Процесс создания корпоративной системы управления проектами неразрывно связан со становлением таких ее компонентных атрибутов, как специализированная информационная система и проектный офис. КСУП возникает в компании далеко не сразу, как только проектная практика начинает применяться в коммерческой организации. Соответственно, и выделение проектных офисов в отдельные подразделения происходит только на определенном этапе развития новой парадигмы управления.
Понятие проектного офиса к нам пришло, как обычно, из международных стандартов и опыта. Руководство PMBOK (5-ая редакция) рассматривает под таким органом организационную структуру, решающую задачи структуризации процессов управления проектами, обмена ресурсами, инструментами, методологией и методами. Стандарт допускает множественность вариантов ответственности проектных офисов и типов их структур. В практике и в литературе рассматриваемое нами подразделение может называться по-разному, вот несколько вариантов:
Некоторые авторы разводят понятия проектный офис и офис управления проектами, мотивируя разным уровнем приписанных к ним объектов управления. Я же предлагаю считать все эти названия синонимами для простоты повествования, поскольку главенствует содержание, а не наименование. Содержательно проектный офис представляет собой структурное подразделение, формируемое на постоянной основе для целей поддержания и развития методологии, управления и администрирования проектами.
Организация проектного офиса неразрывно связана с реализацией внедрения КСУП в компании. Мне приходилось наблюдать несколько ситуаций, когда руководству предприятия становилась очевидной необходимость выделения в организационной структуре отдельного специализированного подразделения. В первом случае КСУП была развита хотя и не высоком уровне, но регламентация выполнения проектов уже действовала. Когда число одновременно выполняемых проектов превысило 50, резко упало соблюдение намеченных сроков, фактические бюджеты стали «зашкаливать» в сравнении с планами.
Во втором случае регламентирующих документов было немного, автоматизация проектной деятельности практически отсутствовала, проект-менеджеры действовали в ситуации постоянного цейтнота и дефицита ресурсов, отчетности добиться от них было трудно. Действовала функциональная организационная модель реализации проектов. Естественно, процент неуспешных проектов, «зависших» мероприятий был значителен, сроки часто срывались. Выходом из сложившейся ситуации в обоих случаях стала реорганизация и запуск (перезапуск) проекта внедрения КСУП.
Линейная диаграмма проекта внедрения КСУП
Организационный проект внедрения КСУП имеет серьезную IT-составляющую, относится к высокорисковым задачам из-за вероятного сопротивления функциональных руководителей и сложностей придания ему должного приоритета. Для того чтобы внедрение новшеств было успешно, а проектный офис эффективен, руководство должно проявлять лидерскую позицию проактивного типа. Первый руководитель в этом случае действует убедительно, заинтересованно, подает личный пример в исполнении регламентов и требует от сотрудников четкого взаимодействия со специалистами РМО.
Создание проектного офиса может начинаться вполне эволюционно, не только в рамках проекта внедрения КСУП. Например, проект-менеджеры могут в интересах дела попросить куратора о снятии с них части оформительской и координационной нагрузки. Мне приходилось наблюдать в одной компании среднего уровня, как на совещания проектных команд начали направлять офис-менеджеров. Затем из числа сотрудников секретариата на полставки стали выделять администраторов проектов, которые не только собирали рабочие совещания, но и оказывали помощь PM в подготовке отчетности. Эффект не замедлил сказаться, качество коммуникаций возросло, ориентация руководства и других заинтересованных лиц улучшилась.
Эволюционная фаза формирования офиса управления проектами, конечно, имеет свое положительное значение. И руководители компании, и персонал привыкают к появлению новых функций администрирования, планирования, ресурсного распределения. Но данная фаза ограничена только первым этапом внедрения новой структуры, и то – только на первых шагах. В целом же создание нового структурного подразделения и интеграция его в организационную «ткань» внутренних отношений – задача непростая.
В своем становлении и развитии PMO проходит через следующие основные этапы.
Уровень организации проектных офисов во многом синхронен уровню развития менеджмента в целом, что вполне согласуется со стадией жизненного цикла компании. Как мы уже отмечали, проектный офис или даже целая служба РМО должна входить в состав результирующего продукта в проекте внедрения КСУП. И принципы, применяемые к КСУП, в полной мере относятся и к вопросам формирования проектных офисов. Офис возглавляет руководитель, подразделение включает, как правило, двух и более исполнителей разных специальностей: администраторов, экономистов, снабженцев и т.п. Основные задачи, решаемые РМО, заключаются в:
В основе своей состав задач и функций проектного офиса зависит от типа данного подразделения. Проектный офис по иерархии может находиться в составе структуры высшего руководства, на позициях департаментов управления, единиц бизнеса или на уровне локальных мероприятий. В этой связи рассмотрим некий универсальный пример организационной структуры управления развитой компанией, включающей несколько типов проектных офисов.
Пример интеграции проектных офисов в организационную структуру управления
На предложенной схеме показано, что проектные офисы созданы на уровне двух департаментов: развития и Ай-Ти. Такое бывает достаточно часто, потому что в переходные периоды развития бизнеса часто необходимо сменить платформу КИС, что требует переделки отдельных программных решений как в сотрудничестве с вендором, так и самостоятельно. А это связано с целым пулом проектов сферы информационных технологий. И мы с вами знаем, что сама по себе автоматизация необходимый эффект не приносит. Ее обязательно должны предварять организационные преобразования, регламентация и модификация системы управления, начиная со стратегии, BSC, развития системы бюджетирования и т.д.
Поэтому портфелю IT-проектов сопутствуют проекты организационного развития и прочих управленческих преобразований. Кроме того, ряд проектов, носящих масштабный характер, может требовать отдельного администрирования и создания собственных РМО. Начинается же любое развитие КСУП с одного единственного офиса, который курирует либо первый руководитель, либо его заместитель. Все эти офисы проектов могут действовать вместе в условиях единой методологии. Функции проектного офиса в свой состав включают элементы, зависящие от целевой установки их деятельности. При их наборе используются принципы системности и соразмерности. В конце раздела я привожу несколько примеров таких составов.
Пример функциональных составов РМО основных типов
Любой руководитель компании, решаясь на организационные преобразования, должен четко осознавать, какие выгоды они способны принести. Как выявить экономический эффект, который способен принести проектный офис при его выделении? Для ответа на этот вопросы мы должны использовать общие принципы оценки эффективности ИП, состав которых приведен в статье, посвященной подходам к эффективности инвестиционного проекта. В частности, следует учитывать принцип учета иных внеэкономических эффектов и принцип сопоставления альтернативных проектных и непроектных стратегий. Рассмотрим полный состав ожидаемых эффектов от введения РМО без акцента на их экономическую природу:
Учесть экономический параметр эффективности от внедрения проектных офисов позволяет альтернативный показатель экономической эффективности – ROI. Рассмотрим пример создания офиса управления проектами компании среднего уровня, действующей на рынке медицинских услуг. В компании, имеющей 6 филиалов в одном из городов-миллионников России, ежегодно выполняется до 60 проектов, из которых более 30 относятся к проектам внедрения новых высокотехнологичных услуг.
Пример расчета экономической эффективности от введения проектного офиса
Выше приведен пример расчета показателя ROI, который условно вычленяется из общего значения рентабельности инвестиций, выполняемых компанией в связи с вводом в действие проектного офиса. В нашем примере видно, что анализ проводился на протяжении трех лет с момента организации РМО. Практика показывает, что внедрение эффективного офиса проектов занимает период от полугода до 2-х лет. Списком приведены найденные в ходе анализа измеряемые эффекты, они активно стали проявляться на второй расчетный период, но уже на первом году удалось резко сократить число проектов, не соответствующих стратегии. В целом же мы видим, что почти на 9% показатель ROI улучшился благодаря организационным изменениям в проектном управлении.
Обзорная статья на тему создания и развития офиса управления проектами подходит к концу. Многие вопросы рассмотреть в ней мы не успели: например, какими компетенциями должен обладать руководитель офиса, и кого лучше назначать на эту должность. Однако в целом понимание сущности набирающего популярность органа управления проектами пришло. Я уверен, что проектный офис является естественным структурным решением для компании, достигшей определенного уровня зрелости. При этом важно, чтобы наполнение его деятельности новыми задачами было выгодным и эффективным.
projectimo.ru
Все чаще и чаще как в профессиональных, так и популярных журналах появляется аббревиатура PMO. По-английски это звучит как Project Management Office, в достаточно широком спектре вариаций, начиная от Project Support Office и до Program Management Office и Strategic Project Office. Но в каждом случае ключевыми словами остаются «проектный офис». Цель статьи — дать читателям общее представление о проектном офисе, его целях и задачах, областях возможного применения и проблемах внедрения.
Термин «проектное управление» становится все более популярным. Он относится как к управлению внутри компании проектами, нацеленными на внедрение новых технологий и систем, так и к проблемам управления бизнесом фирмы посредством проектов. Примерами компаний, управляющих бизнесом посредством проектов, являются телекоммуникационные, строительные и проектные организации, фирмы, занимающиеся разработкой коммерческого программного обеспечения, консалтингом и др.
Нужно отметить, что глобальное ускорение развития коммуникаций, автоматизация бизнес- и технологических процессов очень остро ставят задачу проектного управления и перед традиционными компаниями, занимающимися выпуском массовой продукции, хотя бы в части периодического и ускоряющегося обновления номенклатуры товаров для удержания своей доли на меняющемся рынке.
Неудивительно поэтому, что руководители, озабоченные проблемами непрерывного совершенствования своего бизнеса, с большим вниманием относятся ко всему, что включает в себя даже хотя бы намек на проект или проектное управление. Они интуитивно ощущают, что упорядочение и стандартизация усилий и мероприятий по модернизации, включая проблемы принятия решений, даст значительный, — если и не материальный, то хотя бы управленческий эффект.
Вот как трактует этот термин общепризнанный и почти ставший стандартом «Свод знаний по управлению проектами» (PMBoK — Project Management Body of Knowledge): «Существует ряд применений проектного офиса. Проектный офис может оперировать в широком диапазоне задач, начиная от поддержки менеджеров проектов в форме тренингов, программного обеспечения, шаблонов, и вплоть до несения ответственности за результаты проекта».
