Содержание
1. Природа конфликтов. Управление конфликтной ситуацией.
2. Факторы, влияющие на процесс принятия решений.
Список использованных источников
1. Природа конфликтов. Управление конфликтной ситуацией.
Природа конфликта.Что такое конфликт.
Как и множества других понятий, у конфликта имеется множество толкований и определений. Одним из них является такое: конфликт- это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы была принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.
Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает.
Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех, связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.
Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.
Типы конфликта.
Ниже приведены четыре основных типа конфликта. Нередко встречаются конфликты смешанного типа.
Внутриличностный конфликт.
Этот тип конфликта не соответствует определению, данному выше. Однако, его возможные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.
Межличностный конфликт.
Это самый распространённый тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды, и цели таких людей различаются в корне.
Конфликт между личностью и группой.
Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Например, обсуждая на собрании пути увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет убежден, что такая тактика приведёт к уменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.
Межгрупповой конфликт.
Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Яркий пример межгруппового конфликта — конфликт между профсоюзом и администрацией.
Причины конфликта.
У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования и т.п.
Распределение ресурсов.
Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно касается это решение- люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.
Взаимозависимость задач.
Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Определённые типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает, например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия.
Различия в целях.
Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и её разновидностей, потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты — эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна.
Различия в представлениях и ценностях.
Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях — весьма распространённая причина конфликта. Например, подчинённый может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчинённый может выражать своё мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят.
Различия в манере поведения и жизненном опыте.
Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.
Неудовлетворительные коммуникации.
Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может донести до сведения рабочих, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и её положение среди конкурентов, подчинённые могут отреагировать так, что темп работы замедлится. Другие распространённые проблемы передачи информации, вызывающие конфликт — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей.
Последствия конфликта.
Функциональные последствия.
Возможно несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путём, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений — враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.
Кроме того, конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчинённые не высказывают идей, которые, по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей. Через конфликты члены группы могут проработать проблемы в исполнении ещё до того, как решение начнёт выполняться.
Дисфункциональные последствия.
Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей.
Неудовлетворённость, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.
Меньшая степень сотрудничества в будущем.
Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации.
Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.
Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.
Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.
Смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы.
Управление конфликтной ситуацией.
Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин, а затем применить соответствующую методику.
Структурные методы.
Разъяснение требований к работе.
Это один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.
Координационные и интеграционные механизмы.
Это ещё один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространённых механизмов — цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять.
Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, межотдельские совещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями — отделом сбыта и производственным отделом- то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.
Общеорганизационные комплексные цели.
Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики — направить усилия всех участников на достижение общей цели. Компьютерная компания «Apple» всегда раскрывает содержание комплексных общеорганизационных целей, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала. Не менее яркий пример- компания «McDonalds», имеющая сеть недорогих ресторанов быстрого обслуживания по всему миру. С самого начала строительства этой империи руководство уделяло внимание не только ценам, качеству и доле рынка. Оно считало (и, надо полагать, считает и сейчас), что действительно оказывает услугу людям с ограниченными средствами, и эта «социальная миссия» придала больший вес оперативным целям. Поварам и официантам, работающим под вывеской «McDonalds» легче соблюдать жесткие стандарты в контексте помощи обществу.
Структура системы вознаграждений.
Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.
Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.
Межличностные стили разрешения конфликтов.
Уклонение.
Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция — не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придётся приходить в возбуждённое состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.
Сглаживание.
При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому что «мы все — одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге произойдет «взрыв».
Принуждение.
В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчинёнными, но он может подавить инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.
Компромисс.
Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме может сократить время поиска альтернатив.
Решение проблемы.
Данный стиль — признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации. Ниже приведены некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:
Определите проблему в категориях целей, а не решений.
После того, как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон.
Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.
Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.
2. Факторы, влияющие на процесс принятия решений.
Природа принятия управленческого решения
Принятие решений является неотъемлемой частью деятельности человека в любой сфере: политической, экономической, личной и т.д. Существует много определений управленческого решения. Приведем некоторые из них:
Решение — это выбор альтернативы.
Решение — это рациональный выбор как минимум из двух альтернатив.
Управленческое решение представляет предписание к действию (перечень конкретных необходимых мер), позволяющих привести систему (объект) в требуемое состояние.
Приведенные определения подразумевают наличие некоторой проблемы и/или ситуации, требующей принятия решения для своего разрешения или изменения.
Проблему можно определить как фактическое состояние объекта управления, его результата деятельности, когда они не соответствуют желаемому (намеченному) состоянию или результату.
Принятие управленческого решения всегда связано с существованием назревшей проблемы в определенной ситуации. Ситуацию, в которой проявляется проблема, называют проблемной. Проблемная ситуация характеризуется различием между желаемым (необходимым) и фактическим состоянием организации, процесса или отдельного явления, которое препятствует их развитию или нормальному функционированию. В случае, когда ситуация угрожает самому существованию объекта (или/и) системы управления, ее принято классифицировать как острая или критическая ситуация.
Все проблемы, требующие принятия решений в организациях, могут быть разделены на три вида (группы) проблем. Первую группу составляют проблемы, связанные с тем, что результаты функционирования организации в настоящий момент не обеспечивают достижения поставленной цели. Во вторую группу включаются проблемы, которые могут привести к тому, что функционирование организации в будущем не обеспечит достижения ее цели (целей). К третьей группе относятся проблемы, возникающие в связи с изменениями внешней среды или внутренних возможностей организации, когда требуется изменение целей ее деятельности.
Сущность задачи принятия решения заключается в выработке плана действий по разрешению конкретной проблемы.
Формирование и принятие решений по конкретным проблемам (проблемным ситуациям) является ключевым элементом процесса управления организацией при реализации всех функций менеджмента.
Решение проблемы представляет процесс, состоящий из последовательности сменяющих друг друга действий. Процесс начинается с момента возникновения (обнаружения) проблемной ситуации и завершается реализацией выбранного решения и оценкой результата снятия проблемы. Период времени от обнаружения проблемы до реализации решения, снимающего (разрешающего) проблему, называют управленческим циклом. Основные этапы управленческого цикла приведены на рис.1.
Рис.1. Основные этапы управленческого цикла
Типы решений, принимаемых менеджером
Каждому сотруднику организации приходится принимать различные решения, однако для руководителей всех уровней этот процесс является главным аспектом их профессиональной деятельности. Принятие решений представляет интегральную часть управления организацией любого рода. Решения, принимаемые менеджером при управлении деятельностью организации, принято называть управленческими или организационными.
Организационное решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.
При принятии управленческих решений руководителем можно выделить 4 его главные роли: предприниматель, специалист по исправлению нарушений в работе, распределитель ресурсов, специалист по достижению соглашений. Эти и другие роли (межличностные, информационные), а также принадлежность конкретного менеджера к определенному уровню и функциональной сфере управления в организации определяют содержание решаемых им проблем и принимаемых решений.
Организационные решения могут быть двух типов: запрограммированные решения и не запрограммированные решения.
Запрограммированное решение является результатом реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, количество возможных вариантов в этих случаях ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах ограниченного числа альтернатив, заданных организацией. В основе запрограммированных решений лежат типовые (запрограммированные) процедуры применения определенных действий по разрешению проблем, имевших место в практике организации или менеджера, принимающего решение. Важным условием при формировании запрограммированного решения является степень структуризации конкретной проблемы, с которой связано это решение. Для четко структурированной проблемы могут быть применены стандартные процедуры соответствующих модулей их разрешения. Менеджеру не приходится затрачивать усилия и средства на разработку процесса ее решения.
Незапрограммированное решение требуется в случаях, когда проблемы или способы их разрешения являются новыми (отсутствует прецедент или опыт), они внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными ранее факторами. Так как для таких решений заранее невозможно составить программу действий (последовательность конкретных шагов), то руководитель должен разработать, прежде всего, процедуру принятия решения (например, достижение целей организации, совершенствование структуры и мотивация, улучшение продукции и др.).
Приведенные типы решений (запрограммированное и незапрограммированное) представляют два крайних случая. Запрограммированное решение всегда имеет незапрограммированные элементы, связанные с оригинальными особенностями конкретной ситуацией, и, наоборот, — в любом незапрограммированном решении, как правило, могут быть стандартные (запрограммированные) процедуры. Реальные решения лежат между ними. Поэтому в практике управления запрограммированными и незапрограммированными решениями принято называть соответственно — преимущественно запрограммированные и преимущественно незапрограммированные решения.
Все управленческие решения имеют те или иные отрицательные последствия для отдельных процессов, результатов или для организации в целом, если они затрагивают всю организацию. Поэтому принятие управленческого решения всегда сопряжено с компромиссом между положительными и отрицательными его последствиями. В основе компромисса лежат принципы, сформулированные Робертом Кацем, сущность которых заключается в следующем:
Выбранная альтернатива может иметь недостатки (возможно значительные).
Эффективно работающие руководители не позволяют недостаткам возможных решений (принимаемых решений) парализовать их волю.
Непринятие решения в большинстве случаев хуже плохого решения.
В отдельных случаях лучше повременить с принятием решения.
Подходы к принятию решения
При принятии решения следует учитывать два существенных аспекта:
принимать решение, как правило, легко (человек принимает решение о направлении действий), трудно принять хорошее решение;
принятие решения является психологическим процессом, так как человеческие решения не всегда логичны: поведением людей движут иногда логика, иногда чувства. Поэтому способы принятия решения могут меняться в широких пределах (от спонтанных до в высшей степени логичных). В силу этого процесс принятия решений может быть основан на различных подходах.
В практике управленческой деятельности различают три подхода: интуитивный, основанный на суждениях и имеющий рациональный характер.
