Тема: основы управления человеческими ресурсами. Аудит человеческих ресурсов реферат

Аудит управления человеческими ресурсами — курсовая работа

Предпринимательское управление

     В основе предпринимательского управления концепция интрапренерства, получившая название от двух слов: "антрепренерство"- предпринимательство и "интре" - внутренний. Суть данной концепции заключается б развитии предпринимательской активности внутри организации, которую можно представить как сообщество предпринимателей, новаторов и творцов.

В современной  науке и практике менеджмента, как  свидетельствует выше проведенный  анализ, происходит постоянный процесс  совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в области управления человеческими ресурсами как ключевым и стратегическим ресурсом деловых организаций. На выбор той или иной управленческой модели влияют тип бизнеса, корпоративная стратегия и культура, организационная среда. Модель, успешно функционирующая в одной организации, может оказаться совсем не эффективной для другой, так как не удалось ее интегрировать в организационную систему управления. При всем многообразии существующих в мире подходов к управлению людьми в организации, отличиях в средствах и методах их практической реализации, можно сформулировать основополагающий принцип современной концепции управления человеческими ресурсами: главное - это признание человеческих ресурсов как решающего фактора эффективности и конкурентоспособности организации, как ключевого ее ресурса, имеющего экономическую полезность и социальную ценность. [9 стр 78]                            

1.2 Значение комплексного  аудита персонала

     Оценка работников является стержнем всей кадровой политики организации, она ориентирована на развитие персонала путем повышения его компетентности.

        Комплексный аудит персонала – кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качества и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аудита персонала – не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи персонала. Поэтому аттестация – это, в первую очередь, инструмент развития персонала.            Комплексная оценка персонала главным образом сопровождается постановкой следующих целей:

   -информационная (информирование сотрудников компании),

   -создание резерва на выдвижение (карьерный рост сотрудников),

   -выявление потребностей в обучении (в целях разработки плана обучения, подготовки и переподготовки персонала),

   -административная (основание для принятия кадровых решений: повышение, понижение, перемещение, увольнение),

   -улучшение коммуникационных связей (взаимопонимания, взаимодействия, производственных отношений между руководителем подразделения и сотрудником),

   -дифференциация вознаграждения за труд (установление справедливого уровня оплаты).

   -Причем в зависимости от целей оценки решается вопрос, какие именно характеристики работников и показатели их трудовой деятельности подлежат оценке и какие из существующих методов оценки лучше всего отвечают достижению поставленных целей:

Оценка  персонала выполняет множество  функций:

    -конструктивная: лежит в основе принятия кадровых решений;

    -координационная: выступает в качестве информационного обеспечения оперативного управления с целью повышения эффективности работы организации;

    -контрольная: проверка соответствующих характеристик, например, профессионально важных качеств кандидата на должность, оценка количественного и качественного результата, индивидуального вклада, достижения поставленных целей и т.д.

    -аналитическая: оценка является информационной базой для анализа;

    -коммуникационная: процедура оценки является способом донесения до сотрудника признания результатов его деятельности, служит сигналом для корректировки поведения, обеспечивает обратную связь;

    -мотивационная: оценка выступает сама по себе важнейшим средством мотивации людей, поскольку показывает направленность желательных – нежелательных форм проявления трудового поведения или отношения к труду.

     Все перечисленные функции тесно взаимосвязаны и обеспечивают системный подход к управлению персоналом.

     В рамках организации проведение комплексной оценки персонала позволяет:

1. Повысить имидж компании: проведение аттестации персонала – это признак развитой кадровой политики фирмы, именно такая политика характерна для устойчивых и солидных компаний; проведение оценки соответствует общепринятой международной практике.

2. Развитие корпоративного чувства (духа) у персонала.

3. Позитивное влияние на мотивацию сотрудников к трудовой деятельности и повышение эффективности работы.

4. Ревизия и развитие кадрового состава.

5. Отработка критериев и оптимизации процесса перестановки (ротации) кадров.

     Значение аттестация персонала для высшего руководства компании имеет неоднозначный характер. С одной стороны она предполагает:

   -получение инструмента для принятия кадровых решений,

   -получение инструмента для принятия решений по дифференциации оплаты труда,

   -получение инструмента для обновления кадрового состава,

   -получение ориентации в положении дел с кадрами,

   -выявление кадрового резерва для замещения должностей руководителей -подразделений и резерва квалифицированных специалистов.

С другой стороны аудит:

   -Способствует повышению критической активности персонала: к условиям труда, технологиям, оборудованию, личностям непосредственных руководителей и высшего руководства.

   -Требует материальных затрат для ее проведения.

   -Может привести к созданию или повышению напряженности в коллективе.

   -Может привести к моральному ущербу для некоторых сотрудников.

     -Оптимальное распределение ответственности между руководителем подразделения и организацией по отношению к сотруднику.

     -Снятие гиперответственности с руководителя: облегчение эмоциональной нагрузки.

      -Повышение организованности в работе с кадрами.

     -Однако при плохой организации и неправильном проведении оценки возможно разрушение связей в коллективе.

     Значение  комплексного аудита персонала для непосредственного руководителя:

     Польза от проведения оценки персонала:

-Возможность обоснованно активизировать кадровую работу.

-Осознание и формулировка требований к персоналу для выполнения тех или иных задач: систематизация взгляда на подчиненного.

-Обоснованная возможность отвлечься от «текучки» и «увидеть» своих сотрудников.

-Возможность оценить эффективность своих действий с персоналом по обратной связи.

-Возможность начать процесс снижения напряженности в коллективе через вскрытие и снятие скрытых конфликтов.

-Возможность психологически мотивировать сотрудников и тем самым повысить эффективность труда.

-Возможность найти нужный тон с теми сотрудниками, с которыми сложились неформальные отношения, или с теми, которые навязаны обстоятельствами.

-Возможность с меньшим конфликтом избавиться от нежелательного сотрудника.

-Возможность прояснить свои позиции, а также начать диалог и найти во взаимной субъективности зону согласия и консенсуса.

-Возможность обсудить с сотрудниками результаты проведения аттестации и связанную с этим ситуацию в коллективе.

-Возможность сформулировать обоснованные пожелания вышестоящему руководству.

     Вред от проведения оценки:

-Возникновение и актуализация конфликтов в коллективе по следующим причинам:

   1.несовпадение оценок,

   2.неразрешенные скрытые конфликты;

   3.Потеря рабочего времени, поскольку в должностные обязанности руководителя входит как выполнение функциональных обязанностей, так и развитие кадрового потенциала;

     4.Нежелание зафиксировать и открыть руководству неприятную правду.

5.У подчиненных может возрасти требовательность к способам их поощрения.

     Значение комплексного аудита персонала для аттестуемого

Преимущества  оценки:

-Возможность услышать мнение руководителя о себе (снизить неадекватную тревожность или беспечность).

-Понимание, что именно руководитель принимает в нем за недостатки и что же именно нужно руководителю для того, чтобы относиться к подчиненному позитивно; понимание, что ему делать для того, чтобы его ценил руководитель, как корректировать в дальнейшем свое поведение.

-Понимание, чем руководитель может ему помочь.

-Возможность высказать самому свои соображения о себе, своей работе, своих потребностях, планах, надеждах и т.д.

     Недостатки аттестации персонала:

-Стресс, связанный с положением оцениваемого, повышение общей тревожности.

-Риск обострения отношений с руководством.

-Потери рабочего времени.

-Страх обнаружения нежелательной правды.

-Риск вскрыть конфликт. [8 стр 103]            

1.3 Методы аудита в управлении человеческими ресурсами

     Одним из наиболее распространенных  средств оценки эффективности  управления человеческими ресурсами является метод аудита.

    Развитие и применение статистической  отчетности, получаемой в ходе  социального аудита, помогают оценить  положение в области управления персоналом, выявить проблемы и опредёлить возможности их устранения.

