Бюджетирование расходов на персонал. Бюджетирование управления персоналом реферат

19. Бюджетирование затрат на персонал организации

Теоретические основы бюджетирования. Актуальность и состояние бюджетирования управления персоналом. Технология разработки бюджета расходов на персонал. Ответственность за расходы на персонал. Делегирование полномочий. Методы сокращения затрат на персонал. Характеристика методов: (а) комплексного сокращения затрат, (б) специальных методов сокращения затрат на персонал. Цели и методология программы «Анализ эффективности деятельности». Характеристика этапов программы.

Около двух лет на рынке консалтинговых и образовательных услуг в области менеджмента всё чаще и настойчивее предлагаются программы по управлению проектами, управлению изменениями и… бюджетированию. Что это, потребности организаций, или просветительская деятельность всевозможных обучающих центров? Наверное, и то, и другое. Интересным же моментом является то, что специалисты по HR не очень любят «откровенничать» на тему управления бюджетом… Почему число специалистов, управляющих расходами на персонал значительно меньше тех, кто не умеет, не может или не хочет вводить бюджетирование собственных финансовых  затрат. Существуют следующие сложности :

-         большинство специалистов по HR имеют слабую экономическую подготовку, что приводит к их внутреннему психологическому сопротивлению перед зверем по имени «бюджет»; -         нет российских практических наработок по бюджетированию расходов на персонал, сведённых в единый литературный труд специально для HR, -         не на всех фирмах существует необходимость в постановке управленческого учёта денежных средств, т.к. предприятия находятся на разных этапах своего организационного развития; -         исторически сложилось так, что в первую очередь всеми затратами на предприятии управляет генеральный директор, которому крайне сложно впоследствии делегировать часть своих полномочий, а значит, и власти другому руководителю; -         часто между директором по персоналу и финансовым директором существует противоборство на тему, кто управляет таким «сильным и весомым» ресурсом, как фонд оплаты труда; -         недостаточный управленческий уровень у специалистов по HR; -         отсутствие на предприятии стратегического планирования и постановки конкретных задач приходит к отсутствию потребности в формировании бюджета под несуществующую задачу; -         неготовность генеральных директоров делегировать часть полномочий своим службам по персоналу по вопросам стратегического и оперативного управления человеческим ресурсом; -         отсутствие взаимосвязи между результатами управления финансовыми расходами и заработной платой специалиста по HR; -         нежелание специалистов по персоналу брать ответственность на себя по финансовым расходам, или … опять таки неумение…

Теоретические аспекты

      Что же такое «бюджет» и процесс «бюджетирование»? Бюджетом называется директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет является документом, определяющим ресурсные ограничения предприятия, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит затратная его составляющая.

Предположим, что годовой бизнес – план по персоналу – это проект. Тогда «под бюджетированием понимается определение стоимостных значений выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержащего установленное (утверждённое) распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре. Бюджет может быть сформирован как в рамках традиционного бухгалтерского плана счётов, так и с использованием специального плана счетов управленческого учёта» (Справочник по управлению персоналом, №2, 2003).

Процесс бюджетирования охватывает четыре стадии: составление проекта бюджета, рассмотрение и утверждение его полномочным лицом, исполнение бюджета и контроль, составление отчёта об исполнении бюджета и его анализ. Принципами бюджетного процесса является единство, самостоятельность, балансовый метод.   

            По сути дела, бюджетирование для специалистов по HR – это процесс планирования бюджета расходов на персонал, организация затрат, контроль за денежными средствами и анализ их расходования.

Плюсы и минусы существования бизнес – плана по персоналу.  Безусловно, прежде чем спланировать бюджет службы персонала, необходимо иметь в наличии Бизнес – план компании по персоналу. Будучи на авторском семинаре Зоси Герчиковой, мы с коллегами выделили ряд причин, по которым существование бизнес  - план просто необходимо, а также сложности, которые возникают при его наличии.                   

            Итак, бизнес – план по персоналу нужен для компании, потому что позволяет:

•         грамотно простроить стратегию работы с персоналом, исходя из целей компании;

•         определить бюджет расходов на персонал и отстоять его перед руководством;

•         спрогнозировать возможность достижения целей компании с точки зрения развития человеческого ресурса фирмы;

•         презентовать план работы специалиста по HR перед другими менеджерами компании;

•         «держать в голове» приоритеты в работе с персоналом;

•         разработать несколько вариантов плана в зависимости от существующей бизнес -  стратегии, в которой прописаны разные сценарии развития компании;

•         показать «прозрачность» работы с персоналом для учредителей;

•         формировать необходимый уровень взаимоотношений с окружающей социальной средой, что является актуальным для градообразующих предприятий;

•         произвести оценку стоимости фирмы и т.д.

