|
|
|
|
 Far |
| WinNavigator |
| Frigate |
| Norton
Commander |
| WinNC |
| Dos
Navigator |
| Servant
Salamander |
| Turbo
Browser |
|
|
| Winamp,
Skins, Plugins |
| Необходимые
Утилиты |
| Текстовые
редакторы |
| Юмор |
|
|
|
File managers and best utilites |
Стандарты управления проектами. Международные стандарты управления проектами реферат
Международные стандарты управления проектами
Если возникает задача оптимизации деятельности, то и вопрос соответствия нормам появляется сам собой. Это прямые потребности бизнеса, активно применяющего методы управления проектами. Руководитель проекта не менее прочих заинтересован в том, чтобы подтвердить свой профессиональный опыт перед коллегами и работодателями. Он хочет подтвердить свои знания и навыки как профессионал PM и получать за них определенную плату. В связи с этим очень важны стандарты управление проектами. Ведь основываясь на них, можно осуществлять свою трудовую деятельность и доказывать собственный профессионализм.
Стандарты
Стандартами принято считать нормы и образцы объектов, которые сопоставимы с другими такими явлениями. Также стандартом можно назвать документ, в котором указаны установленные правила, нормы и требования, позволяющие оценить соответствие им в трудовой деятельности. Только между первым и вторым определением есть важное различие. Первый соответствует идеалу, второй же лишь содержит в себе рекомендации, как к нему приблизиться.
В мире уже более полувека проводится различная проектная практика. Поэтому миллионы процедур такого характера были проведены, в том числе и те, где использовались уникальные решения различных задач. В связи с чем и возникла потребность систематизации этого процесса, его обобщения и унификации. Поэтому это со временем стало отдельной отраслью менеджмента, где возникли различные методологии и стандарты управления проектами.
Сначала нужно было определить общую терминологию и понятия, чтобы в последствии можно было получать и обобщать требования к работе и ее качеству. Проводилась разработка различных технологий управления проектами. Исходя из этого, логично, что возникла потребность определить, какие именно качества и навыки нужны человеку, который будет заниматься управлением проектом, и какие шаги он должен предпринимать, чтобы стать успешным руководителем.
Виды стандартов
Таким образом, появилась потребность в создании институтов, изучающих управление в этой сфере. Сначала все проводилось на национальном уровне, а потом вышло на международный. Так, эти институты собирали, аккумулировали и структурировали опыт, чтобы понять, как именно управлять проектом, чтобы он давал конкретный результат. Чтобы определить стандарты управления проектами, были проанализированы и синтезированы лучшие практики. Чтобы осуществить это, применялись два управленческих компонента: объектные и субъективные. То есть рассматривались отдельные проекты и целые компании совместно с квалификационными требованиями проект-менеджеров. Таким образом, возникали методологические решения, позволяющие:
- Определение и понимание терминологии, предмета деятельности данного направления и роль всех участников проекта.
- Обеспечение развития специалистов и руководства, которые практикуют проектный тип деятельности и повышение результатов и эффективности следующих проектов.
- Во время сертификации в первую очередь проводится оценка и подтверждение квалификации профессионалов, а во-вторую уже оцениваются сами практики, используемые этими сотрудниками.
Стандарты управления проектами можно разделить на четыре типа: международные, национальные, отраслевые и корпоративные.
Институт PMI и его стандарты
Развитие проектной технологии управления началось в Америке в шестидесятые годы. На это повлияло множество факторов, главными среди которых стали наступление атомной эпохи, соревнования с СССР за освоение космоса и создание новых оборонных стратегий. Было время больших перемен, и необходимость наладить управление проектами и создать универсальную модель для этого была просто неоспорима. Поэтому в 1969 году в США создали первую некоммерческую организацию Project Management Institute, которая занималась разработкой стандартов. Управление проектами на основе стандарта PMI проводится по всему миру и насчитывает более трех миллионов профессионалов этой сферы.
Так был создан основной стандарт, основанный на методах управления как системе обобщенного опыта всех успешно реализованных проектов, которые регулярно исследовались сотрудниками института. Это руководство и стало национальным стандартом в сфере управления проектами в Америке. Продуктивность и успешность этого стандарта вывело его из национального на международный уровень. Таким образом, на данный момент управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK используют компании по всему миру. Причем постоянно разрабатываются новые версии этого стандарта, основанные на регулярном обобщении передового опыта и теоретических знаний.
Модель взаимодействия процессов управления проектом
Теория управления проектами легла в основу руководства PMBOK. Она построена на ключевых аспектах процессной модели и в ней учтены все фазы жизненного цикла проектов. К тому же она учитывает и все функциональные области знаний касающихся зон управления и взаимодействий их на объекты исследований. Немаловажное место в стандарте занимает план управления. До того как появилось первое издание, институт двадцать лет собирал необходимые сведения и информацию. И уже в 1986 году PMI выпустило первое руководство на основании своих исследований, которое постоянно дорабатывается с учетом современных тенденций. На данный момент существует уже пять различных изданий, которые успешно помогают развитию бизнеса и представляют собой американские национальные стандарты управления проектами.
Стандарт ИСО
Естественно, в мире есть множество стандартов, которые вышли на мировой уровень. И каждый из них ведет ожесточенную конкурентную борьбу, чтобы заполучить место лидера проектных технологий управления. Наблюдается постоянное развитие рынка сертификационных и консалтинговых услуг. Это говорит о перспективности данного направления. И самую большую часть этого рынка может занимать та корпорация, что получит авторитет на всех уровнях – от профессионального до мирового. Именно она будет заниматься подготовкой и сертификацией профессионалов, развиваясь в итоге за их счет.