    С начала 80-х гг. на предприятиях  развитых стран социальные проблемы  выделяются в отдельную область  управления персоналом. На небольших  и средних предприятиях — это служба управления персоналом, на крупных — служба; управления человеческими ресурсами.

     Увеличение объема и сложности  кадровой работы вызвали необходимость  создания механизма социального  аудита как своеобразного инструмента  управления и элемента технологии управления, подобно финансовому и бухгалтерскому аудиту. Его суть сводится к диагностике причин возникающих на предприятии проблем, оценке их важности и возможности разрешения, к формированию конкретных рекомендаций для руководства предприятия.

     Социальный аудит — это анализ  факторов развития коллектива, социальных  рисков и выработка предложений  по снижению их воздействия  на результаты хозяйственной  деятельности. Специфика любого  аудита ориентируется на природу  изучаемого явления и диктует  использование определенных методов. Область человеческих ресурсов описывается главным образом качественными характеристиками. Это создает определенные трудности для анализа и выявления закономерностей развития коллектива, поэтому социальный аудит использует методы и технику, свойственные соци-альным наукам.

myunivercity.ru

Аудит человеческих ресурсов — реферат

Аудит человеческих ресурсов

Аудит человеческих ресурсов представляет собой систему контроля за соблюдением установленного порядка учета личного состава и надежностью функционирования всей системы работы с персоналом, регламентированной трудовым законодательством РФ и локальными нормативными актами предприятия.

Внутренний аудит человеческих ресурсов - один из способов контроля за эффективностью управления персоналом в структурных подразделениях компании. Организация, роль и функции внутреннего аудита ЧР определяются руководителем компании.

Функции внутреннего аудита ЧР включают:

• проверку системы учета личного состава, ее мониторинг и разработку рекомендаций по улучшению этой системы;
• проверку персонифицированной и оперативной кадровой информации, включая экспертизу средств и способов, используемых для идентификации, оценки, классификации такой информации и составления на ее основе отчетности, а также специальное изучение отдельных статей отчетности, включая детальные проверки системообразующих пунктов номенклатуры дел службы человеческих ресурсов;
• проверку соблюдения законов и других нормативных актов, а также инструкций, решений и указаний руководства и (или) собственников по управлению человеческими ресурсами;
• проверку различных звеньев управления по руководству человеческими ресурсами;
• оценку эффективности механизма внутреннего контроля, изучение и оценку контрольных процедур в филиалах, структурных подразделениях компании;
• проверку наличия, состояния и обеспечения сохранности документации и компьютерных баз данных службы управления человеческими ресурсами;
• работу над специальными проектами и контроль за отдельными элементами структуры внутреннего аудита человеческих ресурсов;
• оценку используемого в службке человеческих ресурсов  программного обеспечения;
• специальные расследования отдельных случаев искажений кадровой политики и фальсификации кадровой отчетности;
• разработку и представление предложений по устранению выявленных недостатков и рекомендаций по повышению эффективности управления человеческими ресурсами.

Объективность внутреннего аудита человеческих ресурсов обеспечивается его независимостью в структуре управления компанией. Специалист, осуществляющий внутренний аудит человеческих ресурсов подчиняется и обязан представлять отчеты только назначившему его руководителю, независим от руководителей проверяемых филиалов, структурных подразделений  и т.п.

Компетентность группы (специалиста) внутреннего аудита человеческих ресурсов определяется прежде всего соответствием программы и объема работы целям компании. Компетентность включает в себя также:

• грамотное планирование и документальное оформление работы аудиторов;
• достаточную обоснованность выводов (заключения) аудиторов полученными ими данными и соответствие реальным фактам, а содержание отчетов, подготовленных аудиторами, соответствует результатам выполненной ими работы;
• учет зоны повышенных рисков (искажения отчетности, повышенная конфликтность в коллективе и др.), известные руководству компании, при планировании аудита ЧР;
• конструктивность отношения руководства компании к замечаниям, предложениям и вопросам, поставленным аудиторами;
• зависимость содержания, сроков и объема проверок конкретной работы аудита ЧР от оценки руководством компании аудиторского риска, существенности объекта проверки и предварительной оценки отдела внутреннего аудита. 

Эффективность использования работы аудита человеческих ресурсов руководством компании определяется: рассмотрением плана проведения аудита ЧР за интересующий период и проведения его обсуждения на возможно более ранней стадии аудита; определением порядка встреч с сотрудниками осуществляющими внутренний аудит ЧР; своевременной договоренностью о сроках проведения работ, объеме аудиторской выборки, уровнях профессионально-психологических тестов, методах определения выборки и порядке документального оформления выполненной работы, которая будет проведена внутренними аудиторами.

В каждой службе персонала должна быть создана и поддерживаться система контроля качества работы, для того чтобы проводимые этой службой аудиторские проверки полностью соответствовали локальным нормативным документам, регулирующим деятельность по аудиту ЧР.

Система контроля качества аудита человеческих ресурсов должна включать:

• соблюдение специалистами, проводящими аудит, требований независимости, честности, объективности, конфиденциальности и профессиональной этики;
• укомплектование службы человеческих ресурсов профессиональными сотрудниками, обладающими знаниями, умениями и навыками, необходимыми для надлежащего выполнения ими своих обязанностей;
• поручение аудиторских заданий профессиональным сотрудникам, квалификация которых соответствует особенностям этих заданий;
• выполнение всех видов работ в ходе аудита человеческих ресурсов на основе указаний руководства (собственников) компании, текущего контроля и проверки выполненной работы таким образом, чтобы это отвечало необходимым требованиям качества;
• получение сотрудниками при недостатке опыта или знаний в конкретных обстоятельствах соответствующих консультаций как внутри компании, так и вне ее;
• независимость службы человеческих ресурсов и ее возможность проводить аудит на высоком качественном уровне;
• осуществление мероприятий по регулярным проверкам надежности и эффективности функционирования внутрифирменной системы контроля качества работы службы человеческих ресурсов как таковой;
• принятие необходимых мер в отношении сотрудников, проводящих аудит ЧР в случаях невыполнения или ненадлежащего выполнения ими возложенных на них обязанностей;
• доведение до сведения каждого сотрудника службы человеческих ресурсов основных принципов и процедур системы контроля качества работы по проведению аудита ЧР.

Обеспечение надлежащего качества работы в ходе конкретной аудиторской проверки начинается с утверждения руководителем службы человеческих ресурсов до начала аудита руководителя и специалистов-аудиторов конкретной проверки, что должно быть отражено в общем плане аудита ЧР. Руководитель проверки обязан проанализировать профессиональные способности рядовых участников проверки, спланировать работу, которая может быть им поручена, и определить специфику и объем направляющих указаний, текущего контроля и проверок выполненных работ. Руководитель проверки обязан применять в ходе аудита те средства контроля качества работы, установленные руководителем службы человеческих ресурсов, которые наилучшим образом подходят к данной конкретной аудиторской проверке.

Руководитель службы человеческих ресурсов должен быть уверен в том, что исполнитель имеет знания, умения и навыки, необходимые для надлежащего проведения аудита ЧР.

Специалисты, проводящие аудит ЧР, должны получить всеобъемлющую информацию об их обязанностях и целях процедур, которые им надлежит выполнять. Эти указания также должны содержать сведения об особенностях деятельности проверяемого структурного подразделения и о возможных проблемах кадрового учета и аудита ЧР, которые могут оказать влияние на специфику, объем и затраты времени применяемых аудиторских процедур.

При подготовке инструктивных указаний специалистам-аудиторам следует принимать во внимание общий план аудита ЧР и расчеты затрат времени на его проведение. Основным средством передачи исполнителям инструктивных указаний служит программа аудита.