Сложности, которые могут встречаться при наличии бизнес – плана по персоналу:

•         трудно убедить руководство на получение финансового ресурса в необходимом размере и закрепить эти статьи расходов;

•         отсутствует гибкость при управлении бюджетом, если в стратегическом плане компании не предусмотрен механизм контроллинга и коррекции;

•         сложно предусмотреть непредвиденные затраты;

•         при долгосрочном планировании цена ошибки очень велика;

•         возникает психологическое сопротивление специалистов по HR перед « более объективной» оценкой эффективности работы службы по персоналу руководством компании и т.д.

Технология разработки бюджета расходов на персонал.

Определение статей расходов на персонал

            На разных предприятиях у директоров по HR существуют разные полномочия и зоны ответственности. На нашей фирме мне, как заместителю генерального директора по персоналу, делегированы полномочия по формированию и управлению следующими статьями затрат:

•       Фонд оплаты труда (ФОТ): фиксированная часть заработной платы, бонусы, премии, переработка, оплата труда совместителей;

•       Социальные программы фирмы: социальный пакет, материальная помощь, внутрифирменные мероприятия;

•       Стоимость привлечения, увольнения, ротации персонала;

•       Оборудование новых рабочих мест;

•       Обучение и развитие персонала;

•       Командировочные расходы в связи с обучением;

•       Командировочные расходы в связи со стажировкой;

•       Подписка, затраты на литературу

  Разработка форматов кадрового планирования

            Для прогнозирования расходов удобно опираться на конкретные планы по работе с персоналом в компании. Такие планы могут иметь разные форматы,  и каждый специалист по персоналу разрабатывает свои, удобные для него в планировании формы. Конечно же, лучше всего начинать с долгосрочного планирования.

Разработаны следующие форматы кадрового планирования (таблицы  №1 - 5).

Таблица  №1  Привлечение нового персонала в 2006 г.

Таблица  №2

Планируемые увольнения и перемещения в 2006 г.

Таблица  №3

Обучение и развитие персонала в 2006 г.

Таблица  №4

Фонд оплаты труда

Таблица  №5

Социальные программы фирмы

Сбор информации от руководителей.

                Имея такие или подобные форматы кадрового планирования, можно предложить их для заполнения руководителям подразделений, а также топ – менеджерам.  Обычно на это уходит 7 – 10 дней. При получении данных планов важно уточнять, под какие задачи руководители набирают персонал, каковы ожидания от сотрудников, прошедших тот или иной курс обучения, как это всё  отразиться на повышении производительности труда в целом по фирме.

Свод проектов форматов кадрового планирования.

                Сведение информации от линейных руководителей и топ – менеджеров  - это, пожалуй, самый трудоёмкий процесс в технологии разработки бюджета расходов на персонал. Часто, видение руководителей среднего и высшего звеньев не совпадают.  Например, при планировании численности персонала на год, иногда руководители подразделений стремятся значительно разгрузить своих сотрудников за счёт привлечения дополнительной рабочей силы. Такие тенденции относятся к экстенсивному пути повышения эффективности труда. Топ – менеджеры при планировании чаще всего стремятся повысить эффективность труда у существующих сотрудников иным путём, и, поэтому, увеличение численности  планируется ими  в меньшем количестве. В такой ситуации приходится проводить несколько встреч по согласованию стратегических задач, путей их достижения. При организации подобных процедур руководителю по персоналу очень помогают навыки ведения групповых работ и дискуссий.

Разработка бюджета расходов на персонал.

            Имея на руках сводные проекты планов затрат на персонал, необходимо спрогнозировать стоимость услуг по найму, обучению и другим расходам. В итоге, учитывая временной фактор, вид оплаты (наличный, безналичный),    бюджет расходов на персонал можно свести в форму, представленную в таблице № 6.

Таблица № 6

Операционные расходы на персонал

Защита бюджета расходов на персонал перед руководством

            Процесс защиты собственного бюджета – это апофеоз  всех физических, да и психических затрат специалиста по персоналу. Замечательно, если HR владеет навыками переговоров, аргументирования и отработки возражений, ещё лучше, если есть опыт ораторского искусства, совсем хорошо, если директор по персоналу обладает соответствующим авторитетом, а финансовый директор является его союзником. Но, как показывает практика, часть расходов на персонал  всё равно секвестируется. И, после утверждения генеральным директором общего бюджета предприятия,  у службы по персоналу появляются закреплённые статьи расходов на персонал. С этого момента руководитель по HR может принимать решения в рамках своего бюджета и нести ответственность за его исполнение.