Как и все, что связано с понятием проекта («временным усилием, предпринимаемым для создания уникального товара или услуги»), проектный офис — это временное организационное образование, предназначенное для выполнения вполне определенных функций. Он включает обученный штат менеджеров и технического персонала, оснащен необходимыми программными и техническими системами. В зависимости от вида и назначения проектный офис может занимать соответствующее положение в организационной иерархии, как на уровне, близком к руководству компании, так и на уровне руководства отдельных крупных подразделений.
В зависимости от масштаба проекта и размера организации оптимальной является та или иная форма проектного офиса.
В зависимости от статуса и характера решаемых задач, это организационное образование может называться программным проектным офисом, в рамках которого решаются задачи планирования и управления бизнесом всей компании в целом. Если управление проектом нацелено на решение вопроса «как выполнить этот проект эффективно и рационально», то программное проектное управление бизнесом организации ищет ответ на вопрос «как сделать этот бизнес более чутким, адаптивным и, таким образом, более прибыльным в условиях быстро меняющегося бизнес-окружения и мультипроектного управления».
Эффективное применение программного проектного офиса на практике может дать следующие выгоды и преимущества: стандартизация проектной управленческой документации и методов управления проектами, прозрачное распределение ответственности за результаты проекта (проектов), распространение знаний и совершенствование навыков персонала, эффективный контроль за ходом и прогнозирование результатов проектов, учет и эффективное назначение ресурсов на проекты, глобальный обзор доступных ресурсов организации, согласование целей и задач отдельных проектов со стратегическими планами организации.
Из-за объективной ограниченности возможностей эффективного проектного управления во всем многообразии организационных структур (и в частности — в условиях функциональной структуры и слабой матричной структуры организации, например, министерства), маловероятно, что вся перечисленная выше совокупность задач будет решаться в рамках одного проектного офиса. Кроме того, спектр задач, решаемых проектным офисом в конкретной организации, будет зависеть от существующей корпоративной культуры и потребностей высшего менеджмента в повышении качества управления бизнесом.
Можно выделить четыре типа проектных офисов, образные названия которых дают зримое представление о характере и решаемых задачах:
Выбирая тот или иной вид проектного офиса, руководителю следует знать, что у каждого из них есть свои плюсы и минусы.
Основная задача PMO такого типа — сбор информации для высшего руководства на нескольких проектах одновременно. Метод работы — информирование руководства без непосредственного влияния на проекты. Не следует слишком многого ожидать от «Метеостанции». Руководство компании, поддерживающее решение о внедрении этого типа PMO, может не получить ожидаемого эффекта в случае «навороченных» проектов. Полномочия менеджера такой «метеостанции» не предусматривают функций наставления менеджерам проектов относительно того, как должны у них идти дела. Такого типа офис может быть эффективным при реальной реализации полномочий менеджера по получению оперативной и достоверной информации о состоянии дел на проектах.
Задача — повысить эффективность выполнения проектов путем внедрения стандартов управления проектами. Философия «создай стандарты, и они сами заработают» здесь неприменима. Забудьте о том, что менеджеры проектов сами стремятся строго придерживаться стандартов, опробованных процедур и готовы дружить с внутренними консультантами, ответственными за внедрение стандартов. Руководители проектного офиса такого типа должны как минимум участвовать в аттестации работы менеджера в данном проекте, а в идеале — снимать менеджеров с проектов. Тот, кто осуществляет аудит проектов, не должен консультировать менеджеров проектов. Для этого есть внутренние консультанты.
Целевая функция этого типа проектного офиса —повышение эффективности использования ресурсов квалифицированных менеджеров в проектно-ориентированной организации. Есть также ряд вопросов, которые решаются «по месту» в конкретной организации. Например: назначение менеджеров проектов — прерогатива только менеджера этого проектного офиса, или все-таки переговорный процесс? Должны ли внутренние заказчики платить за менеджера проекта, и как: по почасовой ставке, по дневной, или в целом за проект?
Такой проектный офис предназначен для поддержания деятельности портфельного управляющего инвестициями компании. Главная цель — связать проекты организации с ее стратегическими планами. В то же время этот офис не берет на себя собственно функции управления финансами, он не может гарантировать, что корпоративные финансы расходуются наилучшим образом в соответствии со стратегией организации, и даже не может предотвратить конфликтов и накладок, возникающих по ходу выполнения проектов и применения их результатов. Главная миссия этого офиса — обеспечить связь операционного менеджмента и стратегического.
Архитектура инструментальных средств PMO может включать следующие компоненты:
Внедрение в систему корпоративного управления любого из перечисленных типов проектных офисов — это тоже проект, и достаточно сложный. Как успех продуктивного использования проектного офиса, так и проблемы его применения закладываются в самом начале работ по проекту. Директора ведущих проектных корпораций выделяют следующие критерии успеха:
Основные сложности, встающие на пути движения к проектно-ориентированной организации и внедрения корпоративного проектного управления, безусловно, связаны с ключевыми игроками, заинтересованными в результатах и оказывающими влияние на этот проект. К ним относятся: высшее руководство, менеджеры проектов и члены проектных команд, функциональные менеджеры, внешние и внутренние консультанты.
Если инициатива внедрения идет сверху, от высшего руководства, то именно оно прилагает усилия по вовлечению необходимых сил и ресурсов из остающейся части организации. И наоборот, если идея пробивается снизу вверх, то для решения иногда грандиозной задачи по привлечению поддержки высшего руководства требуется искусная артикуляция и огромная настойчивость.
Ошибки, как правило, инициируются комбинациями следующих факторов:
Из двух концепций организационного преобразования — целе-ориентированного подхода и процессно-ориентированного, как показывает практика, второй — наиболее жизнеспособный. Сообща формируется миссия и цель внедрения, разрабатываются ближайшие шаги внедрения, устанавливается система критериев для оценки продвижения. Внедрение проектного офиса не должно навязываться, оно скорее прорастает в организации. Большая часть работы по внедрению проектного офиса выглядит как миссионерская деятельность — в попытках убеждения, а не завоевания людей, — нечто похожее на то, как в свое время квакеры обустраивались в Америке.
Сергей Сериков
Просмотры: 5 674
forpm.ru
Для реализации крупных инвестиционных проектов зачастую используют специальную форму управления производимыми мероприятиями – проектный офис.
Данную организационную структуру еще иногда именуют офисом управления проектами.
Речь идет об обособленном структурном подразделении организации, основное назначение которого – оказывать поддержку руководителю инвестиционного проекта по управлению командой проекта, собирать необходимую информацию, разрабатывать и внедрять стандарты бизнес-процессов.
Чем выше значимость инвестиционного проекта, тем выше место, которое проектный офис может занимать в структуре компании, и тем больше полномочий у руководителя проекта.
Наиболее крупным организационным образованием по управлению проектами является корпоративный проектный офис (сокращенно – КПО), обладающий максимально широкими полномочиями в процессе разработки и создания инвестиционных проектов.
Проектные офисы, как правило, возглавляются руководителями инвестиционных проектов, которые по своему должностному положению подчиняются руководителю компании.
При этом может иметь место как непосредственное подчинение (прямое подчинение руководителю компании), так и опосредованное (в случаях, когда проектный офис создается на уровне одного из структурных подразделений – отдела, управления компании).
Руководитель проектного офиса (должность может именоваться по-разному: администратор проектного офиса, директор проектного офиса) осуществляет управление проектным офисом в строгом соответствии со своими служебными обязанностями и несет персональную ответственность за результаты его работы.
В зависимости от специфики инвестиционного проекта, на проектный офис могут возлагаться самые разнообразные задачи, начиная от проведения тренингов и консультаций менеджеров руководящего звена, разработки специализированного программного обеспечения, заканчивая возложением и несением ответственности за достижение конечных результатов.
Обеспечивая управление портфелем инвестиционных проектов, проектный офис учитывает их взаимное влияние друг на друга, готовит решения на основе специфики подходов к планированию ресурсов и «перетасовок» в портфеле проектов.
Надлежащая организация проектного офиса (офиса управления проектами) должна соответствовать специальным стандартам в данной сфере (к примеру, РМВОК и (или) PRINCE2).
К числу основных функций проектного офиса относят следующие:
[1] обеспечение соответствия процесса управления проектами установленным стандартам;
[2] подготовка специализированных кадров, принимающих участие в управлении проектами, их обучение;
[3] совершенствование инфраструктуры управления проектами;
[4] постоянный контроль за процессами управления проектами;
[5] подготовка рекомендаций по принятию решений в рамках инвестиционных проектов для руководства компании;
[6] подготовка периодической (еженедельно, ежемесячно, ежеквартально и т.п.) отчетности по ключевым направлениям подготовки и реализации инвестиционного проекта;
[7] управление процессом документооборота в рамках создания инвестиционного проекта.
Процесс внедрения проектного офиса может быть разделен на несколько последовательных этапов.
Каждый этап логично вытекает из предшествующих этапов.
На первоначальном этапе требуется оценить текущий уровень способности компании управлять проектами.
Затем необходимо провести аудит текущих инвестиционных проектов, сформировать их реестр.
Далее производится создание реестра ресурсов, который приобщается к общей документации инвестиционного проекта.
Отдельным этапом внедрения проектного офиса являются мероприятия, связанные с обучением руководящего состава компании, разработкой локального нормативного акта (положения) о проектном офисе, должностных инструкций руководителя (руководителей) проектного офиса.
Затем наступает этап подбора кандидатов на замещение должностей в проектном офисе, прием их на работу, проведение их обучения и аттестации.
Заключительными этапами внедрения проектного офиса являются разработка форм отчетности проектного офиса, внедрение проектного офиса в эксплуатацию и его сопровождение в течение заранее определенного периода.
Внедрение проектного офиса положительно влияет на большинство бизнес-процессов, происходящих в рамках инвестиционного проекта.
Основными преимуществами внедрения проектного офиса являются:
а) существенное снижение затрат на управление проектами,
б) наличие независимого и объективного источника информации о состоянии дел внутри проекта,
в) обеспечение надлежащего уровня согласованности проектов и их реализация в соответствии со стратегией компании.
Таким образом, проектный офис является действенным инструментом, способным существенно повысить эффективность процесса создания и внедрения инвестиционного проекта.
sprintinvest.ru
В статье рассматривается понятие проектного офиса и некоторые практические аспекты его создания и функционирования в организации. Автор анализирует основные функции проектного офиса как элемента корпоративной системы управления проектами, существующие типы его организации, а также основные этапы работ по созданию проектного офиса в компании.