Текущий контроль работы исполнителей включает элементы руководящих указаний и проверки выполненной работы. Руководитель службы человеческих ресурсов, осуществляющий текущий контроль, выполняет следующие функции в ходе аудита:

• проверяет, обладают ли исполнители необходимыми знаниями, умениями и навыками для выполнения порученной им работы;
• проверяет, понимают ли исполнители соответствующие инструктивные указания;
• выясняет, соответствует ли выполняемая работа общему плану и программе аудита ЧР;
• выявляет существенные проблемы, связанные с кадровым учетом и аудитом ЧР, встречающиеся в ходе аудита, дает оценку таким проблемам и принимает в связи с этим в пределах своих полномочий решения о корректировке общего плана и программы аудита ЧР;
• принимает в пределах своих полномочий решения, основанные на профессиональном суждении аудитора, в случаях, когда однозначно и жестко определить порядок действий аудитора не представляется возможным, либо принимает решения о необходимости прибегнуть к консультациям с руководством и/или собственниками компании.

Проверка результатов аудита ЧР должна осуществляться в отношении каждого аудитора, по крайней мере не уступающего в знаниях, умениях и навыках тем, кого они проверяют. При проверке результатов следует основное внимание уделять следующим вопросам:

• выполнялась ли работа в соответствии с программой аудита ЧР;
• документировались ли надлежащим образом проделанная работа и ее результаты;
• все ли существенные замечания, возникшие по ходу проверки, были прояснены и нашли отражение в выводах аудитора;
• достигнуты ли цели соответствующих аудиторских процедур;
• вытекают ли сделанные аудитором выводы из полученных им результатов и служат ли результаты работы основой для мнения аудитора.

Сотрудники, осуществляющие проверку результатов аудита ЧР, обязаны поставить на проверяемых рабочих документах свою подпись либо свое легко идентифицируемое условное обозначение. Проверяющие могут в случае необходимости дать в рабочих документах оценку действиям проверяемого, изложить замечания, комментарии или рекомендации.

В ходе аудита ЧР руководитель службы человеческих ресурсов, отвечающий за проверку результатов работы, обязан регулярно выполнять следующие действия:

• следить за ходом выполнения общего плана и программы аудита ЧР;
• производить оценки кадрового риска, риска средств персонифицированного и документального контроля, в том числе по итогам проверки средств контроля, риска необнаружения нарушений, злоупотреблений и недостатков, и при необходимости вносить в пределах своей компетенции корректировки в общий план и программу аудита ЧР;
• следить за надлежащим документированием аудиторских доказательств, полученных в результате аудиторских процедур по существу, и проверять правильность выводов, сделанных по ходу работы, в том числе по итогам проведенных консультаций;
• выяснять и оценивать степень влияния отмечаемых в ходе аудита ошибок и искажений и рекомендуемых в связи с этим исправлений на достоверность кадровой отчетности проверяемого структурного подразделения

myunivercity.ru

Аудит управления человеческими ресурсами — курсовая работа

    Программа проверки разрабатывается  применительно к целям аудита  и масштабам предприятия. Обычно  в рамках социального аудита  осуществляются: 

• аудит  соответствия;

• аудит  эффективности;

• стратегический аудит.

Аудит соответствия оценивает:

1)адекватность  практических действий нормам  и предпидписаниям, существующим  на предприятии; 

2)качество  информационного обмена между  подразделениями;

3) соответствие  требований, предъявляемых к персоналу,  его фактическому состоянию.

    Для управления человеческими  ресурсами разрабатывается комплекс  процедур, которые базируются на  информации, предоставленной в справочниках, пособиях, нормативах. В процессе  аудита проверяется их соблюдение  и нацеленность на поддержание интересов фирмы.

    Аудит эффективности оценивает  соответствие методов внутреннего  управления предприятием его  целям, определяется возможность  их совершенствования.

Стратегический  аудит выявляет:

1)степень  согласованности политики управления  человеческими ресурсами с целями предприятия, его общей и социальной стратегией;

2)степень  связи социальной политики со  спецификой предприятия и внешними  условиями.

Как правило, аудит проводится консалтинговой фирмой по приглашению предприятия с  целью выявления проблем социального характера.

Поводом для решения о проведении социального  аудита может быть:

- внедрение новой  техники;

- перепрофилирование  производства;

-структурная  реорганизация; 

- создание временных  или оперативных творческих групп;

 -разрешение конфликтной ситуации.

     При подготовке технического  задания на аудит кадровая  служба ставит следующие задачи:

1. Изучение  мнений и оценка управления  сотрудниками фирмы.

2. Улучшение  внутрифирменных коммуникаций.

3. Создание  обстановки открытости, в которой  сотрудники могут безбоязненно высказывать свое мнение.

4. Выявление  проблемных областей и конфликтных  ситуаций.

5. Оперативное  обновление информации и базы  данных по труду.

6. Оценка  эффективности и действенности  корпоративной политики.

7. Создание  атмосферы сотрудничества.

8. Определение  направлений совершенствования  организации труда и управления.

9. Поддержание  чувства ответственности за экономический  успех фирмы.

10. Оценка  инновационного климата в подразделениях.

Руководство предприятия вправе ожидать от социального аудита следующих результатов:

• снижения текучести;

• укрепления дисциплины;

• предупреждения стрессов;

• уменьшения ошибок в работе;

• улучшения  коммуникаций и психологического климата.

     Эксперт должен хорошо ориентироваться  в финансовых вопросах, управленческой этике, социально-психологических аспектах управления, в трудовых и административно-правовых вопросах.

Ход аудиторской  проверки:

1. Аудитор  знакомится с поставленной задачей.

2. Определяет границы своих действий.

3. Изучает  социальный баланс.

4. Изучает  нормативные документы.

5. Разрабатывает  вопросники и анкеты.

6. Готовит  детальную рабочую программу  встреч и переговоров.

7. Обрабатывает  результаты. 

8. Составляет  отчет о проделанной работе.

     Особенностями социального аудита являются большая трудоемкость работ, оригинальность рабочей программы по отношению к каждому предприятию и, соответственно, высокая длительность и стоимость проверки. На крупных предприятиях экспертизу проводят 3-4 специалиста в течение нескольких месяцев.

     Аудитор начинает работу с  определения реальной возможности  использования результатов аудиторской  проверки и установления равновесия  между выгодой предприятия и  ожиданиями персонала.

На основе социального баланса осуществляется предварительная диагностика по трем направлениям:

1. Социальная  характеристика предприятия (особенности  персонала).

2. Социальная  политика предприятия (стратегия  управления персоналом).

3. Постановка  общего диагноза (выявление соответствия  проводимой социальной политики  особенностям социальной структуры).

     1. Для составления социальной характеристики аудитор использует социальный баланс и заполняет соответствующие формы документов следующими данными:

> Структура  и характеристика работающих (квалификация, стаж, возраст). Это важно для понимания их поведения и оценки возможности адаптации к осуществляемой на предприятии социальной политике.

> Условия  труда и состояние техники  безопасности (вероятность производственного  травматизма и несчастных случаев,  организация и содержание работ, физиологические условия труда, продолжительность рабочего времени). Это позволяет характеризовать качество профессиональной жизни работников предприятия. 

Данные  сопоставляются со структурными характеристиками и условиями жизни в регионе. Выполняется анализ социальной стратегии предприятия и действия, которые регламентируются законами и подзаконными актами, такими, как КЗОТ, трудовые контракты, внутренние правила.

2. При  описании социальной политики предприятия устанавливаются факторы, наиболее значимые для целей аудита:

> Характер  занятости (содержание предложенного  труда, обеспечение стабильности  состава работников, влияние нововведений, практика продвижения по службе, занятость женщин, лиц пожилого  возраста и др.).

> Оплата  и стимулирование труда (относительный уровень вознаграждений, их виды, динамика и структура, нижний уровень заработной платы).

> Безопасность  и условия труда (вложение финансовых  средств в эту область и  результаты вложений).

> Профессиональное  обучение (объем, содержание, продолжительность, стоимость).

3. Общий  диагноз направлен на выявление:

• соответствия между проводимой политикой и  должностными характеристиками;

• связи  и разногласий между различными сторонами социальной политики;

• принципиальных источников социальных рисков;

• зоны социальных сверхиздёржек.