Ответственность за расходы на персонал. Делегирование полномочий.

            Хочется отметить, что не всегда ответственность за расходами на персонал ложится на плечи руководителя по HR. В зависимости от политики управления на предприятии, эти полномочия могут делегироваться линейным руководителям, а у директора по персоналу должен оставаться механизм контроллинга и корректировки.

Важно лишь помнить, что, то, чем специалист по HR собирается управлять, на тот ресурс у него и должны быть полномочия, закреплённые в утверждённом бюджете.

Как снизить расходы на персонал

Эффективность работы персонала можно измерить через соотношение выгоды/затраты, в том числе и на перспективу. Затратами являются:

• зарплата и другие прямые денежные выплаты;

• статьи компенсационного пакета;

• организация и поддержка рабочих мест;

• затраты на поиск и адаптацию новых сотрудников.

• затраты на обучение и переобучение сотрудников.

• ошибки и их исправление.

Можно, конечно, снижать и зарплату... но вряд ли это приведет к желаемому эффекту.

Для снижения затрат на персонал без ущерба для эффективности его работы, можно использовать следующие методы:

• Оптимизировать бизнес-процессы, происходящие в компании

• Разработать систему оплаты труда

• Построить виртуальный офис вместо обычного

• Задуматься о не просто снижении затрат, а о повышении эффективности работы персонала

Анализ эффективности деятельности организации

Исследование эффективности деятельности предприятия проводится с разных позиций. Методика анализа включает следующие этапы: 1)     анализ поведения затрат и методов их распределения; 2)     составление бюджета и контроль за его выполнением; 3)     калькулирование себестоимости изделий и продукции; 4)     определение критической точки производства и реализации продукции.

Принятие управленческих решений должно пройти проверку с точки зрения общего успеха организации. Для этого важно определить аспекты эффективности и интенсификации производства, провести сравнительную оценку вариантов экономического развития организации. Особое внимание следует уделить факторному анализу интенсификации и изучению взаимосвязей между степенью использования ресурсов и конечными результатами деятельности организации.

Основными задачами анализа в системе управления организацией являются:

❏       оценка хозяйственной ситуации;

❏       выявление факторов и причин достигнутого состояния;

❏       подготовка и обоснование принимаемых управленческих решений;

❏       выявление и мобилизация резервов повышения эффективности хозяйственной деятельности.

Результаты анализа способствуют росту осведомленности администрации предприятия и других пользователей экономической информации о состоянии интересующих их объектов. Главная цель — это получение небольшого числа ключевых показателей, позволяющих дать точную оценку текущего состояния объекта и перспектив его развития. В табл. 1 представлена информация о пользователях анализа хозяйственной деятельности.

Таблица 1

Основные интересы и цели анализа хозяйственной деятельности

Субъектами анализа являются внешние и внутренние пользователи информации, которые изучают ее исходя из своих интересов. Собственникам необходимо правильно принять решение об увеличении (уменьшении) доли собственного капитала, а также оценить эффективность использования ресурсов администрацией предприятия; кредиторам — о целесообразности продления кредита, гарантиях его возврата и т.д. Однако углубить анализ отчетности может только руководство организации, используя данные учета в рамках управленческого анализа.

1

studfiles.net

Бюджетирование расходов на персонал

Автор: Лилия Патрушева - заместитель генерального директора по персоналу ЗАО "Сантехкомплект Урал"

Человеческие Ресурсы Урала

Актуальность проблемы

Около двух лет на рынке консалтинговых и образовательных услуг в области менеджмента всё чаще и настойчивее предлагаются программы по управлению проектами, управлению изменениями и… бюджетированию. Что это, потребности организаций, или просветительская деятельность всевозможных обучающих центров? Наверное, и то, и другое. Интересным же моментом является то, что специалисты по HR не очень любят «откровенничать» на тему управления бюджетом…

Примерно год назад, делая доклад на Клубе менеджеров по персоналу в г. Екатеринбурге, я столкнулась с проблемой, озвученной одним из коллег: «Пусть бюджетами занимается финансовый блок, а службе персонала должны просто выделяться средства. Зачем специалисту по HR дублировать финансиста?». И вправду, зачем? Этот вопрос ещё раз заставил меня задуматься над тем, почему число специалистов, управляющих расходами на персонал значительно меньше тех, кто по каким – то причинам не умеет, не может или не хочет вводить бюджетирование собственных финансовых затрат. С моей точки зрения, существуют следующие сложности:

