Нововведения — это кровь, несущая жизнь организации . Ничто так не подрывает компанию или людей, работающих в ней, как убеждение, что старые методы — самые лучшие.

Для проведения нововведений требуется сочетание творческого подхода, ясности мышления и возможности осуществлять задуманное. Это означает, что те, кто замышляет, и те, кто выполняет работу, должны трудиться бок о бок. Наконец, высшее руководство должно создать благоприятный климат, в котором у менеджеров был бы простор развивать новые идеи и ресурсы для проведения инноваций.

Поэтому успех инновационных проектов нужно рассматривать с точки зрения двух слагаемых: индивидуальных характеристик руководителей и обстановки в организации.

Индивидуальные характеристики

Для того чтобы быть подлинным новатором, необходимо:

— Иметь четкое начальное представление о результатах, которые желательно получить.

— Ясно определить цели и преимущества проекта.

— Представить аргументированные доказательства в пользу проекта.

— Заручиться поддержкой не только у начальника, но и у коллег и подчиненных — следует создать коалицию, в которой каждый будет в равной степени разделять уверенность, что предлагаемый проект стоит того, чтобы на него потратить силы и время.

— Обладать смелостью — чтобы рассчитать риск и противостоять неприятностям.

— Уметь заставлять людей действовать — мобилизация людей посредством стиля руководства «участвует каждый» в полной мере способствует выполнению целей проекта.

— Иметь соответствующие полномочия, чтобы получать поддержку и ресурсы для достижения результатов.

— Отслеживать ход реализации проекта.

— Иметь твердый характер для поддержания начинаний, особенно после того, как схлынул начальный энтузиазм, связанный с проектом.

Характеристики организации

Характеристики организации, способствующие нововведениям:

— Свободный поток информации, который позволяет тем, кто работает над нововведениями, находить новые идеи в самых неожиданных местах и приспосабливать их к целям и задачам организации.

— Частый и близкий контакт между подразделениями.

— Традиция работать командами и доверять друг другу.

— Наличие руководителей, которые верят в нововведения и делают все, чтобы были доступны необходимые ресурсы.

— Менеджеры, способные и желающие ухватиться за предоставляемые возможности и не упустить время, пригодное для нововведений.

Пример

Нововведения в развитие менеджмента

Джон Реймс руководил кадрами в подразделении Филтон BritishAircraftCorporation.

Oн успешно внедрил внеаудиторное обучение и обучение по принципу «сделай это сам» за много лет до того, как многие ученые мужи, занимающиеся развитием менеджмента, объявили этот метод новым открытием.

Реймса не удовлетворяла традиционная форма руководства ходом обучения. Элементы обучения «сделай это сам» могли быть введены с помощью предоставления участвующим в проектах руководителям возможности прослушать курсы и расширить свое понимание объекта управления.

Реймсу надо было продать эту идею высшему руководству. Ему предстояло воспользоваться всей присущей ему силой убеждения, чтобы они поверили, что это принесет намного больше пользы компании и ее менеджерам, чем традиционное обучение. Собственная вера Реймса в то, что он делает, оказалась основной причиной его успеха. Однако этому еще способствовал климат в фирме, которая, являясь частью аэрокосмической индустрии, жила за счет нововведений и творчества. В правлении были люди, которые осознавали, что потребности менеджмента в этой области производства специфичны и должны подпитываться своеобразным способом.

Основы работы с персоналом

Создание побудительных мотивов — это процесс, посредством которого добиваются, чтобы люди шли в заданном Вами направлении.

Организация в целом может создать обстановку, в которой можно достичь высоких уровней мотивации, используя систему поощрений и предоставление возможностей учиться и развиваться. Но отдельные руководители по-прежнему должны играть главную роль, раскрывая свои собственные навыки создания побудительных мотивов, чтобы отдельные члены их команд старались как только могут, в том числе и для того, чтобы хорошо использовать системы и процессы мотивации, предоставляемые компанией.

Для того чтобы это сделать, необходимо понять:

1. Процесс мотивации.

2. Разные типы мотивации.

3. Основные концепции мотивации.

4. Выводы теорий мотивации.

5. Подходы к мотивации.

6. Роль денежного и неденежного поощрения в создании побудительных мотивов.

Мотивация касается поведения, направляемого целью. Люди получают побудительные мотивы к какому-либо действию, если думают, что их усилия будут оправданны.

Процесс мотивации инициируется кем-либо, обнаружившим неудовлетворенную потребность. В этом случае устанавливается цель, которая, по замыслу, удовлетворит эту потребность, и определяется курс действий, который может привести к достижению этой цели.

Следовательно, в основном руководители и руководство создают у людей побудительные мотивы путем предоставления им средств для удовлетворения их неудовлетворенных потребностей. Это можно делать, предлагая стимулы и поощрения для достижения и попыток. Но потребности отдельных людей и связанные с ними цели варьируются настолько широко, что оказывается трудно точно предсказать, каким образом конкретный стимул или поощрение повлияет на поведение отдельного человека.

Типы мотивации

Создание побудительных мотивов к работе может происходить двумя путями. Во-первых, люди могут мотивировать сами себя путем поиска, нахождения и выполнения работы, которая удовлетворяет их потребности или, по крайней мере, приводит к ожиданию, что их цели будут достигнуты. Во-вторых, для людей может создать побудительные мотивы их руководство, используя такие методы, как оплата, продвижение по службе, похвала и т.д.

Эти два типа создания побудительных мотивов описываются как:

— Внутренняя мотивация — самовырабатываемые факторы, которые заставляют людей вести себя определенным образом, или двигаться в определенном направлении. Эти факторы включают ответственность (ощущение того, что работа важна, и осуществление контроля над собственными ресурсами), свободу действовать, горизонты для использования и развития навыков и способностей, интересную и творческую работу, возможности для продвижения.

— Внешняя мотивация — то, что делается с людьми или для людей, чтобы создать у них побудительные мотивы. Сюда входят поощрения, такие как повышение заработной платы, похвала или продвижение по службе; а также наказания, например, дисциплинарные меры, вычеты из зарплаты или критические замечания.

Внешние мотивы могут оказывать немедленное и мощное воздействие, но оно не обязательно продлится долго. Внутренние мотивы, относящиеся к качеству рабочей жизни, оказывают, по-видимому, более глубокое и продолжительное воздействие, поскольку они присущи людям, а не навязываются извне.

Основные концепции мотивации

Основные концепции мотивации касаются потребностей, целей, закрепления и ожиданий (теория надежд).

Потребности

Теория потребностей говорит, что поведение мотивируется неудовлетворенными потребностями. Ключевые потребности, связанные с работой, — это потребности в достижении, признании, ответственности и личном росте.

Цели

Теория целей утверждает, что мотивацию можно усилить, если использовать приемы постановки целей, имеющие следующие характеристики:

— Цели должны быть конкретными.

— Они должны быть сложными, но достижимыми.

— Выглядеть как справедливые и разумные.

— Люди должны участвовать в постановке целей.

— Обратная связь имеет своим следствием, что люди чувствует гордость и удовлетворение от достижения трудных, но справедливых целей.

— Обратная связь используется для получения согласия на еще более высокие цели.

Закрепление

Теория закрепления утверждает, что успехи в достижении целей и получаемые за это поощрения действуют как положительные побудительные мотивы и усиливают успешное поведение, которое повторяется в следующий раз при возникновении сходных потребностей.

Теория надежд

Суть данной теории состоит в том, что побудительные мотивы возникают у людей тогда, когда:

— Они чувствуют, что в состоянии изменить свое поведение.

— Обретают уверенность, что изменения в их поведении приведут к поощрению.

— Ценят поощрение достаточно высоко, чтобы оно оправдывало изменение поведения.

Теория показывает, что побудительные мотивы могут возникнуть только тогда, когда существует явно прослеживаемая и ощутимая взаимосвязь между повышением трудоотдачи и выходом продукции, часть которой представляется средством удовлетворения потребностей самих работников. Это применимо в равной степени к денежному и неденежному поощрению. Например, если люди стремятся к личному росту, их мотивируют только доступные им возможности.

Теория надежд объясняет, почему внешняя мотивация — например, единовременные стимулы или система бонусов — работает только в том случае, когда связь между усилиями и вознаграждением ясна и величина вознаграждения стоит подобных усилий. Она объясняет также, почему внутренняя мотивация, проистекающая из самой работы, иногда может быть сильнее, чем внешняя мотивация. Результат внутренней мотивации больше контролируется самим человеком, который может провести сравнение со своим прошлым опытом, чтобы установить для себя, насколько вероятно получение положительных и конкретных полезных результатов при таком поведении.

Выводы теорий мотивации

Теории мотивации выражают две важные идеи. Во-первых, не существует упрощенных решений для усиления мотивации. Не существует единого рычага, такого, как зависимость заработной платы oт производительности, который гарантированно бы действовал как эффективный мотиватор. Это объясняется тем, что мотивация — это комплексный процесс. Он зависит от:

— Индивидуальных потребностей и стремлений, которые варьируются практически бесконечно.

— И внутренних, и внешних побудительных мотивов, поэтому невозможно сделать обобщения о том, каким должно быть наилучшее их сочетание.

— Ожиданий вознаграждения, которые сильно варьируются от человека к человеку в соответствии с их предшествующим опытом и восприятием системы вознаграждения.

— Общественной обстановки, в которой воздействия культуры организации, руководителей и сотрудников могут создать много различных побудительных сил, трудно предсказуемых и потому трудно управляемых.

Вторая ключевая идея, предлагаемая теориями мотивации, это важность ожиданий, постановки целей, обратной связи и эффекта закрепления в качестве побудительных мотивов.

Подходы к мотивации

Создание надлежащего климата

Прежде всего, необходимо создать климат, который позволил бы процветать высокой мотивации. Это предмет управления культурой. Целями в этом контексте будут, во-первых, повышение значения ценностей, относящихся к результативности и компетентности; во-вторых, подчеркивание норм (принятого поведения), относящихся к способам, с помощью которых людьми руководят и вознаграждают; и, в-третьих, демонстрация стремления организации к передаче полномочий — предоставлению людям простора для полного проявления их способностей в сочетании с ответственностью.

Постановка задач, обратная связь и эффект закрепления

Постановка задач, обратная связь и закрепление могут внести свой вклад в высокую мотивацию.

Управление ожиданиями

Ожиданиями необходимо руководить. Никакое вознаграждение, предлагаемое в виде единовременного стимула, бонуса или системы повышения заработной платы в зависимостиот производительности, не станет эффективным побудительным мотивом до тех пор, пока люди не убедятся, что оно стоит затраченного труда, и будут резонно ожидать получения его в качестве результата своих усилий. Сходным образом оценивается вероятность, что люди воспримут побудительные мотивы, если они знают, что их достижения будут признаны.