Интуитивный подход и интуитивные решения предполагают выбор, который делается на основе ощущения того, что данный путь решения проблемы является лучшим («правильным»). Лицо, принимающее решение (ЛПР), при этом не занимается сознательным анализом и взвешиванием аргументов «за» и «против» по каждой альтернативе возможного решения.
С точки зрения статистики шансы на правильный выбор при интуитивном подходе (без какого-либо обоснования) невысоки.
Решения, основанные на суждениях, связаны с выбором, при котором определение лучшей альтернативы (варианта) возможного решения обусловлено знаниями или накопленным опытом ЛПР. Менеджер проводит анализ вариантов, используя информацию о последствиях в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат выбора альтернативы в существующей ситуации. Опираясь на опыт и здравый смысл, он выбирает, как правило, альтернативу, которая принесла успех в прошлом.
Суждение как основа организационного решения в менеджере ценится высоко и его опыту придается большое значение, так как многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. Суждения являются основой принятия множества повседневных управленческих решений. Они всегда опираются на здравый смысл, определяемый знаниями и опытом конкретного менеджера. Однако выбор лучшего решения на базе суждения (и опыта) не всегда имеет место. Поэтому очень важно понимание, что только одного суждения при принятии решения в сложной или в уникальной ситуации недостаточно. В этом случае суждение может оказаться плохим помощником. Чрезмерная ориентация на опыт смещает решения в направлениях, более знакомых менеджеру по их прежним действиям (последствиям). Из-за такого смещения менеджер может упустить новую альтернативу, которая возможно является более эффективной в новой ситуации. Боязнь новых решений и сфер деятельности может привести организацию к катастрофе.
Рациональное решение является более объективным при принятии управленческих решений. Однако оно связано с дополнительными затратами усилий, информации и времени, что не всегда возможно и оправдано.
Главное отличие между рациональным решением и решением, основанным на суждениях, заключается в том, что оно не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение (то есть выбор альтернативы) принимается на основе и по результатам объективного анализа, как самой проблемы, так и альтернатив решения.
Основные этапы и модель рационального решения
Принятие решения представляет собой процесс, реализуемый поэтапно. Основными этапами этого процесса являются: диагностика проблемы и формулирование целей принимаемого решения, формулирование ограничений и критериев оценки выбора при принятии решения, определение альтернативных вариантов возможного решения, их оценка и выбор рационального решения. Процесс принятия рационального решения с учетом указанных основных элементов может быть представлен упрощенным алгоритмом, приведенным на рис.2.
Рис.2. Упрощенный алгоритм принятия рационального решения.
Диагностика проблемы является первым шагом на пути ее разрешения. Диагностика позволяет определить суть проблемы. При этом принципиально проблемы может быть двух видов: проблемы возможного отклонения от желаемого результата (в настоящем или будущем) либо поиска и использования новых возможностей. В первом случае решение носит характер устранения причины невыполнения цели (или недостижения необходимого результата в будущем), во втором случае проблему можно рассматривать как потенциальную возможность, а само решение будет упреждающим управлением. Определение сути проблемы позволяет сформулировать конкретную цель (цели) принятия решения.
Формулировка ограничений и критериев принятия решения является необходимым этапом для формирования возможных вариантов решений, которые могут быть реализованы. Многие возможные решения проблем организации могут быть нереалистичными (то есть не могут быть реализованы), потому что у конкретного руководителя или организации в целом может не оказаться ресурсов, достаточных для устранения этой проблемы. Кроме того, причины этой проблемы могут быть вне организации, которые руководитель не властен изменить. Ограничения в принятии решений сужают возможности решения. Поэтому необходимо определить суть таких ограничений. В дополнение к идентификации ограничений необходимо определить критерии (стандарты), по которым необходимо будет оценивать альтернативные варианты при выборе решения.
Определение альтернатив является необходимым условием принятия рационального решения. Для выбора оптимального или близкого к нему решения необходимо (по возможности) сформулировать все технически реализуемые альтернативы, которые могли бы устранить как причины проблемы, так и саму проблему. Сокращение альтернатив может привести к случаю, когда лучшая альтернатива окажется не рассмотренной. Оценка альтернатив проводится для последующего выбора рационального управленческого решения.
Для определения модели процесса принятия решения рассмотрим более подробно основные этапы формирования и принятия рационального решения.
Анализ проблемы и формирование целей принятия решения проводится в два этапа в силу того, что в организации все ее составляющие взаимосвязаны, и полностью определить всю проблему по выявленным симптомам часто бывает сложно. Основное содержание работ на каждом этапе может быть сформулировано следующим образом:
Первый этап предусматривает выполнение работ, связанных с осознанием и установлением симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Наиболее общими симптомами являются: низкая прибыль, падение сбыта, недостаточные производительность и качество, большие издержки, конфликты и большая текучесть кадров. Обычно различные симптомы дополняют друг друга. Выявление их позволяет определить и описать проблему в общем виде. Это, в свою очередь, позволяет ограничить число факторов для дальнейшего и более детального рассмотрения проблемы. Также следует избегать действий по устранению симптомов.
Второй этап включает работы по более детальному анализу причин и определению сути проявления всех выявленных на первом этапе симптомов. Для этого следует дополнительно собрать и проанализировать необходимую информацию (внутреннюю и внешнюю). Увеличение объема дополнительной информации не обязательно повышает качество формулируемого решения. Поэтому следует выделить и изучить информацию по конкретной проблеме, имеющую прямое отношение к возникновению и развитию рассматриваемых симптомов, а также по конкретной цели или периоду времени возможного решения проблемы (выделить релевантную информацию). По результатам такого анализа с учетом релевантной информации необходимо сформулировать проблему в виде цели достижения желаемого результата при реализации решения.
Формирование ограничений и критериев принятия решения также содержит свои этапы работ. Во-первых, необходимо определить и выделить общие ограничения для принятия решения (имеющиеся ресурсы и время, недостаточное число работников для снятия проблемы, потребность в технологии, которая еще не внедрена, законодательство, острая конкуренция и другие ограничения), которые могут повлиять на реализуемость того или иного возможного варианта. Во-вторых, следует определить и сформулировать ограничения конкретного руководителя, принимающего решение и обеспечивающего его реализацию (его полномочия и реальные возможности). В-третьих, определить критерии для оценки альтернатив, позволяющие выбрать лучшую из них.
Определение и оценка альтернатив, а также выбор решения (лучшего варианта из представленных альтернатив) составляют наиболее трудоемкую и ответственную часть работ по принятию управленческого решения. На практике лицо, принимающее решение (ЛПР) редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число альтернатив для серьезного рассмотрения, чтобы быстрее снять проблему. При этом чем сложнее проблема, тем шире должен быть спектр возможных решений. Для этой цели проводится углубленный анализ сложных проблем, в том числе и определение последствий.
Оценка альтернатив проводится в два этапа: предварительная оценка при формировании альтернативы и более детальная оценка после предварительного отбора альтернатив, снимающих проблему.
Следует иметь в виду, что количество и качество альтернатив растет, когда идентификация этих альтернатив отделена от самой оценки. Поэтому в случае сложных проблем целесообразна самостоятельная генерация наиболее полного спектра идей возможного решения и их возможной реализации. Обычно это делается с помощью экспертных методов, включая метод «мозговой атаки».
До принятия окончательного решения следует дополнительно оценить прогнозируемые результаты его реализации, так как без обратной связи проблема может не быть снята. Общая модель процесса принятия управленческого решения приведена на рис.3.
Рис.3. Общая модель процесса принятия рационального решения.
Факторы, влияющие на процесс принятия решения
Процесс принятия решения подвержен влиянию факторов, отражающих особенности руководителя, принимающего решения, особенности внешней среды, в том числе условия определенности, риска или неопределенности, а также связанные с ними негативные последствия, информационные ограничения, взаимозависимость и взаимосвязность принимаемых решений и другие факторы.
Личностные оценки руководителя могут содержать субъективное ранжирование важности, качества или блага в силу того, что все управленческие решения (а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики) построены на фундаменте чьей-либо системы ценностей. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения.
Поведенческие ограничения. Многие факторы, затрудняющие межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие управленческих решений. Также по-разному могут восприниматься существование и серьезность проблемы. Из-за перегрузки информацией и текущими проблемами менеджеры могут не воспринимать открывающихся возможностей. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. То есть в зависимости от способа обмена информацией руководителя с подчиненными в значительной степени зависит поведение подчиненных. Может иметь место точка зрения, что «проблема — это плохо», так как гораздо важнее «хорошо выглядеть». Руководитель может отвергнуть ту или иную альтернативу в силу пристрастий, симпатий или антипатий по отношению к кому-либо и т.д.
Среда принятия решения. При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск, относящийся к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результаты, так как руководитель должен прогнозировать результаты в разных обстоятельствах и условиях. Эти обстоятельства традиционно классифицируется как условия определенности, риска или неопределенности, в том числе негативные последствия.
Решение принимается в условиях определенности, когда менеджер знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора (например, вложение финансовых средств в депозитные сертификаты). Ситуации с полной определенностью обычно называют детерминистскими (а оцениваемые в этих условиях результаты — детерминированными). В условиях определенности существует одна альтернатива.
К решениям, принимаемым в условиях риска, относят те решения, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого из них известна. Руководство обязано учитывать уровень риска как важнейший фактор. Сумма вероятностей всех альтернатив в этом случае должна быть равна 1. Желательный способ определения вероятности — объективность. При этом вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статически достоверным.
Во многих случаях организация не может получить достоверную информацию для объективной оценки вероятности, но опыт руководства позволяет с высокой достоверностью определить, что может скорее всего случиться. В этой ситуации менеджер может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.
Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов, отражающих возможные положительные и отрицательные последствия при наступлении событий, связанных с этими неопределенностями. Это случается, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что о них нельзя получить достаточно релевантной информации. На практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности. Сталкиваясь с неопределенностью, можно использовать две возможности:
1) Получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать всю имеющуюся информацию. Это очень часто позволяет уменьшить новизну и сложность проблемы.
2) Действовать в соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и предполагать вероятность событий.
Время и изменяющаяся среда. Ход времени обычно меняет ситуацию, поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными относительно организации и ее среды.
Учет негативные последствий. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективных компромиссов, когда выигрыш в одних последствия приводит к проигрышу в других. Проблема процесса принятия решения в условиях возможных негативных последствий состоит в сопоставлении минусов конкретного решения с его плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать и использовать как ограничения.
Информационные ограничения. Информация — это данные, принятые для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем.
Взаимозависимость решений. В организации все решения взаимосвязаны. Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для конкретного вида деятельности. Способность видеть, как выстраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения руководителя по иерархии власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии в организации, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, зачастую и становятся кандидатами на повышение.
Список использованных источников
1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент, — М.: Гардарика, 2003.
2. Гончаров В.И. Менеджмент: Учебное пособие, – Мн.: Мисанта, 2003. — 624 стр.
3. Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. Учебник для вузов – СПб.: Питер, 2001.
4. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений. Учебное пособие. – М.: Русская Деловая Литература, 2001. – 288 стр.
5. М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. «Основы менеджмента», М.: Дело, 1992
www.ronl.ru
Личностные оценки руководителя. Все управленческие решения, а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики, построены на фундаменте чьей-то системы ценностей. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения.
Одно из первых исследований, посвященных ценностям американских управляющих, показало – в их системе ценностей заметен явный перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам. Согласно исследованиям, руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего, не вложит средств в реконструкцию кафетерия и комнат отдыха для рабочих. Руководитель, для которого главное – сострадание к людям, скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем на ее сокращение ради высвобождения средств на финансирование научно-исследовательских проектов.
Немаловажное значение имеют культурные различия. Например, австралийские руководители предпочитают «мягкий» подход к управлению и уделяют значительное внимание своим подчиненным; южнокорейские больше значения придают силе и плохо воспринимают проблемы других; японские демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании.
Среда принятия решения. При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие «риск» используется здесь не в смысле опасности. Риск, скорее относится к уровню неопределенности, с которой можно прогнозировать результат. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.
ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решения принимаются в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Примером определенного решения может быть вложение избыточной наличности в 10%-е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что за исключением возникновения крайне маловероятных ситуаций организация получит ровно 10% на вложенные средства.
Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.
Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности.
РИСК. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице.
Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Пример объективной вероятности заключается в том, например, что монета ложится вверх «решкой» в 50% случаев.
Существует несколько способов получения организацией релевантной информации, позволяющей объективно рассчитать риск. Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным. Кроме того, вероятность достоверна только как средняя величина в долгосрочной перспективе.
Во многих случаях организация не располагает достоверной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что именно может скорее всего случится с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью. Ставки на скачках, которые делаются до начала забегов, - пример определения предполагаемой вероятности. Люди, располагают информацией и опытом – они знают, как выступала лошадь в других соревнованиях – но этого недостаточно для установления объективной вероятности.
НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Однако на практике очень немногие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности.
Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Во-вторых, действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки.
ВРЕМЯ И ИЗМЕНЯЮЩАЯСЯ СРЕДА. Ход времени обычно обусловливает изменение ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Поэтому учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение или даже на интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.
Информационные ограничения. Информация – это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем. Порой, однако, необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого.
Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро появится, самое правильное для руководителя – отложить принятие решения. Здесь, правда, сделано допущение, что время не является критическим фактором, и потери от задержки будут более чем перекрыты выгодой от принятия более качественного решения на основе дополнительной информации. Как показал Рассел Акофф, руководители часто некорректно предполагают, что больше информации – обязательно лучше.
Поведенческие ограничения. Руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы.
Они могут быть настолько перегружены информацией и текущее работой, что будут не в состоянии воспринимать открывающиеся возможности.
Руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют.
Руководитель может опровергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то.
Короче говоря, установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений.
Негативные последствия. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог.
Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша.
Взаимозависимость решений. В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Например, организация решит перевести штаб-квартиру в другое место, она должна также принять решение о том, как компенсировать перемещение работникам, кто определит - покупать или не покупать новую мебель, кого нанимать на новые должности и вакансии в результате перебазирования и т.п.
Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, т.е. видеть «всю картину», зачастую и становятся кандидатами на повышение.
studfiles.net
Содержание
1. Природа конфликтов. Управление конфликтной ситуацией.
2. Факторы, влияющие на процесс принятия решений.
Список использованных источников
1.Природа конфликтов. Управление конфликтной ситуацией.
Природа конфликта.Что такое конфликт.
Как и множества других понятий, у конфликта имеется множество толкований и определений. Одним из них является такое: конфликт- это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы была принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.
Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает.
Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех, связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.
Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.
Типы конфликта.
Ниже приведены четыре основных типа конфликта. Нередко встречаются конфликты смешанного типа.
Внутриличностный конфликт.
Этот тип конфликта не соответствует определению, данному выше. Однако, его возможные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.
Межличностный конфликт.
Это самый распространённый тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды, и цели таких людей различаются в корне.
Конфликт между личностью и группой.
Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Например, обсуждая на собрании пути увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет убежден, что такая тактика приведёт к уменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.
Межгрупповой конфликт.
Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Яркий пример межгруппового конфликта - конфликт между профсоюзом и администрацией.
Причины конфликта.
У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования и т.п.
Распределение ресурсов.
Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно касается это решение- люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.
Взаимозависимость задач.
Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Определённые типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает, например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия.
Различия в целях.
Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и её разновидностей, потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты - эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна.
Различия в представлениях и ценностях.
Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях - весьма распространённая причина конфликта. Например, подчинённый может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчинённый может выражать своё мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят.
Различия в манере поведения и жизненном опыте.
Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.
Неудовлетворительные коммуникации.
Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может донести до сведения рабочих, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и её положение среди конкурентов, подчинённые могут отреагировать так, что темп работы замедлится. Другие распространённые проблемы передачи информации, вызывающие конфликт - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей.
Последствия конфликта.
Функциональные последствия.
Возможно несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путём, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.
Кроме того, конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчинённые не высказывают идей, которые, по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей. Через конфликты члены группы могут проработать проблемы в исполнении ещё до того, как решение начнёт выполняться.
Дисфункциональные последствия.
Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей.
Неудовлетворённость, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.
Меньшая степень сотрудничества в будущем.
Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации.
Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.
Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.
Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.
Смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы.
Управление конфликтной ситуацией.
Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин, а затем применить соответствующую методику.
Структурные методы.
Разъяснение требований к работе.
Это один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.
Координационные и интеграционные механизмы.
Это ещё один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространённых механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять.
Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, межотдельские совещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом- то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.
Общеорганизационные комплексные цели.
Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели. Компьютерная компания «Apple» всегда раскрывает содержание комплексных общеорганизационных целей, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала. Не менее яркий пример- компания «McDonalds», имеющая сеть недорогих ресторанов быстрого обслуживания по всему миру. С самого начала строительства этой империи руководство уделяло внимание не только ценам, качеству и доле рынка. Оно считало (и, надо полагать, считает и сейчас), что действительно оказывает услугу людям с ограниченными средствами, и эта «социальная миссия» придала больший вес оперативным целям. Поварам и официантам, работающим под вывеской «McDonalds» легче соблюдать жесткие стандарты в контексте помощи обществу.
Структура системы вознаграждений.
Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.
Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.
Межличностные стили разрешения конфликтов.
Уклонение.
Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция - не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придётся приходить в возбуждённое состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.
Сглаживание.
При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге произойдет «взрыв».
Принуждение.
В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчинёнными, но он может подавить инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.
Компромисс.
Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме может сократить время поиска альтернатив.
Решение проблемы.
Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации. Ниже приведены некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:
Определите проблему в категориях целей, а не решений.
После того, как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон.
Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.
Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.
2.Факторы, влияющие на процесс принятия решений.
Природа принятия управленческого решения
Принятие решений является неотъемлемой частью деятельности человека в любой сфере: политической, экономической, личной и т.д. Существует много определений управленческого решения. Приведем некоторые из них:
Решение - это выбор альтернативы.
Решение - это рациональный выбор как минимум из двух альтернатив.
Управленческое решение представляет предписание к действию (перечень конкретных необходимых мер), позволяющих привести систему (объект) в требуемое состояние.
Приведенные определения подразумевают наличие некоторой проблемы и/или ситуации, требующей принятия решения для своего разрешения или изменения.
Проблему можно определить как фактическое состояние объекта управления, его результата деятельности, когда они не соответствуют желаемому (намеченному) состоянию или результату.
Принятие управленческого решения всегда связано с существованием назревшей проблемы в определенной ситуации. Ситуацию, в которой проявляется проблема, называют проблемной. Проблемная ситуация характеризуется различием между желаемым (необходимым) и фактическим состоянием организации, процесса или отдельного явления, которое препятствует их развитию или нормальному функционированию. В случае, когда ситуация угрожает самому существованию объекта (или/и) системы управления, ее принято классифицировать как острая или критическая ситуация.
Все проблемы, требующие принятия решений в организациях, могут быть разделены на три вида (группы) проблем. Первую группу составляют проблемы, связанные с тем, что результаты функционирования организации в настоящий момент не обеспечивают достижения поставленной цели. Во вторую группу включаются проблемы, которые могут привести к тому, что функционирование организации в будущем не обеспечит достижения ее цели (целей). К третьей группе относятся проблемы, возникающие в связи с изменениями внешней среды или внутренних возможностей организации, когда требуется изменение целей ее деятельности.
