центра внимания в оперативном управлении на продукт облегчает интеграцию внутри ответственного за его производство подразделения и сплачивает людей;

поднять ответственность «продуктового» руководителя, что способствует развитию децентрализации, инициативы и автономии. В результате в рамках продуктовой организации растет эффективность.

В то же время продуктовая департаментизации имеет и ряд недостатков:

развитие продуктовой иерархии ведет к дублированию в работе и соответствующему увеличению численности персонала, а также к неэффективному использованию ресурсов. В результате этого растут расходы на содержание дополнительных служб;

рост организации и автономизация ее частей затрудняют проведение контроля сверху. Развитие диверсификации увеличивает множественность ролей, выполняемых работником в организации, а следовательно, может приводить к увеличению стресса, вызываемого работой.

Матричная департаментизация явилась отражением попыток одновременно максимизировать преимущества и минимизировать слабые стороны как функционального, так и продуктового подхода. Она представляет собой сбалансированный компромисс между делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата.

Отличительной чертой матричного подхода к департаментизации является формальное наличие у работника одновременно двух начальников, обладающих равными правами. Эта система двойного подчинения базируется на комбинации двух начал — функционального и продуктового.

Каждая матрица отношений включает в себя три типа ролей в организации:

главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения;

руководители функциональных и продуктовых подразделений, «делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой;

руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся и перед функциональным, и перед продуктовым руководителем.

Технология перехода к использованию матричного подхода в проектировании организации состоит из трех стадий.

На первой стадии создаются временные целевые группы по продукту, проекту или территории. Эти группы формируются из представителей различных частей организации. Формально эти представители остаются в подразделениях, их делегировавших, но они уже должны также подчиняться руководителю целевой группы.

На второй стадии такие группы получают статус постоянных подразделений в организации. Но их участники по-прежнему еще представляют интересы направивших их служб.

На третьей стадии в этой постоянной группе назначается формальный руководитель, ответственный за интеграцию всех работ в группе от начала до конца. Он уже вступает в деловые отношения с руководителями функциональной и продуктовой частей.

Основным преимуществом матричной департаментизации является заключенный в ней высокий потенциал адаптации к изменениям внешней среды путем простого изменения баланса между ресурсами и результатами, функциями и продуктом, техническими и административными целями.

Использование матричного подхода к департаментизации порождает ряд негативных последствий для организации. В основе трудностей, с которыми в случае использования данного подхода сталкивается организация, лежит система двойного подчинения. При отсутствии баланса, который не так легко установить, двойное подчинение может стать источником многих конфликтов в организации. В частности, матричная система порождает двусмысленность роли работника и его руководителей. Это создает напряжение в отношениях между членами организации, увеличивает их стресс.

Связи между частями и координация

В организации, состоящей из многих частей, должна осуществляться определенным образом координация их деятельности. Данная координация выступает основой структуры организации, которую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в организации.

В организации связь — это выражение отношений. Они различаются не тем, что делается в их рамках, а тем, как реализуются отношения координации, что в свою очередь определяется тем, какие отношения лежат в основе связи.

Наиболее часто анализу подвергаются следующие пары связей в организации:

вертикальные и горизонтальные;

линейные и функциональные;

формальные и неформальные;

прямые и косвенные.

Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее частях. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации. В рамках вертикальных связей решаются проблемы власти и влияния. Обычно рост организации сопровождается ростом вертикальных связей, поэтому по количеству этих связей можно судить о размере организации. Вертикальные связи являются единственным типом связей в рамках линейной департаментизации. Они играют важную роль в осуществлении функциональной и продуктовой департаментизации, но при этом дополняются горизонтальными связями.

Горизонтальные связи — это связи между двумя или более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организации. Основная функция этих связей — способствовать наиболее успешному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем.

Горизонтальные связи создают ряд важных преимуществ:

помогают укреплять вертикальные связи и делают организацию в целом более устойчивой при различных внешних и внутренних изменениях;

экономят время и повышают качество взаимодействия;

развивают у руководителей самостоятельность, инициативность и мотивированность, ослабляют боязнь риска.

В отличие от вертикальных горизонтальные связи, за исключением матричной департаментизации, обычно не формализуются в ходе проектирования организации.

Особый интерес представляют анализ практики и изучение способов установления таких связей. В случае когда горизонтальные связи устанавливаются на неформальной основе вышестоящим руководителем, они обычно имеют привязку ко времени, к событию или к людям. В основном в этих случаях используется метод установления прямых контактов между теми, кто имеет отношение к проблеме. В ряде случаев для усиления механизма горизонтального взаимодействия назначаются специальные лица для осуществления двусторонних контактов между подразделениями организации.

Следующей группой методов установления горизонтальных связей является создание целевых групп и команд, состоящих из представителей разных частей организации и предназначенных для решения задач на стыке подразделений или проблем. Целевые группы чаще создаются на временной, а команды — на постоянной основе.

Линейные связи — это отношения, в которых руководитель реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными, т.е. эти связи идут в организационной иерархии сверху вниз и выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания и т.п.

Природа функциональных связей (или их еще часто называют штабными) совещательная. Посредством этих связей реализуется информационное обеспечение координации. Функциональные связи имеют в организационной иерархии направленность снизу вверх и выступают в форме совета, рекомендации, альтернативного решения и т.п.

Формальные связи — это связи координации, регулируемые установленными или принятыми в организации целями, политикой и процедурами.

Считается, что регулирующие правила установлены и приняты, если на их основе:

члены организации могут осуществлять взаимодействие друг с другом;

члены организации желают делать то, что они делают;

цель объединяет людей.

Неформальные связи появляются тогда, когда формальные связи не выполняют своей роли: либо не служат интересам работника, либо интересам организации. В основе неформальных отношений лежат отношения не между установленными должностями, а между конкретными индивидами. Неформальные связи существуют всегда, так как практически невозможно втиснуть в должностную инструкцию все особенности реальной жизни.

Появление неформальных связей является индивидуальной защитной реакцией людей на неадекватную адаптацию организации к изменениям внешней и внутренней среды. Вследствие развития в организации неформальных связей в иерархической субординации по реализации властных прав и информационного обеспечения может наблюдаться смена позиций.

Неформальные связи являются основой формирования неформальных групп, появления неформальных лидеров и создания «параллельной» неформальной организации.

Масштаб управляемости и контроля

В настоящее время для определения оптимального масштаба управляемости широко используется ситуационный подход, в основе которого лежит анализ факторов, влияющих на определение масштаба управляемости. К учитываемым факторам относятся факторы, связанные с выполняемой работой:

схожесть работ;

территориальная удаленность работ;

сложность работ.

Другая группа факторов связана с теми, кем руководят и кто руководит:

уровень подготовки подчиненных;

уровень профессионализма руководителя.

Самая многочисленная группа факторов имеет отношение к самому руководству и организации:

степень ясности в делегировании прав и ответственности;

степень четкости в постановке целей;

степень стабильности (частота изменений) в организации;

степень объективности в измерении результатов работы;

техника коммуникации;

иерархический уровень организации;

уровень потребности в личных контактах с подчиненными.

В зависимости от состояния указанных переменных определяется оптимальный для конкретной ситуации масштаб управляемости. Многими специалистами рекомендуются некие усредненные величины, которые могут быть приняты в качестве ориентира при определении масштаба управляемости.

Ограничения, задаваемые масштабом управляемости в ходе роста организации, если не меняются организационные переменные, вынуждают руководство постоянно увеличивать количество уровней иерархии. Вертикальный рост организации имеет известные недостатки, приводящие в конечном итоге к снижению общей эффективности ее функционирования. Попытки решить эту проблему привели к выделению двух типов масштаба управляемости — узкому и широкому.

Узкий масштаб управляемости характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя. В результате, чтобы соединить нижние звенья организации с высшим звеном, увеличивается количество иерархических уровней.

Такое группирование людей и работ имеет ряд преимуществ:

при меньшем количестве подчиненных руководителю легче осуществлять контроль за их работой, и поэтому у него появляется возможность делать это более качественно;

руководитель также может быстрее обмениваться информацией с меньшим количеством подчиненных.

Однако при таком построении связей имеются и недостатки:

у руководителя, очень загруженного контролем небольшого числа работников, может появиться стремление к вмешательству в их непосредственную работу;

многоуровневость делает связи громоздкими, длинными и дорогими.