Смысл того, как эти подходы влияют на политику и практику денежного и неденежного вознаграждения, приведен ниже.

Денежное вознаграждение

Денежное вознаграждение следует рассматривать с трех точек зрения:

— Эффективность денег как побудительного мотива.

— Причины, по которым люди удовлетворены или не удовлетворены своими

вознаграждениями.

— Критерии, которые следует учитывать, разрабатывая системы денежного вознаграждения.

Деньги и мотивация. Деньги важны для людей, поскольку они являются инструментом для удовлетворения ряда их наиболее насущных потребностей. Они важны не только из-за того, что на них можно купить, но также как ощутимый способ признания их достоинств, поднимая таким образом их самооценку и давая уважение других.

Заработная плата — это ключ для привлечения людей к работе в организации, хотя сама работа, карьерные возможности и репутация организации тоже могут быть факторами мотивации. Чувство удовлетворенности заработной платой среди имеющихся работников связано в основном с ощущениями, касающимися равенства и справедливости. Внешние и внутренние сравнения формируют основу таких ощущений, и это, в свою очередь, влияет на желание вновь поступивших оставаться в данной организации.

Заработная плата может служить побудительным фактором. Будучи ощутимым средством достижения признания, заработная плата может усилить желательное поведение. Заработная плата может также свидетельствовать, что организация считает важным. Но для того, чтобы она была эффективной, система оплаты в зависимости от производительности должна удовлетворять следующим обязательным условиям:

— Должна прослеживаться четкая связь между производительностью и вознаграждением.

— Методы, используемые для измерения производительности, должны восприниматься как справедливые и последовательные.

— Вознаграждение должно заслуживать того, чтобы за него страдать.

— Люди должны ожидать получения соответствующего вознаграждения за свое правильное поведение.

Неденежное вознаграждение

Неденежное вознаграждение может сосредотачиваться на потребностях, которые в разной степени есть у большинства людей, — в достижении, признании, чувстве ответственности и личном росте.

Достижение

Потребность в достижении определяется как потребность в успехе соревнования, измеренная в сравнении с личными трудовыми вкладами высокого качества.

Мотивация достижения может происходить за счет предоставления людям возможности выполнять свою работу в условиях растущего простора для использования их навыков и способностей.

Признание

Признание — это один из наиболее сильных побудительных мотивов. Людям необходимо знать не только то, насколько хорошо они достигли своих целей или выполнили свою работу, но также и то, что их достижения оценены должным образом.

С другой стороны, хвалить нужно своевременно, а похвала должна быть связана с конкретными достижениями. И в этом воплощается не единственная форма признания. Денежные вознаграждения, особенно премии, связанные с достижением, вручаемые немедленно после того, как результат достигнут, или же явные символы признания, к которым присоединяются ощутимые премии, — все это важные способы, в которых взаимно усиливаются процессы денежного и неденежного вознаграждения. Есть и другие формы признания, такие как: награды за долгую службу, символы должности того или другого рода, годичные отпуска и заграничные путешествия — все это может быть частью общей системы вознаграждения.

Признание также могут дать руководители, прислушивающиеся к предложениям членов своих команд и осуществляющие их и, что важно, выражающие признательность за их вклад. Другие действия, которые означают признание, — это продвижение по службе, включение в престижный проект, расширение рабочего пространства для обеспечения более интересной и вознаграждаемой работы, символы положения или иные оценки.

ОтветственностьМожно создать у людей побудительные мотивы, предоставив им большую ответственность за их собственную работу. Это то, из чего по большей части состоит процесс передачи полномочий, который согласуется с концепцией внутренней мотивации, основанной на содержании работы. Она связана также с фундаментальной идеей, что люди получают побудительные мотивы, когда они получают средства для достижения своих целей.

Характеристики работы, могущие послужить для создания внутренних побудительных мотивов, состоят в том, что, во-первых, работники должны получить наглядную обратную связь, касающуюся их производительности, преимущественно путем оценки их собственной производительности и обозначением того, что им требуется; во-вторых, люди должны ощущать, что для того, чтобы выполнять работу эффективно, они должны использовать способности, которые они сами ценят; и, в-третьих, люди должны ощущать, что им предоставлен высокий уровень самоконтроля при постановке своих целей и определении путей движения к ним.

Влияние

Побудительным мотивом для людей может быть стремление к власти. В исследовании Дэвида Маклеланда установлено, что наряду с потребностью в достижении потребность во власти была первичной движущей силой для руководителей, хотя потребность в «причастности», т.е. в теплых дружеских отношениях с другими участниками работы, всегда имела место. Организация через свою политику вовлечения создает побудительные мотивы, ставя людей в такие ситуации, когда их взгляды могут быть выражены, выслушаны, и послужить руководством к действию. Это другой аспект передачи полномочий.

Личный рост

В иерархии потребностей Маслоу самовоплощение или самореализация — это высочайшая потребность, и в силу этого она оказывается самым высоким побудительным стимулом. Он определяет самовоплощение как «потребность развивать потенциальные способности и навыки, для того, чтобы стать тем, чем человек, согласно его убеждениям, может стать».

Самолюбивые и решительные люди будут искать, и находить для себя эти возможности, хотя организация должна четко определить, какой простор для роста и развития она может предоставить.

С другой стороны, люди на всех уровнях организации вне зависимости от того, снедают ли их амбиции, все больше и больше признают важность непрерывного совершенствования их навыков и прогрессивного развития их карьеры. Многие люди сейчас относят доступ к обучению к ключевым элементам в общей системе поощрений. Возможности обучения, отбор людей для высокопрестижных курсов и программ повышения квалификации и акцент, который делает организация на приобретении новых навыков, так же как и на улучшении уже существующих,- все это может служить мощным побудительным мотивом.

Достижение высоких уровней мотивации

Если Вы хотите достичь более высокого уровня мотивации, нужно предпринять следующие шаги:

— Установить необходимые цели и согласовать их.

— Установить обратную связь относительно производительности.

— Создать ожидание того, что определенные результаты работы и поведение будут достойно вознаграждены, если люди добьются успеха, но будут наказаны, если они не преуспеют.

— Запроектировать работы, которые позволят людям испытать чувство завершенности, выразить свои способности и использовать свое собственное умение принимать решения.

— Предоставить соответствующие денежные стимулы и вознаграждения за достижения (зависимость з/п от производительности).

— Предоставить соответствующие неденежные вознаграждения, такие, как признание и похвала за хорошо выполненную работу.

— Общаться с людьми, широко рекламируя связь между производительностью и вознаграждением, усиливая таким образом ожидания.

— Выбирать и обучать лидеров команд, которые могут осуществлять эффективное лидерство и иметь требуемые навыки создания побудительных мотивов.

— Предоставлять работникам руководство и обучение, которое будет развивать знания, навыки и компетентность, необходимые им для повышения производительности. Демонстрировать работникам, что им нужно делать, чтобы продвигать свою карьеру.

Процесс организации

Можно с уверенностью сказать, что организация коллективных усилий сотрудников эффективно работающего предприятия направляет рабочий процесс к достижению определенных конечных целей. В процесс организации входит разделение общей задачи управления на ряд более мелких заданий и дел, сопровождаемый подбором средств, обеспечивающих эффективное их выполнение и согласование. Это нечто вроде дифференциации дел в условиях неопределенности и перемен, с одной стороны, и интегрирования их — объединение по группам для того, чтобы достичь общей цели, стоящей перед предприятием, — и создания гарантии, что поддерживаются эффективные потоки информации и каналы коммуникации.

Проектирование организации

Проектирование организации основывается на анализе дел, процессов, решений, потоков информации и ролей. В результате возникает структура, состоящая из служб и подразделений, связанных между собой взаимоотношениями сотрудничества, подчиненности и обмена информацией.

В структуре должны работать линейные менеджеры, которые, управляя командами и отдельными работниками, отвечают за получение результатов в ключевых сферах деятельности организации, и специалисты, которые обеспечивают поддержку, руководство и советы.

Структура должна соответствовать цели и технологии организации, а также среде, в которой она существует. Ее гибкость должна быть достаточной, чтобы легко приспосабливаться к новым условиям; проектирование организации — это непрерывный процесс крупных и мелких изменений, оно никогда не бывает однократным мероприятием. Кроме того, нужно помнить, что хотя формальная структура организации может определять, кто и за что отвечает, и устанавливать четкие линии связей и контроля, способ, которым она работает на самом деле, зависит от неформальных и других взаимоотношений, которые не были определены при проектировании и возникают при ежедневном человеческом общении.

Подходы к проектированию

Цель проектирования — прояснить роли и взаимоотношения, насколько это возможно при меняющихся условиях. Оно должно также предусматривать связи, дающие людям возможности и простор для использования их навыков и способностей. Работу следует проектировать так, чтобы она отвечала требованиям организации к продуктивности, эффективности труда и качеству продукта или услуги. Но, кроме того, она должна удовлетворять потребности отдельных людей в реализации их интересов, стимулировать их трудовую отдачу и стремление к самосовершенствованию. Эти цели взаимосвязаны, поэтому при проектировании организации и работы важно совместить потребности отдельных людей и opганизации.

Когда дело доходит до проектирования или модифицирования структуры, необходим прагматический подход. Прежде всего, необходимо глубоко осмыслить окружающую обстановку, технологию и существующие системы общественных взаимоотношений. После этого организация может быть спроектирована с учетом этихобстоятельств. Это всегда некоторый выбор, по проектировщикам нужно постараться по возможности достичь лучшего. Для того чтобы сделать правильный выбор, они должны располагать информацией о структурных, человеческих, системных факторах и факторах процесса, которые могут повлиять на их разработки, и об окружающей обстановке, в которой работает организация.

Проект организации — это, в конечном счете, вопрос о соответствии структуры, процессов и методов работы стратегическим требованиям бизнеса и его технологии в окружающей среде. Если не достигнуты внешняя и внутренняя согласованность и последовательность связей и отношений, может возникнуть дезорганизация.

Проектирование организации это всегда эмпирический и эволюционный процесс, в основу которого невозможно положить какие-то абсолютные принципы. Но есть ряд достаточно общих руководств, которые следует принимать во внимание.

Общие направления организации

Распределение работы

Взаимосвязанные виды работы нужно логично сгруппировать в функции и отделы. Следует избегать наложения и дублирования работы как по вертикали, так и по горизонтали структуры.

Можно создать матричную организацию. В такой организации специально для выполнения определенного задания формируются многодисциплинарные проектные команды — члены этих команд постоянно подчиняются функциональному руководителю, который распределяет их по проектам, оценивает их работу, награждает и удовлетворяет их потребности в обучении и построении карьеры.

