Компетентностный подход в управлении человеческими ресурсами организации. Компетентностный подход в управлении персоналом реферат

Глава 21. Компетентностный подход в управлении персоналом

21.1. Сущность компетентностного подхода

21.2. Формирование модели компетенций

21.3. Использование моделей компетенций в управлении персоналом

Глава 21. компетентностный подход в управлении персоналом

21.1. Сущность компетентностного подхода.

21.1.1. Эволюция развития компетентностного подхода

История становления компетентностного подхода в управлении персоналом связана с именами Д. МакКлеланда, Р.Бояциса, Л. Спенсера.

В 70-х гг. при приеме на работу в США и ряде других стран работодатели учитывали академические оценки претендентов и использовали знаменитый тест на интеллект IQ. Но практика показала, что только этих двух показателей не достаточно для определения эффективного работника. В качестве альтернативы данному методу Д.МакКлеланд предложил компетентностный подход на базе использования термина «переменные компетенции», который был введен в обиход ещё в 1959 г. компанией White для описания качеств личности, определяющих «превосходное» исполнение работы. Идея МакКлеланда заключалась, прежде всего, в изменении методов оценки «переменных компетенций». Он предложил использовать критериальные выборки и определение внутреннего состояния человека (мотивов, настроений, ценностей) и его конкретных действий, являющихся причинами успешной деятельности. Было разработано интервью по получению поведенческих примеров (Behavior Event Interview), совмещающее в себе метод анализа критических событий Фланагана (Flanagans Critical Incident Method) и Тематический Апперцептивный Тест (ТАТ).

Практика использования компетентностного подхода1

Идеи МакКлеланда в н. 70-х г.г. были апробированы при подборе младших сотрудников для Дипломатической информационной службы по заказу Государственного Департамента США компанией McBer and Company.

Главной проблемой при подборе на Дипломатическую службу США была «…невозможность «при помощи баллов за тесты на общие способности и очень богатого словарного запаса претендента определить, насколько хорошо он или она справиться со своей работой где-нибудь в Эфиопии». На первом этапе исследования были отобраны 2 группы дипломатов: группа лучших исполнителей - самых блестящих и эффективных молодых дипломатов и группа средних исполнителей. Все они приняли участие в интервью по получению поведенческих примеров(BEI). Предметом BEI был краткий рассказ о трех суперуспехах и трех самых серьёзных неудачах. Задавались вопросы типа: «Что привело к этой ситуации? Что вы думали, чувствовали и что хотели сделать в сложившейся ситуации? И др.» Результаты обобщались при помощи «CAVE» (Cjntent Analysis of Verbal Expression – Контент-анализа вербальных высказываний).

На основании представленных результатов была разработана первая модель компетенций для дипломатов информационного отдела Дипломатической службы (рис. 21.1):

Рис.21.1. Компетенции успешных американских дипломатов

Данный эксперимент заложил фундамент компетентностного подхода. Успех новой системы оказался достаточно убедителен. В США начались активные исследования в этом направлении. В 1979 году Американская Ассоциация Менеджмента (AMA) выделила пять кластеров компетенций, связанных с эффективным поведением менеджера.

В 1982 году Ричард Бояцис, проведя исследование 2000 менеджеров занимающих 41 должность в 12 компаниях предложил интегрированную модель менеджерских компетенций, которая объясняет взаимосвязь «этих особенностей» и их отношений как с функциями управления так и с внутренней организационной средой. Благодаря этим исследования, с 1989 г. компетентностный подход стал применяться в Американских Бизнес Школах». Таким образом, компетентностный подход получил общественное признание и стал рассматриваться как один из наиболее перспективных технологий HR-менеджмента.

Дальнейшее его развитие связано с обсуждением типологии, структуры и возможностей практического применения. В 1993 году Спенсер&Спенсер в книге «Competence at Work» («Компетенции на работе. Модели эффективной работы») подвели итоги 20-летнему исследованию компетенций на основе методологии McClelland / McBer (JCA).Компетенция трактовалась как ««любая индивидуальная особенность, которая может быть измерена или подсчитана, надежна и способна дифференцировать «превосходных» и «средних» исполнителей, или эффективных и неэффективных.» (Spencer и Spencer, 1993). Была предложена новая структура компетенций: включающая когнитивные поведенческие компоненты. Разработан словарь из 360 индикаторов, определяющих 21 компетенцию, а также приведены примеры использования компетентностного подхода в различных HR-практиках. В это же время идут активные исследования в Великобритании и странах континентальной Европы (Франция, Германия). Европейцы предлагают широкую концепцию компетенций, в Великобритании обращают внимание на важность связанных с работой знаний и навыков, во Франции и в Германии создают комплексную интегрированную модель, объединяя знания, навыки и поведенческие компетенции. Идеи компетентностного подхода проникают в систему образования. Страны, занятые реформированием системы высшего образования по Болонскому типу, обращаются к понятиям «компетенции» и «компетентности» как к ведущему критерию подготовленности современного выпускника высшей школы к постоянно изменяющимся и стереоскопичным условиям труда и социальной жизни. Изменение соотношения познавательных, информационных и личностных начал в современном производстве не умещается в традиционное понятие профессиональной квалификации. В докладе ЮНЕСКО говорится: «Все чаще предпринимателям нужна не квалификация, которая с их точки зрения слишком часто ассоциируется с умением осуществлять те или иные операции материального характера, а компетентность, которая рассматривается как своего рода коктейль навыков, свойственных каждому индивиду, в котором сочетаются квалификация в строгом смысле этого слова... социальное поведение, способность работать в группе, инициативность и любовь к риску».2 Таким образом, компетентностный подход становится основой, которая позволяет разработать систему, соединяющую требования бизнеса, управления персоналом и задачи современного образования.

Распространение и популярность компетентностного подхода обусловлены рядом объективных причин, одной из главных из которых является изменение производственной сферы. В связи с ускорением инновационных процессов обучение становится частью бизнес-процесса. Развитие корпоративного обучения, новые требования к работнику изменяют требования к общей подготовке трудовых ресурсов, к системе образования в целом.

Изменения в производственной сфере вызвали также изменения в сфере политики, в частности по отношению к трудовым ресурсам. В Европе становятся популярными идеи саморазвития, пожизненного образования, придающие особое значение неофициальному и неформальному обучению. Появляются независимые системы оценки компетенций без учета способов их приобретения, нашедшие свое отражение в Картах личностных навыков (Personal Skills Card) и Европейской системе аккредитации навыков (European Skills Accreditation System),. Во многих странах ЕС образовательные и обучающие системы стали проверять «неформальные» навыки (Bjornavold, 1999, 2000).

Системы оценки уровня компетенций ориентируются на результат, без учета способа обучения - ( модель «Social Europe»). Подобная демократизация дает возможность для развития карьеры не только на основе элитного образования, но и на основе опыта и самообразования. В условиях глобализации и мобильности трудовых ресурсов необходимо формирование общих контрольных уровней профессиональной компетентности, что было детально разработано в Европейской стратегии занятости (European Employment Strategy). Таким образом, компетентностный поход стал отражением изменений в характере и содержании труда, профессиональном обучении и образовании. Развитие его чрезвычайно важно для того, чтобы объединить образование и обучение, выровнять их с потребностями рынка труда и обеспечить мобильность трудовых ресурсов (вертикальное – в развитии карьеры, горизонтальное – ротация между секторами и пространственное – территориально), особенно для рабочих, столкнувшихся с безработицей (van der Klink and Boon, 2002). Таким образом, главное достоинство компетентностного подхода заключается в его интеграционном потенциале и гибкости.

Опыт организаций в использовании компетентностного подхода3

Рассмотрим пример применения компетенций в одном из структурных подразделений ОАО «Газпром». Кого из этих двух работников служб управления персоналом вы назначите руководителем службы управления персоналом, а кого сделаете ведущим специалистом этой службы?

Конечно, претендентов можно рассмотреть с точки зрения таких наиболее популярных в «Газпроме» критериев оценки, как образование и стаж работы без применения системы компетенций4.

• Работник «А» - высшее образование по управлению персоналом и по юриспруденции, с восьмилетним стажем работы.

• Работник «Б» - высшее образование по управлению персоналом и психологии, с семилетним стажем работы.

Насколько обоснованным будет принятое на основе этих критериев решение? Претенденты обладают двумя высшими образованиями, каждое из которых важно для имеющихся вакансий и обладают практически одинаковым стажем.

А теперь оценим кандидатов на вакантные должности с применением системы компетенций.

• Работник «А» - стратегическое мышление, умение формировать команду, способность поддерживать новые идеи, ориентация на качество, ориентация на достижение результата,

• Работник «Б» - способность разрешать межличностные конфликты, такт и дипломатия, ориентация на построение взаимоотношений, развитие других.

Как видно из примера, оценка компетенций работников показывает, что руководителем службы управления персоналом лучше назначить работника «А», а работника «Б» следует сделать ведущим специалистом этой службы, данный пример демонстрирует, что применение компетенций сочетается с использованием традиционных, формальных критериев.

Однако, несмотря на возрастающую популярность компетентностного подхода, все еще нет общепринятого взгляда на его типологию и структуру компетенций. Более того, существует серьезная терминологическая путаница в определениях компетенции и компетентности, а также проблема разграничения этих понятий.

studfiles.net

Компетентностный подход в управлении персоналом — реферат

Введение.

В конце прошлого столетия реформирование российской экономики выдвинуло новые требования к профессиональным и личностным  качествам работников. Увеличение умственного, творческого труда потребовало от сотрудников различных организаций новых знаний и умений. Значимость персонала многократно возросла, персонал стал стратегическим ресурсом.

В этой связи перед кадровыми службами предприятий встала задача, заключающаяся к подборе компетентных работников. Объективно, что в современном мире, идущем по пути глобализации, способность быстро адаптироваться к условиям международной конкуренции становиться важнейшим фактором успешного и устойчивого развития страны в целом и организации в частности.

Любой современный менеджер по персоналу встречался в жизни с нерусским по звучанию и неясным по содержанию словом «компетенция». Кто-то успел прочитать переводные издания, описывающие это понятие и рассказывающие о принципах использования компетенций в сфере управления человеческими ресурсами организации. Кто-то уже попробовал внедрить западный подход в российскую практику и имеет опыт, которым готов поделиться на страницах российских изданий. Форумы в Интернете прямо-таки пестрят рассуждениями о том, что такое компетенции, зачем они нужны, есть ли этому термину отечественный эквивалент. Последний вопрос заслуживает особого внимания.

Все компании ищут способ увеличения стоимости человеческого капитала своей компании. А компетентностный подход - одна из таких возможностей. Тема компетентностного подхода в управлении персоналом организации одна из самых горячих тем, обсуждаемых не только в России, но и в Европе. Это технологический инструмент ответа на вопрос, как в постоянно изменяющейся ситуации при дефиците трудовых ресурсов, все большей и большей зависимости организации от квалификации людей, которые там работают, как в этих условиях не просто поддерживать имеющийся уровень, но и двигаться вперед, развиваться, добиваться успехов в конкуренции, быть лучшими. Компетентностный подход становится основой, которая позволяет разработать систему, соединяющую требования бизнеса, управления персоналом и задачи современного образования. Хотя в каждой сфере есть свои особенности понимания данного термина.