Широкий масштаб управляемости характеризуется максимально возможным количеством подчиненных у одного руководителя и минимальным количеством уровней иерархии. Такое группирование людей и работ характеризуется следующими преимуществами:

имея много подчиненных, руководитель вынужден делегировать свои полномочия, чтобы их всех загрузить работой;

наделяя своих подчиненных правами по выполнению работы, руководитель должен быть уверен, что они с ней справятся, и поэтому чаще всего в таком случае подбирается сильная и квалифицированная команда.

К недостаткам широкого масштаба управляемости можно отнести:

ситуацию, приводящую руководителя к перегрузке в решении рутинных задач;

потерю контроля над подчиненными, находящимися за пределами возможностей руководителя.

Все это предъявляет к руководителям очень высокие требования, которым не все из них отвечают.

Уровень специализации работ и размер группы прямо влияют на выбор того или иного типа масштаба управляемости. В небольших группах широкий масштаб управляемости помогает развить сплоченность группы, повысить ответственность каждого за общее дело. По мере роста группы постепенно вводится узкий масштаб управляемости. Практические подходы чаще представляют собой ситуационный баланс этих двух крайностей.

Иерархия организации и ее звенность

Иерархия в общем виде означает расположение частей целого в порядке от высшего к низшему, а для организации — это просто структура власти или звенность.

Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рамках которой и в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше- или нижерасположенными частями.

С учетом функциональных служб, реализующих линейные связи, количество уровней в современных производственных организациях может достигать двенадцати, а в непроизводственных — девяти.

Количество уровней управления тесно связано с возможностью успешного осуществления линейных и функциональных связей в организации.

Эти связи в контексте уровней управления рассматриваются с точки зрения координации принимаемых решений. Поэтому определение количества уровней управления тесно связано с такими переменными фактора координации, как реализуемые права и обмениваемая информация.

Распределение прав и ответственности

В практике управления в организациях применяются две системы распределения прав и ответственности или полномочий по уровням иерархии.

Первая система строится на основе принципа единства подчинения.

Принцип единства подчинения заключается в том, что работник должен получать распоряжение, относящееся к выполняемой работе, только от одного начальника. Эта система построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственности нижестоящего руководителя.

Вторая система — система двойного или множественного подчинения. Данная система построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность всех нижестоящих руководителей. При такой системе права и ответственность распылены между многими уровнями организации, и здесь практически невозможно найти виновного за случившееся.

Централизация и децентрализация

На практике дилемма централизации или децентрализации является одной из важнейших проблем проектирования организации.

Централизация — это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления.

Децентрализация — это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.

Понятия «централизация» и «децентрализация» вовсе не исключают друг друга. Они выступают лишь разными способами решения проблемы искажения информации при перемещении ее с уровня на уровень, способами решения этой проблемы через разную степень распределения прав и ответственности по вертикали управления.

Степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью следующих переменных:

число решений, принимаемых на каждом из уровней управления;

важность решения для организации в целом;

степень контроля за исполнением принятого решения.

При проектировании организации на выбор между централизацией и децентрализацией могут влиять следующие факторы:

Капиталоемкость принимаемых решений. На практике в регулирующих документах компаний указывается даже конкретная сумма, в пределах которой руководитель может принимать те или иные решения. Соответственно если организация допускает относительно большой размер этой суммы для среднего или нижнего уровня управления, то она строит свою деятельность на децентрализованной основе.

Единообразие политики. Например, организация банковского дела или торговли предполагает, что одна и та же компания во всех своих отделениях должна одинаково качественно строить свои отношения с потребителями. Это же в свою очередь вынуждает ее использовать высокостандартизированные процедуры.

Размеры предприятия. Ранее уже назывались возможные пределы успешно управляемой организации. Так как в любом случае существует предел, до которого централизация дает эффект, то после превышения этого предела встает вопрос о децентрализации.

Организационная культура. Приобретенные организацией с момента ее создания ценностные ориентации, нормы и образцы поведения носят, как правило, устойчивый характер и не могут игнорироваться при выборе проектируемой системы.

Философия управления. Субъективная вера высшего руководства в один из управленческих подходов может определенное время удерживать организацию от нового выбора.

Стремление частей к самостоятельности. В социальных системах, каковой является организация, отделение части от целого сопровождается стремлением этой части превратиться в новое целое, стать самостоятельной. Тенденция проявляется тем сильнее, чем больше различие между бывшим целым и отделившейся частью.

Наличие соответствующих кадров. Отсутствие у руководителей нижестоящих уровней готовности принять на себя большую ответственность не может способствовать развитию процессов децентрализации, а порой может перерасти в скрытое сопротивление этому процессу.

Развитие техники контроля. Широкое внедрение в организациях электронных информационных систем резко снижает искаженность информации и позволяет быстрее переходить к децентрализации.

Степень разделения труда. Высокодиверсифицированные компании, как правило, строятся на децентрализованной основе по: продукту, проекту, потребителю, рынку, территории.

Тип предпринимательства. Каждый бизнес имеет свою динамику, характеризующуюся разной скоростью изменений. Известно, что высокая скорость изменений невозможна в условиях жесткой централизации.

Изменения внешней среды. Государственная политика в области демонополизации, налогообложения и т.п. может способствовать развитию одного из рассматриваемых процессов.

Децентрализация обладает рядом преимуществ:

увеличивает скорость и повышает объективность принятия решений;

делает организацию гибкой и своевременно реагирующей на внешние изменения;

создает для работников определенные удобства и удешевляет делопроизводство;

развивает способности руководителей и творческое, доверительное начало в их деятельности.

В то же время децентрализация имеет и негативную сторону:

может увести в сторону от главных целей организации;

может ослабить контроль и единство действий;

может привести к тому, что решение вовсе не будет принято.

Дифференциация и интеграция

Дифференциация означает деление в организации работ между ее частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения.

Для определения степени дифференциации в организации специалистами было предложено использовать четыре параметра:

определенность в целях или задачах. Являются ли цели ясными и легко измеряемыми, или они двусмысленны и имеют сильный качественный оттенок;

является ли структура формальной, с жесткой политикой и процедурами, или она свободная и гибкая, с политикой, ориентирующейся на текущий момент;

уровень взаимодействия. Осуществляются ли значительные межличностные и межгрупповые связи и кооперация или нет;

временные границы обратной связи. Получают ли люди информацию о результатах работы через короткие или длительные интервалы.

Чем больше подразделения внутри организации отличаются друг от друга по этим четырем переменным, тем более дифференцированной является организация. Работу в высокодифференцированных организациях очень трудно координировать. Когда организация одновременно является глубоко дифференцированной и глубоко децентрализованной с точки зрения управления ею, возникает необходимость введения ролей интеграторов. Это определенные люди или даже целое подразделение, которые должны выполнять специальную работу по координации и интеграции различных частей организации. Эти люди или подразделения не обязательно должны быть наделены правом принятия решений, но они должны обеспечить факт принятия решений соответствующими группами.

Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции изначально создается разделением и взаимозависимостью работ в организации.

Изучение степени дифференциации частей организации помогает определить уровень потенциального конфликта между ними, а нахождение соответствующего интеграционного механизма создает условия для снижения уровня возможной конфликтности. Все вместе способствует повышению эффективности организации в ее взаимодействии с внешней средой.

www.ronl.ru

Реферат - Построенные навечно: основные элементы структуры успешной организации

Сергей Владимирович Дохолян, доктор экономических наук, профессор кафедры менеджмента Дагестанского государственного университета.

Проектирование организации связано с принятием ее руководством решений, относящихся ко многим областям жизнедеятельности организации.

Среди основных элементов проектирования организации можно выделить следующие:

разделение труда и специализация,

департаментизация и кооперация;

связи между частями и координация;

масштаб управляемости и контроля;

иерархия организации и ее звенность;

распределение прав и ответственности;

централизация и децентрализация;

дифференциация и интеграция.

Разделение труда и специализация

Как известно, разделение труда приводит к созданию в организации все новых и новых видов работ. В организации вся работа делится на отдельные участки, в рамках которых человек должен начинать и завершать определенный цикл действий, образующих ту или иную работу. Работы могут специализироваться как по функциям, так и по конкретному приложению этих функций к решению отдельных задач.

Разделение труда в организации происходит по двум направлениям:

постадийное разделение работ в организации, начиная с поступления в нее ресурсов и кончая выходом из нее продукции или услуги (снабжение, планирование, производство, сбыт). Такое разделение работ называется горизонтальной специализацией;

разделение работ по уровням иерархии в организации как в целом, так и в ее отдельных частях. Этот путь специализации имеет вертикальную природу.

