Деятельность предприятия в области закупок преследует цель найти и предоставить с минимальными издержками материальные ресурсы, необходимые для производственного процесса. В узком смысле сюда относится обеспечение сырьевыми, вспомогательными и производственными (основными) материалами. В этой основной функции предприятия выделяют две составные части:
• приобретение соответствующих товаров, т.е. количественное и качественное обеспечение предприятия материалами;
• логистика обеспечения, т.е. предоставление необходимого товара (материала) в нужное время, в соответствующем месте, в необходимом для производства количестве (включая транспортирование и складирование).
В рамках контроллинга обеспечения ресурсами (контроллинг закупок) в первую очередь рассматривается информационное обеспечение процесса приобретения производственных ресурсов. Контроллинг закупок призван предоставить подразделениям по снабжению всю информацию о закупаемых материалах, необходимую для принятия решений о покупке, определить верхний предел цен на покупаемые материалы (исходя из цен производимых товаров). Далее контроллинг закупок должен провести анализ того, какие материалы могут стать критическими для предприятия (из-за недостатка которых возможен останов производственного процесса) и какими мерами эти узкие места могут быть устранены. Контроллер должен таким образом организовать функционирование подразделения по снабжению, чтобы оно оптимально обеспечивало предприятие материалами. В обязанности контроллинга закупок входит также расчет эффективности работы подразделений по снабжению.
Исследование рынков закупаемых товаров и анализ поставщиков
Исследование рынков закупаемых товаров и материалов предполагает непрерывное накопление информации об этих рынках. Информация собирается, оценивается и систематизируется. Инструменты исследований:
• первичные исследования в форме опросов и наблюдений, которые дополняются экспериментальными, практическими методами; если для опроса требуется интервьюируемое лицо (потребитель, торговец, представитель предприятия), то при наблюдениях необходимости в нем нет;
• вторичный анализ, предполагающий обработку полученной информации, которая может быть получена как на самом предприятии (производственная, складская статистика, поставщики, статистика контроля качества материалов), так и вне его (индустриальная статистика, опубликованная статистика различных союзов, сообщения банков, бирж и т.д.).
При анализе поставщиков особое внимание уделяется качеству, количеству и ценам товаров у разных поставщиков, а также местоположению поставщиков и срокам поставок. Основными исходными критериями при этом являются условия производственного процесса на предприятии. В зависимости от отрасли и от характерных особенностей предприятия выделяются основные факторы, влияющие на процесс снабжения.
Вначале анализируется совокупное предложение на рынке, а потом в соответствии с выбранными критериями выделяются наиболее подходящие поставщики.
АВС-анализ
Задача АВС-анализа состоит в оказании помощи покупателю (службам обеспечения) при выборе наиболее значимых для предприятия материалов. С его помощью можно выявить существенные и несущественные процессы обеспечения предприятия материалами и полуфабрикатами. Основные усилия направлены на нахождение товаров с наибольшей экономической значимостью для производства.
В процессе АВС-анализа рассчитываются количество и стоимость потребляемых материалов. По итогам расчета формируются три группы товаров: А, В и С. Товары группы А обладают наибольшей кумулированной стоимостью (количество товара, умноженное на его цену), соответственно у товаров группы С - минимальная кумулированная стоимость. Стоимость товаров группы В находится в диапазоне от 50 до 90% кумулированной стоимости. При этом кумулированную стоимость товаров выражают в процентах к стоимости всех закупаемых материалов и полуфабрикатов, потребляемое количество того или иного товара - в процентах к общему количеству всех закупаемых единиц. Далее строится зависимость кумулированной стоимости от кумулированного количества. Как правило, стоимость товаров группы А составляет 50% от кумулированной стоимости, стоимость товаров групп А и В - 90%.
Анализ возможных ситуаций прерывания процесса производства
Непрерывность производственного процесса может быть нарушена при отсутствии своевременных поставок комплектующих. Прерывания могут быть частичными или тотальными. В результате возникают затраты, вызванные прерываниями. Для характеристики процесса обеспечения производства материалами используют понятие "степень готовности поставщика" - критерий его физической готовности к поставке товара: чем выше связанная с тем или иным материалом стоимость прерываний, тем выше должна быть степень готовности его поставщика.
Определение верхних границ цен
Под верхней границей цены понимается максимальная цена, которую предприятие готово заплатить за товар. Она зависит от степени необходимости товара для производства. Если существует товар-заменитель, то его цена и является верхней границей цены. В случае когда альтернативы товару нет, то решение о верхней границе цены принимает руководство предприятия.
Простейший случай определения верхней границы цены - это цена товара, используемого в производстве одного вида продукта.
studfiles.net
Данные показатели определяют индикативную зону для оценки эффективности сбыта продукции. Границей индикативной зоны являются нормативные среднеотраслевые показатели рентабельности. По последним статистическим данным, для приборостроительной промышленности среднеотраслевой показатель рентабельности продаж составляет 15%. Фактический показатель рентабельности продаж имеет отрицательное значение, что однозначно является показателем неприемлемого состояния предприятия.
Таким образом, одной из основных задач контроллинга является выработка рекомендаций для принятия управленческих решений. Для того чтобы сформировать такие рекомендации, необходимо, прежде всего, проанализировать сам процесс принятия решений — из каких этапов он складывается, когда и какая информационная «подпитка» требуется руководителю, каковы наиболее распространенные ошибки, которых следует остерегаться, т. е. контроллинг выполняет функции сервисной службы.
В последнее десятилетие информационные системы контроллинга получили достаточно широкое распространение. Методические положения построения и развития таких систем определены в работах [14, 15].
В настоящей статье рассмотрены некоторые практические аспекты подобных систем: дан сравнительный анализ российских и зарубежных разработок, представлены особенности построения наиболее интересных практических решений.
На российском рынке представлены комплексные информационные системы, включающие контроллинговую компоненту, разработки как зарубежных фирм (R/3 компании SAP AG, SAS System компании SAS Institute, Oracle Express компании Oracle и др.), так и отечественных производителей («Галактика» компании «Галактика», «Флагман» компании «ИНФОСОФТ», «М-2» фирма «Клиент-Серверные-Технологии», «Алеф» фирма «Alaf Consalting and Soft» и некоторые другие)[16].
Среди зарубежных систем автоматизированного управления SAP R/3 вызывает сегодня наибольший интерес, что подтверждается наличием более 12 тыс. инсталляций в мире. Система R/3 ориентирована на комплексное решение управленческих задач для предприятий различного профиля. Она включает в себя универсальные компоненты, обеспечивающие решение типовых задач, а также специализированные компоненты для решения проблем, специфических для отраслевых предприятий (например, для нефтегазовой, газовой отрасли, энергетики, торговли, химической промышленности, пищевой промышленности, предприятий машино- и приборостроения, банков).
Система «Галактика», обладающая наиболее широкими возможностями, направлена на решение задач управления предприятием (в отличие от традиционного регистрационно-накопительного подхода) с использованием комплексного подхода к автоматизации его различных служб, последовательное прохождение документов по различным модулям, с возможностью поэтапного внедрения и приобретения тех модулей, которые необходимы для работы. Модульность построения системы допускает как изолированное использование отдельных составляющих, так и их необходимые произвольные комбинации, включая интеграцию с существующими программными наработками.