В данной работе подробнее рассмотрим причины распространения и популярности компетентностного подхода в мире и в России, раскроем сущность данной методики, выявим сильные стороны компетентностного подхода для организаций.

Компетентностный подход в управлении персоналом.

Корпоративным моделям компетенций отводится важная роль и в системе подготовки кадров, и управления персоналом. В одних компаниях модель компетенций является ключевой в работе с кадрами, в других - профили компетенций используются в качестве прикладных инструментов, например, для оценки персонала.

Понятие «компетенция» появилось в США около 30 лет назад в ответ на потребности предприятий, возникающие при приеме на работу специалистов. Оно стало практическим инструментом работодателей для оценки не только знаний, но и других составляющих, определяющих успех деятельности индивида. Для западных специалистов компетенции - способности, возможности, ряд связанных, но различных наборов навыков, свойственных каждому индивиду, в котором сочетаются квалификация в строгом смысле этого слова, социальное поведение, способность работать в группе, инициативность и любовь к риску, то есть все те навыки, проявляемые в соответствующих ситуациях. Сегодня на Западе очень широко используется описание деятельности с позиции компетентностного подхода. Разработаны методики, опросники для формирования профиля компетенции под различные виды деятельности.

Таким образом, суть компетентностного подхода заключается в разработке и применение на практике моделей компетенций сотрудников, их подборе и подготовке в соответствии с этими моделями, применение такого метода оценки, как аттестационное собеседование.

Использование компетенций при оценке персонала позволяет HR-менеджерам анализировать не только результаты, достигнутые сотрудником за прошедший период, но и способы достижения таких результатов. Хорошо проработанные компетенции помогут упорядочить проведение аттестационных мероприятий; если же выбрана стандартная модель компетенций, не адаптированная к стратегическим целям и специфике компании, она не будет работать эффективно.

В его основе лежит понятие модели компетенций. Для того чтобы оценить качество выполнения работы, прежде всего, должен быть задан стандарт. И стандартом может послужить разработанная модель компетенций для оцениваемой должности.

Модель компетенций - это полный набор компетенций и индикаторов поведения, необходимых для успешного выполнения сотрудником его функций, проявляемых в соответствующих ситуациях и времени, для конкретной организации с ее индивидуальными целям и корпоративной культурой. Эффективная модель компетенций должна быть ясной и легкой для понимания, описываться простым языком, иметь простую структуру. Большинство моделей могут быть описаны с помощью 10 - 12 индивидуальных компетенций. Чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее внедрить в корпоративную практику. По мнению экспертов, когда модель включает более 12 компетенций, становится трудно работать с конкретными компетенциями, поскольку различия между отдельными компетенциями в такой модели неуловимо малы.

Модель компетенций состоит из кластеров (блоков) компетенций. Кластеры компетенций - набор тесно связанных между собой компетенций (обычно от трех до пяти в одной "связке"). Каждый кластер компетенций имеет уровни - набор родственных поведенческих индикаторов. Поведенческие индикаторы - это стандарты поведения, которые наблюдаются в действиях человека, обладающего конкретной компетенцией.

Обычно выделяют следующие типы компетенций (Таблица 1):

Таблица 1.

Модели компетенций используются в организациях:

• при подборе персонала – модель компетенций является критерием отбора персонала: метод отбора по компетенциям чаще всего используется в компаниях с низкой эффективностью работы, текучестью персонала, низким процентом удержания сотрудников. Во время подбора персонала модель профессиональных компетенций является критерием отбора необходимых сотрудников, что значительно экономит время и средства, затраченные на процесс поиска. Поиск и подбор становятся более конкретными и результативными, т.к. компания четко представляет, кого она ищет. Кроме набора новых сотрудников по формальным критериям (образование, знания, опыт работы) появляется возможность отбора претендентов по корпоративным критериям организации, отдела. В этом случае соответствие кандидата корпоративным и специальным компетенциям является важным условием успешности по сравнению с другими соискателями на должность.
• при обучении персонала – модель компетенций служит основанием для построения программы обучения, на основании модели оформляется запрос на обучение: компетенции служат критерием выбора чему и как обучать. Причем практика показывает, что воздействовать на профессиональные знания, опыт (т.е. компетентность) легче и проще, чем на компетенции. Достаточно отправить сотрудника на курсы переподготовки, повышения квалификации, где он сможет приобрести опыт и повысить свои профессиональные знания. Несмотря на сложность изменения внутренних установок поведения человека, воздействия на его мотивы, специалисты предлагают обучать персонал именно компетенциям.
• при аттестации – составляющие модели служат критерием оценки персонала: компетентностный подход позволяет определить, какую подготовку должен пройти менеджер, претендующий на карьерный рост, чтобы структура его знаний и умений соответствовала его следующему карьерному шагу. Для этого в компании должны быть сформированы общая корпоративная система обучения и развития сотрудников, находящихся в резерве, которая включает мероприятия по развитию профессиональных и личностных качеств.
• при мотивации – модель компетенций определяет состав и структуру оплаты труда специалиста: если в требования компании заложена модель компетенций, то необходимо определить связь между компетенциями и принципами вознаграждения, т.е. компетенции требуют определенного поведения на рабочем месте, а вознаграждение мотивирует это поведение. Формирование модели компетенций необходимо и для корректировки компенсационной политики компании в отношении сотрудников, успешно прошедших оценочные мероприятия. Зависимость между результатами оценки и изменением компенсационного пакета существует в компаниях, где есть проблемы с привлечением квалифицированных кадров и существует необходимость обосновать компенсацию труда квалифицированных сотрудников.

Большинство организаций использует компетенции для того, чтобы добиться согласованности деятельности своих специалистов; обмениваться информацией с работниками; улучшать взаимодействия в группах; установить высокие стандарты качества и эффективности; оказать помощь работникам в развитии своих компетенций, необходимых для успешной деятельности; уточнить ожидания от деятельности специалистов и т.д.

Владение компетенцией не является застывшим, законченным  процессом. Требуется постоянное обновление имеющихся знаний и навыков и приобретение новых. Поддержание компетенций на требуемом уровне определяет необходимость управления ею.

Управление компетенцией в организации представляет собой процесс сравнения организацией с наличными ресурсами и выбором форм воздействия для приведения их в соответствие (рис 1).

Рисунок 1. – Управление компетенциями в организации.

Следующим этапом применения компетентностного подхода на практики является оценка уровня компетенции специалиста по её составляющим.

Данный метод используется и достаточно успешно как метод оценки оставляющих компетенции на крупных фирмах Западной Европы уже более 15 лет. Задачи собеседования как метода текущей оценки состоят в следующем:

• формулировка вместе со специалистом цели его деятельности на ближайший период (год) в рамках задач должности;
• определение, насколько эта деятельность соответствует требованиям фирмы;
• оценка руководителем того, насколько успешно специалист справляется с поставленными задачами, каких составляющих компетенций ему не хватает и что требуется предпринять для их формирования;
• передача работнику «информации обратной связи» от руководителя о том, как его деятельность воспринимается администрацией организации, имеются ли перспективы карьерного роста.

Внедрялся этот метод со значительными сложностями, связанными с тем, что оцениваются не только специалисты, но и их руководители, подписывающие оценочные листы. Трудности сохранились до настоящего времени, но организации проводят регулярные семинары с руководителями среднего уровня, обучают их, стимулируют.

На основании полученной оценки специалиста выстраивается система его мотивации (рис. 2)

Рисунок 2. – Система мотивации на основании компетентностного подхода.

Полученные оценки переводятся в баллы, а они уже – в денежные единицы, хотя и здесь может возникнуть ряд сложностей. Например, если сотрудник хорошо себя проявил при разработке планов своей деятельности, но не достиг целей (объемов) продаж, то руководителю следует подумать, какую выгоду этот сотрудник приносит организации, по его ли вине не выполнен план продаж. Либо план сотрудник выполнил, но затратил много рабочего времени: насколько реальные модели поведения этого сотрудника соответствуют требуемым организацией стандартам.

Использование аттестационного собеседования как метода оценки позволяет повысить четкость определения результатов, которые ожидает от специалиста его руководитель, объективность оценки его деятельности, приблизит выплачиваемое вознаграждение к результатам деятельности, позволит информировать сотрудника, за какие результаты он поощряется, а за какие ему снижают баллы.

Применение на практике данного подхода в работе с персоналом позволяет успешно подготавливать и использовать специалистов по составляющим компетенций в организациях реального сектора, понизить уровень напряжения, возникшего в организациях.

Активные методы позволяют оценить выраженность сразу нескольких компетенций в действии. Спецификой активных методов, в отличие от других методов оценки персонала, является оценка компетенций персонала на основе реального поведения оцениваемого работника в условиях реальной деятельности или специально смоделированных заданиях и упражнениях. Какие методы стоит включить в программу оценки, зависит от множества факторов, основной из которых это – профиль компетенций, разработанный для конкретной должности. Кроме всего, выбор методов оценки еще и зависит от того, каким потенциалом обладает организация, смогут ли специалисты, работающие в ней разработать, например, активные методы оценки, причем так, чтобы эти методы были бы надежны.

На большинстве предприятий компетентностный подход нашел широкое применение. В отличие от них, большинство предприятий атомной промышленности не используют этот эффективный инструмент управления персоналом в силу следующих причин:

1) недостаточное развитие системы управления персоналом на предприятиях атомного энергопромышленного комплекса, которая зачастую сводится лишь к кадровому делопроизводству;

2) отсутствие у руководителей и сотрудников соответствующего опыта и знаний в области управления на основе компетентностного подхода;

3) экономическая нестабильность и череда изменений в атомной отрасли, определяющая руководителей тратить временные и финансовые ресурсы на решение других вопросов;

4) отсутствие конкретных научно-обоснованных методик практического применения компетентностного подхода в конкретных условиях предприятия.

Как и у любого другого метода оценки персонала компетентностный подход в управлении персоналом также имеет ряд своих достоинств и недостатков.

Для организации эти преимущества следующие:

1. Разработка единых  стандартов описания эффективности  работы способствует установлению  взаимопонимания между сотрудниками разных отделов и разных уровней. Например, вырабатывается единое для всех понимание, что такое "эффективная работа" и что означает "командная работа".

yaneuch.ru

Компетентностный подход в управлении персоналом — реферат

Введение.

В конце прошлого столетия реформирование российской экономики  выдвинуло новые требования к  профессиональным и личностным  качествам работников. Увеличение умственного, творческого труда потребовало  от сотрудников различных организаций  новых знаний и умений. Значимость персонала многократно возросла, персонал стал стратегическим ресурсом.

В этой связи  перед кадровыми службами предприятий  встала задача, заключающаяся к подборе компетентных работников. Объективно, что в современном мире, идущем по пути глобализации, способность быстро адаптироваться к условиям международной конкуренции становиться важнейшим фактором успешного и устойчивого развития страны в целом и организации в частности.

Любой современный менеджер по персоналу встречался в жизни с нерусским по звучанию и неясным по содержанию словом «компетенция». Кто-то успел прочитать переводные издания, описывающие это понятие и рассказывающие о принципах использования компетенций в сфере управления человеческими ресурсами организации. Кто-то уже попробовал внедрить западный подход в российскую практику и имеет опыт, которым готов поделиться на страницах российских изданий. Форумы в Интернете прямо-таки пестрят рассуждениями о том, что такое компетенции, зачем они нужны, есть ли этому термину отечественный эквивалент. Последний вопрос заслуживает особого внимания.