Специализация дает ряд преимуществ:

способствует поиску путей совершенствования работы благодаря тому, что ее исполнитель имеет возможность до мельчайших деталей разобраться в сущности дела;

ведет к выявлению наиболее важных, критических областей деятельности в организации и тем самым помогает адекватно спроектировать именно эти направления в работе;

упрощает потребность коммуникации и процесс принятия решений по отношению к индивидуальной работе, так как узкоспециализированный работник не вовлечен в частые контакты с коллегами и своим руководством;

облегчает процесс формализации работы.

В то же время специализация порождает и негативные результаты:

уводит общую цель организации от работника и служит причиной известной организационной болезни — функционализма;

приводит к усилению координационной деятельности;

развивает внутриличностную ориентацию и порождает различия в микрокультуре труда;

приводит к снижению уровня морали и удовлетворенности работой и как следствие этого порождает абсентеизм и текучесть кадров.

В определенных обстоятельствах положительная сторона специализации — повышение производительности — может нивелировать ее отрицательную сторону — снижение морали. Однако в процессе проектирования организации всегда необходимо помнить и о той, и о другой стороне специализации.

Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями их координации. Для решения этой проблемы начинают группировать схожие работы и их исполнителей, т.е. проводят определенное организационное обособление исполнителей схожих работ. Данный процесс организационного обособления называется департаментизацией. Посредством департаментизации организация может расширяться практически беспредельно.

Существует много подходов к группированию специализированных работ в организациях. Двумя основными направлениями, по которым может осуществляться департаментизация, являются группирование работ вокруг ресурсов и группирование работ вокруг результата деятельности.

Департаментизация и кооперация

Департаментизациям, основанным на довольно-таки простых принципах линейного деления организации: по численности; по времени; по территории или природным факторам, присуще отсутствие при группировании работ ярко выраженного предпочтения их специализации.

С развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов в организации, возникла функциональная департаментизация. При функциональном делении организации на части специализированные работы группируются преимущественно вокруг ресурсов. Для производственной организации это означает, что нередко наряду с линейным делением работ в ее основном звене к этому добавляется функциональное деление производства.

Разновидностями функциональной департаментизации являются группирование работ по процессу, т.е. по типу производства, и по технологии, т.е. по типу оборудования. В обоих случаях работы группируются по принципу их схожести.

Использование функциональной департаментизации и ее разновидностей в проектировании организаций связано с рядом преимуществ:

возможность осуществления той или иной работы наиболее эффективным способом. Это достигается благодаря развитию функциональной специализации, которая экономит время, упрощает подготовку работника и, главное, позволяет квалифицированно обслужить любую другую часть организации в области специализированной функции;

способность придавать силу и престиж важнейшим функциям. Следствием этого являются укрепление вертикальных связей и коммуникаций в организации и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней в организации.

Однако при сверхспециализации возникает функционализм, создающий непроницаемые организационные перегородки между сгруппированными работами и ослабляющий таким образом горизонтальные связи. В результате происходит размывание общей организационной цели. Создается замкнутость в рамках отделов, и становится меньше людей, думающих об организации в целом. В подразделениях организации начинает развиваться инстинкт самосохранения, ведущий к консерватизму, складывается ситуация, при которой ненужную работу невозможно удалить из организации. Все это приводит к возникновению противоречий, конфликтов между функциональными участками.

Возникшие проблемы функциональной департаментизации частично были решены путем группирования работ вокруг результата, т.е. департаментизацией по продукту. Впоследствии появились ее разновидности: по потребителю; по рынку. Принцип схожести, как и в функциональном варианте, остался, но теперь он стал относиться не к работе с ресурсом, а к работе над получением результата.

Департаментизация по продукту разрешила ряд проблем, возникших при ресурсном подходе:

удалось исключить текучку из работы руководства организации путем отделения оперативного уровня управления, концентрирующегося на производстве конкретного продукта, от стратегического, отвечающего за рост и развитие организации в целом;

значительно повысить внимание к конечному результату (продукту, потребителю, рынку). Перенос центра внимания в оперативном управлении на продукт облегчает интеграцию внутри ответственного за его производство подразделения и сплачивает людей;

поднять ответственность «продуктового» руководителя, что способствует развитию децентрализации, инициативы и автономии. В результате в рамках продуктовой организации растет эффективность.

В то же время продуктовая департаментизации имеет и ряд недостатков:

развитие продуктовой иерархии ведет к дублированию в работе и соответствующему увеличению численности персонала, а также к неэффективному использованию ресурсов. В результате этого растут расходы на содержание дополнительных служб;

рост организации и автономизация ее частей затрудняют проведение контроля сверху. Развитие диверсификации увеличивает множественность ролей, выполняемых работником в организации, а следовательно, может приводить к увеличению стресса, вызываемого работой.

Матричная департаментизация явилась отражением попыток одновременно максимизировать преимущества и минимизировать слабые стороны как функционального, так и продуктового подхода. Она представляет собой сбалансированный компромисс между делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата.

Отличительной чертой матричного подхода к департаментизации является формальное наличие у работника одновременно двух начальников, обладающих равными правами. Эта система двойного подчинения базируется на комбинации двух начал — функционального и продуктового.

Каждая матрица отношений включает в себя три типа ролей в организации:

главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения;

руководители функциональных и продуктовых подразделений, «делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой;

руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся и перед функциональным, и перед продуктовым руководителем.

Технология перехода к использованию матричного подхода в проектировании организации состоит из трех стадий.

На первой стадии создаются временные целевые группы по продукту, проекту или территории. Эти группы формируются из представителей различных частей организации. Формально эти представители остаются в подразделениях, их делегировавших, но они уже должны также подчиняться руководителю целевой группы.

На второй стадии такие группы получают статус постоянных подразделений в организации. Но их участники по-прежнему еще представляют интересы направивших их служб.

На третьей стадии в этой постоянной группе назначается формальный руководитель, ответственный за интеграцию всех работ в группе от начала до конца. Он уже вступает в деловые отношения с руководителями функциональной и продуктовой частей.

Основным преимуществом матричной департаментизации является заключенный в ней высокий потенциал адаптации к изменениям внешней среды путем простого изменения баланса между ресурсами и результатами, функциями и продуктом, техническими и административными целями.

Использование матричного подхода к департаментизации порождает ряд негативных последствий для организации. В основе трудностей, с которыми в случае использования данного подхода сталкивается организация, лежит система двойного подчинения. При отсутствии баланса, который не так легко установить, двойное подчинение может стать источником многих конфликтов в организации. В частности, матричная система порождает двусмысленность роли работника и его руководителей. Это создает напряжение в отношениях между членами организации, увеличивает их стресс.

Связи между частями и координация

В организации, состоящей из многих частей, должна осуществляться определенным образом координация их деятельности. Данная координация выступает основой структуры организации, которую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в организации.

В организации связь — это выражение отношений. Они различаются не тем, что делается в их рамках, а тем, как реализуются отношения координации, что в свою очередь определяется тем, какие отношения лежат в основе связи.

Наиболее часто анализу подвергаются следующие пары связей в организации:

вертикальные и горизонтальные;

линейные и функциональные;

формальные и неформальные;

прямые и косвенные.

Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее частях. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации. В рамках вертикальных связей решаются проблемы власти и влияния. Обычно рост организации сопровождается ростом вертикальных связей, поэтому по количеству этих связей можно судить о размере организации. Вертикальные связи являются единственным типом связей в рамках линейной департаментизации. Они играют важную роль в осуществлении функциональной и продуктовой департаментизации, но при этом дополняются горизонтальными связями.

Горизонтальные связи — это связи между двумя или более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организации. Основная функция этих связей — способствовать наиболее успешному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем.

Горизонтальные связи создают ряд важных преимуществ:

помогают укреплять вертикальные связи и делают организацию в целом более устойчивой при различных внешних и внутренних изменениях;

экономят время и повышают качество взаимодействия;

развивают у руководителей самостоятельность, инициативность и мотивированность, ослабляют боязнь риска.

В отличие от вертикальных горизонтальные связи, за исключением матричной департаментизации, обычно не формализуются в ходе проектирования организации.