Ключевые слова: проектный офис, организация проектного офиса, корпоративная система управления проектами
The article discusses the concept of the project management office and some practical aspects of its establishment and functioning in the organization. The author analyzes the main functions of the project management office as an element of corporate project management system, the existing types of its organization and the main steps to creating the project management office in the company.
Keywords: Project management office, the organization of the project management office, corporate project management system
На сегодняшний день многие компании используют в своей деятельности проектный метод управления. Это обусловлено объективными факторами — влиянием внешней и внутренней среды бизнеса. Однако даже в крупных проектно-ориентированных компаниях могут появляться трудности, связанные с координированием всех проектных ресурсов организации, определением и разработкой единой методологии управления проектами, централизованным мониторингом всех процессов и обучением сотрудников. Для эффективного решения этих важных задач создаются проектные офисы — функциональные подразделения, осуществляющие централизацию и координацию управления проектами компании. Иными словами, целью их работы является помощь, поддержка и контроль реализации портфеля проектов компании. Кроме того, проектный офис представляет собой центр компетенции, в котором накапливаются знания и опыт управления проектами в компании [1]. Следует отметить, что формирование и поддержка работы проектного офиса является сложной задачей, которая может успешно решаться только при высоком уровне зрелости компании в области управления проектами [4].
В общем случае проектный офис является элементом корпоративной системы управления проектами компании (КСУП), который:
- располагает соответствующей нормативно-регламентной базой процессов управления проектами, методологией проектного управления;
- имеет библиотеку шаблонов документов, необходимых для унификации проектной документации;
- использует необходимые инструменты автоматизации в виде специализированной информационной системы;
- состоит из квалифицированных специалистов, обеспечивающих поддержку процессов управления проектами организации.
Организация проектного офиса позволяет, во-первых, унифицировать управленческие процедуры и повысить уровень зрелости корпоративной системы управления проектами; во-вторых, своевременно информировать руководство о ходе выполнения проектов, тем самым обеспечив контроль реализуемых проектов; и, в-третьих, снизить непроизводственную нагрузку на ключевых специалистов организации, связанную с планированием, отчетностью и другими операциями.
Для того чтобы проектный офис был способен эффективно выполнять возложенные на него функции, рассмотрим, какими основными компетенциями он должен обладать [3].
1. Помощь проектным менеджерам и команде управления проектом:
- Помощь в планировании: сроков, бюджета и ресурсов проекта, мероприятий и работ, необходимых для обеспечения качества результатов проекта.
- Помощь в осуществлении контроля: контроль над выполнением графика работ по проекту, выявление отклонений в проекте и принятие решений о необходимости внесения изменений.
- Консультация проектных менеджеров по вопросам заполнения проектной документации.
2. Помощь руководителям портфеля проектов:
- Распределение проектов относительно финансовых возможностей компании.
- Решение ресурсных конфликтов между проектами.
- Ведение корпоративного реестра рисков компании и управление стратегическими рисками.
- Анализ эффективности реализации портфеля проектов по областям: финансирования проектов, планирования сроков проектов портфеля, управления контрактами, использования корпоративных ресурсов компании, управления качеством и рисками проекта.
3. Помощь в развитии корпоративной системы управления проектами:
- Обучение проектных менеджеров и членов проектных команд.
- Разработка, анализ и развитие процессов управления проектами, проектного регламента, шаблонов документов.
- Разработка информационной системы управления проектами.
- Помощь в развитии системы менеджмента качества компании.
В целом, можно говорить о том, что полноценный офис управления проектами выполняет два больших блока задач: поддержку и развитие методологии управления проектами и администрирование и управление проектами. В зависимости от специфики деятельности организации состав и объем таких задач может быть разным. Наиболее распространенные функции — контроль соблюдения методологии, отчетность, администрирование проектов и координация ресурсов, а наибольший объем функций имеет проектный офис в матричных организациях [1].
Давайте проанализируем эти функции и затем определим, насколько целесообразно их передавать проектному офису в вашей компании.
Разработка и поддержка корпоративной методологии управления проектами
Для разработки корпоративной методологии компании часто прибегают к услугам внешних консультантов, тогда как существующий проектный офис организации только сопровождает и обновляет ее. Существуют и случаи, когда проектный офис делает все самостоятельно.
У этих двух подходов есть как свои плюсы, так и минусы. Разработка методологии с помощью внешнего консультанта обойдется дороже, зато будет выполнена быстрее, так как будет выполнена профессионалами, имеющими большой опыт подобной работы. Разработка своими силами дешевле, но требует привлечения в проектный офис квалифицированных специалистов-методологов или повышения квалификации существующих.
Компромиссным вариантом может стать разработка методологии совместно с внешним консалтингом, тогда консультанты ставят задачи и курируют работу, а ее основной объем выполняют сотрудники организации. Это снижает затраты и не создает внутри компании избыточной компетенции [1].
Контроль соблюдения корпоративной методологии УП
Осуществление контроля требует хорошего понимания методологии, а также знания инструментария управления проектами, именно поэтому эту функцию имеет смысл отнести к компетенции проектного офиса. Стоит отметить, что наличие проектного офиса позволяет установить эффективный контроль над проектами и всеми заинтересованными в них сотрудниками. Проектный офис не вносит изменения в проекты компании, а делает анализ эффективности реализации проектов и предоставляет его руководству. На основании данного отчета руководство может принимать обоснованные решения по портфелю проектов. Кроме того, после получения контрольного отчета и выявления ошибок руководителям проектов и другим их участникам могут потребоваться помощь и разъяснения, а это также должно входить в задачи проектного офиса.
Администрирование проектов
С усложнением корпоративной методологии становится много «бумажной работы», и в этом случае эффективно передать сопровождение проекта специальному администратору. Такое сопровождение которое может включать: актуализацию плана-графика проекта, ведение архива проектных документов, координацию исполнителей в рамках плана, утвержденного руководителем проекта, подготовку регулярной отчетности и т. п.
Иногда такие администраторы работают в функциональных подразделениях, но лучше собрать их в едином проектном офисе. Тем самым будет гораздо легче обеспечить администрирование проектов в соответствии с корпоративной методологией управления проектами компании.
Координация ресурсов
При планировании проектов и их распределением между руководителями проектов неизбежно возникают конфликты из-за ресурсов.
В таких случаях руководители проектов вынуждены обращаться за консультацией к тому, кто может этот конфликт разрешить. Эта функция, которую обычно называют координацией ресурсов, в небольших компаниях входит в круг обязанностей генерального директора, а в более крупных передается на уровень среднего менеджмента, а именно в офис управления проектами. Проектный офис формирует «корпоративный пул» ресурсов персонала, который может быть привлечен к участию в проектах [2]. Сам проектный офис, как правило, не уполномочен назначать ресурсы на проекты, однако он может осуществлять информационную поддержку в принятии решений, так как обладает достоверными данными о распределении ресурсов.
Управление портфелем проектов
Предполагается, что если ответственность за успешное управление проектами передается в проектный офис, то инициируемые проекты должны выполняться в рамках сроков и бюджета. Но кто тогда будет определять, какие проекты самые важные и должны быть инициированы в первую очередь? И кто периодически ревизует портфель для смены приоритетов проектов? В некоторых компаниях эта функция закреплена за топ-менеджерами и не формализована. Однако с ростом бизнеса, объема и сложности проектов эта функция может быть передана в проектный офис.
В этом случае офис управления проектами самостоятельно отбирает проекты к реализации и постоянно контролирует уровень их рентабельности, оперативно перераспределяя ресурсы между проектами.
В целом, можно говорить о том, что зона ответственности и масштаб деятельности проектного офиса определяется в зависимости от уровня зрелости компании и степени ее проектной ориентации. Если говорить в общем, то офису управления проектами необходимо регулярно собирать, анализировать и предоставлять информацию руководству компании о реализуемых проектах, потребностях в ресурсах, соответствия проектов стратегическим целям компании.
Проектный офис находится в непосредственном подчинении высшего руководства и работает по его требованиям в интересах компании в целом. Другие подразделения компании хотя и не находятся в подчинении офиса, обязаны следовать его указаниям в части стандарта управления проектами компании и следовать его рекомендациям по управлению конкретными проектами.
Типы проектного офиса
В зависимости о того, над какими проектами работает компания, и какой существует подход к организации и управлению проектами, в проектный офис передается разный набор функций. Исходя из переданных функций, определяются место проектного офиса в компании, полномочия и ответственность его руководителя. В. В. Богданов, российский эксперт в области управления проектами, выделяет три типовых варианта организации работы офиса управления проектами: 1. проектная канцелярия; 2. центр ответственности за текущие проекты; 3. центр прибыли [1]. Отдельно рассмотрим каждый из них.
1. «Проектная канцелярия»
Одна из важнейших функций офиса управления проектами — сбор отчетности по текущим проектам и контроль за соблюдением регламента. При этом главной задачей проектного офиса является предоставление руководству своевременной и точной информации о статусе проектов, а все решения по проектам принимает руководитель, являющийся заказчиком этой отчетности. В больших компаниях такие офисы-«канцелярии» могут создаваться в каждом крупном подразделении, выполняющем проекты, или же создается единый проектный офис, услугами которого пользуются все подразделения (см. рис.1). Если в подразделении выполняется большое количество проектов, то создается собственный проектный офис. В другом подразделении, где могут существовать иные правила ведения проектов и другие формы отчетности, может быть создан еще один офис.
Если же заказчиком отчетов является высший управляющий орган компании и подразделения не имеют большого объема проектов или не слишком самостоятельны, то создается единый проектный офис для всей организации. Такой вариант является более предпочтительным, так как, во-первых, обеспечивается высокая степень унификации проектной отчетности и системы управления проектами, а во-вторых, отчеты поступают из проектного офиса сразу руководству, что гарантирует получение более точной информации о состоянии дел в проектах.
Рис. 1. Пример организационной структуры компании с проектным офисом в качестве сервисного подразделения
Центр ответственности за текущие проекты
Этот тип проектного офиса подразумевает, что руководители проектов являются его сотрудниками и, таким образом, офис отвечает за реализацию проектов. Такие офисы управления проектами существуют в компаниях с большим количеством внешних проектов, когда каждый проект соответствует договору с клиентом. Проектный офис выполняет посредническую функцию между производством и отделом продаж и осуществляет контроль исполнения договорных обязательств (рис. 2).