Все компании ищут способ увеличения стоимости человеческого  капитала своей компании. А компетентностный подход - одна из таких возможностей. Тема компетентностного подхода  в управлении персоналом организации одна из самых горячих тем, обсуждаемых не только в России, но и в Европе. Это технологический инструмент ответа на вопрос, как в постоянно изменяющейся ситуации при дефиците трудовых ресурсов, все большей и большей зависимости организации от квалификации людей, которые там работают, как в этих условиях не просто поддерживать имеющийся уровень, но и двигаться вперед, развиваться, добиваться успехов в конкуренции, быть лучшими. Компетентностный подход становится основой, которая позволяет разработать систему, соединяющую требования бизнеса, управления персоналом и задачи современного образования. Хотя в каждой сфере есть свои особенности понимания данного термина.

В данной работе подробнее рассмотрим причины распространения и популярности компетентностного подхода в мире и в России, раскроем сущность данной методики, выявим сильные стороны компетентностного подхода для организаций.

Компетентностный  подход в управлении персоналом.

Корпоративным моделям компетенций отводится важная роль и в системе подготовки кадров, и управления персоналом. В одних компаниях модель компетенций является ключевой в работе с кадрами, в других - профили компетенций используются в качестве прикладных инструментов, например, для оценки персонала.

Понятие «компетенция»  появилось в США около 30 лет назад в ответ на потребности предприятий, возникающие при приеме на работу специалистов. Оно стало практическим инструментом работодателей для оценки не только знаний, но и других составляющих, определяющих успех деятельности индивида. Для западных специалистов компетенции - способности, возможности, ряд связанных, но различных наборов навыков, свойственных каждому индивиду, в котором сочетаются квалификация в строгом смысле этого слова, социальное поведение, способность работать в группе, инициативность и любовь к риску, то есть все те навыки, проявляемые в соответствующих ситуациях. Сегодня на Западе очень широко используется описание деятельности с позиции компетентностного подхода. Разработаны методики, опросники для формирования профиля компетенции под различные виды деятельности.

Таким образом, суть компетентностного подхода заключается в разработке и применение на практике моделей компетенций сотрудников, их подборе и подготовке в соответствии с этими моделями, применение такого метода оценки, как аттестационное собеседование.

Использование компетенций при оценке персонала  позволяет HR-менеджерам анализировать  не только результаты, достигнутые  сотрудником за прошедший период, но и способы достижения таких результатов. Хорошо проработанные компетенции помогут упорядочить проведение аттестационных мероприятий; если же выбрана стандартная модель компетенций, не адаптированная к стратегическим целям и специфике компании, она не будет работать эффективно.

В его основе лежит понятие модели компетенций. Для того чтобы оценить качество выполнения работы, прежде всего, должен быть задан стандарт. И стандартом может послужить разработанная модель компетенций для оцениваемой должности.

Модель компетенций - это полный набор компетенций и индикаторов поведения, необходимых для успешного выполнения сотрудником его функций, проявляемых в соответствующих ситуациях и времени, для конкретной организации с ее индивидуальными целям и корпоративной культурой. Эффективная модель компетенций должна быть ясной и легкой для понимания, описываться простым языком, иметь простую структуру. Большинство моделей могут быть описаны с помощью 10 - 12 индивидуальных компетенций. Чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее внедрить в корпоративную практику. По мнению экспертов, когда модель включает более 12 компетенций, становится трудно работать с конкретными компетенциями, поскольку различия между отдельными компетенциями в такой модели неуловимо малы.

Модель компетенций  состоит из кластеров (блоков) компетенций. Кластеры компетенций - набор тесно связанных между собой компетенций (обычно от трех до пяти в одной "связке"). Каждый кластер компетенций имеет уровни - набор родственных поведенческих индикаторов. Поведенческие индикаторы - это стандарты поведения, которые наблюдаются в действиях человека, обладающего конкретной компетенцией.

Обычно выделяют следующие типы компетенций (Таблица 1):

Таблица 1.

Модели компетенций  используются в организациях:

• при подборе персонала – модель компетенций является критерием отбора персонала: метод отбора по компетенциям чаще всего используется в компаниях с низкой эффективностью работы, текучестью персонала, низким процентом удержания сотрудников. Во время подбора персонала модель профессиональных компетенций является критерием отбора необходимых сотрудников, что значительно экономит время и средства, затраченные на процесс поиска. Поиск и подбор становятся более конкретными и результативными, т.к. компания четко представляет, кого она ищет. Кроме набора новых сотрудников по формальным критериям (образование, знания, опыт работы) появляется возможность отбора претендентов по корпоративным критериям организации, отдела. В этом случае соответствие кандидата корпоративным и специальным компетенциям является важным условием успешности по сравнению с другими соискателями на должность.
• при обучении персонала – модель компетенций служит основанием для построения программы обучения, на основании модели оформляется запрос на обучение: компетенции служат критерием выбора чему и как обучать. Причем практика показывает, что воздействовать на профессиональные знания, опыт (т.е. компетентность) легче и проще, чем на компетенции. Достаточно отправить сотрудника на курсы переподготовки, повышения квалификации, где он сможет приобрести опыт и повысить свои профессиональные знания. Несмотря на сложность изменения внутренних установок поведения человека, воздействия на его мотивы, специалисты предлагают обучать персонал именно компетенциям.
• при аттестации – составляющие модели служат критерием оценки персонала: компетентностный подход позволяет определить, какую подготовку должен пройти менеджер, претендующий на карьерный рост, чтобы структура его знаний и умений соответствовала его следующему карьерному шагу. Для этого в компании должны быть сформированы общая корпоративная система обучения и развития сотрудников, находящихся в резерве, которая включает мероприятия по развитию профессиональных и личностных качеств.
• при мотивации – модель компетенций определяет состав и структуру оплаты труда специалиста: если в требования компании заложена модель компетенций, то необходимо определить связь между компетенциями и принципами вознаграждения, т.е. компетенции требуют определенного поведения на рабочем месте, а вознаграждение мотивирует это поведение. Формирование модели компетенций необходимо и для корректировки компенсационной политики компании в отношении сотрудников, успешно прошедших оценочные мероприятия. Зависимость между результатами оценки и изменением компенсационного пакета существует в компаниях, где есть проблемы с привлечением квалифицированных кадров и существует необходимость обосновать компенсацию труда квалифицированных сотрудников.

Большинство организаций использует компетенции для того, чтобы добиться согласованности деятельности своих специалистов; обмениваться информацией с работниками; улучшать взаимодействия в группах; установить высокие стандарты качества и эффективности; оказать помощь работникам в развитии своих компетенций, необходимых для успешной деятельности; уточнить ожидания от деятельности специалистов и т.д.

Владение  компетенцией не является застывшим, законченным  процессом. Требуется постоянное обновление имеющихся знаний и навыков и приобретение новых. Поддержание компетенций на требуемом уровне определяет необходимость управления ею.

Управление  компетенцией в организации представляет собой процесс сравнения организацией с наличными ресурсами и выбором форм воздействия для приведения их в соответствие (рис 1).

Рисунок 1. –  Управление компетенциями в организации.

Следующим этапом применения компетентностного подхода на практики является оценка уровня компетенции специалиста по её составляющим.

Данный метод  используется и достаточно успешно  как метод оценки оставляющих компетенции на крупных фирмах Западной Европы уже более 15 лет. Задачи собеседования как метода текущей оценки состоят в следующем:

• формулировка вместе со специалистом цели его деятельности на ближайший период (год) в рамках задач должности;
• определение, насколько эта деятельность соответствует требованиям фирмы;
• оценка руководителем того, насколько успешно специалист справляется с поставленными задачами, каких составляющих компетенций ему не хватает и что требуется предпринять для их формирования;
• передача работнику «информации обратной связи» от руководителя о том, как его деятельность воспринимается администрацией организации, имеются ли перспективы карьерного роста.

Внедрялся этот метод со значительными сложностями, связанными с тем, что оцениваются  не только специалисты, но и их руководители, подписывающие оценочные листы. Трудности сохранились до настоящего времени, но организации проводят регулярные семинары с руководителями среднего уровня, обучают их, стимулируют.

На основании  полученной оценки специалиста выстраивается  система его мотивации (рис. 2)

Рисунок 2. – Система мотивации на основании компетентностного подхода.

Полученные оценки переводятся в баллы, а они уже – в денежные единицы, хотя и здесь может возникнуть ряд сложностей. Например, если сотрудник хорошо себя проявил при разработке планов своей деятельности, но не достиг целей (объемов) продаж, то руководителю следует подумать, какую выгоду этот сотрудник приносит организации, по его ли вине не выполнен план продаж. Либо план сотрудник выполнил, но затратил много рабочего времени: насколько реальные модели поведения этого сотрудника соответствуют требуемым организацией стандартам.

Использование аттестационного собеседования  как метода оценки позволяет повысить четкость определения результатов, которые ожидает от специалиста  его руководитель, объективность оценки его деятельности, приблизит выплачиваемое вознаграждение к результатам деятельности, позволит информировать сотрудника, за какие результаты он поощряется, а за какие ему снижают баллы.

Применение  на практике данного подхода в  работе с персоналом позволяет успешно подготавливать и использовать специалистов по составляющим компетенций в организациях реального сектора, понизить уровень напряжения, возникшего в организациях.

Активные  методы позволяют оценить выраженность сразу нескольких компетенций в действии. Спецификой активных методов, в отличие от других методов оценки персонала, является оценка компетенций персонала на основе реального поведения оцениваемого работника в условиях реальной деятельности или специально смоделированных заданиях и упражнениях. Какие методы стоит включить в программу оценки, зависит от множества факторов, основной из которых это – профиль компетенций, разработанный для конкретной должности. Кроме всего, выбор методов оценки еще и зависит от того, каким потенциалом обладает организация, смогут ли специалисты, работающие в ней разработать, например, активные методы оценки, причем так, чтобы эти методы были бы надежны.

На большинстве  предприятий компетентностный подход нашел широкое применение. В отличие  от них, большинство предприятий атомной промышленности не используют этот эффективный инструмент управления персоналом в силу следующих причин:

1) недостаточное развитие системы управления персоналом на предприятиях атомного энергопромышленного комплекса, которая зачастую сводится лишь к кадровому делопроизводству;

2) отсутствие у руководителей и сотрудников соответствующего опыта и знаний в области управления на основе компетентностного подхода;

3) экономическая нестабильность и череда изменений в атомной отрасли, определяющая руководителей тратить временные и финансовые ресурсы на решение других вопросов;

4) отсутствие конкретных научно-обоснованных методик практического применения компетентностного подхода в конкретных условиях предприятия.

Как и у  любого другого метода оценки персонала компетентностный подход в управлении персоналом также имеет ряд своих достоинств и недостатков.

Для организации эти  преимущества следующие:

1. Разработка единых  стандартов описания эффективности  работы способствует установлению  взаимопонимания между сотрудниками разных отделов и разных уровней. Например, вырабатывается единое для всех понимание, что такое "эффективная работа" и что означает "командная работа".

yaneuch.ru

история, применение, цели и задачи. Основы управления персоналом :: BusinessMan.ru

История компетентностного подхода в управлении персоналом началась с теорий, разработанных Спенсером, Боярисом и МакКлеландом. Случилось это в далеких 70-х годах прошлого столетия.