Особый интерес представляют анализ практики и изучение способов установления таких связей. В случае когда горизонтальные связи устанавливаются на неформальной основе вышестоящим руководителем, они обычно имеют привязку ко времени, к событию или к людям. В основном в этих случаях используется метод установления прямых контактов между теми, кто имеет отношение к проблеме. В ряде случаев для усиления механизма горизонтального взаимодействия назначаются специальные лица для осуществления двусторонних контактов между подразделениями организации.

Следующей группой методов установления горизонтальных связей является создание целевых групп и команд, состоящих из представителей разных частей организации и предназначенных для решения задач на стыке подразделений или проблем. Целевые группы чаще создаются на временной, а команды — на постоянной основе.

Линейные связи — это отношения, в которых руководитель реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными, т.е. эти связи идут в организационной иерархии сверху вниз и выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания и т.п.

Природа функциональных связей (или их еще часто называют штабными) совещательная. Посредством этих связей реализуется информационное обеспечение координации. Функциональные связи имеют в организационной иерархии направленность снизу вверх и выступают в форме совета, рекомендации, альтернативного решения и т.п.

Формальные связи — это связи координации, регулируемые установленными или принятыми в организации целями, политикой и процедурами.

Считается, что регулирующие правила установлены и приняты, если на их основе:

члены организации могут осуществлять взаимодействие друг с другом;

члены организации желают делать то, что они делают;

цель объединяет людей.

Неформальные связи появляются тогда, когда формальные связи не выполняют своей роли: либо не служат интересам работника, либо интересам организации. В основе неформальных отношений лежат отношения не между установленными должностями, а между конкретными индивидами. Неформальные связи существуют всегда, так как практически невозможно втиснуть в должностную инструкцию все особенности реальной жизни.

Появление неформальных связей является индивидуальной защитной реакцией людей на неадекватную адаптацию организации к изменениям внешней и внутренней среды. Вследствие развития в организации неформальных связей в иерархической субординации по реализации властных прав и информационного обеспечения может наблюдаться смена позиций.

Неформальные связи являются основой формирования неформальных групп, появления неформальных лидеров и создания «параллельной» неформальной организации.

Масштаб управляемости и контроля

В настоящее время для определения оптимального масштаба управляемости широко используется ситуационный подход, в основе которого лежит анализ факторов, влияющих на определение масштаба управляемости. К учитываемым факторам относятся факторы, связанные с выполняемой работой:

схожесть работ;

территориальная удаленность работ;

сложность работ.

Другая группа факторов связана с теми, кем руководят и кто руководит:

уровень подготовки подчиненных;

уровень профессионализма руководителя.

Самая многочисленная группа факторов имеет отношение к самому руководству и организации:

степень ясности в делегировании прав и ответственности;

степень четкости в постановке целей;

степень стабильности (частота изменений) в организации;

степень объективности в измерении результатов работы;

техника коммуникации;

иерархический уровень организации;

уровень потребности в личных контактах с подчиненными.

В зависимости от состояния указанных переменных определяется оптимальный для конкретной ситуации масштаб управляемости. Многими специалистами рекомендуются некие усредненные величины, которые могут быть приняты в качестве ориентира при определении масштаба управляемости.

Ограничения, задаваемые масштабом управляемости в ходе роста организации, если не меняются организационные переменные, вынуждают руководство постоянно увеличивать количество уровней иерархии. Вертикальный рост организации имеет известные недостатки, приводящие в конечном итоге к снижению общей эффективности ее функционирования. Попытки решить эту проблему привели к выделению двух типов масштаба управляемости — узкому и широкому.

Узкий масштаб управляемости характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя. В результате, чтобы соединить нижние звенья организации с высшим звеном, увеличивается количество иерархических уровней.

Такое группирование людей и работ имеет ряд преимуществ:

при меньшем количестве подчиненных руководителю легче осуществлять контроль за их работой, и поэтому у него появляется возможность делать это более качественно;

руководитель также может быстрее обмениваться информацией с меньшим количеством подчиненных.

Однако при таком построении связей имеются и недостатки:

у руководителя, очень загруженного контролем небольшого числа работников, может появиться стремление к вмешательству в их непосредственную работу;

многоуровневость делает связи громоздкими, длинными и дорогими.

Широкий масштаб управляемости характеризуется максимально возможным количеством подчиненных у одного руководителя и минимальным количеством уровней иерархии. Такое группирование людей и работ характеризуется следующими преимуществами:

имея много подчиненных, руководитель вынужден делегировать свои полномочия, чтобы их всех загрузить работой;

наделяя своих подчиненных правами по выполнению работы, руководитель должен быть уверен, что они с ней справятся, и поэтому чаще всего в таком случае подбирается сильная и квалифицированная команда.

К недостаткам широкого масштаба управляемости можно отнести:

ситуацию, приводящую руководителя к перегрузке в решении рутинных задач;

потерю контроля над подчиненными, находящимися за пределами возможностей руководителя.

Все это предъявляет к руководителям очень высокие требования, которым не все из них отвечают.

Уровень специализации работ и размер группы прямо влияют на выбор того или иного типа масштаба управляемости. В небольших группах широкий масштаб управляемости помогает развить сплоченность группы, повысить ответственность каждого за общее дело. По мере роста группы постепенно вводится узкий масштаб управляемости. Практические подходы чаще представляют собой ситуационный баланс этих двух крайностей.

Иерархия организации и ее звенность

Иерархия в общем виде означает расположение частей целого в порядке от высшего к низшему, а для организации — это просто структура власти или звенность.

Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рамках которой и в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше- или нижерасположенными частями.

С учетом функциональных служб, реализующих линейные связи, количество уровней в современных производственных организациях может достигать двенадцати, а в непроизводственных — девяти.

Количество уровней управления тесно связано с возможностью успешного осуществления линейных и функциональных связей в организации.

Эти связи в контексте уровней управления рассматриваются с точки зрения координации принимаемых решений. Поэтому определение количества уровней управления тесно связано с такими переменными фактора координации, как реализуемые права и обмениваемая информация.

Распределение прав и ответственности

В практике управления в организациях применяются две системы распределения прав и ответственности или полномочий по уровням иерархии.

Первая система строится на основе принципа единства подчинения.

Принцип единства подчинения заключается в том, что работник должен получать распоряжение, относящееся к выполняемой работе, только от одного начальника. Эта система построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственности нижестоящего руководителя.

Вторая система — система двойного или множественного подчинения. Данная система построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность всех нижестоящих руководителей. При такой системе права и ответственность распылены между многими уровнями организации, и здесь практически невозможно найти виновного за случившееся.

Централизация и децентрализация

На практике дилемма централизации или децентрализации является одной из важнейших проблем проектирования организации.

Централизация — это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления.

Децентрализация — это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.

Понятия «централизация» и «децентрализация» вовсе не исключают друг друга. Они выступают лишь разными способами решения проблемы искажения информации при перемещении ее с уровня на уровень, способами решения этой проблемы через разную степень распределения прав и ответственности по вертикали управления.

Степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью следующих переменных:

число решений, принимаемых на каждом из уровней управления;

важность решения для организации в целом;

степень контроля за исполнением принятого решения.

При проектировании организации на выбор между централизацией и децентрализацией могут влиять следующие факторы:

Капиталоемкость принимаемых решений. На практике в регулирующих документах компаний указывается даже конкретная сумма, в пределах которой руководитель может принимать те или иные решения. Соответственно если организация допускает относительно большой размер этой суммы для среднего или нижнего уровня управления, то она строит свою деятельность на децентрализованной основе.

Единообразие политики. Например, организация банковского дела или торговли предполагает, что одна и та же компания во всех своих отделениях должна одинаково качественно строить свои отношения с потребителями. Это же в свою очередь вынуждает ее использовать высокостандартизированные процедуры.

Размеры предприятия. Ранее уже назывались возможные пределы успешно управляемой организации. Так как в любом случае существует предел, до которого централизация дает эффект, то после превышения этого предела встает вопрос о децентрализации.

Организационная культура. Приобретенные организацией с момента ее создания ценностные ориентации, нормы и образцы поведения носят, как правило, устойчивый характер и не могут игнорироваться при выборе проектируемой системы.

Философия управления. Субъективная вера высшего руководства в один из управленческих подходов может определенное время удерживать организацию от нового выбора.

Стремление частей к самостоятельности. В социальных системах, каковой является организация, отделение части от целого сопровождается стремлением этой части превратиться в новое целое, стать самостоятельной. Тенденция проявляется тем сильнее, чем больше различие между бывшим целым и отделившейся частью.