ISO (ИСО) является самой старой и мощной международной организацией, занимающейся стандартизацией практически всех сфер бизнеса и технологий. Поскольку она является лидером стандартизации на мировом уровне, то вправе внедрять любые новые стандарты в общую систему, в чем, собственно, и заключается ее основное отличие от других компаний. Она способна обеспечивать себе безупречные каналы продвижения, поскольку содействует с бюрократической стороной практически всех государств. Дело в том, что все шансы на лидерство имеет выпущенный этой компанией стандарт управления проектами ISO 21500:2012. Это основное руководство по управлению проектами в большинстве мировых стран.
Отличие ISO 21500:2012 от PMBOK
Первый стандарт в сфере управление компания ИСО создала еще в 2003 году. В нем содержались основные руководящие принципы, способные обеспечить качественное выполнение проекта. Несмотря на планы компании о массовом распространении документа, они не оправдались. Поэтому к 2012 году ИСО разработала новый документ, сотрудничая с PMI. Стандарт управления проектами теперь стал похож на своего конкурента во многих аспектах. В основном это выражается в сохранности системности и полноты продукта.
Основные функции этого стандарта заключаются в следующем:
- выделение оптимальных способов реализации проекта вне зависимости от его спецификации;
- составление общей картины, понятной всем участникам проекта, показывая действенные принципы и механизмы управления;
- дать основу, чтобы улучшить проектную практику;
- являть из себя базис, объединяющий стандарты всех уровней в области управления проектами.
Выходит, что эти два стандарта крайне похожи по своему содержанию. Самый полный анализ на счет отличий проектов составил польский ученый Станислав Гашик, выделив все различия в стандартизации проектного управления.
Направление стандартизации ICB IPMA
Международная ассоциация управления проектами IPMA была создана в Швейцарии в 1965 году. Основная цель ее образования заключалась в обмене опытом между проектными менеджерами разных государств. А в 1998 году учредили концепцию системы сертификации профессиональных сотрудников в области проектов. То есть эта система должна была получить стандарт, на основании которого осуществлялась бы сертификация компетентности специалистов. Таким образом был разработан стандарт ICB, основанный на накопленном опыте и учитывающий национальные требования к компетентности большинства стран Европы. В то же время была утверждена четырехуровневая модель сертификации.
В отличие от уже описанных международных и корпоративных стандартов управления проектами, ICB IPMA взял в свою основу структурирование опыта, знаний и мастерства лидеров в сфере проект-менеджмента. Его главное назначение заключается в установке международных общепринятых требований к компетенции ПМ специалистов. На данный момент существует уже третья редакция, в которой 46 элементов, собранных в три группы: техническая, поведенческая и консенсуальная компетентность. Последняя выражается в умении руководителя выстраивать эффективные стратегии с участием всех заинтересованных сторон.
Также был разработан схематический символ, имеющий форму глаза. В нем указаны все группы. В руководстве нет конкретных описаний методик, процессов либо же инструментария управленческой деятельности. Но указана методология, как правильно подойти к знаниям, умениям и коммуникациям. Зато с ее помощью можно определить, насколько претендент на роль РМ руководителя готов приступить к своим обязанностям и в каких сферах ему еще нужно развиваться.
Из этого выходит, что это диаметрально разные стандарты, в связи с чем и отличаются подходы к сертификации. Сертификация PMI позволяет получить звание PMP, причем международные стандарты управления проектами одинаковы в данном случае. Получить сертификат в нашей стране можно в столице и в Санкт-Петербурге. Нужно пройти три этапа, а именно: собеседование, сдать экзамен и пройти предварительную квалификацию.
Если брать в основу чуткое функционирование системы, в случае американского метода ориентация идет на единый комплекс знаний и понятий. А вот IPMA оценивает деловые и личностные качества претендента.
Стандарт PRINCE 2
Еще один национальный стандарт управления проектами PRINCE 2 был разработан в Британии и на данный момент используется по всему миру. Но конкурировать с американским руководством он не способен, поскольку представляет собой частную методику для определенных видов проектов. В его основу легла четкая инструкция, выполнение которой обеспечивает надежность эффективного выполнения работы проекта. Несмотря на ограниченность сферы стандарта, разработанного в Англии, применяется он все же достаточно широко. Его используются в IT-проектировании, при разработке и выводе на рынок новой продукции, в жилищной сфере, в инженерии и в общественном секторе.
Методология включает в себя секторы основания, планы, организацию, качество и риски, кроме всего прочего. При применении этого стандарта качества управления проектами необходимо постоянно внимательно следить за определенными наборами тем и следовать технологии, которая очень детально и глубоко описана в методологии. Постоянно происходит настройка на проектную среду, генерация управленческих продуктов и сопровождение их документацией. Всего используется по семь принципов, тем и процессов. Это позволяет достигать определенных стандартов качества выполнения проектов. Но есть и свой недостаток – отсутствуют проработки относительно управления контактными поставками, заинтересованными сторонами и нет ряда прочих процессов, которые описаны в американском международном стандарте управления проектами.
Практика выбора и совместного применения стандартов
Существуют также и российские национальные стандарты, затрагивающие проектное управление. Дело в том, что многие компании предпочитают использовать зарубежные стандарты для сертификации и управления своими проектами. Но при этом различные ГОСТы разработаны как для отдельных компаний, так и международных стандартов.