Как все начиналось?

До того как был изобретен компетентностный подход в организации, при отборе кандидатов на собеседованиях в Америке проводили интервью, сдавали тест на уровень интеллекта и анализировали оценки, полученные при обучении. На вскоре стало ясно, что такой подход не обеспечивает действительно качественный отбор лучшего претендента. Именно тогда МакКлеланд предложил ставшее революционным решение - компетентностный подход.

Теория основывалась на переменных компетенциях. Этот термин получил распространение в 1959 благодаря фирме White, где применялся для оценки и описания характера личности, которая могла бы справиться с конкретной задачей.

В чем отличие?

А вот новая идея заключалась в том, чтобы пересмотреть методы подбора критериев для оценки кандидата. Была разработана теория выборки при учете внутреннего состояния соискателя. Применение компетентностного подхода в управлении персоналом в такой трактовке предполагало анализировать:

• настроение;
• мотивацию;
• ценности.

Кроме того, по мнению МакКлеланда, важным является то, как человек действует. Во многом именно от этого зависело, по его мнению, будет ли успешной работа кандидата.

Поведенческие примеры дали достаточную информацию для анализа, на основании чего были проработаны интервью. При разработке использовались также апперцептивные тесты и метод Фланагана.

А что на практике?

Впервые особенности компетентностного подхода были опробованы в тех же 70-х годах ХХ века. В качестве экспериментальной площадки была выбрана служба Госдепартамента Америки, отвечающая за дипломатическую информацию. Реализацией идеи занялась организация McBer and Company.

Первые проблемы компетентностного подхода, с которыми столкнулись при попытке воплотить теорию в жизнь, оказались связаны с невозможностью определить на основе полученных данных, насколько претендент способен справиться в реальных сложных условиях с поставленными перед ними задачами.

Первый этап эксперимента при дипломатическом отделе заключался в отборе двух групп кандидатов, из которых одни были бы лучшими исполнителями, а другие причислялись к среднестатистическим работникам. Каждого индивидуально пригласили для участия в интервью, чтобы получить представление о примерах поведения. Кандидаты должны были рассказать о своих наиболее успешных и неудачных жизненных ситуациях. Интервьюеры спрашивали о том, что привело к такому положению вещей, что чувствовали при этом соискатели и как они поступали.

Для обобщения полученных данных применили метод анализа вербальных высказываний. Проанализировав информацию, специалисты по менеджменту улучшили компетентностный подход в управлении персоналом, в конечном счете доведя его до той формы, в какой он применяется в работе в наши дни.

Современность и практика подбора персонала

Очень сложно переоценить то, насколько важна роль компетентностного подхода в управлении персоналом. Ведь именно благодаря этому способу крупнейшие компании набирают наилучший штат, позволяющий организациям приходить к успеху и двигать экономику, промышленность, социальную жизнь и цивилизацию в целом в будущее. Впрочем, иные утверждают, что компетентностный подход в управлении персоналом – это логичный ответ на то, как развивается рынок труда в мире.

Так сложилось, что кадровые службы в компаниях различных стран применяют разнообразные методологии для поиска оптимальных сотрудников. При анализе методов ясно, что некоторые функции дублируются, а направления зачастую отличаются принципиально. Следует помнить, что подбор и оценка персонала тесно связаны с тем, какого вознаграждения будут ждать работники.

Применение компетентностного подхода в управлении персоналом позволило отразить в методологии связь между подбором работников и оплатой труда. Компетенции позволяют сформировать такую базу данных, которая применима для самых разных служб. Следовательно, подбор персонала для разных фирм превращается в процесс, объединяющий разные фирмы по всему миру в единое целое.

Что такое модель компетенций

Модель компетенций, на которой основаны наиболее эффективные методы управления персоналом, представляет собой центральный стержень, вокруг которого создается вся система, позволяющая контролировать сотрудников организации. Существует неисчислимое множество таких моделей, но все они - система координат для компании. Именно благодаря таким моделям можно понять, какие сотрудники фирмы наиболее компетентны и полезны для организации, какие могут стать таковыми в той или иной области.

Компетентностные методы управления персоналом только тогда показывают свою эффективность, когда они подобраны в соответствии с задачами, целями организации, а также применяются так, как задумано их авторами.

Стандарты качества, применяемые для модели:

• простота понимания;
• учет изменений, возможных в результате внедрения программы;
• соответствие специфике фирмы;
• включение разнообразных элементов, дополняющих друг друга;
• справедливость.

Как разрабатывается модель?

При проработке модели на предприятии, где только предстоит внедрение компетентностного подхода, необходимо помнить, что она создается в соответствии со следующими правилами:

• разработкой должны заниматься те, кто затем будет модель применять в реальности;
• сотрудники должны иметь максимально полное представление об организации, для которой модель создается;
• при проработке модели берутся в расчет только стандарты поведения, релевантные всем сотрудникам;
• стандарты поведения, учитываемые при проработке модели, должны быть выбраны при учете интересов организации.

Специфика применения

Как показывают базовые основы управления персоналом, подбор сотрудников должен учитывать особенности различных методик, а также ряд факторов. Инструменты, используемые для этого, выбираются до собеседования. От менеджера по кадрам требуется внимательность и корректировка выбранных методологий в процессе общения с кандидатом. Проще говоря, нужно уметь подстраиваться под изменяющиеся условия.

Чтобы собеседование было успешным, а сделанные из него выводы - точными, важно применять модель компетенций. В России проработкой и применением его к реалиям нашего рынка труда занимался Кибанов. Оценка основывается на:

• результатах интервью;
• профессиональных стандартах и соответствии им;
• методе «360 градусов».

Как проходит собеседование?

На практике сущность компетентностного подхода в управлении персоналом заключается в ряде особенностей общения с кандидатом. Первые шаги:

• Подготовка, включающая в себя формирование списка всех, кого необходимо оценить. В этот лист придется включить каждого, кто заполнил анкету, предварительно согласованную с руководителем компании.
• Наличие ответственного представителя, который высылает списки потенциальных кандидатов внутри организации, а также изучает наличие благодарностей, жалоб на этих людей.
• Подготовка бланков для оценивания потенциального работника.

Сама оценка состоит из следующих шагов:

• Заполнение руководителями компаний бланков для метода «360 градусов».
• Проведение интервью, которое оценит лояльность по методу Гайда. При этом применяется бланк с вопросами и готовыми ответами, из которых нужно выбрать подходящий. Это позволяет определить мотивацию потенциального работника, демотивацию, его пожелания.
• Демонстрация информационного бюллетеня, в котором кандидат должен отметить, какие строки являются нарушениями профессиональных стандартов. Такой материал готовится заранее, а результаты оценки должны быть внесены в подготовленный для этого документ.
• Моделирование рабочей ситуации и анализ проявления кандидатом компетенций при учете профессиональных стандартов.

Заключительный этап, который рекомендуют топовые специалисты по кадрам, разрабатывающие основы управления персоналом:

• подсчет результата;
• формирование отчёта для руководителя с созданием ежемесячного сводного графика.

Если выбран компетентностный подход, методы позволяют дать следующие оценки кандидата:

• не подходит для конкретной должности;
• соответствует должности;
• полностью соответствует;
• следует включить в резерв компании.

О сложностях в работе

Практика показывает, что больше всего проблем с работниками в наши дни в тех фирмах, которые применяют устаревшие методологии выбора сотрудников. Избавлению от сложной ситуации способствует применение компетентностного подхода в управлении персоналом. По возможности следует избегать устаревшего подхода: нравится или не нравится сотрудник. Именно он и ведет к тому, что персонал оказывается малоэффективным.

Помните, что директор фирмы тоже бывает необъективен, он не всегда может корректно оценить профессионала узкой области, а последствия из этого могут быть самыми серьезными - вплоть до банкротства. Что касается менеджеров по персоналу, то каждый такой работник в отдельности также не может владеть спецификой всех сфер, что накладывает ограничения на умение корректно оценить потенциального сотрудника.

Следует помнить, что в некоторых компаниях сформировалась нетипичная корпоративная культура, и это накладывает ограничение на подбор персонала. В равной степени усложняет задачу и личная атипичность кандидата. Помните, невозможно продуктивное сотрудничество тогда, когда компания и работник не подходят друг другу. Избежать найма такого человека – вот главная цель компетентностного подхода.

Применение удачно выбранной модели позволяет сформировать не только успешный рабочий процесс, но и продумать, а также реализовать программы обучения персонала и развития каждого сотрудника в отдельности. При наличии проработанной модели менеджеры по кадрам будут иметь достаточно информации для выявления, какие именно направления обучения актуальны в текущий момент.

Некоторые особенности

Практика показывает, что компетентностный подход в управлении персоналом не всегда прост во внедрении, многое зависит от специфики конкретной организации. Если у одних все проходит гладко и сразу, в других фирмах задача растягивается на несколько лет. Самый простой вариант – прибегнуть к помощи стороннего специалиста, имеющего опыт в решении сходных задач. Если проблема решается своими силами, нужно быть готовым к тому, что процесс будет трудоемким и потребует больших усилий. Вероятно, придется обучать специалистов по кадрам новому подходу, а также вложить средства в разработку системы, которая бы соответствовала требованиям конкретного предприятия.

Когда внедряется компетентностный подход, задача специалистов по кадрам – профилировать все должности в организации, то есть составить полноценное описание каждой из них с учетом компетенций. Можно при этом описывать:

• деятельность;
• уровень развития компетенций.

Наконец, создается и согласовывается проект, в соответствии с которым будет происходить непосредственно внедрение новой методологии.

Слабые стороны

Как показывают последние исследования в области рекрутинга, компетентностный подход в управлении персоналом имеет некоторые слабые стороны. Для максимально эффективного функционирования организации при внедрении такой методики все недостатки должны быть учтены.

Наиболее критичные моменты:

• Формирование слишком сложной модели компетенций, применить которую на практике становится практически нереально, поскольку в компании одному работнику назначают функции нескольких должностей сразу.
• Невозможность связать компетенции и мотивацию. Даже обладая всеми нужными навыками, человек может не применять их на практике. В то же время стимуляция лишь только финансами оказывается неэффективной.
• Самой эффективной признана модель компетенций, связанная с самостоятельной мотивацией работника, но она сложна и требует больших трудозатрат для разработки и применения на практике.

Помните о том, что прибыль – вот ключевой показатель успеха предприятия. Если тот или иной работник не является источником прибыли, его в фирме быть не должно, даже если по своим характеристикам человек идеально вписывается на рабочее место. Показатель прибыльности позволяет судить о том, эффективен ли сотрудник, при нулевом или отрицательном значении следует увольнять работника без сожалений. Помните о том, что стойкость к стрессам и нацеленность на положительный итог – это еще не прибыль для компании.

На что еще обратить внимание?

Несколько сложнее ситуация подбора персонала в кризисной ситуации. Практика показывает, что в таких условиях модель компетенций менее эффективна, нежели в нормальной обстановке на рынке труда. Связано это с тем, что руководители и менеджеры по персоналу редко могут адекватно оценить, какие качества требуются от сотрудника, чтобы он обеспечил прибыль компании в сложном экономическом положении.