Нужно уделять пристальное внимание процессам, происходящим в бизнесе. Это взаимосвязанная последовательность дел, превращающая расходы в доходы. Таким образом, «порядок выполнения» — это процесс, который начинается «на входе», и его результат — это выход, например, доставка заказанных товаров. Организация должна быть спроектирована таким образом, чтобы поток этих процессов протекал бесперебойно, эффективно и рационально.

Достичь этого можно с помощью перестройки процесса бизнеса, — подвергнуть процесс, объединяющий действия организации от начала до конца, критическому анализу и при необходимости — перепроектированию. Иногда лучше организовать эти процессы более рационально, прежде чем с головой окунаться в проектирование жестких структур, которые могут замедлить поток работы.

То, какую работу нужно делать и кто отвечает за какие результаты, нужно согласовать с командами и отдельными сотрудниками.

Проблемы, требующие решения, должны paзрешать отдельные люди или самоуправляющиеся команды, находящиеся как можно ближе к месту действия. Руководителям не стоит пытаться делать самим слишком много, не нужно также и наблюдать слишком пристально.

Уровни структур

Слишком большое количество уровней управления и наблюдения затрудняет общение и командную работу и создает дополнительную( и ненужные виды работ). Нужно стремиться к тому, чтобы свести число уровней управления к минимуму. С другой стороны, упразднение управляющих среднего звена и расширение зоны контроля будет означать, что нужно уделять больше внимания совершенствованию командной работы, передаче полномочий и способам объединения разных видов деятельности.

Зона контроля

Количество людей, которыми может успешно руководить (или хорошо наблюдать за их работой) один человек, ограничено, но в зависимости от вида работы эти границы сильно варьируются. Большинство людей могут контролировать гораздо более широкую зону, чем они себе представляют. Для этого нужно более эффективно передавать полномочия — это поможет избежать погружения в слишком большое количество подробностей и добиться хорошей командной работы от подчиненных. На самом деле широкие зоны контроля выгодны именно тем, что вынуждают передавать полномочия и улучшать командную работу и освобождают руководителей высокого уровня для того, чтобы они могли отдавать больше времени разработке общих положений и проектированию.

Сужение зоны контроля поощряет руководителей слишком сильно вмешиваться в ход работы и тем самым ограничивать рамки свободы, которую следует предоставить их подчиненным, дабы они могли расти вместе со своей работой.

Один человек, один начальник

Вообще говоря, люди должны подчиняться только одному начальнику — тому, для кого они получают результаты, — во избежание конфликтов по поводу порядка действий. Но в организациях, построенных по принципу проектов, как и в матричных, отдельные сотрудники могут подчиняться руководителю своего проекта, и в то же время несут ответственность перед руководителем отдела или главой службы в связи со своими постоянными обязанностями и для достижения согласованных стандартов общей работы.

Отдельные сотрудники, выполняющие функциональную работу, такую, например, как финансовая или кадровая, могут подчиняться непосредственно линейному менеджеру, но у них есть также и отношения подчиненности «по пунктирной линии» перед главой их службы, отвечающим за вопросы данного направления работы корпорации в целом.

Децентрализация

Право принимать решения нужно предоставлять тому, кто ближе всего находится к выполняемой работе.

Соответствие потребностям организации

Чтобы удовлетворять требованиям современного положения, организация должна развиваться. В нынешних беспокойных и быстроменяющихся условиях это неизбежно порождает тенденцию к более децентрализованным и гибким структурам, в которых отдельным сотрудникам предоставляется большая ответственность; расширяются их права на использование средств, выделенных для выполнения задания; создаются проектные команды в благоприятных, либо угрожающих условиях. Это подразумевает неформальный, небюрократический, органический подход к проектированию организации — форма организации должна соответствовать ее функции, а не наоборот.

Организация может основываться в основном на многофункциональных проектах, как в матричной организации, или же можно, не создавая традиционную формальную и иерархическую организацию, сделать акцент на самостоятельности подразделений в расчете, что потоки работы вовлеченных в главный процесс бизнеса обслуживаются правильно.

Основополагающие подходы к проектированию организации

Основополагающие подходы к проектированию организации состоят в том, чтобы:

1. Определить, для чего существует организация — ее цели и задачи.

2. Проанализировать и обозначить процессы, дела или задания, требующиеся для этого, и

при необходимости поток принятия решений и работы в рамках организации.

3. Распределить взаимосвязанные дела по командам и сотрудникам должным образом.

4. Логично сгруппировать взаимосвязанные дела, которые выполняют команды и отдельные сотрудники, в подразделения, убеждаясь при этом, что поток работы организации не прерывается их границами.

5. Обеспечить управление и координацию процессов и дел на каждом уровне ответственности.

6. Убедиться, что развитию процессов командной работы и связей уделяется должное внимание.

7. Установить взаимосвязь между отчетами и распространением информации.

8. Признать важность неформальных связей как средств передачи информации и принятия совместных решений.

9. Обеспечить, насколько это возможно, чтобы организационные процессы могли приспосабливаться к изменениям.

Определение структуры

Обычно структуры определяются схемами организации. Такие схемы находят применение при проектировании и проверке деятельности организации. Они показывают, как распределена работа и как сгруппированы дела. Они фиксируют, кто кому подчиняется, и демонстрируют линии власти. Составление схем может оказаться хорошим способом прояснения, что происходит в настоящий момент: простой процесс изображения организации на бумаге высветит многие проблемы. А когда дело дойдет до учета возможностей, схемы — лучший способ проиллюстрировать альтернативы.

Опасность, заключающаяся в схемах, состоит в том, что они могут ошибочно отражать суть самой организации. Они — не более, чем фотография того, что, как предполагается, происходит в данный момент. Они современны в тот момент, когда нарисованы, и не отражают неформальной структуры и ее связей.

Схемы могут заставить людей сильнее почувствовать свое подчиненное или начальственное положение по отношению к другим. Они могут затруднить изменение существующего положения, заморозить взаимоотношения и показывать взаимоотношения такими, как они предполагаются, не такими, как есть на самом деле.

Определение ролей

Формулировка роли описывает место, отводимое человеку в выполнении требований, предъявляемых к его работе. В связи с этим роли предписывают, какое поведение требуется, чтобы выполнить отдельное задание или группу заданий, составляющих данную работу, — они показывают, в какой ситуации работают люди, будучи членами команды, и какие задания они должны будут выполнять.

Традиционные формы определения ролей — это описание работы, но так же, как и схемы организации, они могут оказаться слишком жесткими и сковывать инициативу. Для определения роли лучше использовать следующий ряд:

• Наименование работы.

• Взаимоотношения отчетности.

• Основная задача роли — короткое описание, для чего данная роль существует.

• Основные сферы ответственности — определяются в показателях ожидаемых результатов; не надо делать никаких попыток вникнуть в детали того, как выполняется эта работа.

• Контекст — как данная работа вписывается востальные, требования к гибкости, право принимать решения, особые требования или другие моменты.

Формулировка роли подчеркивает динамический аспект работы в плане выхода, взаимоотношений и гибкости. Она должна сосредотачиваться на результатах и доведении товаров или услуг до потребителя, а не на заданиях и обязанностях.

Преобразование структуры

При осуществлении преобразований структуры необходимо удостовериться, что каждый, кого это касается:

• Знает, как на него повлияют изменения.

• Понимает, как изменятся взаимоотношения с другими людьми.

• Принимает причины перемен, и не будет противиться их выполнению.

Сказать людям, что им положено делать, легко; гораздо труднее заставить их осознать, как и почему они должны это делать и согласиться с этим. Поэтому план проведения преобразования должен включать не только информацию об изменении структуры, но и предусматривать способ ее подачи. Понимание будет облегчено, если на стадии анализа и проектирования проводится консультирование людей и групп, затрагиваемых переменами.

Слишком много организационных изменений не удались из-за того, что они были навязаны сверху или извне, без правильного учета мнений и чувств тех, кого они затрагивали.

Часто пытаются провести организационные изменения чисто формальными мерами — издавая приказы, распоряжения или перечни должностных обязанностей.

Они могут быть полезны и информативны, но совсем не обязательно вызовут их понимание и тем более приятие. Последнего можно достичь только на неформальной и непосредственной основе.

Людям нужно предоставить возможность поговорить о том, что затронут предполагаемые изменения в их обязанностях — у них должна быть возможность участвовать в предварительном обсуждении и высказаться по поводу изменений, а уж обсуждение того, как провести их, вполне естественно должны состояться.

Нет гарантии, что люди, испуганные переменами, примут их — тем более их следует проконсультировать. Во всяком случае, следует предпринять такую попытку.

Собрания отделов, команд и межфункциональных подразделений могут помочь в улучшении взаимопонимания.

Попытки ввести в действие план структурных преобразований могут лишний раз подтвердить, что никакие организационные изменения нельзя провести сразу.

Вероятно, их внедрение придется разделить на фазы, чтобы можно было вводить изменения постепенно, дав людям возможность усвоить, что конкретно от них ожидается, и предоставив при этом им нужное обучение.

Стратегия развития

Главная задача стратегии на корпоративном уровне – наиболее выгодным образом вписаться в окружающую экономическую среду и соответствовать ей .

Стратегия определяет, куда организация хочет идти, чтобы достичь своей цели и выполнить свою миссию. Она создаёт ограничители, отражающие особенности и направление деятельности организации, и задаёт границы выбора. Выбор относится к таким моментам, как продукты или услуги, производимые организацией, их объём, номенклатура, рынки сбыта и получения ресурсов, возможности роста, оборот капитала, размещение средств. Следовательно, стратегия- это декларация о намерениях, она определяет, чем организация хочет стать на предстоящий длительный период времени.

Стратегия создаёт основу для стратегического управления и формулирует стратегические планы.

Стратегическое управление

Стратегическое управление — это процесс выработки стратегий и управления организацией для успешной её реализации.

Организации и руководители, мыслящие стратегически, смотрят вперёд и определяют направление, в котором они хотят двигаться. Несмотря на свою убеждённость, что бизнес, как и руководители, должен работать хорошо прямо сейчас, чтобы преуспевать в будущем, их интересует более широкий спектр проблем, с которыми они сталкиваются, и общее направление, в котором они должны идти, чтобы справляться с этими проблемами.

Стратегическое управление осуществляется в контексте миссии организации, и его фундаментальная задача состоит в том, чтобы обеспечить взаимосвязь миссии с основными целями организации в условиях меняющейся экономической среды. Стратегическое управление касается и целей, и средств. В плоскости цели оно рисует общие контуры будущего организации; в качестве средств- показывает, как, предположительно, эта цель должна достигаться. Следовательно, стратегическое управление- это прогнозное управление, связанное с выработкой и концептуализацией представлений о том, куда идёт организация. Стратегическое управление должно совмещаться с практикой текущего управления. Всегда необходимо помнить, что стратегия- это средство для создания дополнительной стоимости.