• большинство специалистов по HR имеют слабую экономическую подготовку, что приводит к их внутреннему психологическому сопротивлению перед зверем по имени «бюджет»;
• нет российских практических наработок по бюджетированию расходов на персонал, сведённых в единый литературный труд специально для HR,
• не на всех фирмах существует необходимость в постановке управленческого учёта денежных средств, т.к. предприятия находятся на разных этапах своего организационного развития;
• исторически сложилось так, что в первую очередь всеми затратами на предприятии управляет генеральный директор, которому крайне сложно впоследствии делегировать часть своих полномочий, а значит, и власти другому руководителю;
• часто между директором по персоналу и финансовым директором существует противоборство на тему, кто управляет таким «сильным и весомым» ресурсом, как фонд оплаты труда;
• недостаточный управленческий уровень у специалистов по HR;
• отсутствие на предприятии стратегического планирования и постановки конкретных задач приходит к отсутствию потребности в формировании бюджета под несуществующую задачу;
• неготовность генеральных директоров делегировать часть полномочий своим службам по персоналу по вопросам стратегического и оперативного управления человеческим ресурсом;
• отсутствие взаимосвязи между результатами управления финансовыми расходами и заработной платой специалиста по HR;
• нежелание специалистов по персоналу брать ответственность на себя по финансовым расходам, или … опять таки неумение…

Говоря про «неумение», хочется отметить, что, когда менеджер по HR заключает договор на закрытие вакансии, получает счёт за семинар или планирует новое рабочее место, он уже управляет денежным ресурсом. Остаётся лишь научиться делать это более грамотно.

Теоретические аспекты бюджетирования

Что же такое «бюджет» и процесс «бюджетирование»? Бюджетом называется директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет является документом, определяющим ресурсные ограничения предприятия, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит затратная его составляющая.

Предположим, что годовой бизнес – план по персоналу – это проект. Тогда «под бюджетированием понимается определение стоимостных значений выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержащего установленное (утверждённое) распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре. Бюджет может быть сформирован как в рамках традиционного бухгалтерского плана счётов, так и с использованием специального плана счетов управленческого учёта» (Справочник по управлению персоналом, №2, 2003).

Процесс бюджетирования охватывает четыре стадии: составление проекта бюджета, рассмотрение и утверждение его полномочным лицом, исполнение бюджета и контроль, составление отчёта об исполнении бюджета и его анализ. Принципами бюджетного процесса является единство, самостоятельность, балансовый метод.

По сути дела, бюджетирование для специалистов по HR – это процесс планирования бюджета расходов на персонал, организация затрат, контроль за денежными средствами и анализ их расходования.

Плюсы и минусы существования бизнес – плана по персоналу

Безусловно, прежде чем спланировать бюджет службы персонала, необходимо иметь в наличии Бизнес – план компании по персоналу. Будучи на авторском семинаре Зоси Герчиковой, мы с коллегами выделили ряд причин, по которым существование бизнес - план просто необходимо, а также сложности, которые возникают при его наличии.

Итак, бизнес – план по персоналу нужен для компании, потому что позволяет:

• грамотно простроить стратегию работы с персоналом, исходя из целей компании;
• определить бюджет расходов на персонал и отстоять его перед руководством;
• спрогнозировать возможность достижения целей компании с точки зрения развития человеческого ресурса фирмы;
• презентовать план работы специалиста по HR перед другими менеджерами компании;
• «держать в голове» приоритеты в работе с персоналом;
• разработать несколько вариантов плана в зависимости от существующей бизнес - стратегии, в которой прописаны разные сценарии развития компании;
• показать «прозрачность» работы с персоналом для учредителей;
• формировать необходимый уровень взаимоотношений с окружающей социальной средой, что является актуальным для градообразующих предприятий;
• произвести оценку стоимости фирмы и т.д.

Сложности, которые могут встречаться при наличии бизнес – плана по персоналу:

• трудно убедить руководство на получение финансового ресурса в необходимом размере и закрепить эти статьи расходов;
• отсутствует гибкость при управлении бюджетом, если в стратегическом плане компании не предусмотрен механизм контроллинга и коррекции;
• сложно предусмотреть непредвиденные затраты;
• при долгосрочном планировании цена ошибки очень велика;
• возникает психологическое сопротивление специалистов по HR перед « более объективной» оценкой эффективности работы службы по персоналу руководством компании и т.д.