Несмотря на недостатки, связанные со спецификой российской экономики, все больше и больше крупных корпоративных клиентов приобретают западные информационные системы. Западные корпоративные информационные системы класса MRP/MRP II в настоящий момент оказываются на порядок выше отечественных систем по производительности и эффективности работы. Основным недостатком корпоративных систем отечественных производителей, ориентированных на российского потребителя, является короткий срок существования и, как следствие, сравнительно малый интервал опытной эксплуатации.
Внедрение корпоративной информационной системы всё ещё связано с большой долей риска неуспеха и сказать однозначно какие из систем западных или отечественных производителей принесут наибольший эффект довольно сложно. Предприятие должно решить этот вопрос самостоятельно, проанализировав все положительные и отрицательные аспекты выбираемой корпоративной информационной системы[16].
Контроллинг является той категорией менеджмента, которая до сих пор не «расшифрована» в условиях российской экономики. До настоящего времени в отечественных экономических кругах нет однозначной трактовки данного понятия. Цель данной работы состояла в том, чтобы дать наиболее точное определение контроллинга, его целей и задач.
Было установлено, что контроллинг — информационное обеспечение, ориентированное на результат управления предприятием[3].
Цель контроллинга — информационная поддержка управленческих решений для повышения их качества. Качество управленческого решения — это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретных потребителей и обеспечивающих реальность его реализации [5].
Специалисты высказывают мнения, что «роль контроллинга не просто фиксировать финансовые результаты и обеспечивать руководство необходимой информацией для обоснования управленческих решений, а сосредоточиться на долгосрочных денежных потоках, оценивать результаты деятельности компании, исходя из стоимостных показателей, с точки зрения инвестирования денежных средств"[10].
В последнее десятилетие информационные системы контроллинга получили достаточно широкое распространение. Методические положения построения и развития таких систем определены в работах [14, 15].
В настоящей статье рассмотрены некоторые практические аспекты подобных систем: дан сравнительный анализ российских и зарубежных разработок, представлены особенности построения наиболее интересных практических решений.
1 Ильинова В.В. Контроллинг как методика совершенствования практической деятельности предприятия / Корпоративный менеджмент — 2003 -- № 6 -- С. 26−36.
2 Васенев К. Расчет затрат в контроллинге / Управление компанией — 2002 -- № 3 — С. 24−30.
3 Малышева Л. Контроллинг на предприятии / Открытые системы — 2000 -- № 1−2 — С. 68−76.
4 Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: Пер. с нем. /Под редакцией А.А. Турчака, Л.Г. Головача, М.Л. Лукашевича — М.: Финансы и статистика, 2002 — 800 С.
5 Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е.А.Ананьина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 2000 — 279 С.
6 Манн Р. Контроллинг для начинающих. Пер с нем. Ю. Г. Жукова / Р. Манн, Э. Майер; Под ред. В.Б. Ивашкевича. — 3-изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 2005 — 375 С.
7 Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фолько — М.: Финансы и статистика, 2003 — 218 С.
8 Попова Л.В. Контроллинг: Учебное пособие / Л.В. Попова, Р.Е. Исакова, Т.А. Головина — М.: «Дело и сервис», 2003 — 318 С.
9 Нестерова М. Изменения / Управление бизнесом — 2006 — № 5 — С. 33−39.
10 Горилей О. Модная пилюля / Компаньон. — 2003 — № 24 — C. 28−31
11 Грахов В. П. Стратегический подход к организации производственно-хозяйственной деятельности предприятий / В. П. Грахов, Л. А. Айдаров, С. В. Давыдов // Актуальные проблемы инвестиционно-строительного комплекса в Санкт-Петербурге: тематический сборник трудов. -- СПб: Стройиздат., -2003 — С.96−128.
12 Белоусова С.В. Современные пути совершенствования управления бюджетными расходами //http: //www.uecs.mcnip.ru
13 Якобсон Л.И. Экономика общественного сектора. Основы теории государственных финансов: Учебник. — М.: Наука, 1995 — 325 С.
14 Контроллинг в бизнесе. Методические и практические основы построения контроллинга в организациях. / А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. примак, С.Г. Фалько. — М.: Финансы и статистика, 2001. — 256 С.
15 Карминский А.М. Информатизация контроллинга. / Контроллинг -- 2002, № 1 — С. 54−58.
16 Карминский А., Жевага А. Информатизация контроллинга: практические решения. / Контроллинг. Технологии управления — 2002 -- № 4 — С. 10−15.
24
Бухгалтерский (финансовый) учет, контроль финансовых ресурсов
Управленческая система
Обеспечение процесса принятия управленческих решений
Информационное обеспечение управления
Производственный (управленческий) учет + оперативное планирование и контроль
Обеспечение выполнения долгосрочных целей предприятия, стратегическое управления
1 Ильинова В.В. Контроллинг как методика совершенствования практической деятельности предприятия / Корпоративный менеджмент — 2003 -- № 6 -- С. 26−36.
2 Васенев К. Расчет затрат в контроллинге / Управление компанией — 2002 -- № 3 — С. 24−30.
3 Малышева Л. Контроллинг на предприятии / Открытые системы — 2000 -- № 1−2 — С. 68−76.
4 Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: Пер. с нем. /Под редакцией А.А. Турчака, Л.Г. Головача, М.Л. Лукашевича — М.: Финансы и статистика, 2002 — 800 С.
5 Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е.А.Ананьина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 2000 — 279 С.
6 Манн Р. Контроллинг для начинающих. Пер с нем. Ю. Г. Жукова / Р. Манн, Э. Майер; Под ред. В.Б. Ивашкевича. — 3-изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 2005 — 375 С.
7 Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фолько — М.: Финансы и статистика, 2003 — 218 С.
8 Попова Л.В. Контроллинг: Учебное пособие / Л.В. Попова, Р.Е. Исакова, Т.А. Головина — М.: «Дело и сервис», 2003 — 318 С.
9 Нестерова М. Изменения / Управление бизнесом — 2006 — № 5 — С. 33−39.
10 Горилей О. Модная пилюля / Компаньон. — 2003 — № 24 — C. 28−31
11 Грахов В. П. Стратегический подход к организации производственно-хозяйственной деятельности предприятий / В. П. Грахов, Л. А. Айдаров, С. В. Давыдов // Актуальные проблемы инвестиционно-строительного комплекса в Санкт-Петербурге: тематический сборник трудов. -- СПб: Стройиздат., -2003 — С.96−128.
12 Белоусова С.В. Современные пути совершенствования управления бюджетными расходами //http: //www.uecs.mcnip.ru
13 Якобсон Л.И. Экономика общественного сектора. Основы теории государственных финансов: Учебник. — М.: Наука, 1995 — 325 С.
14 Контроллинг в бизнесе. Методические и практические основы построения контроллинга в организациях. / А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. примак, С.Г. Фалько. — М.: Финансы и статистика, 2001. — 256 С.
15 Карминский А.М. Информатизация контроллинга. / Контроллинг -- 2002, № 1 — С. 54−58.
16 Карминский А., Жевага А. Информатизация контроллинга: практические решения. / Контроллинг. Технологии управления — 2002 -- № 4 — С. 10−15.