Рис. 2. Пример организационной структуры компании, в которой проектный офис является центром ответственности за проекты
Центр прибыли
Проектный офис с функциями управления портфелем транслирует стратегию компании в портфель проектов и обеспечивает максимальную рентабельность инвестиций. В этом случае офис становится «над» всеми подразделениями, являясь посредником между ними и высшим органом управления (рис. 3).
Рис. 3. Проектный офис может являться инструментом для трансформации стратегических целей в набор проектов
В практике российских компаний встречаются несколько вариантов организации таких проектных офисов. Достаточно распространенный вариант — это создание ОУП из двух отделов: первый занимается стратегическим управлением проектами, а второй является «канцелярией» или же администрирует текущие проекты и управляет ими.
Проектный офис как инструмент создания корпоративной системы управления проектами
В силу того, что проектный офис, как правило, обладает значительными методическими компетенциями, его можно рассматривать не только как инструмент поддержки процессов управления проектами, но и как инструмент создания и развития корпоративной системы управления проектами.
Некоторое время назад проектный офис обычно создавали на этапе, когда уже были разработаны базовые принципы и запущены ключевые процедуры управления проектами. Создание проектного офиса было направлено на обеспечение перехода от изолированного управления отдельными проектами к скоординированному управлению всеми проектами, подразумевающему совместное планирование (учет общих ресурсов, задач и пр.), консолидацию отчетности и сопровождение проектных команд [6].
По прошествии времени многие компании пришли к пониманию ключевой роли проектного офиса в создании и обеспечении эффективности системы управления проектами, поэтому теперь, когда возникает задача систематизации проектного управления или выстраивания КСУП, нередко в качестве первого шага рассматривают создание проектного офиса. Проектный офис, в свою очередь, разрабатывает методологию проектного управления, внедряет информационную систему, а впоследствии — обеспечивает работоспособность КСУП.
Как организовать проектный офис
В организации проектного офиса не существует универсальных решений. Структура проектного офиса зависит от специфики самой компании, её организационной структуры, стиля и методов корпоративного управления, содержания и масштаба проектов и т. д. Поэтому следует начинать процесс с диагностики значимых факторов и определения необходимого объема и последовательности работы.
Выделяют следующие этапы работ по организации проектного офиса [5].
1. Проектная диагностика
В результате диагностики определяется, нужен ли компании полноценный проектный офис, каким образом он позволит компании достичь лучших результатов. По окончанию проведения диагностики, готовится отчет с описанием основных компонентов бизнес-модели компании.
2. Разработка концепции и структуры проектного офиса. Постановка целей.
На основе полученных результатов диагностики разрабатывается концепция и структура проектного офиса, которая соответствует стратегии, целям и задачам компании.
3. Определение стандартов и методологии проектного офиса.
В зависимости от стратегии и долгосрочных целей компании определяются необходимые методы и инструменты проектной деятельности. Существуют различные стандарты в области управления проектами. Основная задача — определить применимые стандарты и методологию по принципу необходимости и достаточности.
4. Планирование организации проектного офиса.
Организация проектного офиса — это тоже проект и при планировании необходимо определить объем работ, рассчитать ресурсы, определить этапы и контрольные точки, учесть риски.
5. Подбор проектного персонала.
Проектная команда может состоять из специалистов компании, персонала, привлеченного на аутсорсинг, удаленных экспертов. Следует отметить, что состав проектной команды не является строго фиксированным и может изменяться по мере реализации проектов. Поэтому, для оптимального распределения нагрузки важно подобрать разумное соотношение «своего» и привлеченного проектного персонала, и при этом сохранить целостность и динамику проекта.
6. Обучение проектного персонала.
Проводится обучение проектному управлению руководящего состава и участников проектной команды. Целесообразно проводить обучение общей методологии проектного управления всех сотрудников компании, чтобы выровнять понимание системы управления проектами, выработать единую терминологию и подходы к реализации проектов.
Так как самым длительным этапом является подбор и обучение проектного персонала, а состав проектного офиса может очень сильно отличаться, сроки организации проектного офиса в каждом конкретном случае различны. Усредненно, длительность работ составляет не менее одного месяца и не превышает полугода [5].
В целом, подводя итог вышесказанному, отметим, что проектный офис является довольно универсальным инструментом, который позволяет обеспечить поддержку проектной деятельности в любой компании. Создание проектного офиса помогает упорядочить проектную деятельность, повышает эффективность работы всех участников проектов, может служить катализатором развития корпоративной системы управления проектами и способствовать развитию бизнеса.
Литература:
1. Богданов, В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. — 248 c.
2. Попова Е. Проектный офис: уровни зрелости [Электронный ресурс] // Босс № 01 (2009 г.). URL: http://www.bossmag.ru/view.php?id=4114
3. Сайт компании «PM Way» [Электронный ресурс] / URL: http://www.pm-way.com/materials/show/148
4. Сайт компании «Системы Бизнес Администрирования (СБА)» [Электронный ресурс] / URL: http://sba-consulting.ru/sba-consult/outsoursing/outsourcing_project_office.html
5. Сайт компании «Интегральные проекты» [Электронный ресурс] / URL: http://integral-projects.com/project-office/
6. Сайт группы компаний «Проектная ПРАКТИКА» Электронный ресурс] / URL: http://www.pmpractice.ru/knowledgebase/publications/?id=1618&detail=Y
moluch.ru
24.07.2001
Сергей Сериков
Все чаще и чаще как в профессиональных, так ипопулярных журналах появляется аббревиатура «проф» (проектный офис).По-английски это звучит как project office (PO), в достаточно широком спектревариаций, начиная от project support office и до program management office иstrategic project office. Но в каждом случае ключевыми словами остаются«проектный офис». Цель статьи — дать читателям общее представление о проектномофисе, его целях и задачах, областях возможного применения и проблемахвнедрения.
Термин «проектное управление» становится все болеепопулярным. Он относится как к управлению внутри компании проектами, нацеленнымина внедрение новых технологий и систем, так и к проблемам управления бизнесомфирмы посредством проектов. Примерами компаний, управляющих бизнесом посредством проектов, являются телекоммуникационные,строительные и проектные организации, фирмы, занимающиеся разработкойкоммерческого программного обеспечения, консалтингом и др.
Нужно отметить, что глобальное ускорение развитиякоммуникаций, автоматизация бизнес- и технологических процессов очень остроставят задачу проектного управления и перед традиционными компаниями,занимающимися выпуском массовой продукции, хотя бы в части периодического иускоряющегося обновления номенклатуры товаров для удержания своей доли наменяющемся рынке.
Неудивительно поэтому, что руководители, озабоченныепроблемами непрерывного совершенствования своего бизнеса, с большим вниманиемотносятся ко всему, что включает в себя даже хотя бы намек на проект илипроектное управление. Они интуитивно ощущают, что упорядочение и стандартизацияусилий и мероприятий по модернизации, включая проблемы принятия решений, дастзначительный, — если и не материальный, то хотя бы управленческий эффект.
Что есть проектный офис?
Вот как трактует этот термин общепризнанный и почти ставшийстандартом «Свод знаний по управлению проектами» (PMBOK — Project ManagementBody of Knowledge): «Существует ряд применений проектного офиса. Проектный офисможет оперировать в широком диапазоне задач, начиная от поддержки менеджеровпроектов в форме тренингов, программного обеспечения, шаблонов, и вплоть донесения ответственности за результаты проекта».
Как и все, что связано с понятием проекта («временнымусилием, предпринимаемым для создания уникального товара или услуги»), проектныйофис — это временное организационное образование, предназначенное для выполнениявполне определенных функций. Он включает обученныйштат менеджеров и технического персонала, оснащен необходимыми программными итехническими системами. В зависимости от вида и назначения проектный офис можетзанимать соответствующее положение в организационной иерархии, как на уровне,близком к руководству компании, так и на уровне руководства отдельных крупныхподразделений.
В зависимости от масштаба проекта и размера организацииоптимальной является та или иная форма проектного офиса.
В зависимости от статуса и характера решаемых задач, этоорганизационное образование может называться программным проектным офисом, врамках которого решаются задачи планирования и управления бизнесом всей компаниив целом. Если управление проектом нацелено на решение вопроса «как выполнитьэтот проект эффективно и рационально», то программное проектное управлениебизнесом организации ищет ответ на вопрос «как сделать этот бизнес более чутким,адаптивным и, таким образом, более прибыльным в условиях быстро меняющегосябизнес-окружения и мультипроектного управления».
Эффективное применение программного проектного офиса напрактике может дать следующие выгоды и преимущества: стандартизация проектнойуправленческой документации и методов управления проектами, прозрачноераспределение ответственности за результаты проекта (проектов),распространение знаний и совершенствование навыков персонала, эффективныйконтроль за ходом и прогнозирование результатов проектов, учет и эффективноеназначение ресурсов на проекты, глобальный обзор доступных ресурсов организации,согласование целей и задач отдельных проектов со стратегическими планамиорганизации.
Из-за объективной ограниченности возможностей эффективногопроектного управления во всем многообразии организационных структур (и вчастности — в условиях функциональной структуры и слабой матричной структурыорганизации, например, министерства), маловероятно, что вся перечисленная вышесовокупность задач будет решаться в рамках одного проектного офиса. Кроме того,спектр задач, решаемых проектным офисом в конкретной организации, будет зависетьот существующей корпоративной культуры и потребностей высшего менеджмента вповышении качества управления бизнесом.
Можно выделить четыре типа проектных офисов, образныеназвания которых дают зримое представление о характере и решаемых задачах:
Выбирая тот или иной вид проектного офиса, руководителюследует знать, что у каждого из них есть свои плюсы и минусы.
Назначение и виды проектного офиса:
|
«Метеостанция». Основная задача«профа» такого типа — сбор информации для высшего руководства на несколькихпроектах одновременно. Метод работы — информирование руководства безнепосредственного влияния на проекты. Не следует слишком многого ожидать от«Метеостанции». Руководство компании, поддерживающее решение о внедрении этоготипа «профа», может не получить ожидаемого эффекта в случае «навороченных»проектов. Полномочия менеджера такой «метеостанции» не предусматривают функцийнаставления менеджерам проектов относительно того, как должны у них идти дела.Такого типа офис может быть эффективным при реальной реализации полномочийменеджера по получению оперативной и достоверной информации о состоянии дел напроектах.