Практический опыт бюджетирования

В ЗАО «Сантехкомплект - Урал» система бюджетного планирования существует практически с первого дня. Каждое структурное подразделение является центром финансового учёта. Все расхода на предприятии закреплены за ответственным лицом. Как правило, руководители принимают решения и несут ответственность в рамках утверждённого бюджета своего подразделения.

Я занимаюсь бюджетированием расходов на персонал в нашей компании около двух лет. Как и у большинства HR, у меня нет экономического образования, лишь неоценимый практический опыт, полученный благодаря собственным ошибкам и консультациям нашего финансового директора. Предложенные мною наработки по этой теме, далеко не идеальны, но они – рабочие, что и является их практической ценностью.

Технология разработки бюджета расходов на персонал

При разработке бюджета расходов на персонал я придерживаюсь следующей технологии:

Определение статей расходов на персонал

На разных предприятиях у директоров по HR существуют разные полномочия и зоны ответственности. На нашей фирме мне, как заместителю генерального директора по персоналу, делегированы полномочия по формированию и управлению следующими статьями затрат:

• Фонд оплаты труда (ФОТ): фиксированная часть заработной платы, бонусы, премии, переработка, оплата труда совместителей;
• Социальные программы фирмы: социальный пакет, материальная помощь, внутрифирменные мероприятия;
• Стоимость привлечения, увольнения, ротации персонала;
• Оборудование новых рабочих мест;
• Обучение и развитие персонала;
• Командировочные расходы в связи с обучением;
• Командировочные расходы в связи со стажировкой;
• Подписка, затраты на литературу

Разработка форматов кадрового планирования

Для прогнозирования расходов удобно опираться на конкретные планы по работе с персоналом в компании. Такие планы могут иметь разные форматы, и каждый специалист по персоналу разрабатывает свои, удобные для него в планировании формы. Конечно же, лучше всего начинать с долгосрочного планирования.

Мною разработаны следующие форматы кадрового планирования (таблицы №1 - 5).

Таблица №1

Таблица №2

Таблица №3

Таблица №4

Фонд оплаты труда

Таблица №5

Сбор информации от руководителей

Имея такие или подобные форматы кадрового планирования, можно предложить их для заполнения руководителям подразделений, а также топ – менеджерам. Обычно на это уходит 7 – 10 дней. При получении данных планов важно уточнять, под какие задачи руководители набирают персонал, каковы ожидания от сотрудников, прошедших тот или иной курс обучения, как это всё отразиться на повышении производительности труда в целом по фирме.

Свод проектов форматов кадрового планирования

Сведение информации от линейных руководителей и топ – менеджеров - это, пожалуй, самый трудоёмкий процесс в технологии разработки бюджета расходов на персонал. Часто, видение руководителей среднего и высшего звеньев не совпадают. Например, при планировании численности персонала на год, иногда руководители подразделений стремятся значительно разгрузить своих сотрудников за счёт привлечения дополнительной рабочей силы. Такие тенденции относятся к экстенсивному пути повышения эффективности труда. Топ – менеджеры при планировании чаще всего стремятся повысить эффективность труда у существующих сотрудников иным путём, и, поэтому, увеличение численности планируется ими в меньшем количестве. В такой ситуации приходится проводить несколько встреч по согласованию стратегических задач, путей их достижения. При организации подобных процедур руководителю по персоналу очень помогают навыки ведения групповых работ и дискуссий.

Разработка бюджета расходов на персонал

Имея на руках сводные проекты планов затрат на персонал, необходимо спрогнозировать стоимость услуг по найму, обучению и другим расходам. В итоге, учитывая временной фактор, вид оплаты (наличный, безналичный), бюджет расходов на персонал можно свести в форму, представленную в таблице № 6.

Таблица № 6

Операционные расходы на персонал

Защита бюджета расходов на персонал перед руководством

Процесс защиты собственного бюджета – это апофеоз всех физических, да и психических затрат специалиста по персоналу. Замечательно, если HR владеет навыками переговоров, аргументирования и отработки возражений, ещё лучше, если есть опыт ораторского искусства, совсем хорошо, если директор по персоналу обладает соответствующим авторитетом, а финансовый директор является его союзником. Но, как показывает практика, часть расходов на персонал всё равно секвестируется. И, после утверждения генеральным директором общего бюджета предприятия, у службы по персоналу появляются закреплённые статьи расходов на персонал. С этого момента руководитель по HR может принимать решения в рамках своего бюджета и нести ответственность за его исполнение.