Еще одна ситуация, когда модель компетенций показывает низкую эффективность – это выбор работников на креативные должности. Если вам нужен генератор идей, то тут невозможно предсказать, какими параметрами должен обладать работник, особенно в долговременной перспективе. Можно попробовать применить методологию, но эффективность будет, вероятно, низкой.

Помните, что выбранная однажды модель компетенции может обеспечить компании постоянство. С одной стороны, это хорошо – фирма будет стабильно держаться на плаву за счет удачного подбора сотрудников. С другой стороны, о росте мечтать не приходится: для этого нужны другие работники, а значит, выбирать их нужно по другой модели.

Наиболее современные фирмы стараются выбирать сотрудников, способных нестандартно мыслить и вести себя вне стереотипов. Это разумно, ведь такой кадровый состав приведет организацию к успеху. Но помните о том, что метод компетенций представляет собой систему стандартизации, что в корне противоречит выходу за рамки. Следовательно, если вы находитесь в поисках работников, способных подарить компании новую жизнь, стандартная система выбора вам не подойдет.

И все же польза очевидна

Несмотря на описанные выше сложные моменты, методика компетенций применима на практике и показывает хорошие результаты. Статистика говорит, что при успешном внедрении такой методологии текучесть кадров уменьшается на 70%, при этом прибыль компаний увеличивается приблизительно вдвое, в первую очередь растет объем продаж.

Сейчас ведущие мировые специалисты по менеджменту проводят исследования и доработку компетентностного подхода таким образом, чтобы методология стала применима для нетипичных случаев и нестандартных направлений. Как только они добьются успеха, этот способ выбора работников, несомненно, станет самым применимым на практике. Во многом это связано с тем, что он подходит информационной экономике и наиболее удачно отвечает требованиям постиндустриального общества.

Выбор правильного подхода - залог успеха

Понятие «компетенция» несколько отличается в разных странах. В разрезе подбора персонала принято выделять подходы:

• американский;
• европейский.

Для первого свойственно расшифровывать термин как поведение потенциального работника. В этом случае компетенция превращается в главную характеристику работника. Если человек способен вести себя правильно, значит, он будет удачным приобретением фирмы.

Что касается европейских специалистов по подбору персонала, то они предпочитают рассматривать компетенции как функциональность в разрезе ожидаемых итогов. В этом случае под термином принято понимать умение работника вести себя так, чтобы не нарушать действующие в компании стандарты.

Наилучшие результаты показывает интегрированный подход, когда функциональность и поведение в равной степени учитываются в создании модели. Также структура должна содержать когнитивные компетенции для полноценного отражения качеств кандидата.

Когнитивные компетенции – это не просто полученные в обучении и на прежней работе официальные знания, но также неофициальные, наработанные за всю жизнь в разных ситуациях. Идеальный работник – человек, который знает информацию и понимает, почему система работает именно так, а не иначе.

Функциональные компетенции – это навыки, свойственные потенциальному работнику. Они могут быть у профессионала или даже у начинающего специалиста, если он может выполнить задачу и в силах демонстрацией доказать это в ходе интервьюирования.

Социальные компетенции затрагивают этику человека и специфику его личности.

Подводя итоги

Компетенция представляет собой обобщающее явление, призванное отражать то, как человек будет вести себя на рабочем месте. При компетентностном подходе учитываются навыки и знания, умения и особенности личности, из которых можно сделать вывод о том, насколько полезен будет сотрудник для организации. Наличие компетенций определяет то, как сотрудник будет вести себя на рабочем месте и каких итогов он добьется. При определении компетенций для каждой конкретной должности их список становится незаменимым помощником менеджера по подбору персонала при проведении собеседования.

Последние несколько лет в нашей стране характеризуются кардинальными изменениями в кадровой политике как частных, так и государственных компаний. Во многом это связано с тесным взаимодействием с иностранными фирмами, а также с внедрением инноваций. Статистика показывает, что даже в государственных органах компетентностный подход нашел себе применение как способ отбора кандидатов. Благодаря этому система управления человеческими ресурсами стала прозрачной и эффективной, соответствующей реалиям социума XXI века.

businessman.ru

"Компетентностный подход в управлении человеческими ресурсами организации"

Выдержка из работы

УДК 35. 08−057. 17Ильченко Светлана Владимировна,кандидат педагогических наук, доцент кафедры документоведения, государственного и муниципального управления НОУ ВПО «Московский институт юриспруденции», г. Москва e-mail: strelec200763@mail. ruКОМПЕТЕНТНОСТНЫЙ ПОДХОД В УПРАВЛЕНИИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ОРГАНИЗАЦИИАннотация. В статье рассматривается процесс организации управления поведением персонала с использованием компетентностного подхода. Описывается содержание компетенций руководителя.Ключевые слова: руководитель, компетенция, компетентностный подход, управление поведением персонала, модель компетенций, мотивация к достижениям.Ilchenko Svetlana Vladimirovna,candidate of pedagogical Sciences, associate Professor, Department of Documentation, state and municipal government NOY VPO «Moscow Institute of Law», Moscow e-mail: strelec200763@mail. ruCOMPETENCE APPROACH IN HUMAN RESOURCE MANAGEMENT ORGANIZATIONAbstract. The article discusses the process of organization behavior management personnel with the competence approach. Describes the content of leadership competences.Keywords: head, competence, competence approach, behavior management personnel competency model, motivation to achieve.Анализ управленческой деятельности в современных организациях и требований к специалистам-менеджерам, подтверждает необходимость в подготовке кадров, способных работать в быстро меняющихся социально-экономических условиях, осуществляя эффективное управление системой человеческих ресурсов. Все этотребует от менеджеров высшего звена достаточно высокого уровня развития профессиональной, управленческой культуры.Высшим достижением руководителя в управлении поведением персонала организации является такое построение отношений в ней, которое основано на сотрудничестве, взаимопонимании, взаимовыручке при выполнении поставленных задач. Низкий уровень профессионализма руководителя в этой области ведёт к конфликтным ситуациям и в итоге к конфликтам.Организация управления поведением персонала осуществляется руководителем и органами управления в общей системе управления организацией и системе управления персоналом, является составной частью организаторской деятельности при решении задач. Содержание (элементы, направления) организации управления поведением принципиально не отличается от организации управленческой деятельности.Последовательность работы органов управления при организации управления поведением, как правило, включает три этапа.На первом этапе осуществляется выявление форм поведения, связанных с деятельностью, необходимых для реализации целей, стоящих перед организацией. Выбираются характерные формы поведения, которые оказывают существенное воздействие на деятельность организации и определяются модели рационального поведения персонала в соответствии с целями управления организацией.Второй этап — создание базы данных с информацией о поведении персонала на основе анализа каждого вида деятельности персонала по количественным и качественным составляющим элементам. Рассматриваются только те формы поведения персонала, которые напрямую связаны с его деятельностью: медлительность илиподвижность, пассивная или активная деятельность, конструктивныепредложения или постоянные жалобы, способность к организаторской деятельности или боязнь подчиненных.Цель этапа — создание базы данных с объективной информацией о характерном (ключевом) поведении, а именно, о наличии функциональных форм поведения и о частоте появления дисфункциональных форм поведения. Функциональные формы поведения способствуют рационализации деятельности организации, в то время как дисфункциональные формы поведения не являются рациональными и предполагают необходимость воздействия на персонал для их предотвращения. Очевидно, что функциональные формы поведения необходимо поддерживать и развивать, а дисфункциональные формы поведения требуют осуждения или наказания [1].На третьем этапе осуществляется разработка модели управления поведением персонала организации.Целью разработки модели управления поведением персонала является увеличение частоты появления функциональных форм поведения и уменьшение дисфункциональных.Система мер комплексного воздействия на персонал организации включает следующее:— влияние на изменение установок сотрудников-— применение альтернативных систем мотивации-— использование различных методов воздействия на поведение персонала-— проведение всевозможных тренингов для отработки навыков работ у специалистов и руководителей-— управление карьерой кадров-— организационное регламентирование.Мотивационный механизм в управлении поведением персонала должен быть направлен и стимулировать работника на формирование его профессиональных компетенций.Одним из способов определения профессиональных и личностных требований к персоналу является разработка системы компетенций. Термин «компетенции» согласуется с такими понятиями, как профессионально-важные качества- профессиональные требования- профессионально-значимые знания, умения и навыки.В модель компетенций закладываются те базовые свойства, которые определяют успешность человека в деятельности: мотивы, психофизиологические особенности (или свойства), я-концепция, знание, навык.Современная трактовка этого понятия расширяет его содержание и определяет постепенное внедрение в практику деятельности компаний и управления человеческими ресурсами компетентностного подхода.Использование компетентностного подхода позволяет более эффективно определять стратегии управления персоналом организации.Подход, основанный на компетенциях, позволяет увязать в единое целое управление человеческими ресурсами: при подборе персонала, планировании карьеры, оценке исполнения и развитии в грядущие годы.Интегрируя и развивая подходы Н. В. Самоукиной [2] к описанию основных характеристик компетентностного подхода в управлении человеческими ресурсами организации, выделим перечень групп компетенций, которые используются в отечественной практике:— корпоративные компетенции-— менеджерские компетенции-— профессиональные компетенции-— компетенции личной эффективности.Содержание компетенций представляется интересным с точки зрения разработки моделей компетенций руководителя в системеуправления персоналом компании.В наборе компетенций для руководителя целесообразнопредставить следующие группы компетенций:1. Командность2. Мотивация к достижениям3. Управленческая деятельность4. Работа с персоналом (способность к лидерству)5. Способность влияния на других6. Эмпатия в общенииВ качестве примера, рассмотрим содержание компетенций «Мотивация к достижениям» и «Управленческая деятельность» (Табл. 1, 2).Таблица 1Компетенция: МОТИВАЦИЯ К ДОСТИЖЕНИЯМУровни выраженности Индикаторы поведенияF Уровень некомпетентно сти Сосредоточен на задании. Работает упорно, но не стремится к выполнению стандартов успешных сотрудников. Может допускать ошибки.Е Начальный уровень Старается выполнить работу хорошо и правильно, стремится соответствовать стандартам успешных сотрудников, например, укладывается в бюджет, выполняет план продаж, требования к качеству. Может расстраиваться из-за ненужных потерь, убытков или неэффективности.D Базовый уровень Улучшает качество исполнения. Осуществляет изменения в системе или в методах своей работы, делает что-то лучше, быстрее, с меньшими затратами, более эффективно.С Уровень опыта Ставит амбициозные цели.В Уровень Эксперт Анализирует ошибки. Использует эффективные методы работы.А Уровень Наставник Мотивирован на достижение и успех. Вкладывает значительные ресурсы и/или время в улучшение исполнения, пробует что-то новое, добиваетсяамбициозных, сложных целей (например, использует инновационные технологии в профессиональной деятельности). Ободряет и поддерживает подчиненных в мотивации на достижение и успех.Таблица 2Компетенция: УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬУровни Индикаторы поведениявыраженностиF Уровень некомпетентно сти Управляет организацией (подразделением, персоналом) на основе интуиции. Часто сталкивается с форс-мажорными ситуациями в работе.Е Начальный Управляет организацией (подразделением) науровень основе оперативного менеджмента. Редко сталкивается с форс-мажорными ситуациями в работе.D Базовый Управляет организацией (подразделением,уровень персоналом) на основе стратегического менеджмента.С Уровень опыта Управляет организацией (подразделением) на основе стратегического и инновационного менеджмента.В Уровень Эксперт Управляет организацией (подразделением) на основе стратегического и инновационного менеджмента.А Уровень Наставник Управляет организацией (подразделением) на основе стратегического и инновационного менеджмента. Передает опыт эффективного управления другим.Таким образом, характеристика требований к поведению сотрудников с помощью моделирования компетенций, описания и выявления индикаторов поведения — это эффективный инструмент управления персоналом организации.Список литературы1. Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации. -М.: Экзамен, 2005. — 414 с.2. Самоукина Н. В. Настольная книга директора по персоналу. — М.: Эксмо, 2009. — 198 с.