Что касается совмещения стандартов, то без него во многих случаях просто нельзя обойтись. Так, например, компании, использующие английские стандарты, нуждаются в дополнительной методологии похожей на PMBOK. В свою очередь, использование только американского стандарта приводит к недостаче локализованных методов. А вот ИСО или его аналог – стандарт управления проектами ГОСТ Р ИСО 21500-2014 – способен установить лаконичные требования, при этом не имея адаптации под конкретные корпоративные требования. В целом применение любой методологии требует адаптации к управленческой культуре данной организации, где она используется.
Заключение
Разобрав практически все основные международные стандарты управления проектами, можно смело сказать, что отечественные стандарты неприменимы на практике без зарубежных дополнений. В свою очередь мировые стандарты требуют оптимизации и подстройки под менталитет и систему управления в нашей стране. Таким образом, единственное, на что остается рассчитывать, так это на то, что вскоре у нас появятся более доработанные отечественные стандарты, способные удовлетворить потребности бизнеса и сферы управления проектами. Но пока этого не произошло, приходится совмещать различные стандарты в области управления проектами для получения эффективного результата от работы профессионалов PM.
fb.ru
Стандарты управления проектами.
Управление проектами — в соответствии с определением национальным стандартом ANSI PMBoK — область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются четкие цели проекта при балансировании между объёмом работ, ресурсами (такими как деньги, труд, материалы, энергия, пространство и др.), временем, качеством и рисками. Ключевым фактором успеха проектного управления является наличие чёткого заранее определённого плана, минимизации рисков и отклонений от плана, эффективного управления изменениями (в отличие от процессного, функционального управления, управления уровнем услуг).
Продуктами проекта могут быть продукция предприятия или организации (результаты научных и маркетинговых исследований, проектно-конструкторская и технологическая документация на новое изделие, разработанные для заказчика) и решение разных внутренних производственных задач (например, повышение качества продукции и эффективности организации труда, оптимизация финансовых потоков).
Управление проектами является частью системы менеджмента предприятия.
Альтернативные стандарты и школы иногда вкладывают в понятие управления проектами более широкий или более специфический смысл.
История
В основе современных методов управления проектами лежат методики структуризации работ и сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов XX века в США.
Классическая форма тройственной ограниченности
Тройственная ограниченность описывает баланс между содержанием проекта, стоимостью, временем и качеством. Качество было добавлено позже, поэтому изначально именована как «тройственная ограниченность».
Как того требует любое начинание проект должен протекать и достигать финала с учетом определенных ограничений. Классически эти ограничения определены как содержание проекта, время и стоимость. Они также относятся к Треугольнику Управления проектами, где каждая его сторона представляет ограничение. Изменение одной стороны треугольника влияет на другие стороны. Дальнейшее уточнение ограничений выделило из содержания качество и действие, превратив качество в четвёртое ограничение.
Ограниченность времени определяется количеством доступного времени для завершения проекта. Ограниченность стоимости определяется бюджетом, выделенным для осуществления проекта. Ограниченность содержания определяется набором действий, необходимых для достижения конечного результата проекта. Эти три ограниченности часто соперничают между собой. Изменение содержания проекта обычно приводит к изменению сроков (времени) и стоимости. Сжатые сроки (время) могут вызвать увеличение стоимости и уменьшение содержания. Небольшой бюджет (стоимость) может вызвать увеличение сроков (времени) и уменьшение содержания.
Иной подход к управлению проектами рассматривает следующие три ограниченности: финансы, время и человеческие ресурсы. При необходимости сократить сроки (время) можно увеличить количество занятых людей для решения проблемы, что непременно приведет к увеличению бюджета (стоимость). За счет того, что эта задача будет решаться быстрее, можно избежать роста бюджета, уменьшая затраты на равную величину в любом другом сегменте проекта.
Подходы
Существует множество подходов к управлению проектами в зависимости от типа проекта:
· предположение о неограниченности ресурсов, критичен только срок выполнения и качество — метод PERT, метод критического пути;
· предположение о критичности качества, при этом требования к сроку и ресурсам достаточно гибки (под качеством здесь понимается полнота удовлетворения потребностей, как известных, так и неизвестных заранее, часто создаваемых выходом нового продукта) — гибкая методология разработки;
· предположение о неизменности требований, низких рисках, жесткий срок, из этого исходят классические методы PMBOK, во многом опирающиеся на модель водопада;
· предположение о высоких рисках проекта — метод инновационных проектов.
Существуют также варианты нейтральных (сбалансированных) подходов, делающие либо акцент на взаимодействие исполнителей (метод PRINCE2), либо на взаимодействие процессов (процессно-ориентированное управление[en]).
Роли в проекте
Во многих случаях в проекте выделяют роли заказчика, исполнителя (и иногда инвестора или спонсора). Такие роли почти всегда есть для внешних проектов. Для внутренних проектов такое разделение ролей также желательно с целью повышения эффективности при разделении труда и для устранения конфликта интересов при приемке результатов, определения зон ответственности.
Заказчик определяет цель и ограничения проекта и его финансирование. Исполнитель выполняет проект согласно утвержденному плану.
Заказчик несет ответственность за постановку целей и полезность результата для потребителя. Централизацией функций заказчика и управлением портфеля проектов занимается проектный комитет. В строительных организациях для этого выделяют специальную службу единого заказчика.
В случае четкого разделения ролей заказчик-исполнитель целью управления проектом является стабилизация работ и минимизация отклонений от утвержденного заказчиком плана.
Если заказчик и исполнитель находятся в разных организациях, то составляется договор на исполнение проекта. При изменении требований заказчика может быть подписано дополнительное соглашение к договору в рамках ограничений суммарного бюджета программы проектов, оговоренных основным договором.