Ответственность за расходы на персонал. Делегирование полномочий

Хочется отметить, что не всегда ответственность за расходами на персонал ложится на плечи руководителя по HR. В зависимости от политики управления на предприятии, эти полномочия могут делегироваться линейным руководителям, а у директора по персоналу должен оставаться механизм контроллинга и корректировки.

Важно лишь помнить, что, то, чем специалист по HR собирается управлять, на тот ресурс у него и должны быть полномочия, закреплённые в утверждённом бюджете.

hr-portal.ru

Реферат - Бюджетирование - Управление организация, персоналом и т.д.

Причем если краткосрочный бюджет как правило несет гораздо больше контрольных функций, нежели долгосрочный, который в основном служит для целей планирования. Постатейные бюджеты (line-item budgets) Постатейный бюджет предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью. Т.е. если у вас запланировано потратить не более $ 5,000 на рекламу, то больше Вам и не дадут, даже если Вы умудрились сэкономить на командировках $ 15,000. В западной практике такой подход широко используется в правительственных учреждениях, однако нередко применяется и в коммерческих организациях для обеспечения более жесткого контроля и ограничения полномочий руководителей нижнего и среднего звена. В России сама концепция постатейных бюджетов широко распространена в коммерческих структурах, но на практике редко воплощается с достаточной жесткостью. Бюджеты с временным периодом (Lapsing Budgets) Этот термин означает систему бюджетирования, в которой неизрасходованный на конец периода остаток средств НЕ переносится на следующий период. Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, т.к. позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая "накопительские" тенденции. К недостаткам такого метода следует отнести неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить остаток средств на зачастую ненужные расходы или просто неоптимальным образом, опасаясь, что в случае "недорасхода" бюджет на следующий период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце периода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность. Гибкие и статичные бюджеты В наиболее часто используемом в России статичном типе бюджета цифры находятся вне зависимости от объемов производства и т.п., в то время как при составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего объем производства или продаж. Хорошим примером гибкого бюджета может послужить бюджет какого-либо концерта, когда все статьи бюджета, включая количество охраны/милиции и гонорары артистов, поставлены в зависимость от количества проданных билетов. Гибкий бюджет хорош тем, что позволяет более адекватно оценить эффективность работы подразделений, не обеспечивающих продажи, а играющих по отношению к ним поддерживающую роль. Преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем (Incremental & Zero-Base budgets) Бюджет с нулевым уровнем - это бюджет, который каждый раз составляется заново, "с нуля". В противоположность ему, у преемственного бюджета есть нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом. Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он имеет и довольно серьезные недостатки, основным из которых является опасность образования "застойных участков", тянущихся из прошлого без изменений, которые при составлении бюджета "с нуля" могли бы быть пересмотрены и оптимизированы. Некоторые особенности бюджетного процесса На взгляд автора, для качественного бюджетирования чрезвычайно важным является вклад менеджеров нижнего уровня и исполнителей. Во многих компаниях вводятся ограничения максимальных затрат на проект или отдельный вид расходов, которые не могут быть утверждены без хорошего анализа и визы финансового специалиста или финансового директора. Однако количество финансовых специалистов ограничено, а время финансового директора зачастую вообще на вес золота (в буквальном смысле). Например, некоторая компания устанавливает требование наличия визы на все траты в размере более $ 5,000. В то же время наверняка существует много "мелких" расходов и инвестиций, которые именно в силу их незначительности не только не утверждаются, но даже не анализируются на предмет целесообразности. Тем не менее суммарный вес таких затрат может достигать 40-50% всех затрат фирмы. В этом случае даже при самом тщательном подходе к анализу тех затрат, которые попадают в поле зрения финансовых специалистов, должная эффективность использования капитала компании не гарантирована. И именно поэтому необходимо максимально поддерживать хотя бы элементарный уровень финансовой подготовки менеджеров нижнего и среднего звена, одновременно развивая в них понимание важности бюджетного процесса и доверие к нему - ведь типичному "производственнику" или "продавцу" зачастую тяжело понять, почему он должен тратить до 20% своего рабочего времени на финансовое планирование. А ведь 10-20% - это нормальный статистический показатель, выведенный из практики успешно работающих международных компаний. Такая популярность, на взгляд автора, говорит о том, что преимущества, предоставляемые качественно построенным процессом бюджетирования, перевешивают даже столь большие затраты

www.ronl.ru

Бюджетирование персонала

Около 2-ух лет на рынке консалтинговых и образовательных услуг в области менеджмента всё почаще и настойчивее предлагаются программки по управлению проектами, управлению переменами и бюджетированию. Что это, потребности организаций, либо просветительская деятельность различных обучающих центров? Наверняка, и то, и другое. Увлекательным же моментом будет то, что спецы по HR не очень обожают «откровенничать» на тему управления бюджетом…