«Управляющая башня». Задача —повысить эффективность выполнения проектов путем внедрения стандартов управленияпроектами. Философия «создай стандарты, и они сами заработают» здесьнеприменима. Забудьте о том, что менеджеры проектов сами стремятся строгопридерживаться стандартов, опробованных процедур и готовы дружить с внутреннимиконсультантами, ответственными за внедрение стандартов. Руководители проектногоофиса такого типа должны как минимум участвовать в аттестации работы менеджера вданном проекте, а в идеале — снимать менеджеров с проектов. Тот, ктоосуществляет аудит проектов, не должен консультировать менеджеров проектов. Дляэтого есть внутренние консультанты.
«Ресурсный пул». Целевая функцияэтого типа «проф» —повышение эффективности использования ресурсовквалифицированных менеджеров в проектно-ориентированной организации. Есть такжеряд вопросов, которые решаются «по месту» в конкретной организации. Например:назначение менеджеров проектов — прерогатива только менеджера этого проектногоофиса, или все-таки переговорный процесс? Должны ли внутренние заказчики платитьза менеджера проекта, и как: по почасовой ставке, по дневной, или в целом запроект?
«Стратегический программный».Такой проектный офис предназначен для поддержания деятельности портфельногоуправляющего инвестициями компании. Главная цель — связать проекты организации сее стратегическими планами. В то же время этот офис не берет на себя собственнофункции управления финансами, он не может гарантировать, что корпоративныефинансы расходуются наилучшим образом в соответствии со стратегией организации,и даже не может предотвратить конфликтов и накладок, возникающих по ходувыполнения проектов и применения их результатов. Главная миссия этого офиса —обеспечить связь операционного менеджмента и стратегического.
Архитектура инструментальных средств проектного офиса
Архитектура инструментальных средств «профа» может включатьследующие компоненты:
Проблемы внедрения проектного офиса
Внедрение в систему корпоративного управления любого изперечисленных типов проектных офисов — это тоже проект, и достаточно сложный.Как успех продуктивного использования «профа», так и проблемы его применениязакладываются в самом начале работ по проекту.Директора ведущих проектных корпораций выделяют следующие критерии успеха:
Основные сложности, встающие на пути движения кпроектно-ориентированной организации и внедрения корпоративного проектногоуправления, безусловно, связаны с ключевыми игроками, заинтересованными врезультатах и оказывающими влияние на этот проект. К ним относятся: высшееруководство, менеджеры проектов и члены проектных команд, функциональныеменеджеры, внешние и внутренние консультанты.
Если инициатива внедрения идет сверху, от высшегоруководства, то именно оно прилагает усилия по вовлечению необходимых сил иресурсов из остающейся части организации. И наоборот, если идея пробиваетсяснизу вверх, то для решения иногда грандиозной задачи по привлечению поддержкивысшего руководства требуется искусная артикуляция и огромная настойчивость.
Ошибки, как правило, инициируются комбинациями следующихфакторов:
Краткие выводы
Из двух концепций организационного преобразования —целе-ориентированного подхода и процессно-ориентированного, как показываетпрактика, второй — наиболее жизнеспособный. Сообща формируется миссия и цельвнедрения, разрабатываются ближайшие шаги внедрения,устанавливается система критериев для оценкипродвижения. Внедрение проектного офиса не должно навязываться, оно скореепрорастает в организации. Большая часть работы по внедрению проектного офисавыглядит как миссионерская деятельность — в попытках убеждения, а не завоеваниялюдей, — нечто похожее на то, как в свое время квакеры обустраивались в Америке.
Источник:www.bigspb.ru
hr-portal.ru
Когда хаотичный и неформализованный подходы к управлению проектами не удовлетворяют требованиям рынка, появляется острая необходимость в Проектном Офисе. В этой статье мы рассматриваем подход, который позволяет решить текущие проблемы организации, а также рассматривает долгосрочные решения по усовершенствованию управления проектами. Вы узнаете, как получить немедленную отдачу, одновременно настраиваясь на перспективу.
Проблема.
Ваши сотрудники работают упорно, как никогда раньше, но проекты все равно редко завершаются вовремя. Удивительно, но никто не понимает, почему это происходит, и откуда берутся эти неожиданные задержки и перерасход средств. И что еще хуже, в каждом подразделении свой взгляд на оценку хода работ; и отсутствие взаимопонимания сводит на нет все попытки коммуникации. Очевидно, что необходим тщательно структурированная методика управления проектами, поэтому вы принимаете решение о внедрении Проектного Офиса с едиными практиками управления проектами. Это решение ведет к новой проблеме - при ограниченном времени и ресурсах вам необходимы улучшения прямо сейчас. Давление конкуренции очень сильно, поэтому вы хотите сфокусироваться на разработке продукта, а не на очередном улучшении бизнес-процессов. Как вы сможете внедрить Проектный Офис и усовершенствовать практики управления проектами, при этом продолжая разработку продуктов и операционную деятельность?
Решение - Общее описание.
Ответ: Сделайте сознательное усилие и планируйте концентрироваться на выполнении текущих обязательств и требований бизнеса. Суть в том, чтобы внедрение оставалось простым, нацеленным на конкретную отдачу и организованным в соответствии с планом. Чтобы приступить к внедрению Проектного Офиса, начните с решения тактических задач и рассмотрите текущие проблемы, бизнес-потребности и и минимальные нужды.
Хотя на первом этапе ставятся краткосрочные цели, должны быть также приняты долговременные решения и предприняты подготовительные шаги по закладке фундамента для решения более широких, более сложных вопросов. Долговременные решения должны быть нацелены на повышение зрелости управления проектами, которая в долгосрочной перспективе повлияет на получение стратегических выгод и обеспечит ожидаемые сроки реализации ваших рыночных инициатив не один раз, а снова и снова, благодаря повторяемости процессов.
Чтобы достичь этого, вы предлагаем четырехступенчатый подход:
Решение - детальный разбор
Стадия I - закладка фундамента
На этой стадии вы устанавливаете границы Проектного Офиса и определяете актуальные задачи и долгосрочные цели. Как правило, вы начинаете с оценки своих текущих возможностей, целей и задач. Определение степени зрелости вашей компании в управлении проектами показывает место управления проектами в компании и помогает в планировании будущих задач и действий. Проводится несколько собраний основных участников проектов и предметных экспертов для выявления текущих возможностей, трудностей, вопросов и задач. На основе данных обсуждений создается обзорный отчет, охватывающий текущее состояние и видение будущего, а так же план усовершенствований с рекомендуемыми краткосрочными мероприятиями и долговременными решениями.
После разработки общего плана усовершенствования вы определяете функции и штатную структуру Проектного Офиса, определяете категории участников проектов (включая ключевых руководителей, программы внутреннего обучения и пилотные проекты) и подготавливаете стратегию взаимодействия. Эта стадия заканчивается, когда Проектный Офис получает сигнал для перехода к финансированию, и набран необходимый персонал.
Стадия II - Запуск краткосрочных процессов.
На этой стадии вы начинаете работу Проектного Офиса, организуете выполнение краткосрочных мероприятий и запускаете поддержку проектов. Запуск Проектного Офиса включает подбор персонала для решения ближайших задач, организацию взаимодействия и информирование организации о Проектном Офисе и его обязанностях.
Два действия должны продемонстрировать немедленную отдачу от Проектного Офиса в вашей компании: краткосрочные мероприятия и поддержка проектов. Краткосрочные мероприятия - это решения актуальных задач и вопросов, возникших у основных участников. Они могут быть выполнены достаточно быстро, и в то же время они касаются ключевых проблем организации. Это могут быть:
Одновременно с такими краткосрочными инициативами должно также осуществляться курирование проектов. Курирование проектов - это прекрасный способ принести реальную пользу проектам, находящимся на начальной стадии или нуждающимся в поддержке, не дожидаясь создания формальной программы обучения или развертывания процессов. Стадия II заканчивается, когда все краткосрочные инициативы и мероприятия запущены, и команда готова полностью посвятить себя долговременным решениям, начатым на Стадии I.
Стадия III - Развертывание долговременных решений
Организация получает все возрастающие выгоды по мере того, как она совершенствует свои способности в управлении проектами. Основной целью Стадии III является улучшение и ускорение процессов, обучение персонала и организация стабильной системы поддержки, необходимой для успешного управления проектами. На этой стадии мы развиваем долговременные решения, продолжаем действия по руководству проектами, как правило, проводим дополнительные пилотные тесты и постепенно разворачиваем полноценную работу Проектного Офиса. Примеры ключевых факторов успеха включают:
Все вышеперечисленное требует времени на разработку, и развертывание должно быть проведено по возрастающей, начиная с пилотных тестов по выбранным проектам. План оценки и развития, созданный на I Стадии намечает общие долговременные цели и задачи для Проектного Офиса, и на этой стадии разрабатываются, тестируются и распространяются методы, стандарты, программы обучения и поддержки для достижения общих целей.
Шаг IV - Поддержка и совершенствование
На этой стадии Проектный Офис функционирует и поддерживает организацию. Он выполняет повседневные задачи, совершенствует управление проектами и увеличивает степень участия Проектного Офиса, где это необходимо. Обучение и другие процессы продолжают вестись под управлением Проектного Офиса. Ключевые участники проектов обеспечивают ответную реакцию на действия Проектного Офиса, и процесс постоянно совершенствуется.
Что работает
Мы определили основные действия, которые работают или не работают при внедрении Проектного Офиса. Обычно, если помнить о них, ваше внедрение будет успешным.
Что работает - Пятерка лидеров
Стремитесь к простоте
Самое главное, будьте реалистами и начинайте работу с основ. Если ваши сотрудники не могут объяснить, зачем они работают над конкретным проектом, и не могут представить план работ на 60 дней, для начала помогите им разобраться в этих областях. Не беспокойтесь о сложных просчетах, сконцентрируйтесь на понимании целей проекта (уставе проекта) и разработке основных планов. Когда вы определили эти необходимые элементы, не расслабляйтесь, но и не пытайтесь сделать все сразу. Используйте только основные элементы управления проектом (такие как план управления проектом, календарный план, систему показателей проекта, и систему отчетности проекта) и запускайте Офис для помощи команде проекта. Не пытайтесь оптимизировать каждый аспект управления проектами.