У стратегически мыслящих руководителей должно быть широкое и долгосрочное видение перспектив движения. Но они должны также осознавать, за что именно они отвечают; во- первых, за планирование размещения средства способом, наиболее благоприятным для внедрения стратегии и, во-вторых, за то, чтобы управление строилось, добавляя значительную стоимость к результатам, получаемым организацией.

Ключевые концепции стратегического управления

Ключевые концепции, используемые в стратегическом управлении, таковы:

— Отчётливое представление о компетенции — выработка видения того, в чём данная организация сильнее всего и что особенного или уникального таится в её возможностях.

— Сосредоточение — выявление ключевых стратегических моментов развития и сосредоточение на них.

— Устойчивые преимущества в конкуренции — концепция, сформулированная Майклом Портером, гласит, что для достижения конкурентоспособного положения фирма должна создавать товары и услуги, значимые для клиентов, выбирать рынки, где они могут выделяться, и представлять движущуюся мишень для своих конкурентов путём постоянного улучшения своего положения. Три самых важных фактора достижения этого-инновации, качество и снижение цены. Синергизм — развитие продуктово-рыночного положения в сочетании с производительностью, что больше, чем простое суммирование данных факторов.

— Анализ окружающей среды — анализ внешних факторов, с которыми сталкивается фирма. Это позволяет убедиться, что руководство фирмы полностью осведомлено о сильных и слабых сторонах фирмы, об угрозах и благоприятных возможностях, которыми она располагает.

— Размещение ресурсов — понимание стратегических потребностей в человеческих, финансовых и материальных ресурсах, обеспечение их получения и оптимального использования.

Формулирование стратегии

Как показал Генри Минтцберг, формулирование стратегии, — это не обязательно рациональный и непрерывный процесс. Он утверждает, что, поскольку большую часть времени управление придерживается заданной стратегической линии, изменения стратегии, когда они происходят, подобны коротким квантовым выбросам. На практике «реализованная стратегия может возникнуть в ответ на изменяющуюся ситуацию».

Лестер Дигнам также уверен, что составление стратегии — это не всегда рациональный и постепенный процесс. Он полагает, что большая часть стратегических решений управляется событиями, а не программируется. Они проявляются в виде предпочтений, а не упражнений в прикладной логике. Формулировка стратегий по Дигнаму — это нечто вроде корректного принятия решений, а не разработки детальных планов. Наиболее эффективные стратеги- это, как правило, творческие, обладающие интуицией люди, использующие адаптивные и гибкие процессы управления.

В том, что говорит Дигнам, много правды, но, тем не менее есть сильные аргументы в пользу применения системного подхода к формулированию стратегических планов, как это описано ниже.

Стратегическое планирование. Стратегическое планирование — это системный, аналитический подход, который анализирует бизнес и окружающую его обстановку как единое целое. Его цель:

— Выработать координированное, интегрированное и последовательное видение пути, которым организация хочет следовать.

— Облегчить адаптацию организации к изменениям окружающей экономической среды.

Цель стратегического планирования — создать жизнедеятельное звено между целями и ресурсами организации и благоприятными возможностями окружающей её обстановки.

Формулирование стратегических планов

Системный подход к формулированию стратегических планов включает следующую последовательность действий:

— Определить миссию организации — её главные задачи.

— Поставить задачи промежуточных этапов — определить, что должна сделать организация, чтобы выполнить свою миссию.

— Провести анализ окружающей обстановки: внутренней — оценка сильных и слабых сторон организации и внешней — оценка благоприятных возможностей и угрожающих ситуаций, которые могут возникнуть перед организацией.

— Проанализировать существующие стратегии — определить их взаимосвязи в свете данных анализа окружающей обстановки. Сюда может входить анализ разрывов для выявления того, до какой степени факторы рабочей обстановки могут привести к разрыву между тем, что выполняется сейчас, и чего можно достичь, если внести изменения в существующую стратегию. В корпорации, имеющей несколько отдельных дел, можно выполнить анализ жизнеспособности каждой стратегической единицы бизнеса (анализ дела) для установления стратегии будущего для каждой единицы.

— Определить стратегические проблемы — в свете анализа окружающей обстановки, анализа разрывов, анализа дел.

— Разработать новые или переработать старые стратегии и внести поправки в цели в свете анализа стратегических проблем.

— Принять решение относительно критических факторов успеха в достижении цели и внедрении стратегии.

— Подготовить рабочие планы, планы ресурсов и проектов, позволяющие выполнить стратегии и удовлетворяющие требованиям критических факторов успеха.

— Осуществить планы.

— Отслеживать результаты и сравнивать их с планами и текущей информацией, которую можно использовать для изменения стратегий и планов.

Литература

1. Армстронг Майкл. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем. Серия «Учебники и учебные пособия». Ростов-на-Дону: «Феникс», 1998.- 512 с.

www.ronl.ru

Реферат - Функции, принципы и методы менеджмента

РЕФЕРАТ

по курсу «Менеджмент»

по теме: «Функции, принципы и методы менеджмента»

1. Сущность и характеристика функций менеджмента

Охарактеризовать функции управления можно следующим образом:

Функции управления	Операции
Планирование	Выполнить прогнозирование. Определить цели. Разработать стратегию. Наметить программу действий. Рассчитать сроки и стандарты. Определить источники финансирования. Разработать политику и процедуры
Организация	Разработать организационную структуру. Передать полномочия. Определить отношения к работе. Разработать процесс принятия решения. Определить коммуникации.
Мотивация	Выяснить потребности персонала. Определить способы стимулирования, позволяющие удовлетворить потребности каждого сотрудника
Контроль	Определить стандарты результатов. Обеспечить их измерение. Провести оценку результатов. Осуществить их корректировку. Учесть поведенческую сторону контроля
Маркетинговая деятельность	Определить миссию и социальную ответственность организации. Изучать и формировать потребности в товарах и услугах
Инновационная деятельность	Обеспечить гибкую организационную структуру. Создать аналитический отдел, способный улавливать слабые сигналы из внешней среды. Формировать предпринимательский тип организационного поведения. Создать систему поддержки новаторов.
Развитие человеческих ресурсов	Обеспечить набор и отбор персонала. Разработать «философию фирмы», в том числе кодекс делового поведения персонала. Осуществить планирование карьеры. Ежегодно проводить аттестацию персонала. Разработать программу обучения и развития.
Управленческое консультирование	Обеспечить диагноз организационных патологий и дисфункций управления. Разработать план по их преодолению

Контроль – это процесс определения, оценки и информации об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадении и результатах анализа. Контролировать можно цели, («цель/цель»), ход выполнения плана («цель/будет»), прогнозы («будет/будет»), развитие процесса («будет/есть»).

Контроль осуществляется лицами, прямо или косвенно зависящими от процесса. Проверка (ревизия) – контроль лицами, независящими от процесса.

Контроль можно также классифицировать:

· по принадлежности к предприятию субъекта контроля (внутренний или внешний),

· основанию для обязанности (добровольный, по уставу, договорной, по закону),

· объему контроля (за объектом, за решениями, за результатами),

· регулярности (регулярный, нерегулярный, специальный).

2. Мотивация деятельности в менеджменте

Интерес к более производительному труду вызывается управленческой функцией мотивации. Мотивация заключается в создании условий для эффективной, творческой работы и поддержание постоянной заинтересованности в результатах труда, утверждении материальных и моральных стимулов к труду.

Потребности людей делятся на первичные и вторичные. Первичные – это врожденные физиологические потребности: дыхание, сон, пища.

Вторичные– вытекают из психологического состояния человека. Такими являются, например, потребности в уважении, успехе, власти. Они появляются с развитием интеллекта и приобретением жизненного опыта. Этим объясняется их многообразие.

Являясь продуктом физиологического и психологического состояния человека, потребности выражаются в его поведении, поблуждают к определенным действиям. Побуждение проявляется в определенном поведении, которое ставит своей целью удовлетворение потребности. Когда эта цель достигнута, потребность может быть удовлетворена полностью, частично или вовсе не удовлетворена.

Степень удовлетворения потребности в данной ситуации влияет на поведение человека, если сложится похожая ситуация в будущем. Человек будет стремиться обязательно повторить то свое поведение, которое дало возможность максимально удовлетворить потребность в прошлом. Это состояние называется «Закон результата».

Для осуществления мотивации, прежде всего, необходимо определить потребности людей. А. Маслоу множество человеческих потребностей разделил на пять групп по приоритетности их удовлетворения:

1) физиологические – вода, еда, жилище;

2) безопасность и уверенность в будущем. Защита от физических и физиологических опасностей и уверенность, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем;

3) социальные – социальное признание, взаимодействие, привязанность и поддержка;

4) уважение – самоуважение личные достижения, признание, уважение со стороны окружения;

5) самовыражение – реализация своих потенциальных возможностей.

Первые две группы – первичные потребности, остальные – вторичные, удовлетворить которые человек стремится после удовлетворения первичных. В общей массе людей, в основном, выдерживается приведенная последовательность потребностей, хотя в конкретных обстоятельствах какая-то из потребностей может доминировать.

Исследователь Д. МакКлелланд считал, что мотивация должна основываться на трех потребностях: власти, успехе, причастности. Эта теория в какой-то мере схожа с теорией Маслоу. Так, потребность власти и успеха у Маслоу – это самовыражение и уважение. Потребность в причастности – это социальные потребности.

Еще одна модель мотивации была разработана Ф. Герцбергом. Он выделил два фактора процесса побуждения себя и других к деятельности: гигиенические факторы и мотивации. Гигиенические факторы – это факторы окружающей среды. Герцберг утверждал, что при отсутствии или при недостаточном наличии этих факторов возникает ощущение неудовлетворенности работой. Но если их достаточно, то они ни на что человека не воодушевляют. Человек к ним безразличен.

К мотивациям Герцберг относит успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокую степень ответственности, возможности творческого и делового роста. Их отсутствие не вызывает неудовлетворенности работой, но наличие побуждает к эффективной деятельности.

Анализируя все три теории, можно сделать вывод, что применение их в практике управления безусловно дает положительный результат в целом. Но все же следует внимательно относиться к отдельным группам, отдельным типам людей и использовать предложенные теоретические положения с учетом конкретных условий и конкретной ситуации.

Рассмотренные теории основаны на потребностях, удовлетворение которых влияет на поведение людей. Существует еще три процессуальных теории, в которых мотивация рассматривается как процесс последовательных состояний. Это теория ожидания, теория справедливости и модель Портера – Лоулера.

Теория ожидания основана на том, как конкретная личность оценивает возможность свершения ожидаемого события. По отношению мотивации к труду теория ожидания рассматривает процесс: «затраты труда – результаты – вознаграждение и удовлетворенность им». Мотивация будет эффективна только в том случае, когда на каждом этапе ожидание будет положительным. Если человек недостаточно удовлетворен вознаграждением, то мотивация будет ослаблена.