Приблизительно годом ранее, делая доклад на Клубе менеджеров по персоналу в г. Екатеринбурге, я столкнулась с неувязкой, озвученной одним из коллег: «Пусть бюджетами занимается денежный блок, а службе персонала должны просто выделяться средства. Для чего спецу по HR дублировать финансиста?». И взаправду, для чего? Этот вопрос ещё раз принудил меня задуматься над тем, почему число профессионалов, управляющих расходами на персонал существенно меньше тех, кто по каким – то причинам не умеет, не может либо не желает вводить бюджетирование собственных денежных издержек. С моей точки зрения, есть последующие трудности:

• большая часть профессионалов по HR имеют слабенькую экономическую подготовку, что приводит к их внутреннему психическому сопротивлению перед зверьком по имени «бюджет»; • нет русских практических наработок по бюджетированию расходов на персонал, сведённых в единый литературный труд специально для HR; • не на всех фирмах существует необходимость в постановке управленческого учёта денег, т. к. предприятия находятся на различных шагах собственного организационного развития; • исторически сложилось так, что сначала всеми затратами на предприятии управляет генеральный директор, которому очень трудно потом делегировать часть собственных возможностей, а означает, и власти другому руководителю; • нередко меж директором по персоналу и денежным директором существует противостояние на тему, кто управляет таким «сильным и весомым» ресурсом, как фонд оплаты труда; • недостающий управленческий уровень у профессионалов по HR; • отсутствие на предприятии стратегического планирования и постановки определенных задач приходит к отсутствию потребности в формировании бюджета под несуществующую задачку; • неготовность генеральных директоров делегировать часть возможностей своим службам по персоналу по вопросам стратегического и оперативного управления человечьим ресурсом; • отсутствие связи меж плодами управления финансовыми расходами и зарплатой спеца по HR; • нежелание профессионалов по персоналу брать ответственность на себя по денежным расходам, либо … снова таки неумение…

Говоря про «неумение», охото отметить, что, когда менеджер по HR заключает контракт на закрытие вакансии, получает счёт за семинар либо планирует новое рабочее место, он уже управляет валютным ресурсом. Остаётся только научиться делать это более хорошо.

Теоретические нюансы бюджетирования

Что все-таки такое «бюджет» и процесс «бюджетирование»? Бюджетом именуется директивный документ, представляющий из себя реестр планируемых расходов и доходов с рассредотачиванием по статьям на соответственный период времени. Бюджет является документом, определяющим ресурсные ограничения предприятия, потому при управлении ценой на 1-ый план выходит накладная его составляющая.

Представим, что годичный бизнес – план по персоналу – это проект. Тогда «под бюджетированием понимается определение стоимостных значений выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержащего установленное (утверждённое) рассредотачивание издержек по видам работ, статьям издержек, по времени выполнения работ, по центрам издержек либо по другой структуре. Бюджет может быть сформирован как в рамках обычного бухгалтерского плана счётов, так и с внедрением специального плана счетов управленческого учёта».

Процесс бюджетирования обхватывает четыре стадии: составление проекта бюджета, рассмотрение и утверждение его полномочным лицом, выполнение бюджета и контроль, составление отчёта об выполнении бюджета и его анализ. Принципами экономного процесса является единство, самостоятельность, балансовый способ.

На самом деле дела, бюджетирование для профессионалов по HR – это процесс планирования бюджета расходов на персонал, организация издержек, контроль за валютными средствами и анализ их расходования.

Плюсы и минусы существования бизнес – плана по персоналу

Непременно, до того как спланировать бюджет службы персонала, нужно иметь в наличии Бизнес – план компании по персоналу. Будучи на авторском семинаре Зоси Герчиковой, мы с сотрудниками выделили ряд обстоятельств, по которым существование бизнес - план просто нужно, также трудности, которые появляются при его наличии.

Итак, бизнес – план по персоналу нужен для компании, так как позволяет:

• хорошо простроить стратегию работы с персоналом, исходя из целей компании; • найти бюджет расходов на персонал и отстоять его перед управлением; • спрогнозировать возможность заслуги целей компании исходя из убеждений развития людского ресурса компании; • презентовать план работы спеца по HR перед другими менеджерами компании; • «держать в голове» ценности в работе с персоналом; • создать несколько вариантов плана зависимо от имеющейся бизнес - стратегии, в какой прописаны различные сценарии развития компании; • показать «прозрачность» работы с персоналом для учредителей; • сформировывать нужный уровень отношений с окружающей социальной средой, что является животрепещущим для градообразующих компаний; • произвести оценку цены компании и т. д.