список литературы
referatbooks.ru
Фрагмент для ознакомления
Данные показатели определяют индикативную зону для оценки эффективности сбыта продукции. Границей индикативной зоны являются нормативные среднеотраслевые показатели рентабельности. По последним статистическим данным, для приборостроительной промышленности среднеотраслевой показатель рентабельности продаж составляет 15%. Фактический показатель рентабельности продаж имеет отрицательное значение, что однозначно является показателем неприемлемого состояния предприятия. Таким образом, одной из основных задач контроллинга является выработка рекомендаций для принятия управленческих решений. Для того чтобы сформировать такие рекомендации, необходимо, прежде всего, проанализировать сам процесс принятия решений - из каких этапов он складывается, когда и какая информационная «подпитка» требуется руководителю, каковы наиболее распространенные ошибки, которых следует остерегаться, т.е. контроллинг выполняет функции сервисной службы. 4 Вопросы автоматизации контроллинга
В последнее десятилетие информационные системы контроллинга получили достаточно широкое распространение. Методические положения построения и развития таких систем определены в работах [14, 15]. В настоящей статье рассмотрены некоторые практические аспекты подобных систем: дан сравнительный анализ российских и зарубежных разработок, представлены особенности построения наиболее интересных практических решений. На российском рынке представлены комплексные информационные системы, включающие контроллинговую компоненту, разработки как зарубежных фирм (R/3 компании SAP AG, SAS System компании SAS Institute, Oracle Express компании Oracle и др.), так и отечественных производителей («Галактика» компании «Галактика», «Флагман» компании «ИНФОСОФТ», «М-2» фирма «Клиент-Серверные-Технологии», «Алеф» фирма «Alaf Consalting and Soft» и некоторые другие)[16]. Автоматизированные системы контроллинга позволяют: полностью автоматизировать сбор важной для управления предприятием информации; проводить фильтрацию и анализ общего потока оперативных данных, агрегируя полученные результаты и преобразуя их в управленческую информацию; получать мгновенный доступ к любой информации системы; обеспечить многопользовательский режим работы, включая децентрализованное использование. Среди зарубежных систем автоматизированного управления SAP R/3 вызывает сегодня наибольший интерес, что подтверждается наличием более 12 тыс. инсталляций в мире. Система R/3 ориентирована на комплексное решение управленческих задач для предприятий различного профиля. Она включает в себя универсальные компоненты, обеспечивающие решение типовых задач, а также специализированные компоненты для решения проблем, специфических для отраслевых предприятий (например, для нефтегазовой, газовой отрасли, энергетики, торговли, химической промышленности, пищевой промышленности, предприятий машино- и приборостроения, банков). В состав универсальных взаимосвязанных компонентов системы R/3 входят: модули финансового учета системы, включающие бухгалтерию, управление финансами, контроллинг; модули управления проектами; модули логистики, включающие продажу и дистрибуцию, управление поставками, производственное планирование, управление качеством; система управления персоналом; система делопроизводства и коммуникаций; информационная система руководителя. Система «Галактика», обладающая наиболее широкими возможностями, направлена на решение задач управления предприятием (в отличие от традиционного регистрационно-накопительного подхода) с использованием комплексного подхода к автоматизации его различных служб, последовательное прохождение документов по различным модулям, с возможностью поэтапного внедрения и приобретения тех модулей, которые необходимы для работы. Модульность построения системы допускает как изолированное использование отдельных составляющих, так и их необходимые произвольные комбинации, включая интеграцию с существующими программными наработками. Несмотря на недостатки, связанные со спецификой российской экономики, все больше и больше крупных корпоративных клиентов приобретают западные информационные системы. Западные корпоративные информационные системы класса MRP/MRP II в настоящий момент оказываются на порядок выше отечественных систем по производительности и эффективности работы. Основным недостатком корпоративных систем отечественных производителей, ориентированных на российского потребителя, является короткий срок существования и, как следствие, сравнительно малый интервал опытной эксплуатации. Внедрение корпоративной информационной системы всё ещё связано с большой долей риска неуспеха и сказать однозначно какие из систем западных или отечественных производителей принесут наибольший эффект довольно сложно. Предприятие должно решить этот вопрос самостоятельно, проанализировав все положительные и отрицательные аспекты выбираемой корпоративной информационной системы[16]. Заключение
Контроллинг является той категорией менеджмента, которая до сих пор не «расшифрована» в условиях российской экономики. До настоящего времени в отечественных экономических кругах нет однозначной трактовки данного понятия. Цель данной работы состояла в том, чтобы дать наиболее точное определение контроллинга, его целей и задач. Было установлено, что контроллинг – информационное обеспечение, ориентированное на результат управления предприятием[3]. Цель контроллинга – информационная поддержка управленческих решений для повышения их качества. Качество управленческого решения – это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретных потребителей и обеспечивающих реальность его реализации [5]. Специалисты высказывают мнения, что «роль контроллинга не просто фиксировать финансовые результаты и обеспечивать руководство необходимой информацией для обоснования управленческих решений, а сосредоточиться на долгосрочных денежных потоках, оценивать результаты деятельности компании, исходя из стоимостных показателей, с точки зрения инвестирования денежных средств»[10]. В последнее десятилетие информационные системы контроллинга получили достаточно широкое распространение. Методические положения построения и развития таких систем определены в работах [14, 15]. В настоящей статье рассмотрены некоторые практические аспекты подобных систем: дан сравнительный анализ российских и зарубежных разработок, представлены особенности построения наиболее интересных практических решений. Литература
1 Ильинова В.В. Контроллинг как методика совершенствования практической деятельности предприятия / Корпоративный менеджмент – 2003 -- № 6 -- С. 26-36.
2 Васенев К. Расчет затрат в контроллинге / Управление компанией – 2002 -- № 3 – С. 24-30.
3 Малышева Л. Контроллинг на предприятии / Открытые системы – 2000 -- № 1-2 – С. 68-76.
4 Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: Пер. с нем. /Под редакцией А.А. Турчака, Л.Г. Головача, М.Л. Лукашевича – М.: Финансы и статистика, 2002 – 800 С.
5 Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е.А.Ананьина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 2000 – 279 С.
6 Манн Р. Контроллинг для начинающих. Пер с нем. Ю. Г. Жукова / Р. Манн, Э. Майер; Под ред. В.Б. Ивашкевича. – 3-изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика,2005 – 375 С.
7 Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фолько – М.: Финансы и статистика, 2003 – 218 С.
8 Попова Л.В. Контроллинг: Учебное пособие / Л.В. Попова, Р.Е. Исакова, Т.А. Головина – М.: «Дело и сервис», 2003 – 318 С.
9 Нестерова М. Изменения / Управление бизнесом – 2006 - № 5 – С. 33-39.
10 Горилей О. Модная пилюля / Компаньон. - 2003 - № 24 - C. 28-31
11 Грахов В. П. Стратегический подход к организации производственно-хозяйственной деятельности предприятий / В. П. Грахов, Л. А. Айдаров, С. В. Давыдов // Актуальные проблемы инвестиционно-строительного комплекса в Санкт-Петербурге: тематический сборник трудов. -- СПб: Стройиздат., -2003 – С.96-128.
12 Белоусова С.В. Современные пути совершенствования управления бюджетными расходами //http: //www.uecs.mcnip.ru
13 Якобсон Л.И. Экономика общественного сектора. Основы теории государственных финансов: Учебник. – М.: Наука, 1995 – 325 С.
14 Контроллинг в бизнесе. Методические и практические основы построения контроллинга в организациях. / А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. примак, С.Г. Фалько. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 256 С.
15 Карминский А.М. Информатизация контроллинга. / Контроллинг -- 2002, №1 – С. 54-58.