Теория справедливости основана на соизмерении вознаграждения с затраченными усилиями и соотношением этого вознаграждения к вознаграждению других людей, выполняющих аналогичную работу.

Элементы обеих процессуальных теорий объединяет теория мотивации, разработанная Портером и Лоулером. Модель содержит пят факторов: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты вознаграждение, степень удовлетворения. В соответствии с модель результаты зависят от приложенных усилий, способностей работника, индивидуальных особенностей и осознания своей роли. Степени уверенности в том, что данный уровень усилий приведет к конкретному уровню ценности вознаграждения способствует приложение этих усилий. Модель ставит вознаграждение в зависимость от достигнутых результатов.

3. Принципы менеджмента

Управление осуществляется с помощью основных исходных положений, правил, называемых принципами менеджмента, которыми руководствуются управляющие органы. В них отражается действие объективных законов и практики управления, а также определяются требования к конкретной системе, структурой организации менеджмента. В соответствии с этими требованиями образуются органы управления, устанавливаются взаимоотношения между уровнями управления, между организациями государством, применяются те иди иные методы управления.

Каждый уровень экономического механизма менеджмента имеет свои принципы (правила, подходы). Так, например, для внутрифирменного управления характерны: принципы централизации и децентрализации в управлении, их сочетание, ориентация, на долгосрочные цели развития участие работников в управлении, принцип планомерности и др. Все они составляют группу структурно-функциональных принципов управления. Вторая группа принципов – принципы управления производством, третья принципы управления персоналом. Может быть и другая классификация.

Ведущим принципом менеджмента выступает принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации управления. Путем применения этого принципа решается, проблема распределения полномочий по принятию решений на каждом уровне соподчинения. Наиболее приемлемым считается вариант, при котором централизованно принимаются стратегические решения, а оперативное управление осуществляется децентрализовано, когда полномочия делегируются низовому звену управления. Это требует проявления высокой степени координации на всех уровнях хозяйствования.

Оптимальное сочетание централизации децентрализации в менеджменте основано на применении принципов единоначалия и коллегиальности. Единоначалие заключается в том, что всю полноту ответственности за работу организации несет одно лицо – президент фирмы, директор, управляющий. В соответствии с единоначалием каждый работник должен строго отвечать за доверенный ему участок работы.

Коллегиальность предполагает привлечение к выработке управленческих решений руководителей различных подразделений. Благодаря коллегиальности обеспечивается более высокая степень объективности и обоснованности решений, что способствует их успешной реализации. Решения могут приниматься и коллективами, например собранием акционеров, где они принимаются большинством голосов. Это разновидность коллегиальных решений.

Многие организация кладут в основу организационной системы принцип централизации, при котором управление осуществляется из одного центра. Здесь устанавливается жесткая регламентация центра. Подразделения полностью лишены хозяйственной самостоятельности.

При децентрализованной форме управления производственные подразделения (отделения) пользуются полной самостоятельностью и в сфере производства и в сфере сбыта. Высшая администрация осуществляет контроль, координирует работу отделений и осуществляет перспективное планирование. Все производственные отделения находятся на самофинансировании. Децентрализованная форма управления характерна для крупных фирм, имеющих большое количество предприятий с широкой номенклатурой товаров.

Менеджмент современных крупных фирм характеризуется сочетанием принципов централизации и децентрализащии, когда за высшим звеном управления закрепляются вопросы стратегического характера, а за низовыми звеньями – оперативное управление. Внутри фирмы создаются автономные производственные отделения, которые самостоятельно производят, сбывают продукцию, отвечают за получение прибыли.

Активную жизненную силу в современном производстве приобретает принцип демократизации управления. Усложнение процесса труда изменяет подход к рабочему. Рабочий становится субъектом производственного процесса. Наличие у рабочего высокого уровня профессиональной квалификации, образования и общей культуры создает у него потребность участвовать в управлении производством. Выражение «промышленная демократия» характеризует совокупность факторов участия работников в управлении фирмой, партнерские отношения между предпринимателем и рабочим. Это проявляется в широком участии работников в собственности, прибыли, принятии решений на всех уровнях управления.

К принципам менеджмента также относят принцип государственной законности, устойчивости и мобильности системы управления.

Существуют следующие основные методы менеджмента:

— организационно-административные, основанные на принуждении;

— экономические, основанные на материальной заинтересованности;

— социально-психологические.

Литература

1. Альбеков А. Процесс принятия управленческих решений в производственном менеджменте.//Бухгалтерский учет в торговле 1997–№4.

3. Аунапу Ф.Ф. Научные основы принятия решений в управлении производством. – М.: Экономика, 1974.

4. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент: Курс лекций. Выпуск 3. М.: Эльф К, 2006.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Высшая школа, 2006.

6. Голубков Е.П. Сущность и характерные особенности управленческих решений. // Менеджмент в России и за рубежом 2003–№2.

7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2007.

8. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний). М.: Прогресс, 2005.

9. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения. М.: Экономика, 2000.

10. Эддоус М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решения. М.: Юнити, 2006.

www.ronl.ru

Реферат - Функции управления 2

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

НОВОСИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Курсовая работа

По дисциплине: Менеджмент

“Функции управления”

Выполнил:

Студент АВТФ

Группы: АИ-62

Исаков Глеб Андреевич

Новосибирск 2010г.

Содержание

1. Введение 3

2. Сущность и содержание функций менеджмента 5

3. Основные функции менеджмента 7

4. Характеристика основных функций управления 13

4.1. Функция планирования 13

4.2. Функция организации 14

4.3. Функция мотивации 15

4.4. Функция контроля 15

5. Конкретные функции управления 17

5.1. Управление персоналом 17

5.2. Маркетинг 17

5.3. Управление исследованиями и разработками 18

5.4. Управление финансами 18

6. Заключение 18

Введение

“Менеджмент” — слово английского происхождения и означает “управлять”.

В общем виде менеджмент следует представлять как науку и искусство побеждать, умение добиваться поставленных целей, используя труд, мотивы поведения и интеллект людей. Речь идет о целенаправленном воздействии на людей с целью превращения неорганизованных элементов в эффективную и производительную силу. Другими словами, менеджмент — это человеческие возможности, с помощью которых лидеры используют ресурсы для достижения стратегических и тактических целей организации.

Менеджер — самостоятельная профессия с собственными профессионально-специфическими инструментами и навыками, явно отличающимися от других профессий. Способствовать тому, чтобы достигались самими сотрудниками, касается только профессии менеджера, а все другие профессии выполняют специальные задачи, но не задачи руководителя.

Менеджер — это человек, прошедший большую специальную подготовку и добившийся результатов посредством других людей. Это признанный лидер любого коллектива.

В экономике формируются, функционируют и развиваются различные объекты как государственного социального управления, так и менеджмента горизонтальных рыночных структур. Основными объектами государственного управления являются общенародная собственность, социальная инфраструктура и др., а также коллективная собственность. Частная, негосударственная и смешанная собственность являются объектами менеджмента горизонтальных рыночных структур.

В данной работе рассмотрены функции современного менеджмента.

Функция — широко распространенное слово, имеющее множество значений. Функция (лат.functio) — это обязанность, круг деятельности, назначение, роль. Данное понятие используется во всех областях знаний и во всех сферах деятельности.

В политэкономии под функцией понимают конкретную форму проявления сущности; в философии — внешнее проявление свойств какого-либо объекта в данной системе отношений; в биологии — работу, производимую органом, организмом; в математике — зависимость одной переменной от другой.

Большинство людей планируют свою деятельность на день (месяц, год и т.д.), затем организует ресурсы, которые потребуются для выполнения их плана. По мере движения вперед мы сравниваем то, что сделали, с целями и задачами, которые поставили ранее. Такая повседневная работа затрагивает целый ряд управленческих функций. Т.е. управление необходимо рассматривать как циклический процесс, состоящий из конкретных видов управленческих работ, называемых функциями управления.

В социально- экономических системах понятие “функция” также широко применяется к системе в целом, объекту и субъекту управления, отдельным подсистемам и видам деятельности. Функции занимают особое место в системе менеджмента и играют ключевую роль в ее формировании. В данной работе рассматривается весь комплекс функций менеджмента, критерии их выделения и взаимосвязь между ними. Приводятся основы функционального моделирования систем менеджмента, содержатся рекомендации, как работать с функциями менеджмента и как при помощи функций создать эффективно работающий аппарат управления.

Функция как категория менеджмента характеризует существенный вид управленческой деятельности или объективно необходимый вид отношений между людьми как области проявления сущности менеджмента.

Функция менеджмента как возможная область формирования управляющего воздействия предполагает осуществление непрерывных взаимосвязанных между собой действий по выработке средств и методов воздействия и их реализации применительно к решению конкретной проблемы. Поэтому функция рассматривается как объективно необходимая область процесса управления, имеющего временную и пространственную определенность и конечную результативность.

Деление единого процесса управления на относительно обособленные, но в то же время неразрывно связанные функции необходимо при описании системы управления как интегрированного процесса, направленного на достижение четко определенной цели.

Функции управляющей системы, т.е. менеджмента как такового, определяет всего несколько видов функций. Самый принципиальный подход — подход американской школы:

1. Планирование;

2. Организация;

3. Стимулирование;

4. Контроль.

Они распространились в Европе, в меньшей степени в Азии, а сейчас — в

России.

В ГУУ определены другие функции — расширенные (см. таблицу 1).

Таблица 1. Основные функции менеджмента и средства воздействия.

Основные функции Приоритетные средства воздействия

Целеполагание Потребности, миссии, цели, потенциал, ресурсы,

результаты, информация

Стратегополагание Стратегия, тактика, инновация, потенциал, ресурсы,

организация, информация

Планирование Гипотеза, концепция, прогноз, программа, план

Регулирование Закон, регламент, стандарт, норматив, налог, льготы,

штрафы, пошлины, лицензия, информация

Организация Процесс, система, структура, технология, ресурсы,

коммуникации, информация, метод

Координация Согласование, сбалансированность, равновесие,

страхование, резервирование, управляемость

Мотивация и Потребность, интересы, мотивы, методы, ожидания,

активизация установки, власть, лидерство, стиль

Стимулирование Мотивы, стимулы, методы, рычаги, механизм,

льготы, штрафы, карьера

Гуманизация Этика, культура, традиции, образованность, правовое

сознание, профессионализм

Обеспечение Ценности, атмосфера, лидерство, убеждения, климат,

корпоративности совместимость, карьера

Контроль Нормы, правила, инструкции, технология, анализ

Оценка Показатели, критерии, процедуры, экспертиза

В данной работе были рассмотрены основные функции менеджмента, сущность и содержание функций, их взаимосвязь, а также функции процесса в системе менеджмента.