Трудности, которые могут встречаться при наличии бизнес – плана по персоналу:

• тяжело уверить управление на получение денежного ресурса в нужном размере и закрепить эти статьи расходов; • отсутствует упругость при управлении бюджетом, если в стратегическом плане компании не предусмотрен механизм контроллинга и корректировки; • трудно предугадать неожиданные издержки; • при длительном планировании стоимость ошибки очень велика; • появляется психологическое сопротивление профессионалов по HR перед « более объективной» оценкой эффективности работы службы по персоналу управлением компании и т. д.

Практический опыт бюджетирования

В ЗАО «Сантехкомплект - Урал» система экономного планирования существует фактически с первого денька. Каждое структурное подразделение является центром денежного учёта. Все расхода на предприятии закреплены за ответственным лицом. Обычно, руководители принимают решения и несут ответственность в рамках утверждённого бюджета собственного подразделения.

Я занимаюсь бюджетированием расходов на персонал в нашей компании около 2-ух лет. Как и практически у всех HR, у меня нет экономического образования, только бесценный практический опыт, приобретенный благодаря своим ошибкам и консультациям нашего денежного директора. Предложенные мною выработки по данной теме, далековато не безупречны, но они – рабочие, что и является их практической ценностью.

Определение статей расходов на персонал

На различных предприятиях у директоров по HR есть различные возможности и зоны ответственности. На нашей фирме мне, как заместителю генерального директора по персоналу, делегированы возможности по формированию и управлению последующими статьями издержек:

• Фонд оплаты труда (ФОТ): фиксированная часть зарплаты, призы, премии, переработка, оплата труда совместителей; • Социальные программки компании: соц пакет, вещественная помощь, внутрифирменные мероприятия; • Цена вербования, увольнения, ротации персонала; • Оборудование новых рабочих мест; • Обучение и развитие персонала; • Командировочные расходы в связи с обучением; • Командировочные расходы в связи со стажировкой; • Подписка, издержки на литературу.

Разработка форматов кадрового планирования

Для прогнозирования расходов комфортно опираться на определенные планы по работе с персоналом в компании. Такие планы могут иметь различные форматы, и каждый спец по персоналу разрабатывает свои, комфортные для него в планировании формы. Конечно, лучше начинать с длительного планирования.

Сбор инфы от управляющих

Имея такие либо подобные форматы кадрового планирования, можно предложить их для наполнения руководителям подразделений, также топ – менеджерам. Обычно на это уходит 7 – 10 дней. При получении данных планов принципиально уточнять, под какие задачки руководители набирают персонал, каковы ожидания от служащих, прошедших тот либо другой курс обучения, как это всё отразиться на повышении производительности труда в целом по фирме.

Свод проектов форматов кадрового планирования

Сведение инфы от линейных управляющих и топ – менеджеров - это, пожалуй, самый трудоёмкий процесс в технологии разработки бюджета расходов на персонал. Нередко, видение управляющих среднего и высшего звеньев не совпадают. К примеру, при планировании численности персонала на год, время от времени руководители подразделений стремятся существенно разгрузить собственных служащих за счёт вербования дополнительной рабочей силы. Такие тенденции относятся к экстенсивному пути увеличения эффективности труда. Топ – менеджеры при планировании в большинстве случаев стремятся повысить эффективность труда у имеющихся служащих другим оковём, и, потому, повышение численности планируется ими в наименьшем количестве. В таковой ситуации приходится проводить несколько встреч по согласованию стратегических задач, путей их заслуги. При организации схожих процедур руководителю по персоналу очень помогают способности ведения групповых работ и обсуждений.

dolche-vitakrs.ru

Смотрите также

• 
  Брачный контракт реферат правоведение
• 
  Болевая сенсорная система реферат
• 
  Библиотеки древнего рима реферат
• 
  Библиотеки древнего мира реферат
• 
  Биохимические основы прыжков реферат
• 
  Банкротство lehman brothers реферат
• 
  Афинская рабовладельческая демократия реферат
• 
  Анохин петр кузьмич реферат
• 
  Аксу джабаглинский заповедник реферат
• 
  Азбука ивана федорова реферат
• 
  Административное деление сша реферат