Аудиторская проверка завершается составлением отчета, который включает:

1. Анализ дерева  причин социальной напряженности.

2. Идентификацию  соответствия персонала.

3. Предложения  по стимулирующим мерам.

4.Оценку результатов деятельности (рост издержек, возможность спровоцировать дисфункцию, вероятность снижения численности работников и изменения места приложения труда).

5. Пути  совершенствования управления персоналом.

6. Предложения  по внедрению новых административных  технологий (информационных, офисных, телекоммуникационных)

7. Совершенствование  документооборота.

8. Описание  трудовых функций. [6 стр 52]                         

Глава 2. Анализ системы аудита человеческих ресурсов предприятия на примере ОАО "МТС"

2.1 Характеристика ОАО "МТС"

     "Компания  МТС образована в октябре 1993 года ОАО "Московская городская  телефонная сеть" (МГТС), Deutsсhe Telecom (DeTeMobil), Siemens и еще несколькими  акционерами как закрытое акционерное  общество. Четырем российским компаниям  принадлежало 53% акций, двум немецким компаниям — 47%. В конце 1996 года АФК "Система" приобрела пакет у российских держателей акций, а компания DeTeMobil выкупила акции компании Siemens.

     1 марта 2000 года в результате  слияния ЗАО "МТС" и ЗАО  "РТК" было образовано ОАО "Мобильные ТелеСистемы". 28 апреля 2000 года Федеральная комиссия по ценным бумагам РФ зарегистрировала начальную эмиссию акций ОАО "МТС". В том же году компания вышла на мировые фондовые рынки. С 30 июня 2000 года акции МТС котируются на Нью-Йоркской фондовой бирже (в виде американских депозитарных расписок) под индексом MBT.

     В январе 2008 года МТС запустила в  коммерческую эксплуатацию сети МТС GSM-900/1800 в Чукотском автономном округе. Таким  образом, на сегодня сеть МТС запущена в коммерческую эксплуатацию в 82 из 83 регионов России, в которых у МТС есть лицензии на оказание услуг связи.

     Сегодня МТС является крупнейшим оператором мобильной связи в России и  странах СНГ и входит в десятку  крупнейших сотовых операторов в  мире по размеру абонентской базе и рыночной капитализации. Вместе со своими дочерними предприятиями компания обслуживает более 85 миллионов абонентов в России, Армении, Беларуси, Украины, Узбекистана, Туркменистане".

     Исследование  системы аудита персонала в ОАО "МТС" целесообразно провести на примере одного из офисов продаж компании в г. Москве.

     Анализ основных показателей использования кадров офиса продаж ОАО "МТС" начнем с изучения динамики, структуры и структурной динамики персонала (таблицы 3 и 4).

     Таблица 3.

     Динамика  персонала офиса продаж ОАО "МТС"

myunivercity.ru

Аудит управления человеческими ресурсами — курсовая работа

     По  внутреннему "Положению об аттестации сотрудников и руководящего персонала" ОАО "МТС" ответственность за внедрение и работу системы аттестации лежит на специалистах отдела кадров. Они участвуют в формировании и работе аттестационной комиссии, готовят необходимую документацию (положения, инструкции), регламентирующую работу системы, составляют списки и графики аттестации и контролируют процесс проведения аттестаций.

     Кроме того, специалисты отдела кадров, следят за тем, чтобы цели аудита были четко донесены до аттестуемых, до директоров и генерального директора ОАО "МТС".

     Действующим в РФ законодательством предусматривается, что аудит работников является одним из условий изменения трудового договора и имеет целью улучшение подбора и расстановки кадров (продвижение сотрудника по службе, сохранение его в прежней должности, перевод на новое место, увольнение, в том числе и в связи с сокращением штатов при неполной занятости), стимулирование сотрудников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы, обеспечение более тесной связи заработной платы с результатами труда.

     На  основании результатов аудита руководитель организации вправе понизить или повысить работника; повысить или понизить его должностной оклад; установить, изменить или отменить надбавку к нему; повысить или освободить работника от должности.

     В исследуемой организации аудит проводится в целях рационального использования специалистов, повышения эффективности их труда и ответственности за порученное дело, укрепления корпоративной культуры.

     Сроки и график проведения аудита утверждаются директором офиса продаж ОАО "МТС" и доводятся до сведения работников за один месяц до ее начала.

     Для проведения аудита генеральный директор ОАО "МТС" внутренним приказом назначает аттестационную комиссию (председателя, секретаря и членов комиссии) из числа директоров холдинга и высококвалифицированных специалистов.

     Аудит работников проходит в три этапа:

     1. Подготовка к проведению аудита.

     2. Проведение аудита.

     3. Подведение итогов аудита.

     Конкретное  содержание работы на каждом этапе  имеет свою специфику.

     На  этапе подготовки к проведению аудита в ОАО "МТС" на первый план выходят следующие задачи:

• разработка плана проведения аудита;
• выбор методов и типовых форм оценки исполнителей и самой процедуры оценки;
• подготовка внутренних инструкций для проводящих аудит;
• составление списка работников, подлежащих аудиту;
• подготовка графика проведения аудита;
• оповещение работников о сроках проведения аудита;
• подготовка и размножение бланков, типовых форм, необходимых для аудита.

     Проведение  аудита в ОАО "МТС" как правило, сопровождается проведением ряда подготовительных мероприятий и подготовки необходимого пакета документации.

     На  практике на каждого сотрудника компании его непосредственным руководителем  составляется форма оценки эффективности  сотрудника, в которой отражаются его рабочие показатели, квалификация, профессиональный опыт, сильные и слабые стороны, возможность перевода на более сложную и ответственную работу.

     Форма оценки эффективности сотрудника в  которой отражаются результаты предыдущей аттестации, предоставляется в аттестационную комиссию компании. Предварительно форма оценки заполняется аттестуемым работником, после чего заполняется его непосредственным руководителем. Затем сотрудник может ознакомиться с заполненной формой не менее чем за две недели до аттестации.

     Аттестационная комиссия ОАО "МТС" рассматривает предоставленные материалы и заслушивает сообщение аттестуемого о его работе. На заседании комиссии присутствует также непосредственный руководитель аттестуемого работника (начальник отдела, его заместитель или один из директоров).

     Работа  аттестуемого оценивается с учетом его личного вклада в выполнение планов подразделения, квалификации и  исполнения им должностных обязанностей. На основе этих данных аттестационная комиссия открытым голосованием дает одну из следующих оценок деятельности работника:

• соответствует занимаемой должности;
• соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год;
• не соответствует занимаемой должности.

     Результаты  заседания аттестационной комиссии заносятся в протокол.

     В компании существует ряд объективных  и субъективных факторов, которые  относятся к недостаткам системы  аудита, а именно:

     1. Директор офиса продаж ОАО  "МТС" часто рассматривает  оценку своих подчиненных как своего рода отвлечение от выполнения основных обязанностей, дополнительную нагрузку.

     2. Для некоторых специалистов и  директоров офисов продаж, если  их назначают членами аттестационной  комиссии, определенной проблемой  является предоставление работникам  негативной обратной связи: указание на допущенные ошибки, просчеты или низкие рабочие показатели.

     3. Некоторые директора офисов продаж  ОАО "МТС" предпочитают избегать  открытой конфронтации с подчиненными  и не давать негативную обратную  связь. Это приводит к необъективным и расплывчатым оценкам рабочих результатов и может снижать доверие персонала ОАО "МТС" к действенности системы оценки, к ее способности справедливо оценивать достижения работников и к эффективности используемых методов.

     4. Сопротивление построению объективной системы оценки работы персонала возникает из-за того, что результаты оценки могут иметь негативные последствия для подчиненных (увольнение, понижение в должности, лишение премии, ухудшение отношений в коллективе и др.). Для некоторых директоров офисов продаж тяжело выносить приговор для своих сотрудников.