Сущность задачи принятия решения заключается в выработке плана действий по разрешению конкретной проблемы.
Формирование и принятие решений по конкретным проблемам (проблемным ситуациям) является ключевым элементом процесса управления организацией при реализации всех функций менеджмента.
Решение проблемы представляет процесс, состоящий из последовательности сменяющих друг друга действий. Процесс начинается с момента возникновения (обнаружения) проблемной ситуации и завершается реализацией выбранного решения и оценкой результата снятия проблемы. Период времени от обнаружения проблемы до реализации решения, снимающего (разрешающего) проблему, называют управленческим циклом. Основные этапы управленческого цикла приведены на рис.1.
Рис.1. Основные этапы управленческого цикла
Типы решений, принимаемых менеджером
Каждому сотруднику организации приходится принимать различные решения, однако для руководителей всех уровней этот процесс является главным аспектом их профессиональной деятельности. Принятие решений представляет интегральную часть управления организацией любого рода. Решения, принимаемые менеджером при управлении деятельностью организации, принято называть управленческими или организационными.
Организационное решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.
При принятии управленческих решений руководителем можно выделить 4 его главные роли: предприниматель, специалист по исправлению нарушений в работе, распределитель ресурсов, специалист по достижению соглашений. Эти и другие роли (межличностные, информационные), а также принадлежность конкретного менеджера к определенному уровню и функциональной сфере управления в организации определяют содержание решаемых им проблем и принимаемых решений.
Организационные решения могут быть двух типов: запрограммированные решения и не запрограммированные решения.
Запрограммированное решение является результатом реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, количество возможных вариантов в этих случаях ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах ограниченного числа альтернатив, заданных организацией. В основе запрограммированных решений лежат типовые (запрограммированные) процедуры применения определенных действий по разрешению проблем, имевших место в практике организации или менеджера, принимающего решение. Важным условием при формировании запрограммированного решения является степень структуризации конкретной проблемы, с которой связано это решение. Для четко структурированной проблемы могут быть применены стандартные процедуры соответствующих модулей их разрешения. Менеджеру не приходится затрачивать усилия и средства на разработку процесса ее решения.
Незапрограммированное решение требуется в случаях, когда проблемы или способы их разрешения являются новыми (отсутствует прецедент или опыт), они внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными ранее факторами. Так как для таких решений заранее невозможно составить программу действий (последовательность конкретных шагов), то руководитель должен разработать, прежде всего, процедуру принятия решения (например, достижение целей организации, совершенствование структуры и мотивация, улучшение продукции и др.).
Приведенные типы решений (запрограммированное и незапрограммированное) представляют два крайних случая. Запрограммированное решение всегда имеет незапрограммированные элементы, связанные с оригинальными особенностями конкретной ситуацией, и, наоборот, - в любом незапрограммированном решении, как правило, могут быть стандартные (запрограммированные) процедуры. Реальные решения лежат между ними. Поэтому в практике управления запрограммированными и незапрограммированными решениями принято называть соответственно - преимущественно запрограммированные и преимущественно незапрограммированные решения.
Все управленческие решения имеют те или иные отрицательные последствия для отдельных процессов, результатов или для организации в целом, если они затрагивают всю организацию. Поэтому принятие управленческого решения всегда сопряжено с компромиссом между положительными и отрицательными его последствиями. В основе компромисса лежат принципы, сформулированные Робертом Кацем, сущность которых заключается в следующем:
Выбранная альтернатива может иметь недостатки (возможно значительные).
Эффективно работающие руководители не позволяют недостаткам возможных решений (принимаемых решений) парализовать их волю.
Непринятие решения в большинстве случаев хуже плохого решения.
В отдельных случаях лучше повременить с принятием решения.
Подходы к принятию решения
При принятии решения следует учитывать два существенных аспекта:
принимать решение, как правило, легко (человек принимает решение о направлении действий), трудно принять хорошее решение;
принятие решения является психологическим процессом, так как человеческие решения не всегда логичны: поведением людей движут иногда логика, иногда чувства. Поэтому способы принятия решения могут меняться в широких пределах (от спонтанных до в высшей степени логичных). В силу этого процесс принятия решений может быть основан на различных подходах.
В практике управленческой деятельности различают три подхода: интуитивный, основанный на суждениях и имеющий рациональный характер.
Интуитивный подход и интуитивные решения предполагают выбор, который делается на основе ощущения того, что данный путь решения проблемы является лучшим ("правильным"). Лицо, принимающее решение (ЛПР), при этом не занимается сознательным анализом и взвешиванием аргументов "за" и "против" по каждой альтернативе возможного решения.
С точки зрения статистики шансы на правильный выбор при интуитивном подходе (без какого-либо обоснования) невысоки.
Решения, основанные на суждениях, связаны с выбором, при котором определение лучшей альтернативы (варианта) возможного решения обусловлено знаниями или накопленным опытом ЛПР. Менеджер проводит анализ вариантов, используя информацию о последствиях в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат выбора альтернативы в существующей ситуации. Опираясь на опыт и здравый смысл, он выбирает, как правило, альтернативу, которая принесла успех в прошлом.
Суждение как основа организационного решения в менеджере ценится высоко и его опыту придается большое значение, так как многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. Суждения являются основой принятия множества повседневных управленческих решений. Они всегда опираются на здравый смысл, определяемый знаниями и опытом конкретного менеджера. Однако выбор лучшего решения на базе суждения (и опыта) не всегда имеет место. Поэтому очень важно понимание, что только одного суждения при принятии решения в сложной или в уникальной ситуации недостаточно. В этом случае суждение может оказаться плохим помощником. Чрезмерная ориентация на опыт смещает решения в направлениях, более знакомых менеджеру по их прежним действиям (последствиям). Из-за такого смещения менеджер может упустить новую альтернативу, которая возможно является более эффективной в новой ситуации. Боязнь новых решений и сфер деятельности может привести организацию к катастрофе.
Рациональное решение является более объективным при принятии управленческих решений. Однако оно связано с дополнительными затратами усилий, информации и времени, что не всегда возможно и оправдано.
Главное отличие между рациональным решением и решением, основанным на суждениях, заключается в том, что оно не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение (то есть выбор альтернативы) принимается на основе и по результатам объективного анализа, как самой проблемы, так и альтернатив решения.
Основные этапы и модель рационального решения
Принятие решения представляет собой процесс, реализуемый поэтапно. Основными этапами этого процесса являются: диагностика проблемы и формулирование целей принимаемого решения, формулирование ограничений и критериев оценки выбора при принятии решения, определение альтернативных вариантов возможного решения, их оценка и выбор рационального решения. Процесс принятия рационального решения с учетом указанных основных элементов может быть представлен упрощенным алгоритмом, приведенным на рис.2.
Рис.2. Упрощенный алгоритм принятия рационального решения.
Диагностика проблемы является первым шагом на пути ее разрешения. Диагностика позволяет определить суть проблемы. При этом принципиально проблемы может быть двух видов: проблемы возможного отклонения от желаемого результата (в настоящем или будущем) либо поиска и использования новых возможностей. В первом случае решение носит характер устранения причины невыполнения цели (или недостижения необходимого результата в будущем), во втором случае проблему можно рассматривать как потенциальную возможность, а само решение будет упреждающим управлением. Определение сути проблемы позволяет сформулировать конкретную цель (цели) принятия решения.
Формулировка ограничений и критериев принятия решения является необходимым этапом для формирования возможных вариантов решений, которые могут быть реализованы. Многие возможные решения проблем организации могут быть нереалистичными (то есть не могут быть реализованы), потому что у конкретного руководителя или организации в целом может не оказаться ресурсов, достаточных для устранения этой проблемы. Кроме того, причины этой проблемы могут быть вне организации, которые руководитель не властен изменить. Ограничения в принятии решений сужают возможности решения. Поэтому необходимо определить суть таких ограничений. В дополнение к идентификации ограничений необходимо определить критерии (стандарты), по которым необходимо будет оценивать альтернативные варианты при выборе решения.
Определение альтернатив является необходимым условием принятия рационального решения. Для выбора оптимального или близкого к нему решения необходимо (по возможности) сформулировать все технически реализуемые альтернативы, которые могли бы устранить как причины проблемы, так и саму проблему. Сокращение альтернатив может привести к случаю, когда лучшая альтернатива окажется не рассмотренной. Оценка альтернатив проводится для последующего выбора рационального управленческого решения.
Для определения модели процесса принятия решения рассмотрим более подробно основные этапы формирования и принятия рационального решения.
Анализ проблемы и формирование целей принятия решения проводится в два этапа в силу того, что в организации все ее составляющие взаимосвязаны, и полностью определить всю проблему по выявленным симптомам часто бывает сложно. Основное содержание работ на каждом этапе может быть сформулировано следующим образом:
Первый этап предусматривает выполнение работ, связанных с осознанием и установлением симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Наиболее общими симптомами являются: низкая прибыль, падение сбыта, недостаточные производительность и качество, большие издержки, конфликты и большая текучесть кадров. Обычно различные симптомы дополняют друг друга. Выявление их позволяет определить и описать проблему в общем виде. Это, в свою очередь, позволяет ограничить число факторов для дальнейшего и более детального рассмотрения проблемы. Также следует избегать действий по устранению симптомов.