Нацельтесь на получение реальных выгод
Этот пункт тесно связан с первым. Определите самые неотложные проблемы компании и приведите их в порядок. Выберите те, что не терпят отлагательств и сконцентрируйтесь на них. Поговорите с ключевыми участниками проектов на всех уровнях организации. Попытайтесь решить по одной важной проблеме на каждом уровне. Иногда, быстрое решение - это только промежуточная мера, которая может быть малоэффективной (например рукописный отчет), но этот отчет должен давать информацию и понимание процесса с достаточной степенью уверенности. Что бы вы делали, свяжите задачи Проектного Офиса с задачами организации и объясните, как Офис и практики управления проектами помогают выполнению задач организации.
Планируйте
Хотя это болезненный и с виду не всегда продуктивный процесс, найдите время и разработайте план действий. Четкий план поможет вам определить ожидаемые результаты и облегчит взаимодействие. Расставьте цели по этапам, чтобы был виден прогресс и результаты. Определите специфические краткосрочные и долговременные решения и объясните, как, в некоторых случаях, промежуточное решение подготовит почву для долгосрочной задачи (например, рукописный отчет). Убедитесь, что вы отвели достаточно времени на проведение пилотных тестов и обучение персонала перед тем, как вводить новые процессы и инструменты.
Заручитесь поддержкой руководителей.
Не важно, чем вы занимаетесь, без поддержки руководства вы проиграете. Убедитесь, что вы понимаете, кто проявляет интерес к вашей деятельности, кого она коснется больше всех, и кто принимает решения. Подключите их к процессу с самого начала. Выясните, чего они хотят, их ожидания и цели. Определите их заботы и работайте в этом направлении. Не забывайте планировать, придерживаться простоты и ориентироваться на реальные выгоды. Разберите их проблемы на различных уровнях. Выясните, кто из них "капитан команды поддержки" и постарайтесь, чтобы вас поддерживали как можно активней. Создайте команду управления проектом и запланируйте собрания по оценке состояния проекта.
Взаимодействуйте
Даже если у вас есть отличная идея, не надейтесь, что её примут и введут в практику, если вы долго держали ее при себе, чтобы удивить всех в последний момент. Люди не любят сюрпризы (по крайней мере, не такие). Объясните, что вы делаете и, что более важно, почему. Пусть все узнают, как Проектный Офис и новые бизнес практики помогут им. Пусть разговоры об этом идут по всему предприятию. Повторяйте свои идеи снова и снова, адаптируя их к разным уровням организации. Сообщайте о своих целях и успехах по разным каналам: через управляющий комитет проект, собрания по оценке состояния проекта, бизнес ленчи, электронную почту и официальные сообщения. Не молчите.
Опыт из жизни - Руководство сфокусировано на реальную отдачу
Финансовая компания решила внедрить методологию управления проектами в свой отдел информационных технологий.
План внедрения был нацелен на три основных области деятельности проектного офиса:
1) внедрение стандартизованных процессов и методологии управления проектами,
2) разработку и внедрение инструментов управления проектами,
3) обучение сотрудников, которых затронет деятельность по управлению проектами.
Были организованы регулярные собрания для обсуждения разработок и ожидаемых результатов с менеджерами проектов и планировщиками. Был разработан и введен стандартный подход к управлению проектами, все проектные команды прошли обучение по его применению. Были выпущены проектные брошюры, содержащие десятку важнейших проектов: их результаты, контрольные события, показатели качества. Все проектные команды получили премии за результаты, достигнутые по задачам десяти важнейших проектов. Директора и Вице-Президенты постоянно участвовали в контроле проектов и проводили собрания для обсуждения пользы от инициативы руководителя подразделения. Фактические улучшения: Планирование было достаточным для всех участников, чтобы понять ожидаемые результаты проекта. Большинство из десятки важнейших проектов были закончены вовремя и удовлетворили или превысили ожидаемые показатели качества. Был получен опыт для улучшения качества будущих проектов. Полученные уроки: Поддержка руководства была необходима на первых стадиях внедрения проектного офиса из-за острой нехватки внутренней компетенции в управлении проектами. Работа в области методологии была начата и трижды переориентировалась, потому что очень важно внедрить эффективную методологию и включить эту специализированную методологию в процесс обучения.
Опыт из жизни - Общий Офис и сокращения времени вывода продуктов на рынок
Организация, занимающаяся разработкой новых продуктов, хотела снизить время вывода на рынок новых продуктов. Проектный Офис принял решение изменить свои практики управления проектами, чтобы сократить это время. Были введены: программа курирования, планирование и оценка проектов, отслеживание и контроль проектов, а также дополнительные способы проектной координации и взаимодействия. Проектный Офис обеспечил, чтобы методология управления проектами была разработана и применялась. Организация начала планировать и оказывать влияние на основные котрольные события. Стали проводиться регулярные собрания для решения возникающих вопросов. Проектный Офис организовал всестороннее планирование объемов имеющихся ресурсов, а также установил приоритеты проектов, что привело к улучшению планирования требуемых ресурсов. Внимание и нацеленность на управление проектами заставили команды проектов уделять больше внимания деталям и проявлять большую дисциплину в отношении сроков сдачи. Конечным результатом было сокращение на два месяца цикла вывода на рынок отдельных товаров, что увеличило доход на десятки миллионов.
Полученные уроки: 1) Обязательно необходимо принятие проектной методологии на уровне подразделений. У тех подразделений, которые принимают методологию, время вывода на рынок улучшается, остальные же, кто не захотел участвовать, расслабляются, и их результаты только ухудшаются. 2) Выполняйте небольшие последовательные шаги и постоянно демонстрируйте результат ( стремитесь к простоте и нацельтесь на реальную отдачу). 3) Найдите поддержку на самом высоком уровне организации.
Что не работает
Наряду с действиями, которые способствуют внедрению Проектного Офиса, есть и такие, которые этому мешают. Избегайте их. Как минимум, понимайте, что происходит, и старайтесь изменить свои действия и подход.
Что не работает - Пятерка лидеров
Делайте все сразу
Во внедрении Проектного Офиса есть три основных фактора: люди, процесс и инструменты. Очевидно, что одновременное изменение всех трех - очень сложная задача, так что постарайтесь этого избежать. Измените инструментарий, но сохраните прежний процесс, или измените процесс, но используйте старый инструментарий. Поэтапный подход делает это выполнимым. Не пытайтесь сделать все сразу: вы можете не справиться, и люди будут поставлены в тупик.
Тяните время
Как только вы приняли решение создать проектный офис, начинайте его продвигать. Не следует колебаться или поддерживать идею лишь частично - вы потеряете поддержку, и организация утратит веру в идею. И чем больше времени вам понадобится, тем сильнее будет организационное сопротивление. Оно может повлиять на уровень поддержки руководства и ключевых участников проектов. Могут измениться приоритеты, и ваши усилия перестанут получать финансирование и поддержку, без которых результатов не будет.
Забудьте о ключевых участниках проектов
Выше мы упоминали о поддержке руководства. Руководители - не единственные участники и клиенты Проектного Офиса. Есть и другие, включая менеджеров проектов, проектные команды, функциональных руководителей/управляющих ресурсами и линейных менеджеров. Как и высшее руководство, их нужно привлечь с самого начала, выяснить их потребности, ожидания и цели. Определите эти проблемы на разных уровнях, иначе вы рискуете проглядеть одну из основных задач.
Требуйте, прежде чем предоставить
Проектный Офис должен рассматриваться как подразделение, которое помогает - облегчает процесс административного управления проектами и продвигает разумные бизнес практики. Все это ведет к улучшению контроля за состоянием проектов. Проектный Офис не должен постоянно требовать информацию и редко предоставлять услуги. Вы выигрываете не когда требуете, а когда даете.
Работайте в вакууме
При внедрении Проектного Офиса выигрывает командный подход. Офис нацелен на обслуживание различных "клиентов", с разным личным опытом и разными идеями. Используйте идеи других людей, признавайте их и предоставляйте кредит там, где необходимо. Учитесь на чужом опыте - не нужно заново изобретать колесо. Выясните нужды и потребности людей и учитывайте их. Не работайте в вакууме - вы упустите много хорошего.
Опыт из жизни - "Если бы мы знали об этом раньше"
Авиакомпания решила добавить новый тип самолетов в свой парк. Частью проекта было введение туалетных кабин с применением новых технологий. Был выбран субподрядчик для создания этих кабин, причем планировалось четыре года для разработки и производства. Спустя пять лет после подписания контракта, субподрядчик попросил об отсрочке и о дополнительных средствах. Технология к этому моменту уже устарела на два поколения. При анализе ситуации мы выяснили, что функциональные и технические требования были недостаточны с самого начала (особенно функциональные). К субподрядчику не были предъявлены никакие требования относительно предоставления отчетов и результатов для каждого этапа. В контракте присутствовала лишь незначительная ответственность за задержки и перерасход средств.
Что произошло? Во время согласовывания контракта авиакомпания не достаточно детализировала требования по функциональности. В контракте не было никаких требований к субподрядчику по адекватному планированию и контролю разработки проекта или по представлению отчетов авиакомпании о состоянии проекта. Множество задержек, технических сложностей, невнимание к достижению результатов на каждом этапе привели к срыву проекта.
Полученные уроки: Авиакомпания сама не произвела достаточного планирования проекта, и не потребовала этого от основного участника - субподрядчика. Авиакомпания откладывала реакцию до того момента, когда ущерб уже был причинен - когда они решили привести в порядок контроль над проектом. В результате никто не выиграл; были достигнуты ничтожные результаты, запуск нового самолета отложен, средства перерасходованы, и последовал затяжной судебный процесс.
Опыт из жизни - "Слишком многое слишком быстро"
Компания, занимающаяся информационными технологиями, осознала необходимость внедрения формализованных процессов по управлению проектами и подразделения для централизованного управления текущими проектами. Ожидалось существенное увеличение проектного бюджета, и управляющие признали необходимость оптимального управления ресурсами. Организация пыталась перейти от неформализованного управления проектами к систематизиованному набору процессов и инструментов. Одновременно должны были измениться и процесс, и инструменты, причем большинство менеджеров проектов не приветствовали эти изменения.