gugn.ru

"Компетентностный подход в управлении персоналом"

Выдержка из работы

здравоохранения и социального развития РФ7 Постановление Правительства Р Ф Об утверждении Правил отнесения видов экономической деятельности к классу профессионального риска 01. 12. 2005 № 7138 Постановление Правительства Р Ф О порядке уплаты страховых взносов лицами, добровольно вступившими в правоотношения по обязательному социальному страхованию на случай временной нетрудоспособности и в связи с материнством 02. 10. 2009 № 7909 Постановление Фонда социального страхования Р Ф Об организации работы исполнительных органов Фонда социального страхования Российской Федерации по регистрации страхователей 23. 03. 2004 № 2710 Приказ МНС РФ и Фонда социального страхования Р Ф Об утверждении Порядка взаимодействия Министерства Р Ф по налогам и сборам и Фонда социального страхования РФ при государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей в электронном виде 30. 12. 2003 №БГ-3- 09/728/30811 Постановление Правительства Р Ф О Фонде социального страхования Российской федерации 12. 02. 1994 г. № 10112 Приказ Министерства здравоохранения и социального развития Р Ф Об утверждении административного регламента Фонда социального страхования РФ по предоставлению государственной услуги по регистрации и снятию с регистрационного учета страхователей -юридических лиц по месту нахождения обособленных подразделений 20. 09. 2011 г. № 10 52н13 Приказ Министерства здравоохранения и социального развития Р Ф Об утверждении административного регламента Фонда социального страхования РФ по предоставлению государственной услуги по регистрации и снятию с регистрационного учета страхователей -физических лиц, обязанных уплачивать страховые взносы в связи с заключением гражданско-правового договора 20. 09. 2011 г.№ 1053н14 Приказ Министерства здравоохранения и социального развития Р Ф Об утверждении административного регламента Фонда социального страхования РФ по предоставлению государственной услуги по регистрации и снятию с регистрационного учета страхователей -физических лиц, заключивших трудовой договор с работником 20. 09. 2011 г. № 10 54н15 Приказ Министерства здравоохранения и социального развития Р Ф Об утверждении административного регламента Фонда социального страхования РФ по предоставлению государственной услуги по регистрации и снятию с регистрационного учета лиц, добровольно вступивших в правоотношения по обязательному социальному страхованию на случай временной нетрудоспособности и в связи с материнством 20. 09. 2011 г. № 1055нТаким образом, вопросы регистрации и учета страхователей урегулированы вышеперечисленными нормативно-правовыми актами.Несмотря на обширную нормативно-правовую базу в области регулирования и учета страхователей, существует много вопросов, требующих дальнейшего развития и совершенствования.Литература1. www. consultant. ruReferences1. www. consultant. ruЗоткин А. О. 1, Натейкина Ю. О. 2'-Кандидат философских наук, доцент- 2магистрант, Национальный исследовательский Томский государственный университетКОМПЕТЕНТНОСТНЫЙ ПОДХОД В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМАннотацияВ статье рассмотрены особенности компетентностного подхода к управлению персоналом, место модели компетенций в системе управления, а также понятие ключевых компетенций.Ключевые слова: компетентностный подход, управление персоналом, модель компетенций, ключевые компетенции.Zotkin A.O. 1, Nateikina Y.O. 2PhD in philosophy, associate professor- undergraduate, National Research Tomsk State University.COMPETENCE APPROACH IN HUMAN RESOURCES MANAGEMENTAbstractThe article describes the features of the competency approach to human resources management, competency model in management system, notion of core competencies.Keywords: competence approach, human resources management, competency model, core competencies.За последние годы в нашей стране и в мире в целом произошли большие изменения. Экономика России быстро развивается, и как следствие появляется все больше предприятий, которым приходится существовать в условиях серьезной конкуренции. Автор С. П. Болотов [1] считает, что в новых условиях необходимо постепенно менять деловую среду организаций. Деловая среда, как правило, меняется под воздействием двух групп факторов: совершенствование законодательства в сфере экономики и совершенствование менеджмента в российских предприятиях.В условиях жесткой конкуренции организации ставят перед собой более амбициозные цели и разрабатывают новые стратегии, для того, чтобы выжить на рынке. А реализация бизнес-стратегий организаций невозможна без квалифицированных, мотивированных и вовлеченных сотрудников, уникальные компетенции, профессиональный и личностный потенциал которых являются ключевым фактором повышения эффективности организации в условиях динамичных и разнообразных изменений внешней среды. За последние годы компетентностный подход стал неотъемлемой частью системы управления персоналом организации. Сегодня организации считают, что персонал как стратегический актив должен обладать, прежде всего,85компетентностью — знаниями, навыками и моделями поведения, необходимыми для эффективного выполнения работы в данной организации.Главной особенностью компетентностного подхода в управлении персоналом является переход от оперативных проблем кадровой специфики к задачам более высокого стратегического уровня. Теперь недостаточно просто обучить сотрудников, создать правила поведения и разработать некий регламент, результатом всех управленческих действий должно быть повышение эффективности труда, вовлеченности персонала, мотивации, а значит повышение эффективности работы организации в целом. Поэтому цели в компетентностном подходе формулируются так, чтобы показать, что данные процессы могут улучшить деятельность организации путем достижения более высоких результатов работы, изменения поведения сотрудников, роста продуктивности и эффективности организации.Современные организации все чаще транслируют идеологию компетентностного подхода на все сферы управления персоналом, при этом модель компетенций является центральным элементом системы управления персоналом, вокруг которого сосредоточены конкретные функциональные направления управления персоналом.Автор О. Л. Чуланова утверждает, что концепция компетентностного подхода является интегрированной концепцией, формирующей основные принципы управления персоналом современной организации. Эти принципы включают:— принцип системности — использование компетентностного подхода в управлении персоналом должно быть основано на увязанных в единое целое целей, задач, процессов управления персоналом и быть ориентировано на краткосрочные и долгосрочные цели организации-— принцип комплексности — разработка тактических и стратегических решений в области использования компетентностного подхода должна осуществляться с учетом взаимосвязей между различными областями и аспектами управления персоналом-— принцип актуальности — деятельность в области использования компетентностного подхода в управлении персоналом должны соответствовать кадровой ситуации, предлагать решения актуальных кадровых проблем организации, основанные на лучшем опыте и современных научных разработках-— принцип непрерывности — деятельность в области использования компетентностного подхода в управлении персоналом должно ориентироваться на поступательное обучение и развитие сотрудников для улучшения выполнения работы, создания потенциала для роста и развития в течение всего времени работы в организации-— принцип преемственности — доминирующие ценности, уникальные знания, навыки и опыт, приобретенные работниками в организации, должны распространяться внутри нее, чтобы улучшить результаты работы, сохранить и преумножить ее конкурентные преимущества-— принцип опережающего развития — расширение профессионального кругозора и компетентности сотрудников, чтобы создать запас знаний, навыков и умений, который может потребоваться при решении сложных проблем или нестандартных задач предприятия в будущем-— принцип саморазвития — создание условий для самообучения и самовыражения сотрудников для активизации внутренних механизмов развития, обеспечивающих рост мотивации к эффективному труду, повышение удовлетворенности работой, более полное раскрытие профессионального и личностного потенциала-— принцип эффективности — результаты деятельности в области использования компетентностного подхода в управлении персоналом должны обеспечивать требуемый уровень достижения экономического, организационного и социального эффектов, тем самым способствовать повышению эффективности организации [3].При компетентностном подходе к управлению персоналом в организации модель компетенций является центром, вокруг которой строится система управления. Современные модели компетенций задают систему координат, которая позволяет выявить работников, которые смогут быть максимально эффективны в рамках конкретной организационной культуры. При разработке моделей ориентируются на выбор наиболее важных компетенций, которые, как правило, группируются в кластеры или функциональные блоки. Модель компетенций позволяет унифицировать требования к сотрудникам и создать единые стандарты поведения, основу для оценки и продвижения сотрудников [4].В рамках компетентностного подхода в управлении персоналом авторы Прахалад и Хамел выделили понятие «ключевых компетенций». Эти авторы утверждают, что фирмы становятся конкурентоспособными, когда обладают «компетенциями, охватывающими разрабатываемые продукты», так как «реальные источники преимущества компании как раз и заключаются в способности менеджмента консолидировать технологии и навыки компании в компетенции, повышающие способности бизнеса к быстрой адаптации к возникающим возможностям». При этом возрастает роль коллективного обучения в организации в особенности тому, «как координировать разнообразные навыки производства и объединять многочисленные потоки технологий.Прахалад и Хамел также приходят к выводу, что ключевые компетенции не уменьшаются по мере использования. В отличие от физических активов, которые ухудшаются со временем, компетенции усиливаются по мере того, как они применяются и ими обмениваются. По ним можно изучать модели диверсификации и проникновения на рынок, а не по привлекательности рынков.Подводя итог анализу компетентностного подхода в управлении персоналом, можно сделать вывод, что для того, чтобы выжить на рынке, менеджмент организации должен постоянно анализировать ситуацию на рынке и создавать свое конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество, заключающееся в создании модели компетенций как ядра системы управления персоналом в организации, обосновано многими известными авторами, что подтверждает актуальность данного вопроса [2].Литература1. Болотов С. П. Развитие менеджмента в условиях глобализации [Электронный ресурс] // Вестник Научно-исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета. URL: http: // koet. syktsu. ru / vestnik/2005/2005−4/5/. Htm (дата обращения 07. 01. 2015).2. Кондратов С. О. Менеджмент знаний как основа формирования ключевых компетенций // Креативная экономика». — 2007. — № 1 (1). -. стр. 42−46.3. Леонова О. В. Компетентностный подход как способ управления персоналом предприятия // Вестник ТГТУ. — 2010. — Том 16. — № 4. — с. 993−1000.4. Чуланова О. Л. Концепция компетентностного подхода в управлении персоналом [Электронный ресурс] // Интернетжурнал «НАУКОВЕДЕНИЕ». — 2013. — № 5. — с. 1−8. URL: http: //naukovedenie. ru/PDF/08evn513. pdf (дата обращения 05. 01. 2015).References1. Bolotov S.P. Razvitie menedzhmenta v uslovijah globalizacii [Jelektronnyj resurs] // Vestnik Nauchno-issledovatel'-skogo centra korporativnogo prava, upravlenija i venchurnogo investirovanija Syktyvkarskogo gosudarstvennogo universiteta. URL: http: // koet. syktsu. ru / vestnik/2005/2005−4/5/. Htm (data obrashhenija 07. 01. 2015).2. Kondratov S.O. Menedzhment znanij kak osnova formirovanija kljuchevyh kompetencij // Kreativnaja jekonomika". — 2007. — № 1 (1). -. ctr. 42−46.3. Leonova O.V. Kompetentnostnyj podhod kak sposob upravlenija personalom predprijatija // Vestnik TGTU. — 2010. — Tom 16. -№ 4. — s. 993−1000.4. Chulanova O. L. Koncepcija kompetentnostnogo podhoda v upravlenii personalom [Jelektronnyj resurs] // Internet-zhurnal «NAUKOVEDENIE». — 2013. — № 5. — s. 1−8. URL: http: //naukovedenie. ru/PDF/08evn513. pdf (data obrashhenija 05. 01. 2015).86

referat.bookap.info

Роль компетенций в управлении персоналом

Корпоративным моделям компетенций отводится важная роль и в системе подготовки кадров, и управления персоналом. В одних компаниях модель компетенций является ключевой в работе с кадрами, в других - профили компетенций используются в качестве прикладных инструментов. Например, для оценки персонала.