Второй этап включает работы по более детальному анализу причин и определению сути проявления всех выявленных на первом этапе симптомов. Для этого следует дополнительно собрать и проанализировать необходимую информацию (внутреннюю и внешнюю). Увеличение объема дополнительной информации не обязательно повышает качество формулируемого решения. Поэтому следует выделить и изучить информацию по конкретной проблеме, имеющую прямое отношение к возникновению и развитию рассматриваемых симптомов, а также по конкретной цели или периоду времени возможного решения проблемы (выделить релевантную информацию). По результатам такого анализа с учетом релевантной информации необходимо сформулировать проблему в виде цели достижения желаемого результата при реализации решения.
Формирование ограничений и критериев принятия решения также содержит свои этапы работ. Во-первых, необходимо определить и выделить общие ограничения для принятия решения (имеющиеся ресурсы и время, недостаточное число работников для снятия проблемы, потребность в технологии, которая еще не внедрена, законодательство, острая конкуренция и другие ограничения), которые могут повлиять на реализуемость того или иного возможного варианта. Во-вторых, следует определить и сформулировать ограничения конкретного руководителя, принимающего решение и обеспечивающего его реализацию (его полномочия и реальные возможности). В-третьих, определить критерии для оценки альтернатив, позволяющие выбрать лучшую из них.
Определение и оценка альтернатив, а также выбор решения (лучшего варианта из представленных альтернатив) составляют наиболее трудоемкую и ответственную часть работ по принятию управленческого решения. На практике лицо, принимающее решение (ЛПР) редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число альтернатив для серьезного рассмотрения, чтобы быстрее снять проблему. При этом чем сложнее проблема, тем шире должен быть спектр возможных решений. Для этой цели проводится углубленный анализ сложных проблем, в том числе и определение последствий.
Оценка альтернатив проводится в два этапа: предварительная оценка при формировании альтернативы и более детальная оценка после предварительного отбора альтернатив, снимающих проблему.
Следует иметь в виду, что количество и качество альтернатив растет, когда идентификация этих альтернатив отделена от самой оценки. Поэтому в случае сложных проблем целесообразна самостоятельная генерация наиболее полного спектра идей возможного решения и их возможной реализации. Обычно это делается с помощью экспертных методов, включая метод "мозговой атаки".
До принятия окончательного решения следует дополнительно оценить прогнозируемые результаты его реализации, так как без обратной связи проблема может не быть снята. Общая модель процесса принятия управленческого решения приведена на рис.3.
Рис.3. Общая модель процесса принятия рационального решения.
Факторы, влияющие на процесс принятия решения
Процесс принятия решения подвержен влиянию факторов, отражающих особенности руководителя, принимающего решения, особенности внешней среды, в том числе условия определенности, риска или неопределенности, а также связанные с ними негативные последствия, информационные ограничения, взаимозависимость и взаимосвязность принимаемых решений и другие факторы.
Личностные оценки руководителя могут содержать субъективное ранжирование важности, качества или блага в силу того, что все управленческие решения (а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики) построены на фундаменте чьей-либо системы ценностей. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения.
Поведенческие ограничения. Многие факторы, затрудняющие межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие управленческих решений. Также по-разному могут восприниматься существование и серьезность проблемы. Из-за перегрузки информацией и текущими проблемами менеджеры могут не воспринимать открывающихся возможностей. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. То есть в зависимости от способа обмена информацией руководителя с подчиненными в значительной степени зависит поведение подчиненных. Может иметь место точка зрения, что "проблема - это плохо", так как гораздо важнее "хорошо выглядеть". Руководитель может отвергнуть ту или иную альтернативу в силу пристрастий, симпатий или антипатий по отношению к кому-либо и т.д.
Среда принятия решения. При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск, относящийся к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результаты, так как руководитель должен прогнозировать результаты в разных обстоятельствах и условиях. Эти обстоятельства традиционно классифицируется как условия определенности, риска или неопределенности, в том числе негативные последствия.
Решение принимается в условиях определенности, когда менеджер знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора (например, вложение финансовых средств в депозитные сертификаты). Ситуации с полной определенностью обычно называют детерминистскими (а оцениваемые в этих условиях результаты - детерминированными). В условиях определенности существует одна альтернатива.
К решениям, принимаемым в условиях риска, относят те решения, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого из них известна. Руководство обязано учиты
вать уровень риска как важнейший фактор. Сумма вероятностей всех альтернатив в этом случае должна быть равна 1. Желательный способ определения вероятности - объективность. При этом вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статически достоверным.
Во многих случаях организация не может получить достоверную информацию для объективной оценки вероятности, но опыт руководства позволяет с высокой достоверностью определить, что может скорее всего случиться. В этой ситуации менеджер может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.
Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов, отражающих возможные положительные и отрицательные последствия при наступлении событий, связанных с этими неопределенностями. Это случается, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что о них нельзя получить достаточно релевантной информации. На практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности. Сталкиваясь с неопределенностью, можно использовать две возможности:
1) Получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать всю имеющуюся информацию. Это очень часто позволяет уменьшить новизну и сложность проблемы.
2) Действовать в соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и предполагать вероятность событий.
Время и изменяющаяся среда. Ход времени обычно меняет ситуацию, поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными относительно организации и ее среды.
Учет негативные последствий. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективных компромиссов, когда выигрыш в одних последствия приводит к проигрышу в других. Проблема процесса принятия решения в условиях возможных негативных последствий состоит в сопоставлении минусов конкретного решения с его плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать и использовать как ограничения.
Информационные ограничения. Информация - это данные, принятые для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем.
Взаимозависимость решений. В организации все решения взаимосвязаны. Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для конкретного вида деятельности. Способность видеть, как выстраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения руководителя по иерархии власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии в организации, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, зачастую и становятся кандидатами на повышение.
Список использованных источников
1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент, - М.: Гардарика, 2003.
2. Гончаров В.И. Менеджмент: Учебное пособие, – Мн.: Мисанта, 2003. - 624 стр.
3. Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. Учебник для вузов – СПб.: Питер, 2001.
4. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений. Учебное пособие. – М.: Русская Деловая Литература, 2001. – 288 стр.
5. М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. «Основы менеджмента», М.: Дело, 1992
superbotanik.net
Содержание
1. Природа конфликтов. Управление конфликтной ситуацией.
2. Факторы, влияющие на процесс принятия решений.
Список использованных источников
1. Природа конфликтов. Управление конфликтной ситуацией.
Природа конфликта. Что такое конфликт.
Как и множества других понятий, у конфликта имеется множество толкований и определений. Одним из них является такое: конфликт- это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы была принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.
Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает.
Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех, связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.
Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.
Типы конфликта.
Ниже приведены четыре основных типа конфликта. Нередко встречаются конфликты смешанного типа.
Внутриличностный конфликт.
Этот тип конфликта не соответствует определению, данному выше. Однако, его возможные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.
Межличностный конфликт.
Это самый распространённый тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды, и цели таких людей различаются в корне.
Конфликт между личностью и группой.
Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Например, обсуждая на собрании пути увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет убежден, что такая тактика приведёт к уменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.
Межгрупповой конфликт.
Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Яркий пример межгруппового конфликта - конфликт между профсоюзом и администрацией.
Причины конфликта.
У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования и т.п.
Распределение ресурсов.
Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно касается это решение- люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.
Взаимозависимость задач.
Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Определённые типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает, например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия.
Различия в целях.
Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и её разновидностей, потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты - эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна.
Различия в представлениях и ценностях.
Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях - весьма распространённая причина конфликта. Например, подчинённый может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчинённый может выражать своё мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят.
Различия в манере поведения и жизненном опыте.
Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.
Неудовлетворительные коммуникации.
Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может донести до сведения рабочих, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и её положение среди конкурентов, подчинённые могут отреагировать так, что темп работы замедлится. Другие распространённые проблемы передачи информации, вызывающие конфликт - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей.
Последствия конфликта.
Функциональные последствия.
Возможно несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путём, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.
Кроме того, конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчинённые не высказывают идей, которые, по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей. Через конфликты члены группы могут проработать проблемы в исполнении ещё до того, как решение начнёт выполняться.
Дисфункциональные последствия.
Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей.
Неудовлетворённость, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.
Меньшая степень сотрудничества в будущем.
Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации.
Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.
Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.
Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.
Смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы.
Управление конфликтной ситуацией.
Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин, а затем применить соответствующую методику.
Структурные методы.
Разъяснение требований к работе.
Это один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.
Координационные и интеграционные механизмы.
Это ещё один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространённых механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять.
Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, межотдельские совещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом- то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.
Общеорганизационные комплексные цели.
Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели. Компьютерная компания «Apple» всегда раскрывает содержание комплексных общеорганизационных целей, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала. Не менее яркий пример- компания «McDonalds», имеющая сеть недорогих ресторанов быстрого обслуживания по всему миру. С самого начала строительства этой империи руководство уделяло внимание не только ценам, качеству и доле рынка. Оно считало (и, надо полагать, считает и сейчас), что действительно оказывает услугу людям с ограниченными средствами, и эта «социальная миссия» придала больший вес оперативным целям. Поварам и официантам, работающим под вывеской «McDonalds» легче соблюдать жесткие стандарты в контексте помощи обществу.
Структура системы вознаграждений.
Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.
Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.
Межличностные стили разрешения конфликтов.
Уклонение.
Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция - не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придётся приходить в возбуждённое состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.
Сглаживание.
При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге произойдет «взрыв».
Принуждение.
В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчинёнными, но он может подавить инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.
Компромисс.
Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме может сократить время поиска альтернатив.
Решение проблемы.
Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации. Ниже приведены некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:
Определите проблему в категориях целей, а не решений.
После того, как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон.
Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.
Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.
2. Факторы, влияющие на процесс принятия решений.