Наличие соответствующих кадров. Отсутствие у руководителей нижестоящих уровней готовности принять на себя большую ответственность не может способствовать развитию процессов децентрализации, а порой может перерасти в скрытое сопротивление этому процессу.

Развитие техники контроля. Широкое внедрение в организациях электронных информационных систем резко снижает искаженность информации и позволяет быстрее переходить к децентрализации.

Степень разделения труда. Высокодиверсифицированные компании, как правило, строятся на децентрализованной основе по: продукту, проекту, потребителю, рынку, территории.

Тип предпринимательства. Каждый бизнес имеет свою динамику, характеризующуюся разной скоростью изменений. Известно, что высокая скорость изменений невозможна в условиях жесткой централизации.

Изменения внешней среды. Государственная политика в области демонополизации, налогообложения и т.п. может способствовать развитию одного из рассматриваемых процессов.

Децентрализация обладает рядом преимуществ:

увеличивает скорость и повышает объективность принятия решений;

делает организацию гибкой и своевременно реагирующей на внешние изменения;

создает для работников определенные удобства и удешевляет делопроизводство;

развивает способности руководителей и творческое, доверительное начало в их деятельности.

В то же время децентрализация имеет и негативную сторону:

может увести в сторону от главных целей организации;

может ослабить контроль и единство действий;

может привести к тому, что решение вовсе не будет принято.

Дифференциация и интеграция

Дифференциация означает деление в организации работ между ее частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения.

Для определения степени дифференциации в организации специалистами было предложено использовать четыре параметра:

определенность в целях или задачах. Являются ли цели ясными и легко измеряемыми, или они двусмысленны и имеют сильный качественный оттенок;

является ли структура формальной, с жесткой политикой и процедурами, или она свободная и гибкая, с политикой, ориентирующейся на текущий момент;

уровень взаимодействия. Осуществляются ли значительные межличностные и межгрупповые связи и кооперация или нет;

временные границы обратной связи. Получают ли люди информацию о результатах работы через короткие или длительные интервалы.

Чем больше подразделения внутри организации отличаются друг от друга по этим четырем переменным, тем более дифференцированной является организация. Работу в высокодифференцированных организациях очень трудно координировать. Когда организация одновременно является глубоко дифференцированной и глубоко децентрализованной с точки зрения управления ею, возникает необходимость введения ролей интеграторов. Это определенные люди или даже целое подразделение, которые должны выполнять специальную работу по координации и интеграции различных частей организации. Эти люди или подразделения не обязательно должны быть наделены правом принятия решений, но они должны обеспечить факт принятия решений соответствующими группами.

Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции изначально создается разделением и взаимозависимостью работ в организации.

Изучение степени дифференциации частей организации помогает определить уровень потенциального конфликта между ними, а нахождение соответствующего интеграционного механизма создает условия для снижения уровня возможной конфликтности. Все вместе способствует повышению эффективности организации в ее взаимодействии с внешней средой.

www.ronl.ru

Иерархия в организации, её свойства — реферат

РЕФЕРАТ

ИЕРАРХИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ, ЕЁ СВОЙСТВА

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………....3

1 ИЕРАРХИЯ……………………………………………………………………4

1.1 Понятие иерархии…………………………………………………………....4

2 ИЕРАРХИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ, ЕЁ СВОЙСТВА……………………………………………………………………...5

2.1 Иерархия в организации ……………………………………………….…...5

2.2 Особенности иерархии в организации  ……………...…………………….8

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………….........10

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ…………………………....11

                                                       ВВЕДЕНИЕ

Организацию сегодня и зарубежные и отечественные социологи определяют как целевую общность. Фундаментальным, определяющим признаком организации является направленность на достижение цели. Цель организации может быть достигнута только при ее иерархическом построении и при наличии в ней управленческих отношений.

Иерархия является обязательной характерной чертой практически любой организации.

Иерархия - расположение частей или элементов целого в порядке от высшего к низшему. А также - принцип структурной организации сложных многоуровневых систем, состоящий в упорядочении взаимодействий между уровнями в порядке от высшего к низшему.

Актуальность темы заключается в том, что она позволяет понять принципы построения иерархических звеньев в организации.

Цель данной работы изучить иерархию в организации, её свойства.

Задачи данной работы:

1. Раскрыть сущность понятия  иерархия.

2. Проанализировать иерархию в организации и её свойства.

                                               1 ИЕРАРХИЯ

                         1.1 Понятие иерархии

«Иерархия - «служебная лестница», ряд должностей, званий и т.п. в порядке подчинения и перехода от низшего к высшему».

Иерархия - это принцип построения сложноорганизованных систем, суть которого в разноуровневом расположении (распределении) их элементов (или подсистем).

Явление это, то есть такой принцип построения сложноорганизованных систем, объективное, хотя имеет место не только в природе, но и в обществе, представленном совместной (ассоциированной) жизнью существ, наделенных сознанием и свободой воли. В организации сознательно вводится преимущественное право одного работника принимать решения насчет другого, причем первый получает также и средства контроля за должностным поведением другого. К тому же (и на это следует обратить внимание) первые, то есть те, кто принимает решения насчет другого, составляют явное меньшинство. Это меньшинство стоит выше большинства. Общий иерархический принцип трансформируется на практике то в единоначалие то в централизм то во властные полномочия. В некоторых формах иерархии находятся источники, корни организационной патологии - бюрократизма, карьеризма, отрыва руководства от исполнения, конфликтности. Нейтральное системное положение социализируется, политизируется и т.д. и, кстати, в этом нет ничего противоестественного. Это - один из самых сложных принципов построения организаций, давно привлекающий к себе критическое внимание. В той части, в которой организация является системой, иерархический принцип работает на общих, объективных, закономерных основаниях. И в данном отношении никаких проблем нет. Это - естественный порядок всех организационных систем, в том числе и особенно социальных.

Естественным, закономерным следствием всего этого, то есть иерархического построения организационных систем, является максимальная скорость принятия решений, что, как известно на практике, в условиях конкуренции, в динамичном мире производства вообще, имеет чрезвычайно важное значение. По сути речь идет о том, жить или не жить и как жить организации.

2 ИЕРАРХИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ, ЕЁ СВОЙСТВА

2.1 Иерархия в организации

Иерархия является обязательной характерной чертой практически любой организации. Возможно следующее определение исходного понятия. Под иерархией имеется в виду разделение организации на определенные уровни; работники, находящиеся на различных иерархических уровнях отличаются друг друга по их месту в системе властных отношений. Основные предназначение иерархии состоит в том, чтобы обеспечить достижения наиболее значимых для организации целей с наименьшей затратой сил.

У иерархии существует ряд универсальных признаков:

1. Централизация власти.

2. Односторонняя личная зависимость.

3. Безличные нормы.

Дадим пояснения каждому из признаков.

Под централизацией власти имеется в виду сосредоточение властных полномочий в руках одного либо ограниченного числа лиц. Централизация власти позволяет выбрать один из многих возможных направлений деятельности и придерживаться избранного направления. Если бы в организации отсутствовала централизация власти, то это привело бы к значительному падению эффективности данной организации. Отсутствие централизации власти означало бы, что каждый из работников организации должен самостоятельно:

- определять цели своей деятельности;

- согласовывать свои действия  с действиями других;

- обеспечивать свою деятельность  необходимыми ресурсами.

Все перечисленное привело бы к значительным потерям времени, конфликтам, большим непроизводительным затратам.

Рассмотрим второй признак иерархии - "одностороннюю личную зависимость". Под односторонней личной зависимостью имеется в виду следующее: для нормального функционирования организации необходимо, чтобы подчиненные выполняли распоряжения руководителей независимо от личного отношения к этим распоряжениям. Если это правило не будет исполняться, то усилия руководителей не будут дополнены возможностями подчиненных, и цели организации не будут достигнуты. (Пример: воинское подразделение в боевых условиях будет либо рассеяно противником, либо погибнет, если не будет выполнять приказы командира).

Под "безналичными норами" имеются в виду правила, существующие в этой организации и в обществе и регулирующие взаимоотношения между начальниками и подчиненными. Эти нормы призваны обеспечить наибольшую слаженность в действиях и недопущение таких действий, которые опасны для организации. Примером безличных норм могут быть уставы организаций, законы и т.п.