Без проявления функций управления невозможно нормальное функционирование организации или предприятия, поэтому изучению и анализу функций управления нужно уделять достаточное внимание.

Сущность и содержание функций менеджмента

Функции управления — это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работ.

Как видно, одним из основных компонентов, составляющих содержание управления, являются функции. Таким образом, для выполнения той или иной относительно простой работы необходимо заранее определить, что нужно в итоге получить, как организовать дело, мотивировать и проконтролировать его выполнение. Это и есть функции управления. Хотя со временем техника управления и усовершенствовалась, основополагающие управленческие функции остались сравнительно неизменными.

Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности — это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом. В этом суть процессного подхода к исследованию функций менеджмента.

Анри Файоль, которому принадлежит разработка теории административного управления, в начале ХХ в. выделил пять исходных функций, или элементов, административного процесса: предвидение, организация, распорядительство, согласование, контроль.

Но очень часто говорят лишь о четырех функциях управления — планирование, организация, мотивация и контроль.

Концепция российского менеджмента как процесса выполнения взаимосвязанных функций планирования, организации, координирования и регулирования, мотивации, контроля объединила ряд теорий управления, в частности, школу научного управления, административную теорию, бихевиористическую школу, исследующую тенденции поведения людей исходя из развития потребностей и формирующейся теории мотивации. В дельнейшем развитии процессная модель менеджмента уточнялась и расширялась, углублялась вследствие применения к менеджменту методологии системного и ситуационного подходов, социологических исследований, экономико-математических методов и моделирования.

Сущностная характеристика менеджмента — это функция или вид деятельности по руководству людьми. Эту особенность любого вида управления отмечала Мэри Паркер Фоллет в определении менеджмента как обеспечения выполнения работы с помощью других лиц. В процессе развития менеджмента сущность управления получила трактовку “воздействия” на людей для согласования и упорядочения их действий в совместном труде посредством мотивации поведения.

Наиболее полное содержание менеджмента как процесса отражают основные функции, выступающие общим условием управления социальными и социально-экономическими процессами. Процесс воздействия будет реальным при его завершении в производственно-хозяйственной деятельности, где применяются любые средства взаимодействия: цели, стратегии, методы, структуры управления. Поэтому процесс управления может быть рассмотрен как процесс взаимодействия субъекта и объекта управления, где реализуются идеи субъекта, т.е. менеджера. Данная группа функций объединяется процессом выработки и реализации управленческого решения, имеющим универсальные этапы в определенной их последовательности, которые можно трактовать как группы функций менеджмента, т.е. видов деятельности по выработке и реализации управленческих решений.

Сущностная особенность менеджмента обуславливает наличие менеджера — субъекта управления, профессионального управляющего, прошедшего специальную подготовку, дающую ему право на выполнение функций по руководству людьми.

В рыночных условиях должны закрепляться не только функции, но и ресурсы, связанные с выполнением данных функций и принятием решений, конкретные виды ответственности за результативность менеджмента.

Для менеджеров знание взаимосвязи и взаимодействия групп функций менеджмента создает условия принятия правильных решений в области формирования и функционирования систем менеджмента.

Отметим главные особенности функций менеджмента. Отношения управления в рыночной экономике многогранны, многослойны, ибо отражают разные грани социально-экономических отношений между людьми и коллективами, занятыми в производственных и непроизводственных сферах деятельности организаций различных форм собственности.

Важная особенность функций менеджмента, обусловленная спецификой российской экономики, заключается в потребности высокой степени адаптивности к изменениям внешней и внутренней среды.

Переходный этап развития рыночной экономики России характеризуется особым характером взаимодействия рыночных рычагов управления и системы государственного регулирования. Поэтому функции менеджмента, помимо их интеграционной роли, обеспечивают адаптацию производственно-хозяйственных систем к новым и часто изменяющимся государственным регулятором, а также адаптацию к новым рыночным условиям во всех сферах хозяйственной и социальной деятельности.

Под адаптивностью понимается способность сохранения качественной определенности функции менеджмента при изменениях социально-экономической среды. В систему адаптивных элементов системы менеджмента включается вся совокупность средств воздействия: целевые, регулирующие, координирующие, активизирующие, мотивирующие, контролирующие, самоорганизующие. Отсюда следует, что система средств воздействия и взаимодействия по каждой функции должна обладать гибкостью и обеспечивать меньшие потери ресурсов при изменении социально-экономических и организационно-технических факторов.

Следует отметить и процессы адаптации к ошибочным решениям и негативным явлениям в системе управления. Так, нынешняя практика реформирования производственных отношений (одномоментный отпуск цен, введение законодательных актов задним числом, отсутствие механизмов их реализации) вызывает возмущение экономической среды и адаптацию к данным условиям низших звеньев (сокрытие доходов, неуплата налогов, неисполнение государственных решений.

Функции управления имеют специфический характер, особое содержание и могут осуществляться самостоятельно, быть как не связанными между собой, так и неразрывно связанными, более того, они как бы взаимопроникают друг в друга. Иными словами, в системе управления все управленческие функции объединены в единый целостный процесс.

Основные функции менеджмента.

Основные функции менеджмента характеризуются полнотой содержания, устойчивостью структуры, системностью и универсальностью использования в разных сферах деятельности. Главная их особенность в том, что каждая основная функция менеджмента представляет собой отдельный процесс управления по выработке методов активизации и средств воздействия на персонал и его деятельность для достижения общих результатов социально-экономической системы.

Функции интересны тем, что в систематизированном виде могут дать полное представление о процессах мотивации, воздействия и взаимодействия от зарождения идей до их реализации, оценки результата и появления последствий. Основные функции характеризуют воздействие, обусловливая его определяющие средства, реализация которых может обеспечить требуемый результат.

Целеполагание как основная функция менеджмента ориентирует производственно-хозяйственную систему во времени и пространстве. Ее назначение — постановка, определение и формулирование целей управления в соответствии с потребностью общества в производимой фирмой продукции (услугах), в обосновании ресурсообеспеченности целей и реализуемости в соответствии с имеющимся потенциалом.

Цели — конкретные желаемые результаты, которых стремится достичь коллектив в процессе совместной деятельности. Выделяются экономические, социальные, маркетинговые, инновационные, инвестиционные и другие цели. Их состав и взаимообусловленность определяются назначением структурной деятельности.

Осознание общей цели, сопричастность к процессу ее достижения и получение выгоды от конечного состояния системы выступают воздействующими стимулами.

Постоянный контроль целей и результатов их достижения позволяет уточнить промежуточные цели, порядок их важности и характер выработанной стратегии. Таким образом, цели и стратегии их достижения тесным образом взаимосвязаны, корректировка или уточнение одной из данных категорий сразу же непосредственно отражается на другой. В процессе управления осуществляется постоянный процесс их согласования, определения взаимного соответствия.

Стратегия управления разрабатывается на длительны период, но может разрабатываться и на текущий период при коренных поворотах в хозяйственной политике. Стратегия управления свойственна как крупным, так и малым предприятиям, любым формам хозяйствования.

При оценке любого средства воздействия менеджер анализирует процесс управления по всем его стадиям и основным функциям.

Планирование как основная функция менеджмента представляет собой виды деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих единое направление усилий всех членов фирмы на достижение общих целей. Планирование как процесс управления включает разработку и реализацию средств воздействия: концепцию, прогноз, программу, план. Каждое из средств воздействия имеет свою специфику и условия использования.

Концепция — идея, теоретические и методологические основы ее разработки, обоснование, методы и условия реализации. Любая теоретическая экономическая проблема до ее воплощения в экономике проходит стадию формирования концепции.

Прогноз — научное предвидение возможного состояния фирмы, корпорации, экономики, общества в будущем. Прогнозы в бизнесе разрабатываются по сложным социально-экономическим проблемам, как правило, на долгосрочный или среднесрочный период. Чаще всего прогноз используется в стратегическом управлении.

Программа — законченный комплекс заданий, мероприятий, работ, объединенных общей целью, имеющий конкретный конечный результат, требующий привлечения значительных ресурсов, осуществляемый совокупностью взаимодействующих органов, организаций, лиц разных функциональных сфер экономики. Формирование целевых комплексных программ в бизнесе и их реализация играют все возрастающую роль в процессах управления в разных сферах экономики и научных исследованиях.

Регулирование — вид деятельности по поддержанию режимов функционирования социально-экономической системы в сфере действия объективных законов, принципов и обеспечению условий проявления объективных процессов и тенденций. В процессе регулирования вырабатываются средства воздействия и механизмы реализации взаимодействия государственных и рыночных регуляторов. Данная функция адаптирует менеджмент к устанавливаемым государством параметрам, таким, как налоги, процентные ставки, тарифы, валютный курс, и обеспечивает реагирование на изменения макроэкономических параметров: уровня занятости, уровня инфляции, изменения динамики валового внутреннего продукта.

Регулирование как основная функция имеет самостоятельное содержание, и ее нельзя рассматривать как часть системы государственного регулирования. Через функции проявляется непосредственная связь разных видов социального управления.

Содержание функции регулирования по уровням менеджмента изменяется; чем ниже уровень управления, например уровень филиала или цеха, тем в большей степени данной функции свойственна деятельность по обеспечению непрерывности производственных и обслуживающих процессов, поддержание движения материальных, трудовых, информационных, финансовых потоков.

Организация как основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности людей для достижения целей. При реализации данной функции оперируют категориями: процесс, система, коммуникации, организационно-стабилизационные методы и организационно-распорядительные средства. Организация как функция менеджмента формирует объект, совершенствует его, разрабатывает режимы функционирования, создает механизмы адаптации в изменениях внешних и внутренних связей в системе управления. Поэтому организация управления — формирование условий устойчивости и гибкости социально-экономической системы на основе комплексного подхода с учетом системных и ситуационных факторов.

Содержание функции организации управления предполагает формирование и обоснование набора видов работ, необходимых для выполнения организуемой деятельности, определение по каждому виду деятельности: компетенции, т.е. возможностей или границ действий и принятия решений; полномочий, т.е. прав на принятие решений; ответственности, т.е. меры и формы ответственности и санкций за последствия принятых решений. На базе этих данных устанавливаются перечень и профессиональный состав персонала и создается система информационного обеспечения. При этом формируются уровни управления, подразделения или звенья по уровням управления и система связей между ними. Звено системы управления рассматривается как обособленный элемент по критерию специализации и комбинации функций по объему и масштабу полномочий управления. В качестве звена может выступать должность, отдел, служба, подразделение. Состав звеньев в системе управления разнообразен. Приоритет при характеристике звена отдается критериям вида функций и объема полномочий.

По таким критериям различают линейные звенья (руководитель фирмы, цеха), функциональные (планово-экономический отдал), линейно-функциональное звено (главный инженер), функционально-линейное звено (руководитель творческой группы). Следует отметить, что связи между звеньями и место звена в иерархии системы управления определяются критериями формирования системы, среди которых важнейшими выступают: целесообразность интеграции функций, управляемость, производственные и жизненные циклы изделий.