16 Карминский А., Жевага А. Информатизация контроллинга: практические решения. / Контроллинг. Технологии управления – 2002 -- № 4 – С. 10-15.
24
Бухгалтерский (финансовый) учет, контроль финансовых ресурсов
Управленческая система
Обеспечение процесса принятия управленческих решений
Информационное обеспечение управления
Производственный (управленческий) учет + оперативное планирование и контроль
Обеспечение выполнения долгосрочных целей предприятия, стратегическое управления
Литература1 Ильинова В.В. Контроллинг как методика совершенствования практической деятельности предприятия / Корпоративный менеджмент – 2003 -- № 6 -- С. 26-36.
2 Васенев К. Расчет затрат в контроллинге / Управление компанией – 2002 -- № 3 – С. 24-30.
3 Малышева Л. Контроллинг на предприятии / Открытые системы – 2000 -- № 1-2 – С. 68-76.
4 Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: Пер. с нем. /Под редакцией А.А. Турчака, Л.Г. Головача, М.Л. Лукашевича – М.: Финансы и статистика, 2002 – 800 С.
5 Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е.А.Ананьина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 2000 – 279 С.
6 Манн Р. Контроллинг для начинающих. Пер с нем. Ю. Г. Жукова / Р. Манн, Э. Майер; Под ред. В.Б. Ивашкевича. – 3-изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика,2005 – 375 С.
7 Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фолько – М.: Финансы и статистика, 2003 – 218 С.
8 Попова Л.В. Контроллинг: Учебное пособие / Л.В. Попова, Р.Е. Исакова, Т.А. Головина – М.: «Дело и сервис», 2003 – 318 С.
9 Нестерова М. Изменения / Управление бизнесом – 2006 - № 5 – С. 33-39.
10 Горилей О. Модная пилюля / Компаньон. - 2003 - № 24 - C. 28-31
11 Грахов В. П. Стратегический подход к организации производственно-хозяйственной деятельности предприятий / В. П. Грахов, Л. А. Айдаров, С. В. Давыдов // Актуальные проблемы инвестиционно-строительного комплекса в Санкт-Петербурге: тематический сборник трудов. -- СПб: Стройиздат., -2003 – С.96-128.
12 Белоусова С.В. Современные пути совершенствования управления бюджетными расходами //http: //www.uecs.mcnip.ru
13 Якобсон Л.И. Экономика общественного сектора. Основы теории государственных финансов: Учебник. – М.: Наука, 1995 – 325 С.
14 Контроллинг в бизнесе. Методические и практические основы построения контроллинга в организациях. / А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. примак, С.Г. Фалько. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 256 С.
15 Карминский А.М. Информатизация контроллинга. / Контроллинг -- 2002, №1 – С. 54-58.
16 Карминский А., Жевага А. Информатизация контроллинга: практические решения. / Контроллинг. Технологии управления – 2002 -- № 4 – С. 10-15.
myknow.ru
ВВЕДЕНИЕ 4
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНТРОЛЛИНГА 7
1.1 Причины возникновения и основные этапы развития контроллинга 7
1.2 Сущность контроллинга обеспечения ресурсами 11
1.3 Задачи, инструменты и функции контроллинга 14
2 ПРОБЛЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ 17
2.1 Проблемы российского контроллинга 17
2.2 Перспективы развития контроллинга 21
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 25
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 28
Содержание
Решение и стратегических, и текущих задач вероятно лишь при регулярном поступлении достоверной и полной информации о финансовой ситуации и итогах в разрезе всех процессов хозяйственной деятельности фирмы. Поэтому контроллинг должен быть основан на базе управленческого учета, что доказывает практика.
В иностранной практике контроллинг давно уже воспринимается как отдельно взятая самостоятельная наука в отличие от ситуации в Российской Федерации, где контроллинг находится на активной стадии своего формирования и осмысления. Система образования в настоящее время подготавливает специалистов в области финансового учета, анализа и аудита. Не так давно высшие учебные заведения в свои программы добавили такие дисциплины как «управленческий учет» и «менеджмент», в пределах которых пытаются охарактеризовать и раскрыть, насколько это представляется возможным, определение «контроллинг».
[15]
Но такие меры явзяются недостаточными. На сегодняшний день в значительной мере расширен разрыв между фактическими потребностями предприятий (по большей части крупных), которые берут опыт западных корпораций, и навыками, знаниями и способностями, которые студенты могут получить в высших учебных заведениях. Нужда новых знаний удовлетворяется, в первую очередь, благодаря второму высшему экономическому образованию в учебных заведениях, которые максимально приближаются к потребностям организаций, или дополнительных специализированных курсах. Переподготовку сотрудников в сфере контроллинга успешно осуществляют консалтинговые и аудиторские фирмы.
Состояние среды организации (как внешней, так и внутренней) оказывает непосредственное воздействие на предъявляемые к российским контроллерам требования, знания и навыки. С одной стороны, в подавляющем большинстве российских компаний не используют системы учета затрат по местам, видам и центрам образования и не составляются калькуляции, а без них не является возможным полноценное планирование и контроль затрат и результатов. С другой стороны, в силу непрерывно изменяющейся обстановки и неопределенности внешней среды, контроллеры выступают в качестве консультантов высшего руководства, оказывая им помощь им в принятии управленческих решений. Контроллеры, в наилучшем варианте — специалисты, которые показывают руководителям «верный курс» для достижения целей, внутриорганизационные консультанты в экономических вопросах, а также в сферах организации и управления для руководителей функциональных сфер деятельности, выступающие также как системные координаторы и интеграторы бизнес — процессов. [2]
В наши дни ситуации в России такова, что от контроллера требуются профессиональные знания и способности, позволяющие реализовать одновременно и регистрационно-учетные функции контроллинга, и консультационно-навигационные. Но возлагать функции контроллера, например, на бухгалтера или экономиста, является ошибочным действием, так же как и на контроллера возлагать учетную функцию и планирование. У контроллера иная задача, а именно: запросить своевременно и получить данные от планово-экономического отдела и бухгалтерии, проанализировать информацию и представить руководству соответствующие выводы.
Как правило, в российских организациях можно наблюдать присутствие только отдельных элементов контроллинга, задачи которого осуществляются службами бухгалтерии, менеджерами, планово-экономическим отделом. В результате, появляется ряд отрицательных моментов, а именно:
Таким образом, все элементы должны действовать согласованно, «системно», что даст возможность с легко и быстро достичь намеченных целей.
Системный подход в контроллинге — это своеобразный ключ для достижения эффективности управления долгосрочными и краткосрочными стратегиями, поскольку на сегодняшний день планирование (в частности стратегическое) не обходится без современных способов стратегического и оперативного контроллинга. Представляя собой незаменимый элемент системы стратегического планирования, контроллинг координирует, контролирует и корректирует оперативные и стратегические аспекты в планировании, формируя систему учета и управляя данной системой, и внутренней отчетностью. [6]
В ближайшей перспективе и в России контроллинг должен закрепить свои позиции в системе управления предприятием. Заинтересованность со стороны руководства во внедрении системы антикризисного управления в большинстве организаций, которая бы ориентировалась на преобразования организации, реально должна способствовать данной цели. Стратегия реформирования, антикризисного управления предполагает введение в организациях долгосрочного внутреннего планирования. Опыт иностранных фирм в свою очередь подтверждает, что долгосрочное планирование взаимосвязано с системой контроллинга.