Для увязывания проекта с интересами бизнеса часто вводят роли куратора (обычно от исполнителя) и иногда спонсора (куратора от заказчика), которые имеют наибольшую осведомленность об интересах бизнеса, имеют право утверждать ключевые изменения в проекте.
Цель управления проектом и успешность проекта
Успешность проекта различным образом оценивается в разных методиках. Успешность может разным образом оцениваться различными участниками проекта.
Группы оценок успешности:
Ориентированные на контракт, например традиционные методологии, в том числе PMBOK: «проект успешен, если выполнен согласно утвержденным критериям: объёму, сроку, качеству». То есть проект успешен, если исполнен и закрыт договор между Заказчиком и Исполнителем (вне зависимости от того, являлся ли он юридическим документом в случае внешних проектов или определялся как-то иначе в случае внутренних проектов). При этом оценка успешности единая как для заказчика так и для исполнителя.
Ориентированные на заказчика, например гибкие методологии SCRUM, частично управление программами, направленное на длительное взаимодействие, а не на один проект/контракт: «проект успешен, если заказчик удовлетворен». Здесь делается акцент на продолжение сотрудничества Исполнителя с Заказчиком в рамках последующих проектов и иного взаимодействия, либо проект можно рассматривать как программу из нескольких небольших проектов. Оценка успешности рассматривается в основном с точки зрения заказчика.
Сбалансированные, например PRINCE2: «проект успешен при сбалансированности по крайней мере по трем категориям — бизнеса, ориентации на пользователя и технологической зрелости». Здесь делается акцент на финансовой успешности проекта, удовлетворенности пользователей и развитии (косвенная польза для самого исполнителя). Оценка успешности может различаться с точки зрения бизнеса, пользователя и исполнителя. Такие методики оценки чаще используются для внутренних проектов, когда заказчик и исполнитель находятся в одной организации.
Так, например, проект, уложившийся в согласованные сроки и затраты, но не окупившийся по результатам проекта (затраты велики, результат неактуален к окончанию проекта, заказчик не может воспользоваться результатом и т. п.) будет успешен по традиционной методологии, но не успешен по методологии, ориентированной на заказчика. Ответственность за неуспешность такого проекта несет заказчик и, в некоторых случаях, проектный офис либо служба заказчика.
В целом можно определить цель управления проектами следующим образом:
«Целью управления проектом(-ами) является достижение заранее определенных целей при заранее известных ограничениях и целесообразном использовании возможностей, реагировании на риски.»
Даже при достижении поставленных целей и целесообразности изменений, проект может не соответствовать ожиданиям заинтересованных сторон. В проектах с высоким уровнем изменений требуется управление ожиданиями.
Корпоративная система управления проектами
В целях решения проблем, связанных с конфликтами целей, приоритетов, сроков, назначений, ресурсов и отчетности в условиях комплексных работ (проектов) создается корпоративная система управления проектами, включающая в себя организационные изменения в компании (офис управления проектами), методологическую базу и информационную систему управления проектами.
Процедуры управления проектом
Процедуры управления проектом по традиционной методологии
Последовательность процедур управления проектом:
· Определение среды проекта.
· Формулирование проекта.
· Планирование проекта.
· Техническое выполнение проекта (за исключением планирования и контроля).
· Контроль над выполнением проекта.
Процедуры управления проектом по методологии PMI
· Основные процедуры и процессы PMI описаны в стандарте PMBOK:
· Определение требований к проекту
· Постановка чётких и достижимых целей
· Балансирование конкурирующих требований по качеству, возможностям, времени и стоимости
· Адаптация спецификаций, планов и подходов для нужд и проблем различных заинтересованных лиц (стейкхолдеров)
Процедуры управления проектом по методологии IPMA
· Системное представление Управления проектами IPMA
Процедуры управления проектом по методологии PRINCE
· Начало проекта (SU).
· Запуск проекта (IP).
· Планирование проекта (PL).
· Управление проектом (DP).
· Контроль стадий (CS).
· Контроль границ стадий (SB).
· Управление производством продукта (MP).
· Завершение проекта (CP).
Прочие процедуры (управление командой, контрактами) вынесены «за рамки» методологии и называются инструментарием менеджера проекта. Кроме того, методология рассматривает «компоненты», которые состоят из Бизнес плана (Business Case), организации, планирования, управления рисками, управления качеством, управление конфигурацией, контроля и управления изменениями.
План управления проектом
План управления является основным документом, с которого должен начинаться любой проект. План корректируется в течение всего проекта.