Использование компетенций при оценке персонала позволяет HR-менеджерам анализировать не только результаты, достигнутые сотрудником за прошедший период, но и способы достижения таких результатов. Хорошо проработанные компетенции помогут упорядочить проведение аттестационных мероприятий; если же выбрана стандартная модель компетенций, не адаптированная к стратегическим целям и специфике компании, она не будет работать эффективно.

Для западных специалистов компетенции - способности, возможности, ряд связанных, но различных наборов поведения, намерения человека, проявляемые в соответствующих ситуациях. Сегодня на Западе очень широко используется описание деятельности с позиции компетентностного подхода. Разработаны методики, опросники для формирования профиля компетенции под различные виды деятельности.

В словаре российских менеджеров по персоналу термин "компетенция" появился в последние 6 - 7 лет. Работа по компетенциям ведется в совместных западно-российских и в большинстве крупных российских компаний Москвы и Санкт-Петербурга. Но интерес к этому инструменту управления персоналом растет повсеместно.

Существует множество определений понятия "компетенция". Многие эксперты и специалисты по управлению персоналом предлагают собственные трактовки. Но основными считаются два подхода к пониманию компетенций - американский и европейский.

Словарь управления персоналом. Американский подход определяет компетенции как описание поведения сотрудника: компетенция - это основная характеристика сотрудника, обладая которой, он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиваться высоких результатов в работе.

Европейский подход определяет компетенции как описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы: компетенция - это способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации (определение стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником).

Модель компетенций - это полный набор компетенций и индикаторов поведения, необходимых для успешного выполнения сотрудником его функций, проявляемых в соответствующих ситуациях и времени, для конкретной организации с ее индивидуальными целям и корпоративной культурой.

Профиль компетенций - это список компетенций, точное определение уровня их проявления, относящихся к конкретной должности.

На наш взгляд, компетенция - это поведенческая характеристика, необходимая сотруднику для успешного выполнения рабочих функций, отражающая необходимые стандарты поведения.

Компетентность же - это способность, необходимая для решения рабочих задач и получения необходимых результатов работы. Сопутствующими понятию "компетенция" выступают знания и навыки, способности, прилагаемые усилия, стереотипы поведения.

Эффективная модель компетенций должна быть ясной и легкой для понимания, описываться простым языком, иметь простую структуру.

Большинство моделей могут быть описаны с помощью 10 - 12 индивидуальных компетенций. Чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее внедрить в корпоративную практику. По мнению экспертов, когда модель включает более 12 компетенций, становится трудно работать с конкретными компетенциями, поскольку различия между отдельными компетенциями в такой модели неуловимо малы.

Модель компетенций состоит из кластеров (блоков) компетенций. Кластеры компетенций - набор тесно связанных между собой компетенций (обычно от трех до пяти в одной "связке"). Каждый кластер компетенций имеет уровни - набор родственных поведенческих индикаторов.

Поведенческие индикаторы - это стандарты поведения, которые наблюдаются в действиях человека, обладающего конкретной компетенцией.

Обычно выделяют следующие типы компетенций:

- Корпоративные (или ключевые) - компетенции, которые поддерживают провозглашенную миссию и ценности компании и, как правило, применимы к любой должности в организации, часто перечень корпоративных компетенций можно встретить в презентационных и информационных материалах компаний.

- Управленческие компетенции, применяемые в отношении должностей всех уровней управления. Используются для оценки руководителей.

- Специальные компетенции, используемые в отношении определенных групп должностей разных департаментов. Например, специальные компетенции разрабатываются для сотрудников каждого из отделов: продаж, информационных технологий, финансового отдела и т.д. Это знания и навыки, определяющие профессиональные обязанности, уровень владения ими, способность применения их на практике отдельными категориями сотрудников.

- Личностные компетенции, имеющие надпрофессиональный характер и необходимые в любой области деятельности. Под личностной компетенцией подразумевается духовная зрелость, осознание человеком собственных жизненных целей и смысла жизни, понимание себя и других людей, умение понять глубинные мотивы поведения.

Практика показывает, что некоторые организации используют только ключевые компетенции, другие разрабатывают и используют только управленческие - для проведения оценки топ-менеджеров, а часть компаний разрабатывает специальные компетенции только для сотрудников департамента продаж.

Компетенции подразделяются также на простые и детализированные:

- простые - это единый перечень индикаторов поведения, который может быть разработан, к примеру, руководителем компании;

- детализированные - это компетенции, состоящие из нескольких уровней (как правило, трех-четырех). Количество уровней определяется на этапе разработки модели компетенций.

Профиль компетенций описывает не только то, что ожидается от сотрудников, но и то, как им следует действовать. Перед проведением оценочных мероприятий необходимо пересматривать и актуализировать профили компетенций, учитывая, что за прошедший период содержание работы сотрудника могло измениться.

Информация к размышлению

Термины, которые стоит различать

Технология создания компетенций

Технология создания компетенций включает в себя несколько этапов.

Первый этап: формулировка стратегии и целей компании. Для этого проводят опрос главных лиц компании, ее собственников, топ-менеджеров, которые, как правило, и определяют стратегию, конкурентные преимущества, ключевые показатели деятельности и факторы успеха компании на рынке.

Второй этап: выделение ключевых задач деятельности персонала компании, вытекающих из стратегии ее развития. Здесь важно понять, каким должно быть поведение сотрудников в организации, определить, что может дать конкретный работник остальным членам команды и организации в целом в рамках тех обязанностей, которыми он будет наделен или уже их выполняет. На этом этапе необходимо подключение сотрудников к разработке своих компетенций.

Третий этап: определение уже непосредственно поведенческих реакций, которые должны появляться у сотрудников в ходе решения рабочих задач. Для этого детально изучают и анализируют деятельность лучших сотрудников, методом критических инцидентов определяют эффективность и неэффективность их поведения, проводят опросы сотрудников тех уровней, для которых создается модель. Могут быть проведены исследования ожиданий от компании внешних клиентов. Для того, чтобы уменьшить субъективизм проводимых опросов, необходимо использовать комплекс определенных методик.

Четвертый этап: выделение из общей массы характеристик и группировка выявленных индикаторов поведения в общие категории - кластеры. Это достаточно сложная работа, т.к. предполагает многократное сопоставление элементов модели друг с другом, выделение общих и частных признаков. Также не обойтись без интерпретаций, а здесь могут проявиться неоднозначность и субъективизм. Нейтрализовать субъективность можно с помощью работы проектных групп.

Пятый этап: создание шкалы оценки в каждом уровне компетенций, чтобы описать недопустимый (неприемлемое для организации поведение сотрудника), допустимый (минимальные требования, чтобы выполнять работу хорошо) и выдающийся (лучшее поведение) уровни поведения сотрудников на рабочем месте.

Система компетенций может создаваться двумя способами.

Первый способ - приспособить уже готовые модели к конкретной фирме. Такие типовые модели создаются в результате исследований управленческого опыта лидирующих компаний, как правило, иностранных.

Второй способ - создание модели компетенций с нуля. При этом можно прибегнуть к помощи внешних консультантов или разработать компетенции самостоятельно. Выбор способа будет зависеть от нескольких факторов: какими денежными, временными ресурсами располагает организация, насколько хорошо она представляет процесс этой работы и насколько подробно компания хочет разобраться в компетенциях, чтобы они стали работающим инструментом и оправдали все затраты. Результатом усилий по сбору данных, анализу и моделированию компетенций должна стать модель компетенций сотрудников конкретной организации, вокруг которой строится система управления персоналом компании.

Компетенции, которые имеют понятное для сотрудников организации детализированное описание, что существенно облегчает возможность их диагностики, можно охарактеризовать через уровни их выраженности.

Первый уровень - уровень понимания - работник понимает необходимость данных компетенций, он старается их проявлять, но это не всегда получается.

Второй уровень - базовый уровень - компетенция развита нормально, работник проявляет необходимые для работы качества.

Третий уровень - сильный уровень (дополняет базовый уровень) - компетенция может проявляться в трудовых процессах, при решении сложных задач.

Четвертый уровень - лидерский уровень (дополняет базовый и сильный уровни) - работник задает нормы для коллектива, когда не только он, но и другие начинают проявлять данную компетенцию, работник помогает другим проявлять необходимые навыки.

Оценка по компетенциям

Оценка по компетенциям обычно используется для решения следующих задач:

1. Оценка текущего уровня компетенций сотрудников и их соответствия требуемому уровню. Необходимость в оценке персонала возникает в основном на этапе стабильного роста и развития организации. К этому времени в компании уже наработан положительный и негативный опыт работы, разработаны и действуют определенные корпоративные стандарты, в том числе по управлению персоналом. И если в организации внедрена модель компетенций, то компетенции, конечно, станут неотъемлемым компонентом оценки персонала. Система оценки по компетенциям позволяет адекватно оценить не только результаты деятельности (что именно достигнуто и правильно ли были достигнуты поставленные цели), но и дает возможность задать сотруднику правильное направление развития.

2. Формирование кадрового резерва из сотрудников, продемонстрировавших наилучшие результаты, и последующее создание индивидуальных планов развития для каждого "резервиста". Компетентностный подход позволяет определить, какую подготовку должен пройти менеджер, претендующий на карьерный рост, чтобы структура его знаний и умений соответствовала его следующему карьерному шагу. Для этого в компании должны быть сформированы общая корпоративная система обучения и развития сотрудников, находящихся в резерве, которая включает мероприятия по развитию профессиональных и личностных качеств.

3. Разработка программ тренингов (индивидуальных и групповых), направленных на развитие конкретных компетенций. Сотрудники, получившие высокие оценки (вне зависимости от должности), могут выступать в качестве тренеров и наставников. Компетенции служат критерием выбора чему и как обучать. Причем практика показывает, что воздействовать на профессиональные знания, опыт (т.е. компетентность) легче и проще, чем на компетенции. Достаточно отправить сотрудника на курсы переподготовки, повышения квалификации, где он сможет приобрести опыт и повысить свои профессиональные знания. Несмотря на сложность изменения внутренних установок поведения человека, воздействия на его мотивы, специалисты предлагают обучать персонал именно компетенциям.