Контроллинг находится во взаимодействии с бухгалтерским учетом, финансовым менеджментом, финансовым анализом, стратегическим и внутрифирменным планированием, стратегическим, инновационным и инвестиционным менеджментом. Контроллинг на сегодняшний день является необходимым для специалистов по стратегическому менеджменту, стратегическому планированию, антикризисному управлению, маркетингу, бухгалтерскому учету.
Человеческий фактор имеет важное значение в контроллинге. Управление персоналом — одна из функций, которые возложены на контроллинг, и управление такое происходит путем согласования целей определенного сотрудника и организации в целом.
Любой сотрудник организации выполняет свои рабочие функции и добивается поставленной цели, иными словами, того, к чему он стремится. Фирма в целом также имеет свои задачи (описание должностных инструкций), установленные виды деятельности (способствующие выполнению задач) и цели (экономические и финансовые показатели).
Все это дробится на составные части и отражается при описании функций конкретных менеджеров в сферах производства, оказания услуг привлечения и размещения капитала, технического и материально-технического снабжения, центрального регулирования. Любой сотрудник призван знать свои обязанности и сознавать цель работы. Контрольная функция со стороны руководства наилучшим образом реализуется менеджером при совместном с сотрудником анализе результатов его труда. Тем самым требования контроллинга исполняются каждым работником самостоятельно и дополняются коллективным контроллингом.
Таким образом, контроллинг может быть представлен и в качестве обучающей системы, которая направлена на выявление внутреннего потенциала, на использование резервов и способностей персонала. [1]
Контроллинг, несмотря на существующие пробелы в методологии, сложности приспособления в российских условиях экономической деятетельности и отрицательное отношение со стороны консерваторов, может принести организациям неоценимую пользу. В ближайшей перспективе развитие контроллинга направляется на увеличение результативности и эффективности деятельности специалиста-контроллера путем оптимизации распределения времени на выполнение наиболее приоритетных задач.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Таким образом, можно подвести следующий итог по курсовой работе.
Прогрессивное развитие современного бизнеса невозможно себе представить без активного использования новейших информационных технологий. Успех в ведении бизнеса обуславливается квалификацией предпринимателя, знанием запросов потребителей и видением ситуации на рынке. Предприниматель активно работает с информацией. Он выбирает из большого количества потоков информации то, что идет в ногу с его целями и содействует разработке или внедрению предпринимательской идеи. Знания предпринимателя трансформируются в информационные сообщения, организующие торговые и производственные процессы, а также управляют бизнесом в целом.
Следует сказать, что особенностью контроллинга является его направленность на перспективу, на отбор путей последующего развития компании и совершенствования бизнес-процессов на базе анализа ключевых показателей результативности.
Можно с уверенностью говорить о том, что в качестве инструмента менеджмента контроллинг является системой информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, анализа, принятия управленческих решений и контроля по всем функциональным областям деятельности компании.
На взгляд автора, контроллинг дает возможность с успехом решать проблемы, которые появляются в пределах информационной революции, являясь одним из наиболее эффективных инструментов управления на микроуровне в условиях глобализации и в обществе инноваций по перечисленным причинам:
1. Контроллинг обуславливает квалифицированный и систематический контроль за функционированием всех звеньев организации в их взаимодействии и взаимозависимости, относительно реализации мероприятий, которые намечаются планом, дает возможность обнаружить недостатки практики планирования, оптимизировать их путем своевременного внесения необходимых корректировок, посредством компьютерных программ;
2. Контроллинг является действенным инструментом увеличения ответственности руководителей и персонала подразделений и служб организации за результативность их деятельности, осуществление в сроки, установленные планом намеченных заданий. Разработка компьютерных программ, которые оптимизируют вариативные задания, стимулирует беспрерывное повышение квалификации работников, систематическое развитие необходимых новых познаний, приобретение способностей работы с данными, что является объективно необходимым в обществе знаний;
3. Практическое применение потенциала контроллинга дает возможность руководителям и персоналу предприятия в максимальной мере и в достаточно короткие сроки приспособиться к условиям и специфики общества инноваций, более рационально применять его возможности и резервы.
Наилучший эффект использования контроллинга обеспечивает его комплексное применение по всем функциям управления. Но научно обоснованная комплексно-интегрированная программа контроллинга в практике деятельности отечественных организаций на данный момент не разработана, а в зарубежных компаниях встречается довольно редко. Как правило, контороллинг охватывает исполнение конкретных функций или их разнообразных сочетаний.
При помощи контроллинга реально успешно решать большинство финансовых проблем, в первую очередь, укрепление платежной дисциплины структурных подразделений предприятия, формирование центров прибыли и внедрение бюджетирования, повышение качества управления затратами, регулирование денежных потоков организации, устранение неконтролируемой дебиторской задолженности, пополнение оборотных средств, укрепление платежной дисциплины и другие.
Васенев К.А. Анализ информационных потоков промышленного предприятия в контроллинге // Контроллинг и менеджмент, 2006. — № 4.
Глушков В.М. Основы безбумажной информатики. 2-е изд. М.: Наука, 2007. 552 с.
Ивлев В., Каменнова М., Попова Т. Методологический подход к реорганизации деятельности предприятия // Открытые системы, 2006, № 2.
Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 256 с.
Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов. — 2-е изд., изм. и доп. — М.: НОРМА, 2006. — 528 с.
Мишенин А.И. Теория экономических информационных систем: учебник для вузов. М.: 2008.
Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. — М.: Прогресс, 2003. — 388 с.
Пич Г., Шерм Э. Уточнение содержания контроллинга как функции управления и его поддержки. Проблемы теории и практики управления. 2001. № 3. — 12 с.
Портер М. Конкурентное преимущество М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 24 с.
Селезнёв М.Л. Информационные вычислительные системы и их эффективность М.: 2006.
Соколов А.В. Особенности процедуры внедрения контроллинга на промышленном предприятии // Финансовый директор, 2007. — № 4
Стассман Поль А. Информация в век электроники: (Проблемы управления): Пер. с англ. с сокр. / науч. ред. и авт. предисл. Б.З. Мильнер. — М.: Экономика, 2007 — 240 с.
Уткин Э.А. Экономика, рынок, предпринимательство. М.: ФА, 1999.
Фалько С.Г. Контроллинг для руководителя. — М.: Институт контроллинга, 2006. — 196 с.
Ханцев М.В. Перспективы развития контроллинга в России // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 8.
2
20
4
1. Васенев К.А. Анализ информационных потоков промышленного предприятия в контроллинге // Контроллинг и менеджмент, 2006. — № 4.
2. Глушков В.М. Основы безбумажной информатики. 2-е изд. М.: Наука, 2007. 552 с.
3. Ивлев В., Каменнова М., Попова Т. Методологический подход к реорганизации деятельности предприятия // Открытые системы, 2006, № 2.
4. Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 256 с.
5. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов. — 2-е изд., изм. и доп. — М.: НОРМА, 2006. — 528 с.
6. Мишенин А.И. Теория экономических информационных систем: учебник для вузов. М.: 2008.
7. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. — М.: Прогресс, 2003. — 388 с.
8. Пич Г., Шерм Э. Уточнение содержания контроллинга как функции управления и его поддержки. Проблемы теории и практики управления. 2001. № 3. — 12 с.
9. Портер М. Конкурентное преимущество М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 24 с.