Иерархия в организации не является чем-то стабильным и неизменным. Она претерпевает изменения исходя из них задач, которые возникают перед организацией. Иерархия может существовать в различных формах. Многие из этих форм могут присутствовать в организации одновременно. По степени распространенности можно назвать следующие формы иерархии:

1. Вертикальная иерархия. Классическим  примером ее служит система  королевской власти в обществе. Власть в этом случае распространяется  сверху вниз. Особенностью вертикальной  иерархии является:

- однозначный статус тех лиц, которые находятся на вершине  и в основании иерархии;

- двузначный статус тех, кто  находится на промежуточных иерархических  уровнях. Вертикальная иерархия  может утратить эффективность. И  тогда возникает потребность  в других формах иерархии.

2. Перевернутая иерархия. Диаметральная  противоположность вертикальной  иерархии. В данном случае те  лица, которые в обычных условиях  являются подчинёнными, принимают  решения, обязательные для исполнения  со стороны руководства организации. Пример: на предприятии объявляется  забастовка, персонал выдвигает  требования. Если руководство эти  требования выполняет, то это  будет свидетельством «перевернутости»  иерархии. Данная форма иерархии  не может быть долговременной, а выступает как дополнение  к вертикальной иерархии. С течением  времени вновь возникает вертикальная  иерархическая пирамида.

3. Иерархия с «изменяющейся геометрией». Представляет собою устойчивый  процесс смены форм иерархии (чаще  всего вертикальной и перевернутой) в соответствии с изменившимися  обстоятельствами. Пример: на предприятии  предусмотрена выборность высшего  руководства. До выборов функционирует  вертикальная иерархия. В период  выборов рядовые сотрудники организации  превращаются в лица, принимающие  основные решения. А руководство  организации обязано эти решения  выполнять. То есть иерархия переворачивается. После выборов происходит возврат  к вертикальной иерархии и  т.д.

4. «Горизонтальная» иерархия служит  дополнением вертикальной иерархии. Предполагается, что возникают отношения  властвования и подчинения между лицами либо подразделениями, которые находятся на одном вертикально-иерархическом уровне. Наиболее известным примером этого является взаимодействие определенных служб на уровне района (или города). Санэпидстанция, пожарная охрана, прокуратура являются частью иерархии города, республики, федерации. Они расположены на одном иерархическом уровне. Но в определенных ситуациях (например, при нарушении правил пожарной безопасности), пожарная охрана имеет право принимать решения, обязательные для исполнения со стороны прокуратуры. Таким же образом может действовать прокуратуры в отношении пожарной охраны, санэпидстанции и др.

Необходимо отметить, что чем больше форм иерархии существуют к конкретной организации, тем в большей степени она способна удачно реагировать на изменчивость во внешней среде.

2.2 Особенности иерархии в организации

    К иерархическим организациям относятся все системы, где есть силовой контроль над более низкими уровнями. Например, это может быть сообщество животных(стая) со своим вожаком и его «приближёнными». Такую организацию можно отнести к трёхуровневой системе. Самыми большими по размеру иерархическими организациями (из известных людям) являются государственные структуры, контролирующие сообщества более мелких организаций (коммерческие фирмы, политические организации, семейные ячейки и т. д.)

Термин «иерархическая организация» используется для описания многих структур древесного типа. Сам по себе этот тип организации не может считаться «хорошим» или «плохим», но только адекватным или неадекватным по отношению к решаемым задачам. Иерархические системы широко распространены в технике: например, сложная система связи, система обработки данных, файловые системы, классическая система американского менеджмента, система управления транспортом и многие другие всегда организованы по иерархическому принципу, который позволяет выполнять параллельно различные операции, работать с отдельными информационными массивами и т. д.

Противоположный тип организации — сетевая (не допускающая разбивку на уровни). Горизонтальная структура — система связей на одном или близких уровнях иерархической организации, дополняющая её возможности (или деструктивно конфликтующая с ней). Сетевые связи также необходимы для повышения живучести и гибкости системы. При правильной организации они придают системе свойство голографичности, когда подсистемы продолжает выполнять функцию системы даже при значительных разрушениях (может быть, с ухудшением качества).

«Биологические системы демонстрируют возрастающую иерархическую организованность по мере подъема по эволюционной шкале. В теле человека лидирующее положение занимает нервная система, которая контролирует и координирует подчиненные системы, такие как мускульная активность (через моторные пути) или внутренние органы (через пути автономной нервной системы). Иерархию также можно наблюдать в самой нервной системе. Переработка информации высокого уровня производится ассоциативными областями, которые занимают наивысший уровень в иерархии. Эти области интегрируют поступающую информацию от всех частей системы мозга. Первичные зоны коры специализируются на процессах более низкого уровня и таким образом являются подчиненными ассоциативным процессам.»

При этом некоторые психические заболевания с точки зрения теории организации предстают как конфликт между частичными горизонтальными процессами и глобальным иерархическим управлением: «Вследствие множественных требований, которые определяют глобальные структуры, некоторые частичные процессы могут сталкиваться с трудностями при обращении к глобальным структурам. Особенно это так в случае, если частичные процессы несут информацию, которая полностью устраняется из глобальных сообщений или противоречит им. На базе этих предположений можно представить себе тот тип информации, которому будет отказано в доступе к глобальной структуре; это будут противоречащие или неподходящие сообщения (то есть частичные паттерны, которые не удовлетворяют требованиям глобальных паттернов).»[ Описанный невротический эффект имеет универсальную организационную природу, и может наблюдаться в любых организациях при конфликте иерархических и сетевых структур. В оргуправленческом консалтинге конфликт двойного подчинения (например, вертикальной и горизонтальной структур управления) получил название «профессиональной шизофрении».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Под иерархией имеется в виду разделение организации на определенные уровни; работники, находящиеся на различных иерархических уровнях отличаются друг от друга по их месту в системе властных отношений. Основные предназначение иерархии состоит в том, чтобы обеспечить достижения наиболее значимых для организации целей с наименьшей затратой сил.

Иерархия в организации не является чем-то стабильным и неизменным. Она претерпевает изменения исходя из них задач, которые возникают перед организацией. Иерархия может существовать в различных формах. Многие из этих форм могут присутствовать в организации одновременно. Необходимо отметить, что чем больше форм иерархии существуют к конкретной организации, тем в большей степени она способна удачно реагировать на изменчивость во внешней среде.

                          СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 А.А. Воронин, С.П. Мишин. Оптимальные иерархические  структуры [Электронный ресурс]; Режим  доступа: http://www.eup.ru/Documents/2003-10-27/2651E.asp

2 Теория  организации[Электронный ресурс]; Режим доступа http://vgpu.clan.su/publ/teorija_organizacii_1_10_voprosy/1-1-0-1

3 http://ru.vlab.wikia.com/wiki/Иерархическая_организация

4 http://teororgan.ru/teoriya-organizatsii-osobennosti-sotsialnykh-organizatsij/208-organizaciya-kak-sistema-ponyatie-organizacii.html

5 http://www.finekon.ru/ijerarhija%20org.php

6 http://business.rin.ru/cgi-bin/search.pl?action=view&num=341690&razdel=25&w=0%D0%BD%D0%B5

myunivercity.ru

17. Иерархия в организации. Ее свойства.

Для нее характерны социальные отношения типа:

- подчинения,

- зависимости,

- неравенства.

Иерархия - это разноуровневое распределение частей целого в зависимости от их функций.

Иерархия выступает в нескольких значениях:

- Централизация. Она необходима, когда невозможно непосредственное взаимодействие, тогда нужна координация определенной группы людей.

- Иерархия как человеческие отношения. Связь здесь односторонняя, как зависимость одного человека от другого.

- Иерархия функционирует как власть. Члены организации подчиняются определенным требованиям, над членами организации господствует безличное требование организации.

18. Организационный эффект. Его влияние на эффективность организации.

Организационный эффект - проявление синергии в социальных организациях. Означает прирост дополнительной энергии, превышающий сумму индивидуальных усилий их участников. Причем в организациях это явление оказывается управляемым, его можно усиливать, видоизменять.

19. Социальная организация.

Это установленный в обществе нормативный социальный порядок, а также деятельность, направленная на его поддержание или приведение к нему.

Под организацией часто понимается: 1) свойство общества в целом или какого-либо социального объекта иметь упорядоченную структуру; 2)деятельность, связанная с четким распределением функций и делегированием полномочий, регулированием и координацией действий, управлением.

20. Хозяйственная организация.