4. Отбор и наем персонала, проведение оценочных интервью при отборе кандидатов. Метод отбора по компетенциям чаще всего используется в компаниях с низкой эффективностью работы, текучестью персонала, низким процентом удержания сотрудников. Во время подбора персонала модель профессиональных компетенций является критерием отбора необходимых сотрудников, что значительно экономит время и средства, затраченные на процесс поиска. Поиск и подбор становятся более конкретными и результативными, т.к. компания четко представляет, кого она ищет. Кроме набора новых сотрудников по формальным критериям (образование, знания, опыт работы) появляется возможность отбора претендентов по корпоративным критериям организации, отдела. В этом случае соответствие кандидата корпоративным и специальным компетенциям является важным условием успешности по сравнению с другими соискателями на должность.

5. Мотивация персонала как процесс побуждения сотрудника к деятельности для достижения своих целей и целей компании. Если в требования компании заложена модель компетенций, то необходимо определить связь между компетенциями и принципами вознаграждения, т.е. компетенции требуют определенного поведения на рабочем месте, а вознаграждение мотивирует это поведение. Формирование модели компетенций необходимо и для корректировки компенсационной политики компании в отношении сотрудников, успешно прошедших оценочные мероприятия. Зависимость между результатами оценки и изменением компенсационного пакета существует в компаниях, где есть проблемы с привлечением квалифицированных кадров и существует необходимость обосновать компенсацию труда квалифицированных сотрудников.

Преимущества и недостатки оценки персонала

на основе модели компетенций

Существуют определенные преимущества оценки персонала на основе модели компетенций.

Для организации эти преимущества следующие:

1. Разработка единых стандартов описания эффективности работы способствует установлению взаимопонимания между сотрудникам разных отделов и разных уровней. Например, вырабатывается единое для всех понимание, что такое "эффективная работа" и что означает "командная работа".

2. Согласованность при оценке работника: все эксперты одинаково понимают, что такое "ценные качества" работника, и знают, что необходимо оценить, а что можно проигнорировать.

3. Возможность определить сильные и слабые стороны каждого сотрудника и использовать эту информацию для планирования карьеры и развития.

4. Появляются основания для формирования кадрового резерва и планирования карьеры сотрудников.

5. Разрабатываются стандарты качества выполняемых работ.

Для сотрудников эти преимущества другие:

1. Лучшее понимание того, что делает сотрудник и какие качества ему необходимы, а также какие требования к нему предъявляют.

2. Возможность получения обратной связи о своих сильных и слабых сторонах, общем потенциале и карьерных перспективах.

Существуют и недостатки метода оценки персонала на основе модели компетенций, которые сводятся к следующему:

1. Достаточно длительный и трудоемкий подготовительный процесс, включающий подготовку списка компетенций, формирование группы экспертов и их обучение.

2. Детальная оценка каждого критерия, уровня его выраженности - процесс достаточно трудоемкий и поэтому дорогой.

3. В формировании компетенций возможны и ошибки, связанные с разработкой:

- пересекающихся компетенций. Похожие индикаторы используются для определения двух или трех разных компетенций - это приводит к путанице при проведении оценочных мероприятий и снижает достоверность самой оценки. Для предотвращения подобной ошибки необходимо найти пару сотрудников таких, чтобы один из них хорошо владел обеими этими компетенциями, а другой не владел бы одной из них. Если такие сотрудники найдены, можно сделать вывод, что компетенции не пересекаются;

- сложных компетенций. Слишком громоздкие и сложно сформулированные компетенции значительно усложняют работу;

- противоречивых компетенций. Компетенции могут содержать утверждения, означающие противоположные вещи - например, несколько противоречивых, т.е. исключающих друг друга индикаторов поведения. Чтобы проверить, противоречива ли компетенция, необходимо подобрать сотрудника, который владел бы одной составляющей компетенции и не обладал бы второй. Если существует хотя бы один такой человек, то компетенция противоречива и она внесет путаницу в оценку персонала;

- компетенций, содержащих в описании не индикаторы поведения, а желаемый результат. Индикатор не должен указывать на результат деятельности, так как результат есть следствие хорошего владения компетенцией, а не определение самой компетенции;

- плохо проработанных компетенций. Компетенции описаны не детально, поэтому и типы поведения будут охарактеризованы недостаточно подробно;

- компетенций, неправильно определяющих стандарты. Например, компетенция "принятие решений" (руководитель может уметь принимать решения, но будут ли они правильными?). Ошибка при определении стандартов заключается в том, что компетенции не подразделяются на уровни: квалифицированные и неквалифицированные исполнители в этом случае получат одинаковую оценку;

- модели компетенций, заимствованной у другой компании. В этом случае она не будет актуальна для сотрудников - они не увидят ценности компетенций в своей повседневной работе;

- неверно определенных компетенций. Сотрудники могут обнаружить противоречие между повседневной работой и компетенциями, что приведет к игнорированию модели компетенций;

- неудачно внедренных компетенций. Сотрудники не понимают, зачем нужны компетенции, руководство не считает их важными, а их применение в ходе оценочных мероприятий остается пустой формальностью. Скорее всего, причина неудачи в том, что сотрудников мало привлекали к обсуждению еще на этапе разработки модели компетенций;

- несвоевременно внедренных компетенций. Когда в компании происходит много значительных изменений (внедряются новые продукты, методы работы), которые затрагивают интересы большинства сотрудников, то компетенции рассматриваются как менее важный проект;

- неверно использованных компетенций. Индикаторы поведения не должны использоваться в качестве жесткого критерия оценки сотрудника. Важно помнить, что компетенции - это только инструмент для оценки персонала, и его использование не исключает применения других оценок в ходе аттестационных мероприятий. Следует избегать подмены поведенческих индикаторов, определенных компанией, личной интерпретацией их руководителем или менеджером по персоналу, входящими в оценочную комиссию.

Информация к размышлению. 25 самых популярных вопросов на интервью по компетенциям

Арлин С. Хирш, консультант по карьерному росту, автор книг о секретах успешной карьеры, в книге "101 проверенный рецепт для организации и планирования вашей карьеры" приводит список наиболее вероятных вопросов.

Расскажите мне о том, как вы:

1. Эффективно выполнили работу под прессингом.

2. Разрешили конфликтную ситуацию с сотрудником.

3. Использовали свои творческие способности для решения проблемы.

4. Пропустили очевидное решение проблемы.

5. Убедили членов команды работать по вашей схеме.

6. Не смогли вовремя завершить проект.

7. Сумели предсказать и предотвратить возможные проблемы.

8. Отчитались о хорошо сделанной работе.

9. Должны были принять ответственное решение при нехватке информации.

10. Были вынуждены принять непопулярное решение.

11. Должны были приспособиться к сложной обстановке.

12. Согласились с мнением, которое отличалось от вашей точки зрения.

13. Чувствовали неудовлетворение от собственного поведения.

14. Использовали свои личностные качества для достижения цели.

15. Общались с разгневанным клиентом.

16. Представили успешное решение или проект.

17. Преодолели сложное препятствие.

18. Переоценили или недооценили важность чего-либо.

19. Устанавливали порядок срочности в работе над комплексным проектом.

20. Выиграли или потеряли важный контракт.

21. Были вынуждены уволить кого-либо по веским основаниям.

22. Выбрали неправильное решение.

23. Ошиблись в выборе кандидатуры при приеме на работу.

24. Отвергли хорошую работу.

25. Были отстранены от работы.

Когда модель компетенций эффективна?

Существуют определенные критерии эффективно работающей модели компетенций, сформулированные Марком Паркинсоном.

Компетенции должны быть:

1) Исчерпывающими. Перечень компетенций должен полностью перекрывать все важные функции рабочей деятельности. Это легко достигается с помощью 10 - 12 компетенций.

2) Дискретными. Отдельная компетенция должна относиться к определенной деятельности, которая может быть четко отделена от других видов деятельности. Если компетенции перекрываются, будет трудно точно оценивать работу или людей.

3) Сфокусированными. Каждая компетенция должна быть четко определена, и не нужно пытаться с помощью нее охватить слишком многое, как иногда говорят, "раздувать" ее. Например, "техническая компетенция" должна быть совершенно конкретной.

4) Доступными. Каждая компетенция должна быть доступным образом сформулирована, чтобы ее можно было использовать универсально. Не следует чрезмерно пользоваться корпоративным жаргоном, который может быть неодинаково истолкован всеми менеджерами.

5) Конгруэнтными. Компетенции должны укреплять организационную культуру и усиливать долгосрочные цели компании. Если компетенции кажутся слишком абстрактными, они не принесут пользы и не будут приняты менеджерами.

6) Современными. Система компетенций должна обновляться и должна отражать настоящие и будущие (предсказуемые) потребности организации. Как и любая методика анализа работы, она потребует вклада тех, кто обладает стратегическим видением.

Компетентностный подход как инструмент управления персоналом дает четкое определение профессиональных и поведенческих требований, предъявляемых к работнику в зависимости от его руководящего уровня, профессии, занимаемой должности и выполняемых задач.

Универсальность модели заключается в том, что:

1. Модель позволяет напрямую связать систему управления персоналом со стратегическими целями организации. Эта связь выстраивается через определение профессиональных и личностных качеств менеджеров и специалистов, ключевых компетенций будущего компании.

2. Компетенции способствуют формированию корпоративной культуры компании и достижению общего видения миссии и целей организации как руководством компании, так и ее сотрудниками.

3. Модель описывает реально наблюдаемое поведение людей на работе простым и доступным для менеджеров и специалистов языком, что повышает отдачу при использовании компетенций.

4. Модель компетенций лежит в основе системы работы с персоналом:

- облегчается процедура найма персонала - появляется возможность сопоставить характеристики кандидата с требованиями к должности;

- сотрудникам дается четкое представление о предъявляемых к ним требованиях, о стандартах успешного выполнения работы;

- повышается эффективность обучения и развития сотрудников, т.к. программы обучения формируются на достижение корпоративных стандартов, указанных в компетенциях;

- руководитель получает критерии для оценки эффективности работы подчиненных и, как следствие, для оценки соответствия персонала стоящим перед компанией задачам;

- обеспечивается развитие персонала и планирование карьеры.

Таким образом, компетентностный подход выступает сегодня основной управления персоналом в организации.

Т.Ветошкина

К. ф. н.,

доцент,

зав. кафедрой социологии истории

Уральского государственного

горного университета

г. Екатеринбург

Подписано в печать

25.02.2008

"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2008, N 3

hr-portal.ru

Смотрите также

• 
  Какая жанровая особенность реферата сформулирована неверно
• 
  Дж бруно о бесконечности миров реферат
• 
  Анализ конфликтов в трудовых коллективах реферат
• 
  Реферат на тему нормы гто 2016
• 
  Критерии рецензии на курсовую работу реферат
• 
  Реферат лазерная сварка и пайка металлов
• 
  Становление исторической науки в россии реферат
• 
  Сымон будны реферат на белорусском языке
• 
  Реферат принцип действия генератора постоянного тока
• 
  Реферат по экологии последствия чернобыльской аварии
• 
  Реферат по информатике на тему колонки