список литературы
referatbooks.ru
Введение 5
1. Теоретическая часть 6
1.1. Понятие и сущность контроллинга 6
1.2. Инструменты контроллинга 8
1.3. Российский и зарубежный опыт внедрения системы контроллинга 9
2. Этапы развития и алгоритм внедрения службы контроллинга на предприятии 12
2.1. Необходимость внедрения систем контроллинга в организациях 12
2.2. Разработка алгоритма внедрения системы контроллинга 21
Заключение 24
Список использованной литературы 26
Содержание
— НАПРАВЛЕНИЕ 4 (Н 4) — ставит своей целью построение системы контроллинга на предприятии, которая должна включать планирование, бюджетирование, учёт, отчётность и анализ отклонений.
Следует отметить, что в рамках данной схемы планирование предусматривает разработку базовых интегрированных оперативных планов: продаж, производства, закупок, мощностей, персонала, прибыли, ликвидности и рентабельности. Бюджетирование устанавливает бюджет доходов и расходов по отдельным подразделениям на основании плановых величин и данных учёта затрат. Учёт и отчётность включают систему показателей оценки эффективности работы предприятия, установление периодичности, содержания и формы отчётности по уровням управления, систему контроля над исполнением плана. Анализ отклонений предусматривает внедрение инструментария для расчёта отклонений фактических величин от предусмотренных по всем видам планов, разработку мероприятий по устранению выявленных отклонений.
С точки зрения создания структуры управления контроллингом на предприятии возможны два основных способа создания структуры службы контроллинга:
За поддержку каждой функции (планирование и бюджетирование, учёт, анализ, контроль) отвечает контроллёр или группа контроллёров достаточно узкого профиля.
б) служба контроллинга организуется в соответствии с функциональными сферами предприятия (производство, сбыт, закупка, финансы).
За каждой сферой закрепляется контроллёр или группа контроллёров достаточно широкого профиля. Здесь же необходимо отметить, что для создания эффективно функционирующей системы контроллинга, наряду с учётной политикой в области бухгалтерского учёта и налогообложения, должна формироваться и управленческая учётная политика как совокупность регламентных внутрифирменных процедур информационного обмена.
Эффективно действующая система управленческого учёта и контроллинга должна включать [1, с. 13]:
2.2. Разработка алгоритма внедрения системы контроллинга
Алгоритм, как известно, представляет собой некое правило действий, способ нахождения искомого результата. Непосредственно алгоритм разработки и внедрения контроллинга затрагивает первые два из рассмотренных выше этапов. В последующем служба контроллинга становится штатной единицей, которая в состоянии самостоятельно планировать и координировать свою деятельность, и этапы вживания, занятия прочных позиций и роста значимости службы являются результатом эффективности ее деятельности.
Опишем основные функциональные блоки алгоритма разработки и внедрения контроллинга. Контекстная диаграмма разрабатываемой нами модели «Алгоритм внедрения контроллинга» содержит:
Диаграмма АО модели «Алгоритм внедрения контроллинга» представлен на рисунке 2.
Рисунок 2 — Диаграмма АО модели «Алгоритм внедрения контроллинга»
Работа по внедрению службы имеет смысл только при соответствующем положительном решении руководства, которое базируется на оценке внешней и внутренней среды, концепций контроллинга и будущих затрат. На этом этапе происходит выбор контроллинговой концепции, стратегии и сроков ее внедрения. Руководство должно утвердить цели и задачи службы контроллинга (СК).
После того как пройдут базовое обучение руководители и ведущие специалисты предприятия, должны быть созданы руководящие и рабочие органы по разработке и внедрению контроллинга на предприятии.
Разработка и утверждение новой организационной структуры основывается на выбранных целях и задачах СК. Руководящим и рабочим органам по разработке и внедрению контроллинга совместно с отделом кадров необходимо определить состав, структуру и правила кодирования документации СК. Результатом разработки документации являются должностные инструкции контроллеров и положения о СК. Непосредственно формирование СК начинается с поиска и найма специалистов, которые могут быть приняты из числа работников самого предприятия. При необходимости осуществляется их обучение. Следует также оборудовать помещение для службы контроллинга.
Функциональный блок «Осуществление контроллинга заказов» (см. рис.) является «выходом» в разрабатываемую типизированную модель контроллинга выполнения заказов на предприятии [3, c. 25- 27].
Контроллинг — система консультирования управления — помогает в выработке эффективного и оперативного инструментария для анализа бизнес-процессов, принятии обоснованных управленческих решений и пр.
Внедрение и развитие системы контроллинга на предприятии состоит из следующих этапов: решение о внедрении службы, формирование службы и инструментальной базы контроллинга, этап «вживания», занятия прочных позиций, этап роста значимости и объема функций контроллинга.
Алгоритм внедрения контроллинга затрагивает первые два этапа, и работа с ним возможна лишь при положительном решении о создании службы контроллинга на предприятии. В последующем служба контроллинга становится штатной единицей, которая в состоянии самостоятельно планировать и координировать свою деятельность, а этапы вживания, занятия прочных позиций и роста значимости службы являются результатом эффективности ее деятельности.
Контроллинг помогает предприятию развиваться. Но в кризисном состоянии предприятию — особенно малому — затруднительно создавать службу контроллинга, так как это требует достаточно больших финансовых вложений.
Подводя итог, отметим, что современная теория и практика исследования концепций, систем, механизмов и инструментов контроллинга позволяют выделить наиболее эффективные из них в зависимости от специфики промышленного предприятия, на котором внедряется и используется потенциал контроллинга как инструмента стратегического управления. Несмотря на то, что контроллинг как система достаточно продолжительное время применяется в практике зарубежных компаний, российские предприятия (в основном крупные промышленные) тем не менее также наработали определённый опыт функционирования служб контроллинга, позволяющих оптимизировать внутренние производственные, финансово-экономические, сбытовые и другие процессы, а также повысить эффективность функционирования предприятия в целом. В то же время ряд поставленных проблем требуют решения и дальнейших исследований.
Ананьина Е.А., Данилочкин С.В., Данилочкина Н.Г. и др. Контроллинг как инструмент управления предприятием — М.: Аудит, ЮНИТИ, 2012. — 450 с.
Анискин Ю.П., Павлова А.М. Планирование и контроллинг: Учебник. — М.: Омега-Л, 2013. — 280 с.
Гусева И.Б. Контроллинг в системе управления предприятием: Монография. — Н. Новгород, РИО НГТУ, 2017. — 245 с.
Дайле А. Практика контроллинга. Перевод с немецкого / под редакцией и с предисловием М.Л. Лукашевича, Е.Н. Тихоненковой — М.: Финансы и статистика, 2011. — 336 с.
Информатизация бизнеса: концепции, технологии системы: Моно- графия: 2-е. изд. / под ред. А.М. Карминского. — М.: Финансы и статистика, 2014. — 624 с.
Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. — М.: Финансы и статистика, 2014. — 256 с.
Контроллинг как инструмент управления предприятием / под ред. Н.Г. Данилочкиной — М.: Юнити, 2013. — 280 с.
Контроллинг: Учебник / под ред. А.М. Карминского, С.Г. Фалько — М.: Финансы и статистика, 2014. — 336 с.
Контроллинг в бизнесе: Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. М., 2012.- 256 с.
Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е.А. Ананьина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др. М., 2011. — 279 с.
Кораблева А.А. Разработка типизированной базовой модели контроллинга выполнения заказов на машиностроительном предприятии // Социально-экономические проблемы развития региона в современных условиях. Матер. науч.- практ. конф.,
2. ноября 2014 г. — Омск, 2014. № 3- 4.