Природа принятия управленческого решения
Принятие решений является неотъемлемой частью деятельности человека в любой сфере: политической, экономической, личной и т.д. Существует много определений управленческого решения. Приведем некоторые из них:
Решение - это выбор альтернативы.
Решение - это рациональный выбор как минимум из двух альтернатив.
Управленческое решение представляет предписание к действию (перечень конкретных необходимых мер), позволяющих привести систему (объект) в требуемое состояние.
Приведенные определения подразумевают наличие некоторой проблемы и/или ситуации, требующей принятия решения для своего разрешения или изменения.
Проблему можно определить как фактическое состояние объекта управления, его результата деятельности, когда они не соответствуют желаемому (намеченному) состоянию или результату.
Принятие управленческого решения всегда связано с существованием назревшей проблемы в определенной ситуации. Ситуацию, в которой проявляется проблема, называют проблемной. Проблемная ситуация характеризуется различием между желаемым (необходимым) и фактическим состоянием организации, процесса или отдельного явления, которое препятствует их развитию или нормальному функционированию. В случае, когда ситуация угрожает самому существованию объекта (или/и) системы управления, ее принято классифицировать как острая или критическая ситуация.
Все проблемы, требующие принятия решений в организациях, могут быть разделены на три вида (группы) проблем. Первую группу составляют проблемы, связанные с тем, что результаты функционирования организации в настоящий момент не обеспечивают достижения поставленной цели. Во вторую группу включаются проблемы, которые могут привести к тому, что функционирование организации в будущем не обеспечит достижения ее цели (целей). К третьей группе относятся проблемы, возникающие в связи с изменениями внешней среды или внутренних возможностей организации, когда требуется изменение целей ее деятельности.
Сущность задачи принятия решения заключается в выработке плана действий по разрешению конкретной проблемы.
Формирование и принятие решений по конкретным проблемам (проблемным ситуациям) является ключевым элементом процесса управления организацией при реализации всех функций менеджмента.
Решение проблемы представляет процесс, состоящий из последовательности сменяющих друг друга действий. Процесс начинается с момента возникновения (обнаружения) проблемной ситуации и завершается реал
изацией выбранного решения и оценкой результата снятия проблемы. Период времени от обнаружения проблемы до реализации решения, снимающего (разрешающего) проблему, называют управленческим циклом. Основные этапы управленческого цикла приведены на рис.1.Рис.1. Основные этапы управленческого цикла
Типы решений, принимаемых менеджером
Каждому сотруднику организации приходится принимать различные решения, однако для руководителей всех уровней этот процесс является главным аспектом их профессиональной деятельности. Принятие решений представляет интегральную часть управления организацией любого рода. Решения, принимаемые менеджером при управлении деятельностью организации, принято называть управленческими или организационными.
Организационное решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.
При принятии управленческих решений руководителем можно выделить 4 его главные роли: предприниматель, специалист по исправлению нарушений в работе, распределитель ресурсов, специалист по достижению соглашений. Эти и другие роли (межличностные, информационные), а также принадлежность конкретного менеджера к определенному уровню и функциональной сфере управления в организации определяют содержание решаемых им проблем и принимаемых решений.
Организационные решения могут быть двух типов: запрограммированные решения и не запрограммированные решения.
Запрограммированное решение является результатом реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, количество возможных вариантов в этих случаях ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах ограниченного числа альтернатив, заданных организацией. В основе запрограммированных решений лежат типовые (запрограммированные) процедуры применения определенных действий по разрешению проблем, имевших место в практике организации или менеджера, принимающего решение. Важным условием при формировании запрограммированного решения является степень структуризации конкретной проблемы, с которой связано это решение. Для четко структурированной проблемы могут быть применены стандартные процедуры соответствующих модулей их разрешения. Менеджеру не приходится затрачивать усилия и средства на разработку процесса ее решения.
Незапрограммированное решение требуется в случаях, когда проблемы или способы их разрешения являются новыми (отсутствует прецедент или опыт), они внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными ранее факторами. Так как для таких решений заранее невозможно составить программу действий (последовательность конкретных шагов), то руководитель должен разработать, прежде всего, процедуру принятия решения (например, достижение целей организации, совершенствование структуры и мотивация, улучшение продукции и др.).
Приведенные типы решений (запрограммированное и незапрограммированное) представляют два крайних случая. Запрограммированное решение всегда имеет незапрограммированные элементы, связанные с оригинальными особенностями конкретной ситуацией, и, наоборот, - в любом незапрограммированном решении, как правило, могут быть стандартные (запрограммированные) процедуры. Реальные решения лежат между ними. Поэтому в практике управления запрограммированными и незапрограммированными решениями принято называть соответственно - преимущественно запрограммированные и преимущественно незапрограммированные решения.
Все управленческие решения имеют те или иные отрицательные последствия для отдельных процессов, результатов или для организации в целом, если они затрагивают всю организацию. Поэтому принятие управленческого решения всегда сопряжено с компромиссом между положительными и отрицательными его последствиями. В основе компромисса лежат принципы, сформулированные Робертом Кацем, сущность которых заключается в следующем:
Выбранная альтернатива может иметь недостатки (возможно значительные).
Эффективно работающие руководители не позволяют недостаткам возможных решений (принимаемых решений) парализовать их волю.
Непринятие решения в большинстве случаев хуже плохого решения.
В отдельных случаях лучше повременить с принятием решения.
Подходы к принятию решения
При принятии решения следует учитывать два существенных аспекта:
принимать решение, как правило, легко (человек принимает решение о направлении действий), трудно принять хорошее решение;
принятие решения является психологическим процессом, так как человеческие решения не всегда логичны: поведением людей движут иногда логика, иногда чувства. Поэтому способы принятия решения могут меняться в широких пределах (от спонтанных до в высшей степени логичных). В силу этого процесс принятия решений может быть основан на различных подходах.
В практике управленческой деятельности различают три подхода: интуитивный, основанный на суждениях и имеющий рациональный характер.
Интуитивный подход и интуитивные решения предполагают выбор, который делается на основе ощущения того, что данный путь решения проблемы является лучшим ("правильным"). Лицо, принимающее решение (ЛПР), при этом не занимается сознательным анализом и взвешиванием аргументов "за" и "против" по каждой альтернативе возможного решения.
С точки зрения статистики шансы на правильный выбор при интуитивном подходе (без какого-либо обоснования) невысоки.
Решения, основанные на суждениях, связаны с выбором, при котором определение лучшей альтернативы (варианта) возможного решения обусловлено знаниями или накопленным опытом ЛПР. Менеджер проводит анализ вариантов, используя информацию о последствиях в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат выбора альтернативы в существующей ситуации. Опираясь на опыт и здравый смысл, он выбирает, как правило, альтернативу, которая принесла успех в прошлом.
Суждение как основа организационного решения в менеджере ценится высоко и его опыту придается большое значение, так как многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. Суждения являются основой принятия множества повседневных управленческих решений. Они всегда опираются на здравый смысл, определяемый знаниями и опытом конкретного менеджера. Однако выбор лучшего решения на базе суждения (и опыта) не всегда имеет место. Поэтому очень важно понимание, что только одного суждения при принятии решения в сложной или в уникальной ситуации недостаточно. В этом случае суждение может оказаться плохим помощником. Чрезмерная ориентация на опыт смещает решения в направлениях, более знакомых менеджеру по их прежним действиям (последствиям). Из-за такого смещения менеджер может упустить новую альтернативу, которая возможно является более эффективной в новой ситуации. Боязнь новых решений и сфер деятельности может привести организацию к катастрофе.
Рациональное решение является более объективным при принятии управленческих решений. Однако оно связано с дополнительными затратами усилий, информации и времени, что не всегда возможно и оправдано.
Главное отличие между рациональным решением и решением, основанным на суждениях, заключается в том, что оно не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение (то есть выбор альтернативы) принимается на основе и по результатам объективного анализа, как самой проблемы, так и альтернатив решения.
Основные этапы и модель рационального решения
Принятие решения представляет собой процесс, реализуемый поэтапно. Основными этапами этого процесса являются: диагностика проблемы и формулирование целей принимаемого решения, формулирование ограничений и критериев оценки выбора при принятии решения, определение альтернативных вариантов возможного решения, их оценка и выбор рационального решения. Процесс принятия рационального решения с учетом указанных основных элементов может быть представлен упрощенным алгоритмом, приведенным на рис.2.
Рис.2. Упрощенный алгоритм принятия рационального решения.
Диагностика проблемы является первым шагом на пути ее разрешения. Диагностика позволяет определить суть проблемы. При этом принципиально проблемы может быть двух видов: проблемы возможного отклонения от желаемого результата (в настоящем или будущем) либо поиска и использования новых возможностей. В первом случае решение носит характер устранения причины невыполнения цели (или недостижения необходимого результата в будущем), во втором случае проблему можно рассматривать как потенциальную возможность, а само решение будет упреждающим управлением. Определение сути проблемы позволяет сформулировать конкретную цель (цели) принятия решения.
Формулировка ограничений и критериев принятия решения является необходимым этапом для формирования возможных вариантов решений, которые могут быть реализованы. Многие возможные решения проблем организации могут быть нереалистичными (то есть не могут быть реализованы), потому что у конкретного руководителя или организации в целом может не оказаться ресурсов, достаточных для устранения этой проблемы. Кроме того, причины этой проблемы могут быть вне организации, которые руководитель не властен изменить. Ограничения в принятии решений сужают возможности решения. Поэтому необходимо определить суть таких ограничений. В дополнение к идентификации ограничений необходимо определить критерии (стандарты), по которым необходимо будет оценивать альтернативные варианты при выборе решения.