Координация как основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по согласованию и упорядочению объединенных общей целью и совместной деятельностью людей в производственно-хозяйственных организациях. В организациях, ориентированных на долговременное функционирование, координация рассматривается как дополнение и расширение функции организации. В процессе реализации данной функции осуществляется координация преимущественно внешних связей руководителями высших уровней отраслевого, регионального, муниципального управления.

В других случаях, например при формировании программно-ориентированных систем типа творческих групп, координация становится основной организующей функцией, ибо в данных системах требуется не жесткая формализация, а лишь согласованность творческих усилий, целенаправленность на идеи, их мотивированность.

Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей и целей организации. В процессе мотивации предполагается использование определенной последовательности взаимозависимых категорий: потребности людей — интересы людей — мотивы деятельности — действия людей.

В качестве мотивов могут выступать причастность к крупной компании, к решению значимых проблем, заинтересованность в интересных коммуникациях, потребность в формировании карьеры. Можно сказать, что мотивы, побуждающие человека к активной, производительной, творческой работе, многогранны, как многогранен сам человек и общественные отношения, которые оказывают на него воздействие.

Мотивационный подход к поведенческой деятельности является центральной функцией менеджмента. Менеджер воздействует на другого человека через его реальные цели, жизненные установки и ожидания, создавая эффективную мотивацию производственной деятельности работника. В качестве примера можно указать особенности мотивации разных категорий самих управленцев. Мотивация специалистов — ориентация на профессиональный рост, накопление знаний; они предпочитают, чтобы их оценивали профессионалы.

Мотивация через потребности отражает процесс их возвышения от простых (пища, жилище, безопасность) до сложных (самоутверждение, самосовершенствование, самоуправление). Если мотивация основана на удовлетворении высших потребностей, то такой человек склонен к самоуправлению. Для удовлетворения высших потребностей предварительно должны быть удовлетворены первичные потребности, и необходима высокая производственная и управленческая культура.

Стимулирование — основная функция, связанная с процессом активизации деятельности людей и коллективов путем использования стимулов, рычагов и способов формирования интересов и мотивов деятельности. Отсюда следует, что функция стимулирования основывается на процессах мотивации, преобразуя их в стимулы, воздействующие на поведение и деятельность преимущественно коллективов и фирм.

Наиболее действенно в настоящее время экономическое стимулирование работников. Самый чувствительный стимул, применяемый к работнику — размер заработной платы и своевременность ее выплаты. Размер заработной платы сопоставляется с прожиточным минимумом с учетом цен на формирование потребительской корзины и другими показателями и служит критерием уровня жизни населения. О недейственности экономических стимулов в период спада производства и кризиса, переживаемого экономикой России на стадии реформирования, свидетельствует значительный разрыв в доходах ( в 36 раз) между богатыми и бедными.

Гуманизация как основная функция менеджмента отражает социальный характер менеджмента и роль человеческого фактора как субъекта и объекта менеджмента. Как уже отмечалось, человек в системе менеджмента — не только фактор производства и средство достижения цели, но и цель менеджмента. Поэтому функция гуманизации управленческих отношений и всей системы общественных отношений в условиях переориентации кадров российской экономики на рыночное мышление приобретает особое значение.

В первую очередь гуманизация отношений касается этики деятельности, природы и механизмов воздействия морали как одной из сторон социальной деятельности человека, особой формы общественных отношений и сознания. Этика как система знаний обобщает и систематизирует принципы морали, формируемые в процессе развития общества, представляет собой основу нравственного воспитания, формирования активной жизненной позиции.

Состав черт профессиональной этики определяется как кодекс предпринимателя или менеджера. Предполагается, что предприниматель:

— убежден в полезности своего труда не только для себя, но и для других и общества в целом;

— исходит из того что люди, окружающие его, хотят и умеют работать, стремятся реализовать себя вместе с предпринимателем;

— верит в бизнес, расценивает его как привлекательное творчество, относится к бизнесу как к искусству;

— признает необходимость конкуренции, но понимает и необходимость сотрудничества;

— уважает себя как личность, а любую личность как себя;

— уважает любую собственность, государственную власть, общественное движение, социальный порядок, законы;

— доверяет себе и другим, уважает компетентность и профессионализм;

— ценит образование, науку и технику, информатику, культуру, экологию;

— стремится к нововведениям;

— является гуманистом.

Такие черты культурного человека, как вежливость, тактичность, деликатность, должны быть нормой поведения. Доброжелательность, чувство меры, умение управлять эмоциями, стрессами формируют цивилизованный стиль поведения и благоприятный имидж предпринимателя и менеджера.

Важное место в составе функции гуманизации занимает деятельность по формированию и развитию культуры фирмы, культуры управления. При этом исследуются влияние культуры общества на менеджмент и воздействие менеджмента на формирование корпоративной культуры управления (деятельности, поведения, общения).

Американские модели менеджмента, ориентированного на высокие показатели, опираются на два ключевых стимула: участие персонала в распределении прибыли и переход предприятия в собственность работников. В литературе приводятся примеры попыток применения американскими фирмами некоторых японских систем, например кружков качества и статистического контроля производственного процесса, которые оказались малоуспешными из-за резких различий в культуре американских и японских компаний.

Корпоратизм – это метод хозяйствования, развития экономики и социальных отношений сообщества, совокупность этических и правовых норм поведения индивидуума в сообществе; это договорное сообщество, в котором главным фактором роста благосостояния человека является баланс личных и корпоративных интересов.

Корпоративность как новая функция менеджмента включает в себя виды деятельности по формированию атмосферы фирмы, ее социально-психологического климата, обеспечивающего решение проблемы удовлетворенности персонала своим трудом, общением, совместной работой с коллегами и непосредственным руководителем. Предусматривается также формирование корпоративной системы целевой ориентации и целевой направленности, что обеспечивается через воспитание и убеждение, осознание общности идей и интересов.

Корпоратизм предполагает формирование корпоративной культуры, которая призвана способствовать широкому участию персонала в творческих процессах разработки и принятия управленческих решений. Результатом должна стать социальная, экономическая и организационная общность коллектива, коллективный дух, например, предпринимательства или настроенности на нововведения. Общинность или коммуникабельность, патриотизм, склонность к взаимопомощи и поддержке можно рассматривать как традиционно свойственные российскому менеджменту.

Контроль как основная функция менеджмента объединяет виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучением информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения целей, эффективности стратегий, успехов и просчетов в использовании средств и методов управления.

Последняя стадия контроля связана с уяснением проблем и причин их возникновения, что и является основанием для активных действий по корректировке отклонений от цели и плана деятельности. Следует отметить, что все рассмотренные стадии функции контроля осуществляются одновременно, т.е. контроль может быть в процессе деятельности и после ее завершения, а система организации контрольной деятельности зависит от конкретной ситуации. В значительной степени эффективность функции контроля определяется методологией, т.е. предварительными исследованиями и разработкой принципов, правил, инструкций, а также критериев оценки и показателей, измеряющих отдельные стороны деятельности и процессы. Кроме того, необходима разработка процедур проведения контрольных операций, подбор и подготовка управленческого персонала, способного к такой работе.

Выполнение функции контроля требует высокой профессиональной подготовки, опыта работы с людьми. Специалист в области контроля должен быть организованным и доброжелательным, что может дать больший эффект, чем жесткий контроль и жесткие санкции, хотя последнее во многом определяется видом работ, самостоятельностью выполнения и другими ситуационными факторами. Во всяком случае менеджеры отвечают за эффективность своих решений материально, административно, морально, т.е. своим престижем и карьерой.

Функцию контроля исходя из ее роли в процессе управления называют функцией обратной связи менеджмента с объектом управления. Значение данной функции обусловлено природой экономической деятельности менеджеров, которые осуществляют процесс управления этой деятельностью и через деятельность людей в соответствии с объективным характером воспроизводственных процессов и с учетом субъективных факторов внешней и внутренней среды, влияющих на это развитие.

Характеристика основных функций управления

Функция планирования. Она предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей. По сути это подготовка сегодня к завтрашнему дню, определение того, что требуется и как этого добиться.

План представляет собой сложную социально-экономическую модель будущего состояния организации. Стадии процесса планирования в основном универсальны. Что же касается конкретных методов и стратегии, то они существенно различаются. Обычно организация формирует единый план для управления ее общей деятельностью, но в ее рамках отдельными менеджерами применяются для достижения конкретных целей и задач организации различные методы. Таким образом составлена карта пути, по которому должна пройти организация за конкретный период времени.

Единого метода планирования, который бы соответствовал каждой ситуации, не существует. Тип планирования и акцент, который делает менеджер в процессе планирования, зависит от его положения в организационной иерархии фирмы, т.е. процесс планирования осуществляется соответственно уровням организации. Так, стратегическое планирование (высший уровень) — это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации.

На среднем уровне управления занимаются тактическим планированием, т.е. определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. Тактическое планирование по своей сути сходно со стратегическим.

Планирование осуществляется и на нижнем уровне организации. Оно называется оперативным планированием. Это — основа основ планирования.

Все три типа планов составляют общую систему, которая называется генеральным, или общим, планом, или бизнес-планом функционирования организации.

Планирование предполагает использование всех методов, тактик и процедур, которые менеджеры используют для планирования, прогнозирования и контроля будущих событий. Все виды техники планирования варьируются от таких традиционных методов, как бюджетные методы, до более сложных — моделирование, разработка планов или отдельных его разделов на основе теории игр и проектов сценариев. Использование такой техники планирования позволяет уменьшать неопределенность, повышает точность прогноза, помогает менеджерам отслеживать или анализировать факторы, влияние на план.

С помощью функции планирования в определенной мере решается проблема неопределенности в организации. Планирование помогает менеджерам лучше справиться с неопределенностью и более эффективно на нее реагировать. Поэтому следует помнить, что неопределенность — это одна из основных причин, по которой планирование может помочь организации лучше управлять в условиях неопределенности, более эффективно реагировать на изменения внешней среды.

Функция организации. Она состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определение порядка и условии ее функционирования. Это — процесс объединения людей и средств для достижения поставленных организацией целей.

Цель планирования — это разрешить неопределенность. Тем не менее сколь бы важным ни было планирование — это только начало. Организация, имеющая большое количество разных планов и не имеющая цельной схемы структуры претворения их в жизнь, обречена на неуспех. Дело в том, что функции планирования и организации тесно связаны между собой. В некотором смысле планирование и организация объединяются. Планирование готовит сцену для того, чтобы реализовать цели организации, а организация как функция управления создает рабочую структуру, главным компонентом которой выступают люди.