В плане управления проектом должно быть отражено: содержание и границы проекта, ключевые вехи проекта, плановый бюджет проекта, предположения и ограничения, требования и стандарты
Стандарты управления проектами
Международные стандарты управления (менеджмента) проектами:
· ISO 10006:2003, Quality management systems — Guidelines for quality management in projects (в России принят как ГОСТ Р ИСО 10006-2005 Системы менеджмента качества. Руководство по менеджменту качества при проектировании [2])
· ISO 21500:2012 Guidance on project management (в России принят как ГОСТ Р ИСО 21500 – 2014 «Руководство по проектному менеджменту»)[3]
Национальные стандарты с расширенной географией применения:
· ANSI PMI PMBOK 5th Edition - A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)
· PRINCE2 (PRojects IN a Controlled Environment)
· ISEB Project Management Syllabus
· Oracle Application Implementation Method (AIM)
Национальные стандарты управления проектами:
· ГОСТ Р 54869—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» (Россия)
· ГОСТ Р 54870—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов» (Россия)
· ГОСТ Р 54871—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой» (Россия)
NASA Project Management (США)
· BSI BS 6079 (Великобритания)
· APM Body of Knowledge (Великобритания)
· OSCEng (Великобритания)
· DIN 69901 (Германия)
· V-Modell (Германия)
· VZPM (Швейцария)
· AFITEP (Франция)
· Hermes method (Швейцария)
· ANCSPM (Австралия)
· CAN/CSA-ISO 10006-98 (Канада)
· P2M (Япония)
· C-PMBOK (Китай)
· South African NQF4 (ЮАР)
CEPM (Индия)
PROMAT (Южная Корея)
Стандарты оценки компетенции менеджера проекта:
· ICB IPMA Competence Baseline (IPMA)
· НТК (Национальные требования к компетентности специалистов) (Ассоциация управления проектами «СОВНЕТ», Россия)
PMCDF (США)
NCB UA (National Competence Baseline, Version 3.0) (Украина)
Методологии управления проектами
Методология PMI, сформулированная в виде стандарта PMBOK, базируется на концепции управления проектами через группу стандартных процессов. Однако последняя версия стандарта PMBOK отражает существенную коррекцию методологии в сторону интерактивных методик
Методология IW URM (Unique Reliable Method), разрабатывалась и оттачивалась с тем, чтобы в любом проекте был гарантирован успех — цели клиента достигнуты в оговоренный срок, в рамках определенного бюджета и с необходимым качеством. Для реализации разных типов проектов используется набор различных процедур, документов и технологий, наиболее подходящих для конкретного типа проекта.
Процесс управления проектами TenStep помогает менеджерам проектов успешно руководить проектами всех видов. TenStep предлагает пошаговый подход, начинающийся с простейших вещей и заканчивающийся настолько изощренными приемами, насколько это может потребоваться для конкретного проекта, включая шаблоны документов.
Методология P2M базируется в ориентированности не на продукт или процессы, а на улучшение организации в результате выполнения проектов. Иными словами, методология описывает, как использовать полученный в результате выполнения проектов опыт для развития компании.
Программное обеспечение
Существует программное обеспечение как для управления проектами, так и управления портфелем проектов.
upr-proektom.ru
Классификация и перечень стандартов PMI и их роль в управлении проектами
Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова
Кемеровский институт (филиал)
Кафедра мировой экономики
РЕФЕРАТ
по дисциплине «Управление инновационными проектами»
на тему:
Классификация и перечень стандартов PMI и их роль в управлении проектами
Выполнила: Брянцева Н.В.
студентка гр. МО-121
Проверила: к.э.н.,
доцент Балашова М.В.,
Кемерово 2015 г.
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
. Общая характеристика PMI
. Стандарты PMI, их классификация
. PMBOK
. ОРМЗ
. PORTFOLIO MANAGEMENT
6. PROGRAM MANAGEMENT
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ВВЕДЕНИЕ
На сегодняшний день управление проектами является одной из самых структурированных и стандартизованных областей менеджмента. Доказательством этому является целое семейство профессиональных стандартов, описывающих различные аспекты рассматриваемой проблемы. Одним из основных разработчиков стандартов управления проектами является Институт управления проектами США (PMI).представляет собой некоммерческую организацию, занимающуюся продвижением, пропагандой и развитием проектного менеджмента более чем в 170 странах через Отделения локального уровня, а также через сообщества - коллегии и группы по интересам.
Стандарты, разработанные по американской методологии PMI, представляют собой четыре области профессии: проект, программа, портфель и организационный подход к управлению проектами. Данные стандарты формализуют требования к процессу получения результатов и, непосредственно, к результату процесса, а также нормируют проектную деятельность и обеспечивают основу для управления знаниями проекта.
Таким образом, стандарты PMI определяют единое понимание как общей последовательности процессов управления проектами, так и требования к отдельным процессам. Рассмотрим подробнее стандарты управления проектами PMI.
1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА PMI
Управление проектами есть искусство, требующее сплава природного дара, ума, воли, жизненного опыта и добытых тяжким трудом знаний. На протяжении многих веков такому набору требований могли удовлетворить только отдельные выдающиеся личности, начинающие воплощать в жизнь свои первые замыслы-проекты, потребовавшие управления. Большой вклад в развитие и широкое распространение управления проектами (УП) внесли сформировавшиеся профессиональные организации, объединяющие специалистов по УП в разных странах. Уже к 1970 году профессионалы развитых стран различных континентов образовали свои национальные, а затем и международные объединения и организации. Одним из основателей управления проектами является Институт управления проектами (PMI), расположенный в Северной Америке.
Американский институт управления проектами был организован в октябре 1969 года в Технологическом институте Джорджии <#"justify">PMI ставит перед собой следующие задачи:
·содействовать развитию профессионализма в УП;
·повышать качество УП и расширять области его применения;
·определять и развивать основные принципы УП, расширять знания в области УП для успешного претворения в жизнь проектов;
·обеспечивать проведение форумов для широкого обмена идеями и опытом по реализации проектов и разрешению проблем УП;
·стимулировать эффективное применение УП в экономике, промышленности, деловой и социальной сферах;
·обеспечивать связь между пользователями, разработчиками и поставщиками компьютеров и программного обеспечения для систем УП;
·сотрудничать с университетами и другими учебными заведениями в области образования и повышения квалификации специалистов УП всех уровней;
·поддерживать и поощрять научные исследования и новые разработки в области УП, проводимые в научных организациях, вузах и промышленности;
·содействовать развитию контактов с другими общественными и частными организациями, связанными с УП, для взаимовыгодного сотрудничества в областях, представляющих общий интерес.