Определение альтернатив является необходимым условием принятия рационального решения. Для выбора оптимального или близкого к нему решения необходимо (по возможности) сформулировать все технически реализуемые альтернативы, которые могли бы устранить как причины проблемы, так и саму проблему. Сокращение альтернатив может привести к случаю, когда лучшая альтернатива окажется не рассмотренной. Оценка альтернатив проводится для последующего выбора рационального управленческого решения.
Для определения модели процесса принятия решения рассмотрим более подробно основные этапы формирования и принятия рационального решения.
Анализ проблемы и формирование целей принятия решения проводится в два этапа в силу того, что в организации все ее составляющие взаимосвязаны, и полностью определить всю проблему по выявленным симптомам часто бывает сложно. Основное содержание работ на каждом этапе может быть сформулировано следующим образом:
Первый этап предусматривает выполнение работ, связанных с осознанием и установлением симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Наиболее общими симптомами являются: низкая прибыль, падение сбыта, недостаточные производительность и качество, большие издержки, конфликты и большая текучесть кадров. Обычно различные симптомы дополняют друг друга. Выявление их позволяет определить и описать проблему в общем виде. Это, в свою очередь, позволяет ограничить число факторов для дальнейшего и более детального рассмотрения проблемы. Также следует избегать действий по устранению симптомов.
Второй этап включает работы по более детальному анализу причин и определению сути проявления всех выявленных на первом этапе симптомов. Для этого следует дополнительно собрать и проанализировать необходимую информацию (внутреннюю и внешнюю). Увеличение объема дополнительной информации не обязательно повышает качество формулируемого решения. Поэтому следует выделить и изучить информацию по конкретной проблеме, имеющую прямое отношение к возникновению и развитию рассматриваемых симптомов, а также по конкретной цели или периоду времени возможного решения проблемы (выделить релевантную информацию). По результатам такого анализа с учетом релевантной информации необходимо сформулировать проблему в виде цели достижения желаемого результата при реализации решения.
Формирование ограничений и критериев принятия решения также содержит свои этапы работ. Во-первых, необходимо определить и выделить общие ограничения для принятия решения (имеющиеся ресурсы и время, недостаточное число работников для снятия проблемы, потребность в технологии, которая еще не внедрена, законодательство, острая конкуренция и другие ограничения), которые могут повлиять на реализуемость того или иного возможного варианта. Во-вторых, следует определить и сформулировать ограничения конкретного руководителя, принимающего решение и обеспечивающего его реализацию (его полномочия и реальные возможности). В-третьих, определить критерии для оценки альтернатив, позволяющие выбрать лучшую из них.
Определение и оценка альтернатив, а также выбор решения (лучшего варианта из представленных альтернатив) составляют наиболее трудоемкую и ответственную часть работ по принятию управленческого решения. На практике лицо, принимающее решение (ЛПР) редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число альтернатив для серьезного рассмотрения, чтобы быстрее снять проблему. При этом чем сложнее проблема, тем шире должен быть спектр возможных решений. Для этой цели проводится углубленный анализ сложных проблем, в том числе и определение последствий.
Оценка альтернатив проводится в два этапа: предварительная оценка при формировании альтернативы и более детальная оценка после предварительного отбора альтернатив, снимающих проблему.
Следует иметь в виду, что количество и качество альтернатив растет, когда идентификация этих альтернатив отделена от самой оценки. Поэтому в случае сложных проблем целесообразна самостоятельная генерация наиболее полного спектра идей возможного решения и их возможной реализации. Обычно это делается с помощью экспертных методов, включая метод "мозговой атаки".
До принятия окончательного решения следует дополнительно оценить прогнозируемые результаты его реализации, так как без обратной связи проблема может не быть снята. Общая модель процесса принятия управленческого решения приведена на рис.3.
Рис.3. Общая модель процесса принятия рационального решения.
Факторы, влияющие на процесс принятия решения
Процесс принятия решения подвержен влиянию факторов, отражающих особенности руководителя, принимающего решения, особенности внешней среды, в том числе условия определенности, риска или неопределенности, а также связанные с ними негативные последствия, информационные ограничения, взаимозависимость и взаимосвязность принимаемых решений и другие факторы.
Личностные оценки руководителя могут содержать субъективное ранжирование важности, качества или блага в силу того, что все управленческие решения (а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики) построены на фундаменте чьей-либо системы ценностей. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения.
Поведенческие ограничения. Многие факторы, затрудняющие межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие управленческих решений. Также по-разному могут восприниматься существование и серьезность проблемы. Из-за перегрузки информацией и текущими проблемами менеджеры могут не воспринимать открывающихся возможностей. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. То есть в зависимости от способа обмена информацией руководителя с подчиненными в значительной степени зависит поведение подчиненных. Может иметь место точка зрения, что "проблема - это плохо", так как гораздо важнее "хорошо выглядеть". Руководитель может отвергнуть ту или иную альтернативу в силу пристрастий, симпатий или антипатий по отношению к кому-либо и т.д.
Среда принятия решения. При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск, относящийся к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результаты, так как руководитель должен прогнозировать результаты в разных обстоятельствах и условиях. Эти обстоятельства традиционно классифицируется как условия определенности, риска или неопределенности, в том числе негативные последствия.
Решение принимается в условиях определенности, когда менеджер знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора (например, вложение финансовых средств в депозитные сертификаты). Ситуации с полной определенностью обычно называют детерминистскими (а оцениваемые в этих условиях результаты - детерминированными). В условиях определенности существует одна альтернатива.
К решениям, принимаемым в условиях риска, относят те решения, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого из них известна. Руководство обязано учитывать уровень риска как важнейший фактор. Сумма вероятностей всех альтернатив в этом случае должна быть равна 1. Желательный способ определения вероятности - объективность. При этом вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статически достоверным.
Во многих случаях организация не может получить достоверную информацию для объективной оценки вероятности, но опыт руководства позволяет с высокой достоверностью определить, что может скорее всего случиться. В этой ситуации менеджер может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.
Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов, отражающих возможные положительные и отрицательные последствия при наступлении событий, связанных с этими неопределенностями. Это случается, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что о них нельзя получить достаточно релевантной информации. На практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности. Сталкиваясь с неопределенностью, можно использовать две возможности:
1) Получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать всю имеющуюся информацию. Это очень часто позволяет уменьшить новизну и сложность проблемы.
2) Действовать в соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и предполагать вероятность событий.
Время и изменяющаяся среда. Ход времени обычно меняет ситуацию, поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными относительно организации и ее среды.
Учет негативные последствий. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективных компромиссов, когда выигрыш в одних последствия приводит к проигрышу в других. Проблема процесса принятия решения в условиях возможных негативных последствий состоит в сопоставлении минусов конкретного решения с его плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать и использовать как ограничения.
Информационные ограничения. Информация - это данные, принятые для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем.
Взаимозависимость решений. В организации все решения взаимосвязаны. Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для конкретного вида деятельности. Способность видеть, как выстраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения руководителя по иерархии власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии в организации, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, зачастую и становятся кандидатами на повышение.
Список использованных источников
1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент, - М.: Гардарика, 2003.
2. Гончаров В.И. Менеджмент: Учебное пособие, – Мн.: Мисанта, 2003. - 624 стр.
3. Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. Учебник для вузов – СПб.: Питер, 2001.
4. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений. Учебное пособие. – М.: Русская Деловая Литература, 2001. – 288 стр.
5. М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. «Основы менеджмента», М.: Дело, 1992
www.litsoch.ru
При принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов. Здесь описываются лишь некоторые важнейшие моменты, от которых непосредственно зависит, как принимаются решения и насколько эффективными они будут. Рассматриваются личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений.
Личностные оценки руководителя
Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий. В ходе рассмотрения социальной ответственности и этики мы привели несколько примеров решений, принятых руководителями, которые отражают ценности этих людей в том, что касается добра и зла, порядочности. Важно подчеркнуть, что все управленческие решения, а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики, построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.
Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, вы можете считать неправильным придерживать информацию, с помощью которой коллега мог бы улучшить проект, над которым он трудится. Несмотря даже на то, что этот работник может быть вашим главным конкурентом на пути должностного продвижения, ценность, которую вы придаете лояльности и открытости, заставляет вас принять решение о передаче информации коллеге. С другой стороны, вы можете решить уволить работника, который все время работает плохо. Хотя вы придаете большое значение лояльности, ваше представление о равенстве подсказывает, что нужно уволить плохого работника, потому что он не дает организации столько же, сколько другие.
Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. Одно из первых исследований посвященных ценностям американских управляющих, показало – в их системе ценностей заметен явный перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам. согласно исследованию Джоржа Ингленда, руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего не вложит средств в реконструкцию кафетерия и комнат отдыха рабочих. Руководитель, для которого главное – сострадание к людям, скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем на ее сокращение ради высвобождения средств на финансирование научно-исследовательских проектов.
Немаловажное значение имеют культурные различия, хотя, как можно ожидать, существует сходство ценностных ориентаций управляющих из разных стран. Например, австралийские руководители предпочитают "мягкий" подход к управлению и уделяют значительное внимание своим подчиненным; южнокорейские больше значения придают силе и плохо воспринимают проблемы других; японские демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании.
Некоторые организации используют формальные декларации о корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех работников организации отражали общую систему ценностей. Ниже описанный пример посвящен системе поощряемых ценностей фирмы "Эппл Компьютер". Организации, провозгласившие декларации о ценностях, доводят до сведения людей ожидание таких ценностей, посредством разнообразных форм обучения.
Пример: Система ценностей фирмы "Эппл"
Помимо различий личностных оценок типичным затруднением при определении оптимальных альтернатив является среда, в которой принимают решения.
Среда принятия решения
При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие "риск" используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.
ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Примером определенного решения может быть вложение избыточной наличности в 10%-е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что за исключением возникновения крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего федеральное правительство не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 10% на вложенные средства. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.
Сравнительно немногие организационные и персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные. Авторы и исследователи экономико-математических методов называют ситуации с наличием определенности детерминистскими.
РИСК. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.
Наиболее желательный способ определения вероятности – объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Пример объективной вероятности заключается в том, например, что монета ложится вверх "решкой" в 50% случаев. Другой пример – прогнозирование уровня смертности населения компаниями, занимающимися страхованием жизни. Поскольку все население служит базой эксперимента (опыта), страховые актуарии могут с высокой точностью предсказать, какой процент людей определенного возраста умрет в этом, следующем и т.д. годах. По этим данным они определяют, сколько страховых взносов они должны получить, чтобы оплатить заявления о выплате страхового вознаграждения и тем не менее иметь прибыль.
Руководство обязано учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора. Например, фирма "Рэдио Корпорейшн оф Америка" потеряла 500 млн. долл. Вследствие неудачной попытки создания дискового видеопроигрывателя. Фирма "Зенит Корпорейшн", зная об огромных убытках конкурента, решила отказаться от продолжения исследований в данной области, посчитав эту технологию слишком рискованной. Однако фирма "Сони" после нескольких лет неудачных попыток победила американских и европейских конкурентов, выпустив такой проигрыватель, который сегодня завоевывает рынки США.
Существует несколько способов получения организацией релевантной информации, позволяющей объективно рассчитать риск. Доклады федерального правительства по вопросам труда, экономики, результаты переписей (цензы) содержат огромный массив данных по структуре народонаселения, росту цен, распределению доходов, инфляции, заработной плате и т.п. Крупные торговые организации предоставляют информацию, имеющую особый интерес для конкретных отраслей, например, в том, сколько женщин в возрасте от 19 до 25 лет читают ежемесячно журнал "Космополитен" в противовес "Тайм".
Когда внешняя информация недоступна, организация может добыть ее своими силами, проведя исследование. Анализ рынка настолько широко используется для прогнозирования восприятия новых продуктов, телевизионных шоу, кинофильмов и политиков, что он сам по себе превратился в важную сферу деятельности, а также стал неотъемлемой частью деятельности почти всех крупных организаций, имеющих дело с широкой публикой. Однако анализ рынка не имеет статуса строго научного исследования.
Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным. Нельзя было, например, предсказать, купят или не купят миллионы американцев персональные компьютеры, опробовав идею всего на нескольких десятках семей. Нужна была реакция нескольких сотен респондентов. Кроме того, вероятность достоверна только как средняя величина и в долгосрочной перспективе. Монета может лечь "орлом" вверх 10,20 и большее число раз в серии. Так, если страховая компания, имеющая полисы на 50 тыс. автомобилей, в состоянии предсказать убытки от аварий с высокой точностью, опираясь на статистические средние для всей популяции данные, руководитель мелкой компании не сможет этого сделать. Одна из 15 машин компании может попасть в необычную аварию и причинить ей многомиллионный ущерб.
Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что именно может скорее всего случится с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью. Ставки на скачках, которые делаются до начала забегов, – пример определения предполагаемой вероятности. Люди располагают информацией и опытом – они знают, как выступала лошадь в других соревнованиях – но этого недостаточно для установления объективной вероятности.
Решение компании о том – страховать или нет свой парк автомобилей – хороший пример решения, принимаемого в условиях риска. Руководитель, ответственный за это решение, не уверен в том, что аварии будут, а если будут – то не знает, во что они обойдутся. Но из статистики страхования он знает, что один из десяти водителей раз в году попадает в аварию и средний ущерб составляет 2000 долларов. Если организация имеет 500 автомобилей, то вероятны 50 аварий за год общей стоимостью 100 тыс. долл. В действительности аварий может случится меньше, а потери могут оказаться выше. Если руководитель решит приобрести страховой полис на весь парк, он будет стоить ровно 110 тыс. долл., независимо от фактического числа аварий, и решение будет принято как бы в условиях определенности.
НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Решение министерства обороны о разработке исключительно сложного нового оружия зачастую изначально неопределенны. Причина в том, что никто не знает – как будет использовано оружие и произойдет ли это вообще, а также какое оружие может применить противник. Поэтому министерство часто не в состоянии определить, будет ли новое оружие действительно эффективным к тому времени, когда оно поступит в армию, а это может произойти, например, через пять лет. Однако на практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности.
Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Ниже, при рассмотрении метода экспертных оценок, описан интересный новый подход к получению дополнительной информации в частично неопределенных ситуациях.
Вторая возможность – действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.
ВРЕМЯ И ИЗМЕНЯЮЩАЯСЯ СРЕДА. Ход времени обычно обусловливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразится настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. часто это затруднительно поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Например, фирме "Дюпон" для создания нейлона как промышленного продукта потребовалось 25 лет. Кроме того, здравый смысл показывает, что решение следует принимать достаточно быстро для того, чтобы желательное действие сохранило свое значение. Мало проку искать наилучший способ добывания денег на будущие месяцы, если нет денег на ближайшую неделю. поэтому учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение или даже интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.
Подобным образом следует учитывать вероятность опережения решением своего времени. Многие компании вкладывали миллионы долларов в новые проекты, надеясь опередить конкурентов на рынке, и обнаруживали, что припозднившиеся и решившиеся подождать оказались в выигрыше. Фирма "Миннесота Майнинг энд Мэнюфекчюринг" разработала процесс цветного копирования в 1961 г.; а фирма "Ксерокс" первый удачный образец цветного копировального автомата выбросила на рынок лишь в 1975 г. Фирма "Беркли Фото" и ряд других компаний затеяли производство карманных калькуляторов и понесли огромные убытки, в то время как усовершенствованная технология позволила новичкам на рынке наладить выпуск калькуляторов с меньшими, чем за год до того, издержками.
Информационные ограничения
В начале главы мы сделали различие между данными и информацией, указав, что информация – это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем. Порой, однако, необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т.п. поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.
Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро появится, самое правильное для руководителя – отложить принятие решения. здесь, правда, сделано допущение, что время не является критическим фактором и потери от задержки будут более чем перекрыты выгодой от принятия более качественного решения на основе дополнительной информации.
Выгода и издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что, в особенности, относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решения улучшений.
Расходы на информацию Расходы Расходы
Вариант А Вариант В Вариант С
Рисунок 1. Зависимость между стоимостью дополнительной информации и выгодой от ее приобретения.
На рис.1 проиллюстрированы три варианта обстоятельств, с которыми может столкнуться руководитель, оценивая затраты и выгоду от дополнительной информации. По варианту "А" выгода от каждой дополнительной единицы и информации равна затратам на ее получение. (Это напоминает концепцию предельного дохода и предельных издержек в экономических науках.) В той мере, в какой руководство готово платить за получение дополнительной информации, оно будет иметь дополнительную выгоду. Однако ограничения временные и интеллектуальных возможностей менеджера в плане усвоения и использования все большего количества информации должны, в конечном счете, сделать покупку дополнительной информации экономически нецелесообразной.
По варианту "В" расходы на получение дополнительной информации перекрываются выгодами до определенной точки, показанной на рис. За нею руководству не следует стремится к получению дополнительной информации, поскольку даже при улучшении решения с ее помощью расходы превысят выгоду.
По варианту "С" выгоды от получения дополнительной информации, очевидно, превосходят затраты на нее. В такой ситуации получение дополнительной информации явно желательно. Тем не менее, и в этом случае временные и интеллектуальные ограничения должны, в конечном счете, резко снизить пользу от приобретения информации. Как показал Рассел Акофф, руководители часто некорректно предполагают, что больше информации – обязательно лучше.
Поведенческие ограничения
Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.
Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Послужной список каждого может показать, как они воспринимают и реагируют на проблемы. Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. Как указано выше, от способа обмена руководителя с подчиненными информацией в значительной мере зависит поведение последних. Подобным образом может иметь место точка зрения, по которой "проблемы – это плохо", ибо гораздо важнее "хорошо выглядеть". Люди могут усваивать такую позицию от своих коллег.
Руководитель может отвергнуть тот или иной курс в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Он может решить не прекращать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал их на протяжении долгого времени. В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта. Подобным образом, менеджер может решить поддержать или не поддержать определенный проект, поскольку руководитель этого проекта ранее не поддержал выдвинутый менеджером проект. Короче говоря, установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений.
Негативные последствия
Принятие управленческих решений во многих отношениях являются искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Установка автоматической производственной линии может снизить общие издержки, но одновременно привести к увольнению лояльных рабочих. Упрощение технологии может позволить фирме использовать неквалифицированных рабочих. В тоже время упрощенная работа может оказаться настолько утомительной, что рабочие разочаруются, вследствие чего, как можно ожидать, возрастут прогулы и текучесть кадров и возможно, снизится производительность.
Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения. проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации. Пример: нарушение закона или этических норм. В подобных случаях, когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать как ограничения.
Взаимозависимость решений
В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Если, к примеру, организация решает перевести штаб-квартиру в другой штат, она должна также принять решения о том, как компенсировать перемещение работникам, кто определит – покупать или не покупать новую мебель, кого нанимать на новые должности и вакансии в результате перебазирования, заставят ли законы о налогообложении в другом штате менять процедуры бухгалтерского учета и т.п.
Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Если производственная фирма решает приобрести новое и более производительное оборудование для завода, она должна также найти способ увеличения сбыта продукции. Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться не только на производственном отделе, но также решающим образом – на отделах сбыта и маркетинга.
Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, т.е. видеть "всю картину", зачастую и становятся кандидатами на повышение.
infomanagement.ru