     5. В целом низкая информированность  менеджеров ОАО "МТС", которая  проявляется, в частности, в  неумении использовать результаты  проведенной оценки работы персонала.

     Таким образом, необходимо отметить, что на практике в ОАО "МТС" из-за преобладания формального подхода возможности аудита используются далеко не в полной мере.

     Выводы: разработка системы оценки работы персонала, которая будет наилучшим образом  отвечать целям исследуемой организации, ее потребностям и сложившейся в ней организационной культуре довольно сложная задача. Дело в том, что далеко не все менеджеры организации осознают необходимость введения системы оценки, отвечающей современным требованиям. Это отчетливо заметно при формальном проведении аудита сотрудников ОАО "МТС".

     В этой связи наиболее действенным  стимулом к разработке и внедрению  новой системы оценки работы персонала  является перевод задачи повышения  эффективности работы всех категорий  персонала в разряд важнейших приоритетов компании.

     В условиях нестабильной рыночной среды  оценка работы персонала является одним  из основных факторов, определяющих дальнейшее развитие организации. В этой связи  ставится цель сделать конкретные практические предложения по разработке и совершенствованию системы оценки работы персонала, направленные на повышение эффективности труда персонала ОАО "МТС". 

3.  Направление совершенствования системы аудита персонала предприятия на примере ОАО "МТС"

     Создание  системы оценки персонала, основанной на инновационных современных методах, при отборе позволило бы наиболее рационально и эффективно отбирать наиболее мотивированных кандидатов для работы в ОАО "МТС".

      Построение  новой системы оценки в ОАО "МТС" будет включать в себя следующие шаги (рис. 6).   

     Рис. 6. Этапы принятия управленческого  решения по выбору системы оценки персонала в офисе продаж ОАО  «МТС»

     Этап 1. Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы определение сути проблемы или ее диагностика. То есть, необходимо признать, что без оценки персонала невозможно эффективно управлять организацией, а существующие методы оценки в офисе продаж ОАО "МТС", как показало исследование, представленное во второй главе настоящей работы, неэффективны и излишне формальны. Когда руководитель кадровой службы и высшее руководство осознают данную ситуацию как проблемную, т.е. требующую решения, то с этого и начнется выработка управленческого решения.

     На  первом этапе также необходимо выявить, какие качества должны оцениваться  прежде всего. Организация динамично развивается, поэтому помимо выявленных качеств, также считаем возможным оценивать профессиональный потенциал сотрудников, их гибкость, готовность к изменениям и инициативность. А также, исходя из требуемых от сотрудников качеств, анализа структуры персонала организации, стремления руководства к инновациям можно предложить для оценки персонала такой метод как Assessment Center.

     Assessment Center (Центр оценки, AC) - комплексное использование тестирования, деловых игр, собеседований (интервью), упражнений, тренингов и некоторых других методов оценки и обучения в управлении персоналом. Метод Assessment Center считается в мировой практике управления человеческими ресурсами наиболее точным и эффективным методом оценки деловых и личностных качеств работников, особенно управленцев.

     Центр оценки, за счет своей комплексности, сложности является инструментом, который может быть применен во многих сферах управления персоналом: в частности, Assessment Center может использоваться при найме, в обучении, мотивации и естественно, оценке персонала. [11 стр 93]

     Основной  целью Assessment Center, как следует из названия метода, является оценка персонала. Метод Центра оценки исходит из того, что лучший и наиболее быстрый способ предварительной оценки потенциального или реального сотрудника — наблюдение за тем, как он выполняет задачи, типичные для должности, которую он занимает или будет занимать. С помощью тестов, деловых игр и упражнений важнейшие для этой должности функции можно смоделировать в лабораторных условиях, с точки зрения тех требований, которые они предъявляют к человеку. Посредством квалифицированного наблюдения за деятельностью испытуемого можно определить, насколько он отвечает требованиям должности (или работы вообще), обладает необходимыми для нее качествами. Assessment Center позволяет выявить потенциал сотрудника, его личностные характеристики. Можно искусственно создать критическую, стрессовую, сложную ситуацию, т.к. при использовании других методов сложно оценить поведение в нестандартных ситуациях. Центр оценки является эффективным методом оценки персонала в условиях нестабильной внешней среды, жесткой конкуренции, необходимости внедрения инноваций, когда от сотрудников требуются креативность, творческий подход, инициативность, гибкость, готовность к изменениям, стрессоустойчивость, умение работать в команде.

     Второй  важной областью возможного применения Центра оценки в управлении персоналом является развитие и обучение персонала. Этот метод имеет серьезные преимущества по сравнению со многими другими методами обучения. Участие в Центрах оценки может дать не только знания, но и опыт. Нельзя не согласиться с мнением экспертов о том, что Assessment Center также решает задачу развития у сотрудников склонности к самопознанию, информирования их об уровне профессиональных знаний и навыков. Если Assessment Center используется только с целью обучения и развития сотрудников, то говорят уже о Developmental Center (Центр развития).

myunivercity.ru

§2. Социальный аудит, как эффективный инструмент управления человеческим ресурсом.

Социальный аудит понимается, как процедура диагностирования социоэкономических отношений, мониторинга состояния и хода реализации коллективных договоров и соглашений, планов и программ социального развития на предприятии. В теоретико-методологическом плане СА опирается на концепцию социоэкономики – междисциплинарную научную дисциплину, в центре которой находится процесс воспроизводства человеческих ресурсов. Практическое значение СА заключается в том, что он может служить в качестве эффективного инструмента регулирования социоэкономических отношений и тем самым значительно повысить уровень управления человеческими ресурсами – решающим фактором производства в условиях современного рыночного хозяйства.

Рыночная экономика характеризуется плюрализмом форм собственности. Социальные функции, например, государственной и муниципальной собственности имеют свои особенности. Вряд ли было бы оправданным считать получение прибыли главной задачей государственных и муниципальных учреждений в сфере образования, здравоохранения, науки. В то же время, совершенно закономерно, что эти сферы должны быть конкурентоспособными и соответствовать социальным стандартам.

Интеграция «экономического» и «социального», формирование системы социоэкономических отношений привели к качественно новым сдвигам в системе управления, как на микро- , так и на макроуровнях:

Доход на капитал (прибыль) ↔ Конкурентная способность

Эффективность инвестиций ↔ Эффективность персонала

Затраты на капитал ↔ Затраты на персонал

Структура финансового баланса ↔ Квалификационная структура персонала

Изменения в финансовом балансе ↔ Изменения в составе персонала

Амортизация основных фондов ↔ Использование потенциальных возможностей персонала

План капитальных инвестиций ↔ План развития персонала

Структура капитала ↔ Структура мотивации персонала

Прирост капитала ↔ Затраты на подготовку и переподготовку персонала

Долгосрочное и краткосрочное финансирование ↔ проектирование затрат на контакты с менеджерами, охрану окружающей среды, на местную социальную инфраструктуру.

Минимизация финансовых рисков - минимизация социальных рисков

• экономическая политика государства обретает все более социальную ориентацию. В процессе глобализации для национальной экономики определяющее значение имеют те показатели, которые обеспечивают конкурентную способность страны, позволяющую ей занять достойное место в международном сообществе. И среди этих показателей объемы прибыли не обязательно будут на первом месте;

• в теории и практике менеджмента появилось и получает свое развитие новое направление – социальный менеджмент, предметом которого становятся социоэкономические отношения;

• конкурентная способность предприятия как основной критерий эффективности его деятельности становится приоритетным в сравнении с прибылью;

• достижение конкурентной способности является общей целью участников хозяйственной деятельности и их объединяющим фактором, что делает возможным регулирование социоэкономических отношений путем социального диалога;

• финансовый аудит уже недостаточен для того, чтобы иметь объективное представление о хозяйственной деятельности. Он должен быть дополнен социальным аудитом, который в контексте социоэкономики может быть наиболее эффективным инструментом регулирования человеческими ресурсами на разных уровнях: корпоративном, локальном, региональном, межотраслевом, национальном.1

Учитывая растущее значение СА в современной социоэкономике, пользователи результатов обследования социоэкономических отношений, весьма многочисленны и разнообразны.