Смирнов С.А. Контроллинг: Учеб.-практ. пос бие. М., 2011. — 197 с.
Сюзева О.В. Организационно-методическое обеспечение формирования и развития контроллинга в промышленных организациях: дисс. … к. э. н. — М., 2010. — 149 с.
Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга / пер. с нем. / под ред. и с предисл. А.А. Турчака, Л.Г. Головача, М.Л. Лукашевича. — М.: Финансы и статистика, 2013. — 800 с.
Якименко А.А. Методические рекомендации по разработке положения о службе контроллинга среднего предприятия // Контроллинг 2012. — № 1 // http: //www.gaap.ru/
4
5
13
1. Ананьина Е.А., Данилочкин С.В., Данилочкина Н.Г. и др. Контроллинг как инструмент управления предприятием — М.: Аудит, ЮНИТИ, 2012. — 450 с.
2. Анискин Ю.П., Павлова А.М. Планирование и контроллинг: Учебник. — М.: Омега-Л, 2013. — 280 с.
3. Гусева И.Б. Контроллинг в системе управления предприятием: Монография. — Н. Новгород, РИО НГТУ, 2017. — 245 с.
4. Дайле А. Практика контроллинга. Перевод с немецкого / под редакцией и с предисловием М.Л. Лукашевича, Е.Н. Тихоненковой — М.: Финансы и статистика, 2011. — 336 с.
5. Информатизация бизнеса: концепции, технологии системы: Моно- графия: 2-е. изд. / под ред. А.М. Карминского. — М.: Финансы и статистика, 2014. — 624 с.
6. Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. — М.: Финансы и статистика, 2014. — 256 с.
7. Контроллинг как инструмент управления предприятием / под ред. Н.Г. Данилочкиной — М.: Юнити, 2013. — 280 с.
8. Контроллинг: Учебник / под ред. А.М. Карминского, С.Г. Фалько — М.: Финансы и статистика, 2014. — 336 с.
9. Контроллинг в бизнесе: Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. М., 2012.- 256 с.
10. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е.А. Ананьина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др. М., 2011. — 279 с.
11. Кораблева А.А. Разработка типизированной базовой модели контроллинга выполнения заказов на машиностроительном предприятии // Социально-экономические проблемы развития региона в современных условиях. Матер. науч.- практ. конф.,
2. ноября 2014 г. — Омск, 2014. № 3- 4.
12. Смирнов С.А. Контроллинг: Учеб.-практ. пос бие. М., 2011. — 197 с.
13. Сюзева О.В. Организационно-методическое обеспечение формирования и развития контроллинга в промышленных организациях: дисс. … к. э. н. — М., 2010. — 149 с.
14. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга / пер. с нем. / под ред. и с предисл. А.А. Турчака, Л.Г. Головача, М.Л. Лукашевича. — М.: Финансы и статистика, 2013. — 800 с.
15. Якименко А.А. Методические рекомендации по разработке положения о службе контроллинга среднего предприятия // Контроллинг 2012. — № 1 // http: //www.gaap.ru/
список литературы
referatbooks.ru
Фрагмент для ознакомления
Решение и стратегических, и текущих задач вероятно лишь при регулярном поступлении достоверной и полной информации о финансовой ситуации и итогах в разрезе всех процессов хозяйственной деятельности фирмы. Поэтому контроллинг должен быть основан на базе управленческого учета, что доказывает практика.
2.2 Перспективы развития контроллинга В иностранной практике контроллинг давно уже воспринимается как отдельно взятая самостоятельная наука в отличие от ситуации в Российской Федерации, где контроллинг находится на активной стадии своего формирования и осмысления. Система образования в настоящее время подготавливает специалистов в области финансового учета, анализа и аудита. Не так давно высшие учебные заведения в свои программы добавили такие дисциплины как «управленческий учет» и «менеджмент», в пределах которых пытаются охарактеризовать и раскрыть, насколько это представляется возможным, определение «контроллинг». [15] Но такие меры явзяются недостаточными. На сегодняшний день в значительной мере расширен разрыв между фактическими потребностями предприятий (по большей части крупных), которые берут опыт западных корпораций, и навыками, знаниями и способностями, которые студенты могут получить в высших учебных заведениях. Нужда новых знаний удовлетворяется, в первую очередь, благодаря второму высшему экономическому образованию в учебных заведениях, которые максимально приближаются к потребностям организаций, или дополнительных специализированных курсах. Переподготовку сотрудников в сфере контроллинга успешно осуществляют консалтинговые и аудиторские фирмы. Состояние среды организации (как внешней, так и внутренней) оказывает непосредственное воздействие на предъявляемые к российским контроллерам требования, знания и навыки. С одной стороны, в подавляющем большинстве российских компаний не используют системы учета затрат по местам, видам и центрам образования и не составляются калькуляции, а без них не является возможным полноценное планирование и контроль затрат и результатов. С другой стороны, в силу непрерывно изменяющейся обстановки и неопределенности внешней среды, контроллеры выступают в качестве консультантов высшего руководства, оказывая им помощь им в принятии управленческих решений. Контроллеры, в наилучшем варианте – специалисты, которые показывают руководителям «верный курс» для достижения целей, внутриорганизационные консультанты в экономических вопросах, а также в сферах организации и управления для руководителей функциональных сфер деятельности, выступающие также как системные координаторы и интеграторы бизнес – процессов. [2] В наши дни ситуации в России такова, что от контроллера требуются профессиональные знания и способности, позволяющие реализовать одновременно и регистрационно-учетные функции контроллинга, и консультационно-навигационные. Но возлагать функции контроллера, например, на бухгалтера или экономиста, является ошибочным действием, так же как и на контроллера возлагать учетную функцию и планирование. У контроллера иная задача, а именно: запросить своевременно и получить данные от планово-экономического отдела и бухгалтерии, проанализировать информацию и представить руководству соответствующие выводы. Как правило, в российских организациях можно наблюдать присутствие только отдельных элементов контроллинга, задачи которого осуществляются службами бухгалтерии, менеджерами, планово-экономическим отделом. В результате, появляется ряд отрицательных моментов, а именно: - отсутствует человек, который несет ответственность за получение тех или иных показателей; - оперативный характер управленческого учета не дает возможности планировать на долгосрочную перспективу; - недостаточная актуальности информации; - отсутствует единая для всей организации, подразделений методология планирования и бюджетирования. Таким образом, все элементы должны действовать согласованно, «системно», что даст возможность с легко и быстро достичь намеченных целей. Системный подход в контроллинге - это своеобразный ключ для достижения эффективности управления долгосрочными и краткосрочными стратегиями, поскольку на сегодняшний день планирование (в частности стратегическое) не обходится без современных способов стратегического и оперативного контроллинга. Представляя собой незаменимый элемент системы стратегического планирования, контроллинг координирует, контролирует и корректирует оперативные и стратегические аспекты в планировании, формируя систему учета и управляя данной системой, и внутренней отчетностью. [6] В ближайшей перспективе и в России контроллинг должен закрепить свои позиции в системе управления предприятием. Заинтересованность со стороны руководства во внедрении системы антикризисного управления в большинстве организаций, которая бы ориентировалась на преобразования организации, реально должна способствовать данной цели. Стратегия реформирования, антикризисного управления предполагает введение в организациях долгосрочного внутреннего планирования. Опыт иностранных фирм в свою очередь подтверждает, что долгосрочное планирование взаимосвязано с системой контроллинга. Контроллинг находится во взаимодействии с бухгалтерским учетом, финансовым менеджментом, финансовым анализом, стратегическим и внутрифирменным планированием, стратегическим, инновационным и инвестиционным менеджментом. Контроллинг на сегодняшний день является необходимым для специалистов по стратегическому