Деятельность Проектного Офиса шла гладко, пока менеджеров проектов не попросили изменить их инструментарий и быть более дисциплинированными при составлении планов проектов. Руководство было занято решением других острых проблем и не имело времени на поддержку действий Проектного Офиса. С одной стороны было сопротивление, с другой - отсутствие интереса. Эта инициатива была отодвинута на второй план и значительно уменьшилась в объеме и важности. На эту ситуацию повлияло несколько факторов: организационные изменения и сдвиги, изменения приоритетов, попытка сделать все сразу и отсутствие поддержки руководства.
Полученные уроки: 1) Стремитесь к простоте и нацельтесь на выполнение обязательств, чтобы сохранить инициативу в процессе организационных изменений. 2) Используйте надежную программу взаимодействия, чтобы добиться принятия новых идей всеми ключевыми участниками. 3) Вводите новый инструментарий и процессы постепенно. 4) Обеспечьте и постоянно работайте над сохранением поддержки руководителей.
Заключительное словоРешение внедрить Проектный Офис не должно повлечь за собой длительный, затянутый процесс внедрения. Вы не можете этого себе позволить - времени мало, и перед вами только ограниченные ресурсы, давление конкурентов и необходимость заниматься бизнесом.
Лучший способ внедрить Проектный Офис - это для начала сконцентрироваться на конкретных результатах и требованиях бизнеса. Вы должны разработать такой подход к внедрению, который берет во внимание эти текущие задачи и одновременно закладывает фундамент для долговременных решений. Главное - чтобы внедрение было простым, нацеленным на выполнение обязательств, и с четким планом. Не пытайтесь сделать все сразу. Создайте Офис, который служит для облегчения управления и введения перспективных бизнес практик. В результате у вас будет четко структурированный, последовательный метод управления проектами и понимание результативности проектов, что приведет к общему улучшению результатов проектов.
iteam.ru
Источник
* также часто употребляется термин Офис Управления Проектами (прим. Ред.)
Когда хаотичный и неформализованный подходы к управлению проектами не удовлетворяют требованиям рынка, появляется острая необходимость в Проектном Офисе. В этой статье мы рассматриваем подход, который позволяет решить текущие проблемы организации, а также рассматривает долгосрочные решения по усовершенствованию управления проектами. Вы узнаете, как получить немедленную отдачу, одновременно настраиваясь на перспективу.
Проблема.
Ваши сотрудники работают упорно, как никогда раньше, но проекты все равно редко завершаются вовремя. Удивительно, но никто не понимает, почему это происходит, и откуда берутся эти неожиданные задержки и перерасход средств. И что еще хуже, в каждом подразделении свой взгляд на оценку хода работ; и отсутствие взаимопонимания сводит на нет все попытки коммуникации. Очевидно, что необходим тщательно структурированная методика управления проектами, поэтому вы принимаете решение о внедрении Проектного Офиса с едиными практиками управления проектами. Это решение ведет к новой проблеме - при ограниченном времени и ресурсах вам необходимы улучшения прямо сейчас. Давление конкуренции очень сильно, поэтому вы хотите сфокусироваться на разработке продукта, а не на очередном улучшении бизнес-процессов. Как вы сможете внедрить Проектный Офис и усовершенствовать практики управления проектами, при этом продолжая разработку продуктов и операционную деятельность?
Решение - Общее описание.
Ответ: Сделайте сознательное усилие и планируйте концентрироваться на выполнении текущих обязательств и требований бизнеса. Суть в том, чтобы внедрение оставалось простым, нацеленным на конкретную отдачу и организованным в соответствии с планом. Чтобы приступить к внедрению Проектного Офиса, начните с решения тактических задач и рассмотрите текущие проблемы, бизнес-потребности и и минимальные нужды.
Хотя на первом этапе ставятся краткосрочные цели, должны быть также приняты долговременные решения и предприняты подготовительные шаги по закладке фундамента для решения более широких, более сложных вопросов. Долговременные решения должны быть нацелены на повышение зрелости управления проектами, которая в долгосрочной перспективе повлияет на получение стратегических выгод и обеспечит ожидаемые сроки реализации ваших рыночных инициатив не один раз, а снова и снова, благодаря повторяемости процессов.
Чтобы достичь этого, вы предлагаем четырехступенчатый подход:
Решение - детальный разбор
Стадия I - закладка фундамента
На этой стадии вы устанавливаете границы Проектного Офиса и определяете актуальные задачи и долгосрочные цели. Как правило, вы начинаете с оценки своих текущих возможностей, целей и задач. Определение степени зрелости вашей компании в управлении проектами показывает место управления проектами в компании и помогает в планировании будущих задач и действий. Проводится несколько собраний основных участников проектов и предметных экспертов для выявления текущих возможностей, трудностей, вопросов и задач. На основе данных обсуждений создается обзорный отчет, охватывающий текущее состояние и видение будущего, а так же план усовершенствований с рекомендуемыми краткосрочными мероприятиями и долговременными решениями.
После разработки общего плана усовершенствования вы определяете функции и штатную структуру Проектного Офиса, определяете категории участников проектов (включая ключевых руководителей, программы внутреннего обучения и пилотные проекты) и подготавливаете стратегию взаимодействия. Эта стадия заканчивается, когда Проектный Офис получает сигнал для перехода к финансированию, и набран необходимый персонал.
Стадия II - Запуск краткосрочных процессов.
На этой стадии вы начинаете работу Проектного Офиса, организуете выполнение краткосрочных мероприятий и запускаете поддержку проектов. Запуск Проектного Офиса включает подбор персонала для решения ближайших задач, организацию взаимодействия и информирование организации о Проектном Офисе и его обязанностях.
Два действия должны продемонстрировать немедленную отдачу от Проектного Офиса в вашей компании: краткосрочные мероприятия и поддержка проектов. Краткосрочные мероприятия - это решения актуальных задач и вопросов, возникших у основных участников. Они могут быть выполнены достаточно быстро, и в то же время они касаются ключевых проблем организации. Это могут быть:
Одновременно с такими краткосрочными инициативами должно также осуществляться курирование проектов. Курирование проектов - это прекрасный способ принести реальную пользу проектам, находящимся на начальной стадии или нуждающимся в поддержке, не дожидаясь создания формальной программы обучения или развертывания процессов. Стадия II заканчивается, когда все краткосрочные инициативы и мероприятия запущены, и команда готова полностью посвятить себя долговременным решениям, начатым на Стадии I.
Стадия III - Развертывание долговременных решений
Организация получает все возрастающие выгоды по мере того, как она совершенствует свои способности в управлении проектами. Основной целью Стадии III является улучшение и ускорение процессов, обучение персонала и организация стабильной системы поддержки, необходимой для успешного управления проектами. На этой стадии мы развиваем долговременные решения, продолжаем действия по руководству проектами, как правило, проводим дополнительные пилотные тесты и постепенно разворачиваем полноценную работу Проектного Офиса. Примеры ключевых факторов успеха включают:
Все вышеперечисленное требует времени на разработку, и развертывание должно быть проведено по возрастающей, начиная с пилотных тестов по выбранным проектам. План оценки и развития, созданный на I Стадии намечает общие долговременные цели и задачи для Проектного Офиса, и на этой стадии разрабатываются, тестируются и распространяются методы, стандарты, программы обучения и поддержки для достижения общих целей.
Шаг IV - Поддержка и совершенствование
На этой стадии Проектный Офис функционирует и поддерживает организацию. Он выполняет повседневные задачи, совершенствует управление проектами и увеличивает степень участия Проектного Офиса, где это необходимо. Обучение и другие процессы продолжают вестись под управлением Проектного Офиса. Ключевые участники проектов обеспечивают ответную реакцию на действия Проектного Офиса, и процесс постоянно совершенствуется.
Что работает
Мы определили основные действия, которые работают или не работают при внедрении Проектного Офиса. Обычно, если помнить о них, ваше внедрение будет успешным.
Что работает - Пятерка лидеров
Стремитесь к простоте
Самое главное, будьте реалистами и начинайте работу с основ. Если ваши сотрудники не могут объяснить, зачем они работают над конкретным проектом, и не могут представить план работ на 60 дней, для начала помогите им разобраться в этих областях. Не беспокойтесь о сложных просчетах, сконцентрируйтесь на понимании целей проекта (уставе проекта) и разработке основных планов. Когда вы определили эти необходимые элементы, не расслабляйтесь, но и не пытайтесь сделать все сразу. Используйте только основные элементы управления проектом (такие как план управления проектом, календарный план, систему показателей проекта, и систему отчетности проекта) и запускайте Офис для помощи команде проекта. Не пытайтесь оптимизировать каждый аспект управления проектами.
Нацельтесь на получение реальных выгод
Этот пункт тесно связан с первым. Определите самые неотложные проблемы компании и приведите их в порядок. Выберите те, что не терпят отлагательств и сконцентрируйтесь на них. Поговорите с ключевыми участниками проектов на всех уровнях организации. Попытайтесь решить по одной важной проблеме на каждом уровне. Иногда, быстрое решение - это только промежуточная мера, которая может быть малоэффективной (например рукописный отчет), но этот отчет должен давать информацию и понимание процесса с достаточной степенью уверенности. Что бы вы делали, свяжите задачи Проектного Офиса с задачами организации и объясните, как Офис и практики управления проектами помогают выполнению задач организации.
Планируйте
Хотя это болезненный и с виду не всегда продуктивный процесс, найдите время и разработайте план действий. Четкий план поможет вам определить ожидаемые результаты и облегчит взаимодействие. Расставьте цели по этапам, чтобы был виден прогресс и результаты. Определите специфические краткосрочные и долговременные решения и объясните, как, в некоторых случаях, промежуточное решение подготовит почву для долгосрочной задачи (например, рукописный отчет). Убедитесь, что вы отвели достаточно времени на проведение пилотных тестов и обучение персонала перед тем, как вводить новые процессы и инструменты.
Заручитесь поддержкой руководителей.
Не важно, чем вы занимаетесь, без поддержки руководства вы проиграете. Убедитесь, что вы понимаете, кто проявляет интерес к вашей деятельности, кого она коснется больше всех, и кто принимает решения. Подключите их к процессу с самого начала. Выясните, чего они хотят, их ожидания и цели. Определите их заботы и работайте в этом направлении. Не забывайте планировать, придерживаться простоты и ориентироваться на реальные выгоды . Разберите их проблемы на различных уровнях. Выясните, кто из них "капитан команды поддержки" и постарайтесь, чтобы вас поддерживали как можно активней. Создайте команду управления проектом и запланируйте собрания по оценке состояния проекта.