Основные сферы деятельности PMI:
·разработка стандартов в управлении проектами;
·проведение конференций и семинаров;
·организация обучения;
·профессиональная сертификация.
На сегодняшний день PMI насчитывает более 300 000 профессионалов по всему миру, связывающих свою деятельность с управлением проектами и представляющих широкий круг отраслей, включая информационные технологии, телекоммуникации, аэрокосмический комплекс, промышленный сектор, строительство, транспорт, государственное управление, консалтинг, финансовый и банковский сектор, фармацевтику, автомобильную промышленность, здравоохранение и др.
Основная повседневная деятельность членов PMI протекает в хорошо организованных отделениях, находящихся в основном в крупных городах США и Канады, где предоставляются широкие возможности для обмена информацией с коллегами, повышения профессионального мастерства, установления личных и деловых контактов. Отделения проводят регулярные форумы, семинары и встречи, организуют специализированные рабочие группы.
Итак, система обучения PMI предлагает управление проектами с помощью совокупности стандартных процессов:
. Процессы, связанные с всесторонним планированием проекта - планирование содержания проекта, ресурсов, качества, закупок и контрактов, коммуникаций, составление перечня работ и операций, план управления рисками.
. Процессы, связанные с реализацией проекта - обеспечение качеством, управление командой и ее развитием, информирование и коммуникации, взаимодействие с поставщиками.
. Процессы, связанные с мониторингом и управлением - управление изменениями, мониторинг расписания, управление содержанием проекта, контроль качества, управление расходами, ведение отчетности, управление рисками и проч.
. Процессы, завершающие проект - сдача продукта, передача ответственности и полномочий; закрытие проекта и связанных с ним контрактов.
2. СТАНДАРТЫ PMI, ИХ КЛАССИФИКАЦИЯ
Стандарты, разработанные PMI, есть описание общепризнанных лучших практик, связанных с управлением проектами.
Стандарты по управлению проектами решают следующие задачи:
. Концентрация лучшей практики -стандарты в области управления проектами содержат лучший мировой опыт в этой области.
. Взаимодействие - стандарты являются основой взаимодействия и общей терминологии, особенно в больших и интернациональных проектах.
. Сертификация - стандарты являются основой для сертификации как организаций, так и отдельных специалистов в области управления проектами.
. Системная картина - стандарты отражают системную картину области менеджмента «управление проектами».
Рассмотрим классификацию стандартов PMI.
Стандарты PMI сгруппированы в три категории: основополагающие, практические и рамочные стандарты и дополнения к ним. Данная классификация стандартов представлена в табл. 1.
Таблица 1
Классификация стандартов PMI по управлению проектами
КатегорияСтандартОсновополагающие стандартыA Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) - Fourth Edition.Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK) - четвертое издание. Всеобщее признание стандарта подтверждает его тираж - более 3,5 миллионов экземпляров. Стандарт переведен на русский, арабский, китайский, французский, немецкий, итальянский, японский, корейский, португальский и испанский языкиOrganizational Project Management Maturity Model (OPM3) - Second Edition. Модель зрелости организации в управлении проектами - второе издание. Предлагаются методы, с помощью которых организации могут оценить уровень зрелости управления проектами. Преимущества зрелого управления проектами - проекты связаны с бизнес-стратегией и поддерживают бизнес-цели. Примечание: в настоящее время PMI разрабатывается третье издание данного стандартаThe Standard for Portfolio Management - Second Edition. Стандарт по управлению портфелем - третье издание.The Standard for Program Management - Second Edition. Стандарт по управлению программами - третье издание.Практические и рамочные стандартыPractice Standard for Project Risk Management. Практический стандарт для управления рисками проектовPractice Standard for Project Configuration Management. Практический стандарт для управления конфигурацией проектаPractice Standard for Scheduling. Практический Стандарт для разработки расписанияProject Manager Competency Development Framework - Second Edition. Основы развития компетенций менеджера проекта - второе изданиеPractice Standard for Earned Value Management. Практический стандарт для управления освоенной стоимостью (EVM)Practice Standard for Work Breakdown Structures - Second Edition. Практический стандарт для разработки иерархических структур работ (WBS) - второе изданиеПрактические и рамочные стандартыPractice Standard for Project Estimating. Практический стандарт для оценки проектовДополнения к стандартамConstruction Extension to the PMBOK Guide Third Edition. Дополнение к Руководству PMBOK (третье издание) для строительных проектовConstruction Extension to the PMBOK Guide Third Edition. Дополнение к Руководству PMBOK (третье издание) для автомобильной промышленностиGovernment Extension to the PMBOK Guide Third Edition. Дополнение к Руководству PMBOK (третье издание) для государственных проектов
Следует отметить, что PMI был разработан комбинированный стандарт в форме глоссария (третье издание), признанный ANSI в качестве американского национального стандарта PMI-978-1-933890-27-2.
По областям применения существующие стандарты могут быть разделены на следующие группы:
)применимые к отдельным объектам управления (проект, программа, портфель проектов) и регламентирующие соответствующие процессы управления;
В данной группе стандартов можно выделить РМВОК Guide, руководство к своду знаний по управлению проектами, третье издание - это американский национальный стандарт УП; The Standard for Program Management и The Standard for Portfolio Management, построенный по процессному принципу; The Standard for Portfolio Management - стандарт управления портфелем проектов.
На сегодняшний день выпущены стандарты, регламентирующие методы разработки иерархической структуры работ проекта и контроля по методу освоенного объема (Practice Standard for Work Breakdown Structures (WBS), Practice Standard for Earned Value Management).