Прежде всего, в результатах СА заинтересованы собственники различных форм собственности и их масштабов. Заинтересованность этой группы пользователей в первую очередь обусловлена возможностью использования СА как важного инструмента повышения эффективности управления предприятием (организацией) в условиях социоэкономики, когда социоэкономические отношения становятся решающим фактором достижения конкурентной способности. Особое значение СА имеет для собственника в связи с определением стратегических целей и задач предприятия, т.е. при формировании стратегического менеджмента.

Для инвесторов результаты СА могут быть основой прогноза относительно будущих финансовых выгод или потерь, связанных с инвестициями и оценкой социальных рисков. Инвесторы рассчитывают на прибыльность предприятия и получение дивидендов. В связи с этим им необходима объективная и достоверная информация, которая помогла бы определиться с решением: покупать, держать или продавать акции.

Управляющим СА может служить важным подспорьем в оперативном, тактическом и стратегическом управлении. Особенно большое

значение СА имеет для них в оперативном социальном менеджменте, так как позволяет:

• выявить причины обострения социального климата на предприятии;

• следить за качеством продукта;

• более эффективно использовать мотивацию труда;

• поддерживать и развивать инновацию и творческий характер труда персонала;

• минимизировать социальные риски и т.д.

Управляющих интересуют не только результаты аудиторского обследования на их предприятии, но и результаты СА, проведенного на однотипных хозяйствующих субъектах и на уровне отрасли или региона.

Сравнительный анализ результатов СА позволяет разработать программу повышения конкурентной способности. Наемные работники и организации, представляющие их интересы должны располагать результатами аудиторского обследования для того чтобы:

• проверить выполнение заключенных коллективных договоров и этических норм кодексов корпоративной этики;

• знать перспективы относительно занятости, условий труда и его оплаты;

• через переговорный процесс найти пути и методы достижения социального консенсуса.

Покупатели, опираясь на результаты аудиторского обследования, могут иметь более объективное представление о предприятии: об экологической чистоте продукта, об уровне выполнения социальных стандартов, связанных с социальным имиджем предприятия, о его участии в формировании социальной инфраструктуры и благотворительной деятельности, об использовании или не использовании методов недобросовестной конкуренции.

Органы власти всех уровней непосредственно заинтересованы в СА, так как:

• результаты аудиторского обследования позволяют властям получить наиболее широкую и достоверную информацию относительно социального климата на всех уровнях хозяйственной деятельности и тем самым иметь возможность более целенаправленно и эффективно воздействовать на всю систему социоэкономических отношений;

• СА становится абсолютно необходимым для властей в странах, которые претендуют быть «социальным государством»;

• СА может быть эффективным инструментом в разработке государственной и муниципальной социальной политики и прежде всего при разработке программ устойчивого и долговременного развития;

• он может быть использован в целях организации диалога между социальными партнерами и как инструмент налаживания сотрудничества между властью и институтами гражданского общества. В качестве пользователей аудиторского обследования заинтересованы и самые разнообразные институты гражданского общества: политические партии, объединения работодателей, профсоюзы трудящихся, союзы потребителей, не правительские организации и т.д.

Социальный аудит – очень молод и, вероятно, по этой причине ещё не сложилось его общепризнанное определение. Можно привести некоторые из них как наиболее типичные.

Социальный аудит в широком смысле – это анализ эффективности социальных программ компании и проверка их соответствия выбранным стандартам, в узком – верификация социальной отчетности или: «специфическая форма анализа, ревизии условий социальной среды организации с целью выявления факторов социальных рисков и выработки предложений по снижению их взаимодействия». Подобно финансовому или бухгалтерскому аудиту, социальный аудит является своеобразным инструментом менеджмента. Суть его сводится к диагностике причин возникновения социальных проблем, разносторонней оценке важности, срочности и возможностей их разрешения, выработке конкретных рекомендаций по профилактике социальной напряженности в организации, совершенствованию управления персоналом. Институт социального аудита (Франция) даёт свое определение:

«Социальный аудит является формой обследования, которое стремится выверить в какой степени организация:

- действительно реализовала то, что она наметила сделать;

- наилучшим образом использует свои средства;

- сохраняет свою автономию и достояние;

- способна реализовать то, что она хочет осуществить;

- уважает правила игры и знает, как избежать риски, которые ей угрожают».

Обычно социальный аудит понимается как процедура диагностирования социальных отношений на предприятии, которая может носить общий или частичный характер. Как правило, социальное обследование становится желаемым или необходимым, если на предприятии ухудшается социальный климат. Действительно, чаще всего социальный аудит используется в оперативном или тактическом менеджменте, т.е. к нему прибегают тогда, когда произошел острый социальный конфликт на предприятии или когда становится очевидным, что создаются условия для обострения социальных отношений и возникает необходимость выяснить причины ухудшения социального климата и наметить пути решения социальной напряженности. Диагностика осуществляется, прежде всего, путем сравнительного анализа «Что есть?» и «Что должно быть?». За основу «Что должно быть?» берутся правовые нормы и рекомендации, зафиксированные в национальном законодательстве или в международных стандартах, документах. Обследование позволяет выявить факторы, которые несут в себе угрозу дестабилизации социальных отношений. 1

Социальный аудит не ограничивается констатацией того «Что есть?» и «Что должно быть?». В конечном итоге он позволяет выявить основные причины возрастания угрозы социальных рисков и наметить программу управления рисками, т.е. ответить на вопрос «Что делать?». Существуют разные подходы в понимании социального аудита. Прагматический подход, например, характерен для большей части собственников и менеджеров, которые рассматривают социальный аудит преимущественно как инструмент увеличения добавленной стоимости.

Действительно, СА может способствовать предотвращению острых социальных конфликтов, что неизбежно связано с потерями рабочего времени, целью СА становятся также такие аспекты социально-трудовых отношений как прогулы, небрежное отношение к корпоративной собственности, своим обязанностям, нарушение правил безопасности и т.д. Конечно, эти объекты обследования преимущественно связаны с оперативным и тактическим менеджментом. Важной целью СА становится и формирование положительного имиджа, привлекательного «лейбла» в глазах потребителей и общества.

При подобном подходе широко используются международные стандарты, связанные с социальной ответственностью бизнеса, качеством продукта, условиями труда и защитой окружающей среды.

Свою специфику имеет аудит, когда он заказывается организацией, которая интересуется состоянием дел у своих партнеров (поставщиков, потребителей), готовится войти в долю или хочет приобрести другое предприятие.

Для научных исследований характерно более широкое понимание социального аудита: он рассматривается как инструмент регулирования, управления человеческими ресурсами и, безусловно, связан со стратегическим менеджментом.