Поскольку концепция организации состоит в сведении воедино всех специалистов фирмы, задача состоит в том, чтобы определить миссию, роль, ответственность, подотчетность для каждого из них.

Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения исходя из размера предприятия, ее целей, технология и персонала. Существует ряд элементов, который необходимо структурировать, чтобы организация смогла выполнить свои планы и тем самым достичь свои цели.

Как видно, в независимости от типов и масштабов деятельности каждая фирма должна быть некоторым образом организована. Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться в процессе выполнения функций организации:

1) определение и детализации целей фирмы, которые были выявлены в ходе планирования;

2) определение видов деятельности по достижении этих целей;

3) поручение различных задач индивидуумам и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения;

4) координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установлении рабочих взаимоотношений, включая четкое определение того, кто осуществляет руководство, то есть каждый член группы должен знать, что он должен делать, сроки выполнения работ и кто им руководит;

5) единство цели — работает ли каждый член организации на общую цель, то есть никто не должен работать против целей организации;

6) размах контроля или размах менеджмента — отвечает ли каждый менеджер в группе за управляемое им число работников.

Так, высшие руководители контролируют не более чем десятью подчиненными, тогда как руководители низшего уровня управления могут руководить гораздо большим числом сотрудников. В связи с этим можно выделить два важных фактора, определяющих нормы управляемости (количество сотрудников, которыми может управлять один менеджер), — это время и частота. То есть сколько времени нужно менеджеру проводить с каждым сотрудником и как часто. Естественно, что этот критерий во многом зависит от умения менеджера общаться с подчиненными, сложности решаемых задач, интереса и вовлеченности в трудовой процесс.

Таким образом, организация — это вторая функция управления. Из всего множества значений термина “организация” в смысле управленческой функции чаще всего используются два:

1) организация — это структура системы в виде взаимоотношений, прав, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место, когда люди объединены совместным трудом;

2) организация — это процесс, посредством которого создается и сохраняется структура организации.

Функция мотивации. Поведение человека всегда мотивированно. Он может трудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может уклоняться от работы. Поведение личности может иметь и любые другие проявления. Во всех случаях следует искать мотив поведения.

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.

Традиционный подход основывается на вере в то, что сотрудники — всего лишь ресурсы, активы, которыми должны заставить эффективно работать.

Человек, получивший в процессе обучения и повышения квалификации, накопления производственного опыта знания и навыки, хочет применить свое умение в труде. И чем больше ему это удается тем больше степень удовлетворенности, а соответственно и степень выраженности мотивов. В данном случае сотрудник считает цель организации своими целями.

Стремление человека реализовать себя в своем деле бесспорно. Так уж он устроен. Там, где управление и организация труда предоставляют сотрудникам такие возможности, их труд будет высокоэффективным, а мотивы к труду — высокими. Значит мотивировать сотрудников — это затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности.

В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен:

во-первых, установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Данные критерии, сведенные воедино, формируют личную философию, которая представляет собой основополагающее поведение.

Разработав личную философию, менеджеры могут создать такую рабочую среду окружения, которая будет способствовать мотивации сотрудников. Данная окружающая среда, или организационный климат, окажет существенное влияние на отношение к делу работников воздействует на сотрудников, которые значительно легче и менее болезненно воспринимают правила и регламент организации;

во-вторых, создать атмосферу, благоприятную для мотивации рабочих;

в-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку, для того чтобы работник был полностью мотивирован и работал с полной отдачей, он должен четко представлять себе и понимать, чего от него ждут. Это важно не только потому, что сотрудники знают об ожиданиях своих менеджеров, но им нужно говорить и о том, как они выполняют свою работу. Прямое общение с руководителем свидетельствует о его доступности в одинаковой мере для всех работников. Обратная связь обеспечивает крепкую основу для мотивации.

Функция контроля. Итак, составлен план организации, создана ее структура, заполнены рабочие места и определены мотивы поведения сотрудников. Остается еще один компонент, который необходимо добавить к функциям управления, — это контроль.

Контроль, как правил, ассоциируется с властью, командованием, “поймать”, “улучшить”, “схватить”. Такое представление о контроле уводит в сторону от главного содержания контроля.

В самом общем виде контроль означает процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными.

Некоторые организации создали целые системы контроля. Их функции состоят в посредничестве между планами и деятельностью, т.е. система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определенными первоначальными планами менеджмента, и реальными показателями деятельности организации. И тот, кто имеет современные и точные системы контроля, имеет больше шансов выжить. Для менеджмента характерно большое количество не только различных видов планов, но и видов и систем контроля. Все системы контроля всегда базировались на идее обратной связи, а именно: они сопоставляют реальные достижения с прогнозными данными. В результате устанавливаются отклонения с тем, чтобы либо исправить негативные влияния, либо усилить действие, если результаты позитивные.

Окончательная цель контроля состоит в том, чтобы обслуживать различные планы и цели менеджмента.

В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования-критерии: Эффективность контроля, эффект влияния на людей, выполнение задач контроля, определение границ контроля.

Различают следующие виды контроля.

1. Предварительный контроль. Он осуществляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения.

В процессе предварительного контроля можно выявить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты. Он имеет разновидности: диагностический и терапевтический.

Диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т.п., указывающие на то, что в организации что-то не в порядке.

Терапевтический контроль позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры.

2. Текущий контроль. Он осуществляется в ходе проведения работ. Чаще всего его объект — сотрудники, а сам он является прерогативой их непосредственного начальника. Он позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

Для того, чтобы осуществить текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь. Все системы с обратной связью имеют цели, используют внешние ресурсы для внутреннего применения, следят за отклонениями для достижения этих целей.

3. Заключительный контроль. Цель такого контроля — помочь предотвратить ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена (при текущем — в процессе ее выполнения).

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он, во-первых, дает руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предлагается проводить в будущем, во-вторых, способствует мотивации.

Контроль хотя и важен, но может быть весьма дорогостоящим. Поэтому решение о том, какой тип контроля применить, требует тщательного обдумывания. В связи с этим при организации и поведении контроля следует учитывать ряд факторов и дать ответ на следующие вопросы:

Понимают ли сотрудники цели организации?

Спроектирована ли система контроля так, чтобы обеспечить существенные, а не тривиальные измерения?

Представляет ли действующая система контроля менеджерам информацию, на основе которой можно действовать в разумных временных рамках?

Несомненно, что в будущих контрольных системах будут использованы новые приспособления и новые достижения, однако базис, на котором они создаются, останется тем же.

Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует вообще, т.к. каждая управленческая функция движима другой. Возникает своего рода постепенное круговое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, организации и мотивации сотрудников.

Менеджеры высокого уровня большую часть своего рабочего времени тратят на осуществление функций планирования и контроля, а более низкого уровня больше заняты подбором кадров, организацией их труда. Однако на всех уровнях управления они в определенной мере используют и выполняют все четыре функции управления: планирования, организации, мотивации и контроля. Менеджеров на всех уровнях оценивают по двум основным критериям: результативности (т.е. возможности достичь желаемого результата) и эффективности (возможности достичь результата с наименьшими затратами).

Конкретные функции управления

Конкретные функции управления – это узко специализированные виды управленческой деятельности по управлению конкретными объектами, организациями.

Управление персоналом. Управление персоналом включает в себя целую систему. Система работы с персоналом – это совокупность взаимосвязанных действий по обеспечению управления в труде определенного качества и количества. Такая система предполагает не только формальную организацию работы с персоналом (подбор, расстановка, контроль и пр.), но и совокупность факторов социально- психологического, неформального характера.

Маркетинг. Маркетинг – это система управления, которая и в методологическом, и в организационном отношении ориентирована на рынок. Существует несколько признаков маркетинга:

1) Состояние и динамика спроса и конъюктуры рынка определяют все процессы функционирования и развития рынка.

2) Обеспечение условий для максимального приспособления производства к требованиям рынка, структуре спроса, тенденциям его изменения.

3) Активное воздействие на клиентов и потребителей посредством рекламы и формирования имиджа фирмы

4) Поиск и реализация конкурентных преимуществ.

5) Стратегия и тактика управления определяются условиями рынка. Чаще всего это максимизация потребления, высокая степень удовлетворения потребителя, формирование структуры потребностей, выбор потребителя.

В итоге маркетинг является одним из эффективных типов управления в современных условиях развития экономики.

Управление финансами. Управление финансами заключается в грамотном владении и распоряжении денежными средствами компании или организации.

Заключение

Основными чертами первого этапа становления рыночной экономики в России являются: ваучерная приватизация; формирование предпринимательских структур малого бизнеса; формирование многоукладной экономики; отказ от одномерного мышления и переход к многомерному системному мышлению; создание цивилизованной системы менеджмента.

На этом этапе ощущается большой дефицит знаний и опыта для внедрения базирующихся научных методов активизации деятельности рыночных субъектов. Эти методы базируются на принципах экономической свободы и жестокой ответственности, самоорганизации и самоуправления, инновационного динамизма.

Из-за отсутствия необходимых знаний и опыта не всегда удавалось формировать личность культурного собственника, умеющего эффективно хозяйствовать, особенно в промышленности, грамотно реструктурировать т проектировать гибкие и рентабельные структуры системного и функционального менеджмента, тем более что поспешно разрушились старые системы управления, а принципы построения новых еще не были выработаны.

Важнейшими задачами второго этапа перехода к цивилизованной рыночной экономике должны стать воспитание корпоративного собственника и совершенствование систем менеджмента.

Рынок не в состоянии обеспечить устойчивые связи между производственными единицами, выполняющими разные функции в едином технологическом процессе, поэтому возникает необходимость в долгосрочных договорных связях, а в ряде случаев — и в имущественной зависимости. Кроме того, в России в среднем звене управления образовался вакуум, что явилось следствием разукрупнения и приватизации промышленных объединений. В странах же с развитыми рыночными отношениями функции среднего звена управления выполняют: ФПГ; производственные концерны, состоящие из холдинга и дочерних предприятий; холдинги; ТНК; инновационно-технологические центры (ИТЦ), специализирующиеся на коммерциализации разработок и дополняемые центрами информационного сервиса и обучения технологическому менеджменту.

В данной работе были рассмотрены основные функции управления.

Основные функции обладают самостоятельностью и следуют одна за другой пока каждая конкретная не выполнится.

www.ronl.ru

Смотрите также

..:::Новинки:::..

Windows Commander 5.11 Свежая версия.

Новая версия
IrfanView 3.75 (рус)

Обновление текстового редактора TextEd, уже 1.75a

System mechanic 3.7f
Новая версия

Обновление плагинов для WC, смотрим :-)

Весь Winamp
Посетите новый сайт.

WinRaR 3.00
Релиз уже здесь

PowerDesk 4.0 free
Просто - напросто сильный upgrade проводника.

..:::Счетчики:::..