Хозяйственные организации – это организации, удовлетворяющие потребности человека и общества во внешней для организации среде. Хозяйственные организации располагают собственностью, необходимой для производства основного продукта. Данные организации могут производить продукцию в виде товара, услуг, информации или знаний.

Хозяйственные организации (товарищества и общества) создаются для удовлетворения потребностей и интересов учредителей и общества путем производства товаров или оказания необходимых услуг и получения прибыли.

21. Задачи и функции управления в организации.

В задачи управления входит:

-переход к использованию работников обладающих высокой квалификацией;

-мотивация, путем создания более лучших условий труда и установления высокой заработной платы;

-постоянный контроль за деятельностью фирмы;

-постоянный поиск и освоение новых рынков;

-определение целей развития фирмы;

-определение необходимых ресурсов.

Основными функциями управления организацией являются:

- Организация (обеспечивает создание наиболее благоприятных условий для достижения целей)

- Нормирование (оказывает воздействие на поведение объекта четкими и строгими нормами, дисциплинирует разработку и реализацию производственных заданий, обеспечивая равномерный и ритмичный ход производства, его высокую эффективность)

- Планирование (Занимает центральное место среди всех функций. Функция планирования предусматривает определение конкретных задач каждому подразделению на различные плановые периоды и разработку производственных программ)

- Координация (функция реализуется в форме воздействия на коллектив людей, отдельных работников, занятых в процессе производства, со стороны линейных руководителей и функциональных служб)

- Мотивация (оказывает влияние на коллектив в форме побудительных мотивов к эффективному труду общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер)

- Контроль (реализуется на основе данных оперативного, статистического, бухгалтерского учета, выявления отклонений от установленных показателей работы и анализа причин отклонений)

- Регулирование (Сочетается с функциями контроля и координации. В результате воздействия внешней и внутренней среды на производственный процесс происходит отклонение от заданных параметров производственного процесса, выявленных в ходе контроля и оперативного учета, что в конечном счете требует регулирования процесса производства)

studfiles.net

Принципы иерархии в организации систем управления, Теория управления

Курсовая работа по предмету: Теория управления (Пример)

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ… 3

ГЛАВА I. ПОНЯТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ…6

1. Принципы построения организационных структур управления… 6

2. Организационные структуры и эффективность управления…11

ГЛАВА II. ИЕРАРХИЧЕСКИЕ СТРУКТУРЫ…17

1. Понятие иерархии…17

2. Властные отношения в организациях систем управления… 24

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…30

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…32

ПРИЛОЖЕНИЕ 1… 33

ПРИЛОЖЕНИЕ 2… 34

ПРИЛОЖЕНИЕ 3… 35

ПРИЛОЖЕНИЕ 4… 36

Содержание

Выдержка из текста

Те, кто преуспел или надеется преуспеть в иерархически организованных структурах, будут продолжать их защищать. И хотя практически везде в США, как в частном, так и в государственном секторе _______________________20Ребрин Ю.И. Управление качество: учебное пособие. Таганрог, 2012. С. 22. расширяется участие групп сотрудников в процессе принятия решений и в управлении в целом, часто окончательные решения принимаются и стратегия организации определяется теми, кто контролирует ресурсы или является прямым инвестором. Пока не будет тратиться равное количество ресурсов на основание предприятий и поддержание их жизнедеятельности (несовместимое с капиталистическим обществом), маловероятно, что в них произойдет по — настоящему равное распределение власти и контроля. В условиях партнерства встает вопрос о подотчетности, так как неясно, кто решает, кого надо нанимать или увольнять и по каким критериям оценивать работников или судить об успехе или неуспехе проекта. Соображения эффективности, подотчетности и видимости порядка будут большей частью способствовать поддержанию некоей иерархической формы в организациях, особенно в заведениях военного образца, по крайней мере пока не докажут, что действительно иная форма организации «работает лучше» или признана более эффективной. Можно сделать вывод, что проявления иерархии на предприятиях разнообразны и изменчивы.

Вместе с тем надо отметить, что в некоторых формах иерархии заложены структурные источники организационной патологии: бюрократизм, карьеризм, отрыв руководства от исполнения, конфликтность и т. д. Возможно, какие-то формы иерархии окажутся исторически переходящими принципами фирмы.21§

2. Властные отношения в организациях систем управленияВ социальных организациях иерархия выливается в сложные отношения между людьми, что, кстати, уже в достаточной мере было представлено при изложении второго вопроса. Это обусловливает то, что социальные организации, с точки зрения на них как на иерархически устроенные системы, существенно отличаются от таким же образом устроен-_______________________21Ребрин Ю.И. Указ.соч. С. 23−24. ных, но иных организационных систем. Здесь мы в числе трех характеристик иерархии как социального явления остановимся хотя бы коротко на таком ее проявлении, как власть.22А.И. Пригожин говорит о трех проявлениях или функциональных значениях иерархии применительно к социальным организациям:1) Иерархия «означает централизацию». То есть иерархия представляет собой особую форму разделения труда.

Особую потому, что здесь разделение труда осуществляется (реализуется) по вертикали, а не по горизонтали. Труд разделяется на общие и частные функции, на принятие решений и их исполнение. Смысл этой формы разделения труда тот же, что и разделение труда вообще: повысить, усилить его эффективность, сэкономить затраты и т. д. Это разделение труда, обусловлено тем, что индивиды в организациях не могут самостоятельно эффективно взаимодействовать, координировать свои действия друг с другом. Это касается не только крупных предприятий, но и средних и совсем небольших. Скоординировать, направить действие всех участников предприятия в определенном направлении, а оно задается целями фирм, и, позволяет ее центр, который наделён особыми полномочиями, то есть властью. И этот феномен имеет место даже по отношению к предприятиям с иерархией типа «пирамида с меняющейся геометрией», то есть когда есть общее собрание, съезд и др.232) Иерархия по А.И.

Пригожину проявляется и как человеческое отношение, а именно, как односторонняя личная зависимость одного человека от другого. «Это значит, что один из работников может воздействовать на положение другого и поведение другого без того, чтобы этот другой мог также поступать по отношению к первому». Речь идет здесь об односторонней зависимости людей, которая закрепляется в статусах и выступает не только как фактор социального неравенства, но и как властное _______________________22Зинченко Г. П. Социология для менеджеров: учебное пособие. СПб., 2012. С. 123 — 124.23Пригожин А.И. Методы развития организаций. М., 2009. С. 48−50. отношение. Предприятие как особая целевая общность людей разделяется на две социальные группы — управляющих и управляемых, между которыми может существовать слой (группа) с двузначным статусом, то есть эта социальная группа, с одной стороны, является подчиненной вершине пирамиды, а, с другой, — она (ее представители) образует собой слой работодателей по отношению к тем, кто образует основание пирамиды.Третье.

Иерархия «функционирует как власть. Специфика этой стороны иерархических отношений состоит в контроле безличных требований организации над волей работника, в приспособлении его индивидуальности к организационным функциям». Это достигается путем ограничения индивидуальной свободы. Здесь имеет место принуждение и применение соответствующих санкций за нарушение предписаний порядка. На предприятиях власть выступает как административно — правовое явление. Какое бы негативное содержание не имела власть — она жизненно важна с точки зрения нормального функционирования организации. Ее позитивный смысл и назначение в том, чтобы придать деловую определенность представленной данной организацией группе людей.24Иерархия — это явление, характерное для всех сложно организованных систем. Ее суть — в вертикальном расположении элементов системы, ее частей (подсистем) по принципу «сверху — вниз».

Социальные организации также имеют иерархическое строение, из чего вытекают ее важнейшие особенности, в частности и прежде всего — наличие в организациях властных отношений и их жизненно важная роль как для всего общества в целом, устроенного также иерархически как любая организация. Власть на предприятии — это возможность социальных субъектов (отдельных руководителей, органов управления) в силу фиксированного положения в системе формальных отношений в иерархической структуре _______________________24Пригожин А.И. Указ.соч. С. 48−50. фирмы иметь влияние на поведение других людей; право и возможность распоряжаться, которые определяются совокупностью полномочий, обеспечивающих с помощью правовых норм предприятия согласованную совместную деятельность людей и структурных подразделений организации. В административной фирме (государственном учреждении) власть управленца будет опираться на административные права и обязанности, которые будут ему предоставлены государством, с помощью которых устанавливаются отношения руководства и исполнения (подчинения) и определяется характер управляющего воздействия. В трудовой организации в области экономики власть управленца (или органа управления) чаще всего основывается на полномочиях, которые делегированы ему собственником и соответственно оформленных нормативными, правовыми и организационно-распорядительными документами. Однако на таких предприятиях власть может выступать и непосредственно как атрибут собственности (в случае совмещения функции владения и функции управления, когда субъект собственности одновременно является управляющим).