)применимые к субъектам управления (менеджеры проектов, участники команд управления проектами) и определяющие требования к знаниям и квалификации соответствующих специалистов, а также к процессу оценки квалификации;
Среди стандартов, определяющих требования к компетенции менеджера проекта, можно выделить Руководство по развитию компетенций менеджера проекта (Project Manager Competency Development Framework (PMCDF)), разработанное PMI на базе структуры и процессов PMBOK Guide.
)применимые к системе управления проектами организации в целом и позволяющие оценить уровень зрелости организационной системы проектного менеджмента.
Наибольшую популярность в мире сегодня приобретает стандарт OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model).
Классификация стандартов PMI, наиболее известных на международном и национальном уровне и имеющих российские аналоги, представлена в табл. 2.
Таблица 2
Классификация стандартов в соответствии с российскими аналогами
Классификация стандартовМировой стандартРоссийские аналогиИспользование в РоссииНациональные стандарты, определяющие общие требования к процессам управления проектомA Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)?«Руководство к своду знаний по управлению проектами». Четвертое издание. PMI. 2008. Русская версияНе является стандартом в России, однако широко применяется на международном уровне и является стандартом «де факто». В России также применяется достаточно широкоСтандарты, определяющие общие требования к процессам управления программой и портфелем проектовThe Standard for Program Management, Second Edition, PMI 2008 The Standard for Portfolio Management, Second Edition, PMI 2008Стандарты, определяющие требования к последовательности и методикам выполнения отдельных процессовPractice Standard for Work Breakdown Structure (WBS), 2nd Edition, PMI, 2006 Practice Standard forГОСТ Р 52806-2007 «Менеджмент рисков проектов. Общие положения»Стандарты, определяющие требования к последовательности и методикам выполнения отдельных процессовEarned Value Management, PMI, 2005 Practice Standard for Scheduling, PMI, 2007 Practice Standard for Configuration Management, PMI, 2007Стандарты, определяющие требования к квалификации специалистов в области управления проектамProject Management Competence Development Framework (PMCDF), PMI, 2003«Основы профессиональных Знаний и Национальные Требования к Компетентности Специалистов по УП» (НТК 3.0), СОВНЕТ, 2010 ГОСТ Р 52807-2007 «Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов»НТК не является официальным стандартом в России, но зарегистрирован в Росстандарте. Используется для сертификации специалистов в соответствии с требованиями IPMСтандарты, определяющие требования к корпоративной системе управления проектамиOPM3 Organizational Project Management Maturity Model, PMI, 2008
В России и в мире на сегодняшний день существуют значительные пробелы в стандартизации в области проектного управления. Основные стандарты, применяемые сегодня в мире, разработаны профессиональными организациями в области управления проектами, одним из которых является PMI. Данный стандарт, как правило, не имеет официального статуса на международном уровне, но выступает как стандарт «де факто».
управление проект стандарт портфель
3. PMBOK
Project Management Body of Knowledge (Совокупность знаний по управлению проектом) (PMBOK) - постоянно обновляемый базовый стандарт PMI, содержащий обобщенные подходы и принципы, используемые в области управления проектами. Стандарт был принят в качестве Национального Стандарта Америки (ANS) Американским Национальным Институтом Стандартов (ANSI) и в настоящее время является общепризнанным во всем мире.
На сегодняшний день PMBОK Guide (четвертое издание) - крупнейший мировой стандарт для управления проектами, включающий описание следующих управленческих процессов:
)управление интеграцией проекта;
2)управление содержанием проекта;
)управление сроками проекта;
)управление стоимостью проекта;
)управление рисками проекта;
)управление качеством;
)управление человеческими ресурсами;
)управление коммуникациями проекта;
)управление поставками проекта.
В основе стандарта лежит процессный подход к управлению проектами. Данный стандарт дает возможность руководителям проектов фундаментальных практики, необходимой для достижения организационных результатов и достижений в практике управления проектами.
Преимущества PMBOK:
·наличие обучения и сертификации;
·поддержка техническими средствами Microsoft Project;
·определяет необходимые вводные ресурсы, инструменты и результат;
·определяет совокупность знаний, на основе которых могут быть созданы лучшие практики в любой индустрии.
Недостатки PMBOK:
·сложность для небольших проектов;
·необходима адаптация к области применения, размеру и сфере деятельности проекта, времени, бюджету и ограничениям по качеству.
. ОРМЗ
ОРМЗ (Organizational Project Management Maturity Model) - это стандарт, представляющий собой всесторонний подход, который помогает организациям оценивать и развивать свои возможности по эффективной реализации проектов. В конце 2003 г. PMI выпустил ОРМЗ и позиционировал его как международный стандарт в данной области.
Основное назначение ОРМЗ:
·обеспечивать стандарт для корпоративного УП, определяющий основные элементы корпоративной системы УП на всех уровнях - от стратегии и портфеля проектов до отдельных проектов;
·служить инструментом, позволяющим любой организации определить собственную зрелость в УП, а также выработать направление и конкретные шаги развития корпоративной системы УП.
Основная отличительная черта ОРМЗ - это наличие уникальной базы данных, которая содержит сотни лучших практик, описание тысяч ключевых факторов успеха, результатов и другой информации, характеризующей развитие зрелости управления проектами в организации.
Данный стандарт является «ключом» к организационной зрелости управления проектами и содержит три взаимосвязанных элемента:
)элемент «знание» представляет собой сотни лучших практик по управлению проектами, характеризующих те или иные уровни организационной зрелости управления проектами;
2)элемент «оценка» является инструментом, помогающим организациям оценить текущую зрелость управления проектами и определить области улучшения;
)элемент «улучшение» помогает компаниям построить схему развития управления проектами таким образом, чтобы обеспечить максимально эффективное достижение своих стратегических целей.