При подобном подходе стратегической целью предприятия становится не прибыль, а его конкурентная способность. Естественно, что эволюция человеческого капитала занимает особое место в аудиторском обследовании (кадровый аудит, подготовка и переподготовка персонала, его способность создать инновационный качественный продукт и т.д.). Что касается «правил игры» СА, то чаще всего в зарубежных моделях они сводятся к тому, чтобы соблюдать правовые нормы, которые отражены в национальном или международном законодательстве. Однако сейчас пробивает себе дорогу и другое мнение: необходимыми критериями СА считать не только правовые нормы, но и морально этические. В условиях, когда человеческие ресурсы становятся объективным и решающим фактором в хозяйственной деятельности, главной и универсальной целью СА является повышение эффективности управления социальными отношениями методами социального диалога на основе независимого и объективного аудиторского обследования социальных отношений. Однако заказчики СА могут быть весьма различными и, естественно их неодинаковые интересы обуславливают конкретные цели, носящие подчас субъективный, узко прагматический характер. Разнообразие конкретных целей характерно и на корпоративном уровне:

- угроза социальных конфликтов побуждает частный бизнес использовать СА, как инструмент минимизации социальных рисков, максимизации социальных рисков, максимизации прибыли;

- эволюция деловых отношений между поставщиками, производителями и потребителями, появление так называемых, «стейкхолдеров» значительно повышает заинтересованность деловых партнеров в непредвзятой информации о социальном климате на предприятии, с которыми они сотрудничают;

- новые условия конкурентной среды заставляют частный бизнес обращать первостепенное внимание на качество продукции, на его инновационный характер, соблюдение социальных стандартов, социальный имидж и экологическую безопасность. В этих условиях появились такие цели аудиторского обследования, как корпоративная социальная ответственность, качество продукта, защита окружающей среды и др.;

- конкретные изменения, произошедшие во внутренней среде корпорации существенно модифицируют отношения внутри корпорации: между акционерами, членами совета директоров, правления, топ-менеджерами и рядовыми наемными работниками. Одной из целей СА становится поиск и нахождение баланса между экономическими и социальными функциями предприятия, между индивидуальными, групповыми и корпоративными интересами. Иными словами, в современных условиях корпорация может выступать как некая социальная общность, объединенная общим корпоративным интересом и способствующая реализация индивидуальных интересов каждого участника корпоративной деятельности;

- когда современный бизнес переходит от тактики сиюминутной выгоды к стратегии минимизации рисков, целью социального аудита становится его использование как эффективного инструмента управления человеческими ресурсами. Цель аудита системы управления человеческими ресурсами – диагностика социальной и экономической эффективности системы управления персоналом, оценка ее соответствия международным требованиям, российскому законодательству и корпоративным стандартам, обоснование путей ее совершенствования. Основные задачи аудита системы управления человеческими ресурсами:

- оценка социальной направленности кадровой политики, ее согласованности с целями, задачами и стратегией развития предприятия;

- оценка соответствия плановой численности персонала производственной программе, количественного и качественного состава работников – тактическим и стратегическим целям организации;

- анализ стабильности занятости персонала, в том числе женщин, лиц предпенсионного возраста и других уязвимых слоев населения;

- оценка соответствия используемых методов подбора и отбора персонала требованиям законодательства, социальной и экономической эффективности;

- анализ используемых методов адаптации персонала, ее соответствия интересам работников и стратегии развития организации;

- анализ состояния организации и нормирования труда;

- диагностика применяемой системы аттестации и деловой оценки персонала на предмет соответствия требованиям социальной и экономической эффективности, решению стратегических задач предприятия;

- анализ организации оплаты труда персонала, реализации ее воспроизводственной, социальной и стимулирующей функций;

- оценка системы мотивации персонала, учитывающей удовлетворение потребностей высшего порядка;

- анализ используемых форм обучения, повышения квалификации и переподготовки персонала, их соответствия текущим и стратегическим целям предприятия и интересам работников;

- оценка системы учета управленческого кадрового потенциала и его использования в системе продвижения персонала по служебной лестнице;

- анализ системы управления социально-трудовыми отношениями, формированием благоприятного морально-психологического климата в коллективе;

- выявление по всем направлениям анализа существующих проблем и определение путей их решения.

studfiles.net

Лекция № 5 тема сущность и основные направления аудита человеческих ресурсов 5 1 система управления человеческими ресурсами как объект аудиторской деятельности

Лекция № 5

Тема: Сущность и основные направления аудита человеческих ресурсов

5.1 Система управления человеческими ресурсами как объект аудиторской деятельности.

В последние десятилетия передовые компании в мире стали рассматривать персонал1 как стратегический ресурс и относиться к человеку не только как к «одушевленному» фактору производства, но и как к личности. Более популярным стал термин «человеческие ресурсы», к которым относится персонал, оцениваемый руководством организации не только с позиции профессиональных знаний и навыков, но и с учетом социокультурных характеристик, личностно-психологических свойств, включающих потребности, мотивы, ожидания, восприятие, ценностные установки.

Анализ публикаций западных экономистов позволяет сделать вывод о том, что управление человеческими ресурсами (УЧР) не противостоит управлению персоналом, а лишь по-новому измеряет его многогранную роль. УЧР, являясь продолжением управления персоналом, включило в себя ряд дополнительных идей, позволивших усилить акценты на таких сферах, как восприятие людей качестве ключевого ресурса, более тесная связь со стратегией бизнеса, более отчетливое включение в орбиту своего воздействия руководящих работников и повышенное внимание к управлению организационной культурой. Таким образом, управление человеческими ресурсами не является чем-то отличным от управления персоналом, просто в кадровом менеджменте появились новые идеи и сместились акценты под влиянием обостряющейся глобальной конкуренции, внедрения новейших технологий, современных методов организации производства и труда.

В условиях, когда человеческий потенциал выступает основным фактором производства, создание эффективной системы управления человеческими ресурсами играет ключевую роль в повышении конкурентоспособности организаций. УЧР организации представляет собой комплексное, целенаправленное и непрерывное воздействие руководителей всех уровней и кадровых служб на персонал с целью достижения стратегических целей организации и удовлетворения потребностей сотрудников. В XXI веке УЧР отличается следующими особенностями:

- переход к активной кадровой политике, ориентированной на до-стратегических целей организации; интеграция руководителей всех звеньев в систему кадрового менеджмента; отнесение затрат на персонал не к издержкам, а к инвестициям, обеспечивающим постоянный профессиональный рост работников и на этой основе — устойчивое в будущем получение прибыли;

• привлечение в компанию наиболее квалифицированного персонала; перенесение акцента в системе управления персоналом с рядовых исполнителей на ключевых работников, обеспечивающих конкурентоспособность организации;

• непрерывное обучение и обеспечение постоянного развития персонала, ориентированного на достижение новых результатов и решение новых задач;

• децентрализация системы управления персоналом и повышение, на этой основе ее гибкости;

• следование принципам командной работы, получающей преимущественное развитие в условиях децентрализации производства;

• формирование сильной и адаптивной организационной культуры, ориентирующей персонал на проявление инициативы и достижение стратегических целей компании;

• создание эффективных мотивационных систем, обеспечивающих заинтересованность персонала в улучшении индивидуальных

и коллективных результатов труда;

• создание условий для карьеры и реализации творческого потенциала персонала;

• переход к расширению функций кадровых служб, укомплектование их высококвалифицированными.

Перечисленные особенности в системе управления человеческими ресурсами формируют у руководителей понимание того, что нужно принимать кадровые решения, рассчитанные на долговременный эффект; вкладывать средства в поиск и сохранение высококвалифицированного персонала; разрабатывать системы стимулирования, учитывающие не только интересы организации, но и потребности и ожидания персонала; готовить специалистов широкого профиля, способных брать на себя ответственность за решение не только текущих, но и стратегических задач. В передовых компаниях формирование и развитие кадрового потенциала осуществляется вместе с развитием организации. Более того, развитие персонала выступает как фактор развития организации. УЧР предусматривает отношение к персоналу как к достоянию в конкурентной борьбе, которое надо формировать, размещать, мотивировать и развивать, чтобы достичь стратегических целей организации.

Формирование трудового поведения, ориентированного на достижение стратегических целей организации, предполагает развитие не только профессиональных знаний и навыков работников, но и способностей взаимодействовать с коллегами, проявлять гибкость и мобильность, принимать грамотные решения в условиях быстро меняющейся ситуации. В этих условиях перед руководителями компаний встает задача выбора методов управления, мотивирующих персонал на такое поведение. Сегодня показатели эффективности управления персоналом, социальной ответственности и качества менеджмента находятся среди основных критериев, определяющих рейтинг компаний в мире.

Управление человеческими ресурсами в функциональном отношении направлено на решение задач, связанных с деятельностью в сфере персонала и включает в себя укомплектование организации квалифицированными кадрами, использование и развитие персонала.