25 В любом случае власть на предприятии связана с такими компонентами (факторами), как влияние, авторитет, сила, манипулирование. Власть является необходимым средством, способом осуществления миссий фирмы, ее политики, достижения поставленных целей. Независимо от природы первоисточника право власти в организации командовать исполнителями реализуется в одних и тех же формах (распоряжение, приказ, убеждение и т. д.) при различном их соотношении. Власть на предприятии содержится в соответствующих законах, нормах, правилах, предписаниях, волевых и эмоциональных воздействиях. Функции власти осуществляются в процессе управления путем принятия решений, выбора целей, определения задач исполнителей, подбора кадров, создания специализированных структур и т. д._______________________25Иерархия в организациях. [Электронный ресурс].

Режим доступа: studme.org/1 510 082 711 182/ekonomika/ierarhiya_organizatsiyahВласть предполагает обязательную ответственность. Власть, подчеркивал еще А. Файоль, немыслима без ответственности, т. е. без санкции — награды или кары, которая сопровождает ее действия. Всюду, где есть власть, будет возникать и ответственность. Теоретически принято считать, что на сегодняшний день в странах, где развита рыночная экономика наиболее широкое распространение получает доктрина корпоративной власти, укрепление и расширение власти на предприятии с помощью передачи полномочий другим людям, передача полномочий власти до самого нижнего уровня. Второй важнейшей тенденцией является смещение центра тяжести от власти формальной или основанной главным образом на принуждении, силе к таким формам власти, основанным на компетентности и знании, на праве вознаграждать, на доверии к руководству, на личном обаянии руководителя, служащего образцом для подражания для менеджеров или пользуется популярностью в связи с профессиональными и личностными качествами. Подводя итог, можно сказать, что власть существует как административно — правовое явление. Позитивное значение власти — в преодолении известной «колебательности» иррациональности поведения человека на предприятии, придании ему деловой определенности. Власть могут понимать как способность заставить кого-то сделать что-то. Но, грубо говоря, принуждение будет возможным именно через систему норм и связей (если не иметь в виду физическое насилие).

Поэтому выражение «власть в чьих-то руках» и обозначает, что установленная безличная структура контролируется конкретными индивидами или группой.26Указанные выше свойства организационной иерархии проявляются вместе, но каждое свойство будет иметь индивидуальное значение. Нужно отметить, что во всех случаях речь идет о каналах влияния одних людей на других, часто одного человека — на многих. _______________________25Иерархия в организациях. [Электронный ресурс].

Режим доступа: studme.org/1 510 082 711 182/ekonomika/ierarhiya_organizatsiyahВладение таким каналом психологически мотивируется возможностью самореализации, самоутверждения, повышением престижа. Поэтому социальная ценность статусов в иерархии возрастает от уровня к уровню. ЗАКЛЮЧЕНИЕВыбор какой — либо структуры и ее содержание являются одной из главных задач деятельности управленца. Работодатель составляет основу специальной организационной функции. В этой связи можно отметить: задачей менеджеров является выбор той структуры, которая лучше всего будет отвечать целям и задачам предприятия и внутренним и внешним факторам, которые воздействуют на неё. Функция образования организации (включая выбор типа ее структуры) сосредотачивается в общем процессе управления после этапа стратегического планирования (эта функция обозначается также понятиями «организационное проектирование», «дизайн организаций»).

Выбор и создание структуры происходит на основе результатов планирования. Таким образом, можно сделать вывод о том, что для более успешного функционирования фирмы его организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на определённой продукции и на определённом конечном потребителе. Успех на свободном рынке недосягаем без целого коллектива специалистов, знающих покупателей, особенности конкуренции и возможности производства для единичных видов и групп продукции. Поэтому высшему руководству и акционерам предприятия очень важно создать такую структуру организации, которая обеспечивала бы подотчетность управленцев и их ответственность за результаты. Иерархия в общем виде — это расположение частей целого в порядке от высшего к низшему, а для предприятия она просто является структурой власти.

Уровнем управления на предприятии считается та ее часть, в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения без их непременного согласования с высшими и низшими уровнями. В общем смысле под организацией (социальной организацией) понимаются способы упорядочения и регулирования действий отдельных индивидов и социальных групп. В узком смысле под организацией понимается сравнительно автономную группу людей, которая ориентирована на достижение какой — либо заранее определенной цели, при реализации которой требуются совместные координированные действия. Управленческая иерархия — это более результативная, прочная и фактически самая естественная структура, существовавшая для больших предприятий. Иерархия также может не срабатывать, поскольку приказы отдаются теми, кто не участвует лично в рабочем процессе, а следовательно, используемые методы могут быть нерезультативными. Иерархия создает раздробленность на предприятии, способствует появлению страха у подчиненных и, как следствие, искажению информации. Растущий профессионализм также может подорвать основы иерархических форм. Преданность профессии, своему делу, перевешивает преданность фирме, таким образом, привлекательность служебного роста в иерархии как источник мотивации для работника снижается по сравнению с другими факторами. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М., 2014. 576 с. 2.Герчикова И.Н. Менеджмент (4-е издание).

М., 2010. 512 с. 3.Зборовский Г. Е., Костина Н.Б. Социология управления: учебное пособие. М., 2011. 270 с. 4.Зинченко Г. П. Социология для менеджеров: учебное пособие. СПб.: Феникс, 2012. 384 с. 5.Иерархия в организациях. [Электронный ресурс].

Режим доступа: studme.org/1 510 082 711 182/ekonomika/ierarhiya_organizatsiyah.6.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. М., 2011. 304 с. 7.Мирошниченко И.В. Социология. М.: А-Приор, 2009. 128 с. 8.Организационные структуры управления//Кафедра «Теории и технологии в менеджменте. [Электронный ресурс].

Режим доступа: www.management 61.ru/index.php?do=static&page=21teororg.9.Павленок П.Д. Социология: учебник. М., Наука, 2010. 10. Пригожин А.И. Методы развития организаций. М.: МЦФЭР, 2009. 864 с. 11.Радаев В.В., Шкоратан О.И. Социальная стратификация. М.: Аспект Пресс, 2012. 318 с. 12. Ребрин Ю.И. Управление качеством: учебное пособие. Таганрог, 2012. 174с.13.Решетников С.В. Человек и общество: учебное пособие. Минск: ТетраСистемс, 2010. 368 с. 14.Соответствие структуры управления предприятия современным требованиям//Manage Vation. [Электронный ресурс].

Режим доступа: www.managevation.ru/mvas-436−1.html .15.Факторы, влияющие на организационную структуру управления//Man Respect. [Электронный ресурс].

Режим доступа: www.manrespect.ru/gzys-39−1.html .ПРИЛОЖЕНИЕ

1 Линейная организационная структура управленияПРИЛОЖЕНИЕ

2 Функциональная организационная структура управленияПРИЛОЖЕНИЕ

3 Линейно-функциональная организационная структура управленияПРИЛОЖЕНИЕ

4 Матричная организационная структура

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М., 2014. 576 с.

2. Герчикова И.Н. Менеджмент (4-е издание).

М., 2010. 512 с.

3. Зборовский Г. Е., Костина Н.Б. Социология управления: учебное пособие. М., 2011. 270 с.

4. Зинченко Г. П. Социология для менеджеров: учебное пособие. СПб.: Феникс, 2012. 384 с.

5. Иерархия в организациях. [Электронный ресурс].

Режим доступа: studme.org/1 510 082 711 182/ekonomika/ierarhiya_organizatsiyah.

6. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. М., 2011. 304 с.

список литературы

referatbooks.ru

Смотрите также

• 
  Реферат по литературе символизм
• 
  Реферат философия а шопенгауэра
• 
  Реферат по философии интуиция
• 
  Реферат живопись 20 века
• 
  Реферат демографическая политика китая
• 
  О вреде табакокурения реферат
• 
  Выдающиеся педагоги прошлого реферат
• 
  Реферат сознание и подсознание
• 
  Реферат история пограничных органов
• 
  Реферат вывихи и ушибы
• 
  Живопись 20 века реферат