Взаимодействуйте
Даже если у вас есть отличная идея, не надейтесь, что её примут и введут в практику, если вы долго держали ее при себе, чтобы удивить всех в последний момент. Люди не любят сюрпризы (по крайней мере, не такие). Объясните, что вы делаете и, что более важно, почему. Пусть все узнают, как Проектный Офис и новые бизнес практики помогут им. Пусть разговоры об этом идут по всему предприятию. Повторяйте свои идеи снова и снова, адаптируя их к разным уровням организации. Сообщайте о своих целях и успехах по разным каналам: через управляющий комитет проект, собрания по оценке состояния проекта, бизнес ленчи, электронную почту и официальные сообщения. Не молчите.
Опыт из жизни - Руководство сфокусировано на реальную отдачу
Финансовая компания решила внедрить методологию управления проектами в свой отдел информационных технологий. План внедрения был нацелен на три основных области деятельности проектного офиса: 1) внедрение стандартизованных процессов и методологии управления проектами, 2) разработку и внедрение инструментов управления проектами, 3) обучение сотрудников, которых затронет деятельность по управлению проектами. Были организованы регулярные собрания для обсуждения разработок и ожидаемых результатов с менеджерами проектов и планировщиками. Был разработан и введен стандартный подход к управлению проектами, все проектные команды прошли обучение по его применению. Были выпущены проектные брошюры, содержащие десятку важнейших проектов: их результаты, контрольные события, показатели качества. Все проектные команды получили премии за результаты, достигнутые по задачам десяти важнейших проектов. Директора и Вице-Президенты постоянно участвовали в контроле проектов и проводили собрания для обсуждения пользы от инициативы руководителя подразделения. Фактические улучшения: Планирование было достаточным для всех участников, чтобы понять ожидаемые результаты проекта. Большинство из десятки важнейших проектов были закончены вовремя и удовлетворили или превысили ожидаемые показатели качества. Был получен опыт для улучшения качества будущих проектов. Полученные уроки: Поддержка руководства была необходима на первых стадиях внедрения проектного офиса из-за острой нехватки внутренней компетенции в управлении проектами. Работа в области методологии была начата и трижды переориентировалась, потому что очень важно внедрить эффективную методологию и включить эту специализированную методологию в процесс обучения.
Опыт из жизни - Общий Офис и сокращения времени вывода продуктов на рынок
Организация, занимающаяся разработкой новых продуктов, хотела снизить время вывода на рынок новых продуктов. Проектный Офис принял решение изменить свои практики управления проектами, чтобы сократить это время. Были введены: программа курирования, планирование и оценка проектов, отслеживание и контроль проектов, а также дополнительные способы проектной координации и взаимодействия. Проектный Офис обеспечил, чтобы методология управления проектами была разработана и применялась. Организация начала планировать и оказывать влияние на основные котрольные события. Стали проводиться регулярные собрания для решения возникающих вопросов. Проектный Офис организовал всестороннее планирование объемов имеющихся ресурсов, а также установил приоритеты проектов, что привело к улучшению планирования требуемых ресурсов. Внимание и нацеленность на управление проектами заставили команды проектов уделять больше внимания деталям и проявлять большую дисциплину в отношении сроков сдачи. Конечным результатом было сокращение на два месяца цикла вывода на рынок отдельных товаров, что увеличило доход на десятки миллионов.
Полученные уроки: 1) Обязательно необходимо принятие проектной методологии на уровне подразделений. У тех подразделений, которые принимают методологию, время вывода на рынок улучшается, остальные же, кто не захотел участвовать, расслабляются, и их результаты только ухудшаются. 2) Выполняйте небольшие последовательные шаги и постоянно демонстрируйте результат ( стремитесь к простоте и нацельтесь на реальную отдачу). 3) Найдите поддержку на самом высоком уровне организации.
Что не работает
Наряду с действиями, которые способствуют внедрению Проектного Офиса, есть и такие, которые этому мешают. Избегайте их. Как минимум, понимайте, что происходит, и старайтесь изменить свои действия и подход.
Что не работает - Пятерка лидеров
Делайте все сразу
Во внедрении Проектного Офиса есть три основных фактора: люди, процесс и инструменты. Очевидно, что одновременное изменение всех трех - очень сложная задача, так что постарайтесь этого избежать. Измените инструментарий, но сохраните прежний процесс, или измените процесс, но используйте старый инструментарий. Поэтапный подход делает это выполнимым. Не пытайтесь сделать все сразу: вы можете не справиться, и люди будут поставлены в тупик.
Тяните время
Как только вы приняли решение создать проектный офис, начинайте его продвигать. Не следует колебаться или поддерживать идею лишь частично - вы потеряете поддержку, и организация утратит веру в идею. И чем больше времени вам понадобится, тем сильнее будет организационное сопротивление. Оно может повлиять на уровень поддержки руководства и ключевых участников проектов. Могут измениться приоритеты, и ваши усилия перестанут получать финансирование и поддержку, без которых результатов не будет.
Забудьте о ключевых участниках проектов
Выше мы упоминали о поддержке руководства. Руководители - не единственные участники и клиенты Проектного Офиса. Есть и другие, включая менеджеров проектов, проектные команды, функциональных руководителей/управляющих ресурсами и линейных менеджеров. Как и высшее руководство, их нужно привлечь с самого начала, выяснить их потребности, ожидания и цели. Определите эти проблемы на разных уровнях, иначе вы рискуете проглядеть одну из основных задач.
Требуйте, прежде чем предоставить
Проектный Офис должен рассматриваться как подразделение, которое помогает - облегчает процесс административного управления проектами и продвигает разумные бизнес практики. Все это ведет к улучшению контроля за состоянием проектов. Проектный Офис не должен постоянно требовать информацию и редко предоставлять услуги. Вы выигрываете не когда требуете, а когда даете.
Работайте в вакууме
При внедрении Проектного Офиса выигрывает командный подход. Офис нацелен на обслуживание различных "клиентов", с разным личным опытом и разными идеями. Используйте идеи других людей, признавайте их и предоставляйте кредит там, где необходимо. Учитесь на чужом опыте - не нужно заново изобретать колесо. Выясните нужды и потребности людей и учитывайте их. Не работайте в вакууме - вы упустите много хорошего.
Опыт из жизни - "Если бы мы знали об этом раньше"
Авиакомпания решила добавить новый тип самолетов в свой парк. Частью проекта было введение туалетных кабин с применением новых технологий. Был выбран субподрядчик для создания этих кабин, причем планировалось четыре года для разработки и производства. Спустя пять лет после подписания контракта, субподрядчик попросил об отсрочке и о дополнительных средствах. Технология к этому моменту уже устарела на два поколения. При анализе ситуации мы выяснили, что функциональные и технические требования были недостаточны с самого начала (особенно функциональные). К субподрядчику не были предъявлены никакие требования относительно предоставления отчетов и результатов для каждого этапа. В контракте присутствовала лишь незначительная ответственность за задержки и перерасход средств. Что произошло? Во время согласовывания контракта авиакомпания не достаточно детализировала требования по функциональности. В контракте не было никаких требований к субподрядчику по адекватному планированию и контролю разработки проекта или по представлению отчетов авиакомпании о состоянии проекта. Множество задержек, технических сложностей, невнимание к достижению результатов на каждом этапе привели к срыву проекта. Полученные уроки: Авиакомпания сама не произвела достаточного планирования проекта, и не потребовала этого от основного участника - субподрядчика. Авиакомпания откладывала реакцию до того момента, когда ущерб уже был причинен - когда они решили привести в порядок контроль над проектом. В результате никто не выиграл; были достигнуты ничтожные результаты, запуск нового самолета отложен, средства перерасходованы, и последовал затяжной судебный процесс.
Опыт из жизни - "Слишком многое слишком быстро"
Компания, занимающаяся информационными технологиями, осознала необходимость внедрения формализованных процессов по управлению проектами и подразделения для централизованного управления текущими проектами. Ожидалось существенное увеличение проектного бюджета, и управляющие признали необходимость оптимального управления ресурсами. Организация пыталась перейти от неформализованного управления проектами к систематизиованному набору процессов и инструментов. Одновременно должны были измениться и процесс, и инструменты, причем большинство менеджеров проектов не приветствовали эти изменения. Деятельность Проектного Офиса шла гладко, пока менеджеров проектов не попросили изменить их инструментарий и быть более дисциплинированными при составлении планов проектов. Руководство было занято решением других острых проблем и не имело времени на поддержку действий Проектного Офиса. С одной стороны было сопротивление, с другой - отсутствие интереса. Эта инициатива была отодвинута на второй план и значительно уменьшилась в объеме и важности. На эту ситуацию повлияло несколько факторов: организационные изменения и сдвиги, изменения приоритетов, попытка сделать все сразу и отсутствие поддержки руководства. Полученные уроки: 1) Стремитесь к простоте и нацельтесь на выполнение обязательств, чтобы сохранить инициативу в процессе организационных изменений. 2) Используйте надежную программу взаимодействия, чтобы добиться принятия новых идей всеми ключевыми участниками. 3) Вводите новый инструментарий и процессы постепенно. 4) Обеспечьте и постоянно работайте над сохранением поддержки руководителей.
Заключительное слово
Решение внедрить Проектный Офис не должно повлечь за собой длительный, затянутый процесс внедрения. Вы не можете этого себе позволить - времени мало, и перед вами только ограниченные ресурсы, давление конкурентов и необходимость заниматься бизнесом.
Лучший способ внедрить Проектный Офис - это для начала сконцентрироваться на конкретных результатах и требованиях бизнеса. Вы должны разработать такой подход к внедрению, который берет во внимание эти текущие задачи и одновременно закладывает фундамент для долговременных решений. Главное - чтобы внедрение было простым, нацеленным на выполнение обязательств, и с четким планом. Не пытайтесь сделать все сразу. Создайте Офис, который служит для облегчения управления и введения перспективных бизнес практик. В результате у вас будет четко структурированный, последовательный метод управления проектами и понимание результативности проектов, что приведет к общему улучшению результатов проектов.
www.life-marketing.ru