менеджменту, стратегическому планированию, антикризисному управлению, маркетингу, бухгалтерскому учету. Человеческий фактор имеет важное значение в контроллинге. Управление персоналом - одна из функций, которые возложены на контроллинг, и управление такое происходит путем согласования целей определенного сотрудника и организации в целом. Любой сотрудник организации выполняет свои рабочие функции и добивается поставленной цели, иными словами, того, к чему он стремится. Фирма в целом также имеет свои задачи (описание должностных инструкций), установленные виды деятельности (способствующие выполнению задач) и цели (экономические и финансовые показатели). Все это дробится на составные части и отражается при описании функций конкретных менеджеров в сферах производства, оказания услуг привлечения и размещения капитала, технического и материально-технического снабжения, центрального регулирования. Любой сотрудник призван знать свои обязанности и сознавать цель работы. Контрольная функция со стороны руководства наилучшим образом реализуется менеджером при совместном с сотрудником анализе результатов его труда. Тем самым требования контроллинга исполняются каждым работником самостоятельно и дополняются коллективным контроллингом. Таким образом, контроллинг может быть представлен и в качестве обучающей системы, которая направлена на выявление внутреннего потенциала, на использование резервов и способностей персонала. [1] Контроллинг, несмотря на существующие пробелы в методологии, сложности приспособления в российских условиях экономической деятетельности и отрицательное отношение со стороны консерваторов, может принести организациям неоценимую пользу. В ближайшей перспективе развитие контроллинга направляется на увеличение результативности и эффективности деятельности специалиста-контроллера путем оптимизации распределения времени на выполнение наиболее приоритетных задач. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Таким образом, можно подвести следующий итог по курсовой работе. Прогрессивное развитие современного бизнеса невозможно себе представить без активного использования новейших информационных технологий. Успех в ведении бизнеса обуславливается квалификацией предпринимателя, знанием запросов потребителей и видением ситуации на рынке. Предприниматель активно работает с информацией. Он выбирает из большого количества потоков информации то, что идет в ногу с его целями и содействует разработке или внедрению предпринимательской идеи. Знания предпринимателя трансформируются в информационные сообщения, организующие торговые и производственные процессы, а также управляют бизнесом в целом. Следует сказать, что особенностью контроллинга является его направленность на перспективу, на отбор путей последующего развития компании и совершенствования бизнес-процессов на базе анализа ключевых показателей результативности. Можно с уверенностью говорить о том , что в качестве инструмента менеджмента контроллинг является системой информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, анализа, принятия управленческих решений и контроля по всем функциональным областям деятельности компании. На взгляд автора, контроллинг дает возможность с успехом решать проблемы, которые появляются в пределах информационной революции, являясь одним из наиболее эффективных инструментов управления на микроуровне в условиях глобализации и в обществе инноваций по перечисленным причинам: 1) Контроллинг обуславливает квалифицированный и систематический контроль за функционированием всех звеньев организации в их взаимодействии и взаимозависимости, относительно реализации мероприятий, которые намечаются планом, дает возможность обнаружить недостатки практики планирования, оптимизировать их путем своевременного внесения необходимых корректировок, посредством компьютерных программ; 2) Контроллинг является действенным инструментом увеличения ответственности руководителей и персонала подразделений и служб организации за результативность их деятельности, осуществление в сроки, установленные планом намеченных заданий. Разработка компьютерных программ, которые оптимизируют вариативные задания, стимулирует беспрерывное повышение квалификации работников, систематическое развитие необходимых новых познаний, приобретение способностей работы с данными, что является объективно необходимым в обществе знаний; 3) Практическое применение потенциала контроллинга дает возможность руководителям и персоналу предприятия в максимальной мере и в достаточно короткие сроки приспособиться к условиям и специфики общества инноваций, более рационально применять его возможности и резервы. Наилучший эффект использования контроллинга обеспечивает его комплексное применение по всем функциям управления. Но научно обоснованная комплексно-интегрированная программа контроллинга в практике деятельности отечественных организаций на данный момент не разработана, а в зарубежных компаниях встречается довольно редко. Как правило, контороллинг охватывает исполнение конкретных функций или их разнообразных сочетаний. При помощи контроллинга реально успешно решать большинство финансовых проблем, в первую очередь , укрепление платежной дисциплины структурных подразделений предприятия, формирование центров прибыли и внедрение бюджетирования, повышение качества управления затратами, регулирование денежных потоков организации, устранение неконтролируемой дебиторской задолженности, пополнение оборотных средств, укрепление платежной дисциплины и другие. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ Васенев К.А. Анализ информационных потоков промышленного предприятия в контроллинге // Контроллинг и менеджмент, 2006. - № 4. Глушков В.М. Основы безбумажной информатики. 2-е изд. М.: Наука, 2007. 552 с. Ивлев В., Каменнова М., Попова Т. Методологический подход к реорганизации деятельности предприятия // Открытые системы, 2006, №2. Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 256 с. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов. - 2-е изд., изм. и доп. - М.: НОРМА, 2006. – 528 с. Мишенин А.И. Теория экономических информационных систем: учебник для вузов. М.: 2008. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. – М.: Прогресс, 2003. – 388 с. Пич Г., Шерм Э. Уточнение содержания контроллинга как функции управления и его поддержки. Проблемы теории и практики управления. 2001. № 3. – 12 с. Портер М. Конкурентное преимущество М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 24 с. Селезнёв М.Л. Информационные вычислительные системы и их эффективность М.: 2006. Соколов А.В. Особенности процедуры внедрения контроллинга на промышленном предприятии // Финансовый директор, 2007. - №4 Стассман Поль А. Информация в век электроники: (Проблемы управления): Пер. с англ. с сокр. / науч. ред. и авт. предисл. Б.З. Мильнер. – М.: Экономика, 2007 – 240 с. Уткин Э.А. Экономика, рынок, предпринимательство. М.: ФА, 1999. Фалько С.Г. Контроллинг для руководителя. - М.: Институт контроллинга, 2006. - 196 с. Ханцев М.В. Перспективы развития контроллинга в России // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 8.
2
20
4
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ1. Васенев К.А. Анализ информационных потоков промышленного предприятия в контроллинге // Контроллинг и менеджмент, 2006. - № 4.2. Глушков В.М. Основы безбумажной информатики. 2-е изд. М.: Наука, 2007. 552 с.3. Ивлев В., Каменнова М., Попова Т. Методологический подход к реорганизации деятельности предприятия // Открытые системы, 2006, №2.4. Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 256 с.5. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов. - 2-е изд., изм. и доп. - М.: НОРМА, 2006. – 528 с.6. Мишенин А.И. Теория экономических информационных систем: учебник для вузов. М.: 2008.7. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. – М.: Прогресс, 2003. – 388 с.8. Пич Г., Шерм Э. Уточнение содержания контроллинга как функции управления и его поддержки. Проблемы теории и практики управления. 2001. № 3. – 12 с.9. Портер М. Конкурентное преимущество М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 24 с.
myknow.ru