Управление человеческими ресурсами в организационном отношении охватывает всех лиц и все службы на предприятии, несущие ответственность за работу с персоналом. Это менеджеры высшего, среднего и низшего звеньев организации, а также менеджеры и специалисты кадровой службы. В развитии функциональных направлений системы управления персоналом в компаниях западных стран и передовых компаниях России в XXI веке проявляются следующие тенденции. Осуществление быстрой адаптации компаний к динамично меняющейся рыночной конъюнктуре предполагает перестройку организационной структуры предприятий, предусматривающую переход от вертикальных к горизонтальным системам управления. Это требует реализации соответствующих мероприятий по совершенствованию разделения и кооперации труда, делегированию принятия решений на нижестоящие уровни.

В условиях научно-технического прогресса и внедрения его достижений в производство значительно увеличивается количество рабочего времени, затрачиваемого на анализ, планирование, выработку нестандартных решений, разработку и освоение новых видов продукции, новых рынков сбыта, определение более совершенных методов организации труда и управления производством. Иначе говоря, увеличивается доля умственного труда, что требует новых подходов к управлению персоналом.

В условиях глобализации и быстро меняющейся рыночной конъюнктуры существенно возрастает гибкость производства, технологий и производимой продукции, что объективно повышает требования к мобильности и гибкости персонала организаций. Чтобы работники были мобильными и гибкими, кадровая служба должна создать условия для постоянного повышения их знаний и навыков.

Повышение заинтересованности персонала в достижении целей организации выступает важным условием повышения конкурентоспособности организаций. Это требует от менеджеров развития их способностей к выстраиванию оптимальных систем мотивации и стимулирования с учетом внутренних побудительных мотивов сотрудников.

Развитие рынка труда, сопровождающееся увеличением миграционных потоков рабочей силы, требует новых подходов к управлению персоналом. Эти подходы предусматривают корректировку кадровых технологий в отношении обучения, создания эффективных команд, коммуникаций и взаимоотношений сотрудников, лояльности по отношению к компании.

Затраты на персонал воспринимаются в передовых компаниях в 21 веке не как издержки, а как выгодные инвестиции, приносящие прибыль. Человеческий капитал становится ключевым фактором повышения конкурентоспособности компаний, что требует реформирования всей системы управления персоналом.

В последние годы быстро растет рынок услуг по автоматизации процессов управления персоналом. В такой ситуации от менеджеров и специалистов по управлению персоналом требуется быть компетентными в вопросах использования последних достижений сферы информационных технологий.

Получает распространение привлечение сотрудников по контракту и работы по свободному графику или в условиях гибкого режима рабочего времени. В результате перед менеджерами актуализируется задача по освоению методов стимулированию сотрудников, работающих в условиях различных режимов рабочего дня.

Важными аспектами работы компаний становятся такие формы организации как аутплейсмент, аутсорсинг, аутстаффинг. Службе управления персоналом приходится выстраивать адекватные отношения с внешними провайдерами, чтобы обеспечивать эффективную работы своих компаний.

Динамично изменяющаяся демографическая ситуация и старение рабочей силы ведут к увеличению затрат на сохранение высокой работоспособности персонала. В этих условиях кадровые службы корректируют размеры и структуру компенсационных пакстов, предусматривая в них более высокие затраты на медицинское и социальное страхование.

В условиях финансового и экономического кризиса возрастают риски, связанные с занятостью персонала и соответственно с возрастающими судебными исками к работодателям. Это требует от кадровых служб и корпоративных юристов более ответственной работы по строгому соблюдению законодательства, а также обеспечению выполнения предусмотренных в соглашениях и коллективных договорах гарантий в сфере занятости и увольнении, оплаты труда и выплаты компенсации, охраны и условии труда 11а современном глобальном рынке успешными становятся те компании, которые создают условия для развития у своих сотрудников «чувства хозяина», чувства ответственности за общие результант труда, заинтересованности в непрерывном повышении профессионального уровня. Мотивация сотрудников на соответствующее трудовое поведение предполагает совершенствование трудовых отношений и системы стимулирования, формирование адекватной организационной культуры.

В формировании эффективной системы управления человеческими ресурсами, соответствующей современным требованиям и вызовам XXI века, важную роль играет проведение аудита персонала организации.

5.2 Задачи и основные направления аудита человеческих ресурсов

Значение и актуальность проведения аудита человеческих ресурсов определяется тем, что люди представляют главную ценность, являются основным фактором повышения эффективности производства и конкурентоспособности компании. Американский специалист Уильям О'Рурк считает, что грамотное руководство персоналом позволяет увеличить доход предприятия в среднем на 5-10 %} Чтобы персонал, как основной фактор повышения курентоспособности организации, был экономически и социально ориентирован на высокие коллективные и индивидуальные результаты труда важно задействовать все имеющиеся резервы, которые выявляются в ходе аудита персонала.

Аудит человеческих ресурсов — это системный процесс получения и обобщения объективных данных по привлечению, использованию и развитию персонала, оценке их соответствия правовым нормам и критериям социальной и экономической эффективности, определения направлений совершенствования системы управления персоналом. Аудит человеческих ресурсов проводится как на уровне организации, так и — структурных подразделений и включает в себя анализ системы социально-трудовых показателей и оценку деятельности службы управления персоналом.

Цель аудита человеческих ресурсов — диагностика социальной и экономической эффективности системы управления кадрами, оценка ее соответствия международным требованиям, российскому законодательству и корпоративным стандартам, обоснование путей ее совершенствования.

Основные задачи аудита человеческих ресурсов:

— оценка кадровой политики, ее согласованности с целями, задачами и стратегией развития предприятия;

— оценка соответствия плановой численности персонала производственной программе, количественного и качественного состава работников — тактическим и стратегическим целям организации;

— анализ стабильности занятости персонала, в том числе женщин, лиц предпенсионного возраста и других уязвимых слоев населения;

— оценка соответствия используемых методов подбора и отбора персонала требованиям законодательства, социальной и экономической эффективности;

— анализ используемых методов расстановки и адаптации персонала,

их соответствие интересам работников и стратегии развития организации;

— анализ состояния организации и нормирования труда;

— анализ условий труда и техники безопасности;

- диагностика применяемой системы аттестации и деловой оценкиперсонала на предмет соответствия требованиям социальной и экономической эффективности, решению стратегических задач предприятия;

- анализ организации оплаты труда персонала, реализации ее воспроизводственной, социальной и стимулирующей функции;

- оценка системы стимулирования и мотивации труда, обеспечение заинтересованности персонала в улучшении результатов своей деятельности;

- анализ используемых форм обучения, повышения квалификации и переподготовки персонала, их соответствия текущим и стратегическим целям предприятия и интересам работников;

- оценка системы учета управленческого кадрового потенциала и его использования в системе продвижения персонала по служебной лестнице;

- анализ системы управления социально-трудовыми отношениями, формированием благоприятного социально-психологического климата в коллективе;

— оценка деятельности организации по формированию организационной культуры;

- оценка эффективности деятельности службы управления персоналом.

Результаты проведения аудита персонала позволяют компании выработать поэтапную программу улучшения практики управления персоналом с учетом ее среднесрочной и долгосрочной стратегии основе баланса социальной и экономической эффективности, согласования интересов наемных работников и работодатели. Кадровый аудит проводится, если необходимо:

— принять решения о целесообразности инвестиций в систему управления персоналом;

- оценить соответствие системы управления персоналом стратегии компании, международным и государственным стандартам, достижениям передовых компаний;

gigabaza.ru

Смотрите также

• 
  Основные направления бихевиоризма реферат
• 
  Реферат великий математик архимед
• 
  Реферат лицейская жизнь пушкина
• 
  Реферат культура это память
• 
  Реферат историко бытовой танец
• 
  Феминизм и семья реферат
• 
  Эволюция управленческой мысли реферат
• 
  Философские проблемы математики реферат
• 
  Философия свободы бердяева реферат
• 
  Справедливость в философии реферат
• 
  Реферат экология сельского хозяйства