5. PORTFOLIO MANAGEMENT
The Standard for Portfolio Management - стандарт для управления портфелем.
Портфель проектов - это набор проектов <https://ru.m.wikipedia.org/wiki/%D0%9F%D1%80%D0%BE%D0%B5%D0%BA%D1%82>, программ проектов <https://ru.m.wikipedia.org/wiki/%D0%9F%D1%80%D0%BE%D0%B3%D1%80%D0%B0%D0%BC%D0%BC%D0%B0_%D0%BF%D1%80%D0%BE%D0%B5%D0%BA%D1%82%D0%BE%D0%B2> и других работ, объединенных вместе для достижения более эффективного управления и обеспечения выполнения стратегических целей организации <https://ru.m.wikipedia.org/wiki/%D0%9E%D1%80%D0%B3%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B7%D0%B0%D1%86%D0%B8%D1%8F>.
Управление портфелем проектов - это централизованное управление одним или несколькими портфелями, включающее в себя идентификацию, определение приоритетов, авторизацию, управление и контроль выполнения проектов, программ и других работ для достижения определенных стратегических целей компании.
Процедура управления портфелем проектов существенно отличается от управления одним проектом <https://ru.m.wikipedia.org/wiki/%D0%9F%D1%80%D0%BE%D0%B5%D0%BA%D1%82>, является процедурой более высокого уровня и имеет иные цели и средства их достижения.
Основные цели разработки стандарта - формулирование понятийного пространства управления портфелем проектов, определение типовых процессов и их результатов без привязки к отраслевым особенностям бизнеса, а также описание ключевых ролей управления портфелем, зон ответственности и полномочий. Важное значение придается стратегии организации, возможности отслеживания достижения целей через процессы интегрированного управления портфелями проектов, программами и отдельными проектами. Раскрывается взаимосвязь с функциональными областями управления: финансами, маркетингом, корпоративными коммуникациями, управлением персоналом.
Связь управления портфелем с управлением программами и проектами устанавливается через реализацию следующих функций менеджера портфеля: выравнивание компонентов в соответствии со стратегией; обеспечение сбалансированности и устойчивости компонентов как частей портфеля, основанных на ключевых индикаторах; оценка стоимости и взаимосвязей компонентов портфеля; определение доступности ресурсов и расстановка приоритетов; включение и исключение портфельных компонентов.
Процессы управления портфелем представлены двумя группами:
)группа процессов формирования портфеля включает процессы управления им, обеспечивающие достижение сбалансированности портфеля проектов со стратегическими целями организации. Группа включает следующие процессы: идентификация проектов, категоризация, оценка, отбор, расстановка приоритетов, балансировка портфеля, авторизация;
2)группа процессов мониторинга и контроля основана на индикаторах деятельности, с помощью которых периодически выравниваются компоненты портфеля относительно стратегических целей. Включает процессы сбора периодической отчетности, анализа состояния портфеля проектов и управления изменениями.
6. PROGRAM MANAGEMENT
The Standard for Program Management - стандарт для управления программой.
Программа - это совокупность проектов, скоординированных между собой для максимизации получаемых выгод от их реализации и контроля, что невозможно в случае индивидуальной реализации каждого проекта.
Управление программой - это централизованное скоординированное управление программой с целью достижения поставленных стратегических целей и результатов.
Данный стандарт помогает руководителям программы найти лучшие способы достижения своих целей и вождение успех организации. С возможностью помочь оценить множество факторов, связывающих проекты в рамках одной программы и обеспечить лучшее выделение ресурсов между этими проектами, стандарт является бесценным инструментом для программы, проекта и портфельных менеджеров, а также участников проекта и высшего руководства.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Институт управления проектами (PMI) - один из основателей управления проектами, являющийся некоммерческой организацией, занимающейся продвижением, пропагандой и развитием проектного менеджмента через Отделения локального уровня, а также через сообщества - коллегии и группы по интересам.
Стандарты по управлению проектами, разработанные PMI, есть описание общепризнанных лучших практик, связанных с управлением проектами. Они выступают в качестве «де факто» на международном уровне. Благодаря им решают такие задачи, как концентрация лучшей практики, взаимодействие, сертификация, системная картина.
По наиболее обобщенной классификации стандарты PMI сгруппированы в три категории: основополагающие, практические и рамочные стандарты и дополнения к ним. Наиболее известными из них являются PMBOK Guide, OPM3, Portfolio Management и Program Management.
Данные стандарты формализуют требования к процессу получения результатов и, непосредственно, к результату процесса, а также нормируют проектную деятельность и обеспечивают основу для управления знаниями проекта.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1.Ильина О.Н. Формирование корпоративной методологии управления проектами // Российское предпринимательство. - 2008. - №12. - C. 40-43.
2.Обзор международных и национальных стандартов по управлению проектами [Электронный ресурс] / Корпоративный менеджмент // Библиотека управления, 2012
3.Центр знаний [Электронный ресурс] / Описание руководства проектом Институтом проектного управления PMI. Объяснение PMBOK, Third Edition, 2008
4.PMI. Официальный сайт [Электронный ресурс]
5.PMI. Сертификация по управлению проектами. [Электронный ресурс] / Википедия - свободная энциклопедия
Теги: Классификация и перечень стандартов PMI и их роль в управлении проектами Реферат Менеджментdodiplom.ru
|
|
..:::Счетчики:::.. |
|
|
|
|
|
|
|
|