Японская модель менеджмента контрольная работа: Федеральное агентство по образованию

Содержание

Федеральное агентство по образованию

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТОРГОВО-

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Факультет ресторанно-гостиничного бизнеса и услуг

Кафедра «Антикризисного и стратегического менеджмента»

Дисциплина

«Менеджмент»

Контрольная работа

Тема: «Сущность японской модели менеджмента»

2010

Содержание.

Содержание. 2

Введение. 3

1. Японская модель менеджмента. 4

2. Японские методы управления. 14

Заключение. 25

Список литературы 26

Введение.

Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. Это не значит, что японцы управляют более эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.

Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все морально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего, это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Учитывая то, что налоговая система работает на усреднение доходов и материального состояния населения своим подчеркнуто прогрессивно-фискальным механизмом, в обществе минимально расслоение по благосостоянию, и это даёт возможность использовать чувство коллективизма максимально эффективно.

Чем отличается японский метод управления от методов, используемых в большинстве стран Европы и Америки? Прежде всего своей направленностью: основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий — повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников. Между тем в европейском и американском менеджменте основной целью является максимизация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями.

1. Японская модель менеджмента.

1.1. Сущность японской модели менеджмента

Японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире и главная причина ее успеха – умение работать с людьми. Основным богатством страны японцы считают свои человеческие ресурсы.

В последние годы во всем мире возрастает интерес к японским формам и методам управления, т.к. быстрое успешное развитие экономики этой страны позволило ей занять лидирующее положение в мире.

Японская система управления развивалась частично под влиянием местных традиций, частично – вследствие американской оккупации после второй мировой войны, частично – как реакция на необходимость борьбы с бедностью и разрухой после войны.

Японский менеджмент постоянно использует наиболее полезные концепции управления западных стран, их методы и технику, приспосабливая их к своим национальным особенностям, сохраняя и усиливая тем самым свои ценности и способствуя установлению особого стиля мышления и методов, присущих только японским менеджерам.

Сущностью японского менеджмента является управление людьми. Японская модель основывается на философии «мы все одна семья», поэтому самая важная задача японских менеджеров – установить нормальные отношения с работниками, сформировать понимание того, что рабочие и менеджеры одна семья. Компании, которым удалось это сделать, достигли наибольшего успеха. Кроме того, в Японии сложилась традиция подчинения старшему по возрасту, позиция которого одобряется группой.

Основные черты японской системы управления определяет ряд концепций, отсутствующих в американской модели. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений. Другой немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы.

Одной из отличительных особенностей японского управления является управление трудовыми ресурсами. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Японцы преклоняются перед трудом. Их часто называют «работоголики». В иерархии ценностей японского народа труд стоит на первом месте.

Японская модель менеджмента ориентирована на «социального человека», который имеет специфическую систему стимулов и мотивов. Формула «предприятие есть люди» является искренним убеждением работодателей. Японские управляющие прививают своим работникам не только технические навыки, но и моральные и нравственные ценности.

Сильнейшим средством мотивации в Японии является «корпоративный дух» фирмы, под которым понимается слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В основе «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников, поскольку фирма должна функционировать как одна сплоченная команда. Таким образом, менеджмент всегда рассуждает с позиции группы.

Центральное место в оперативном управлении японского менеджмента занимает управление качеством. Контроль за качеством охватывает все стадии производства. В систему контроля вовлечены все работники фирмы. Во всех сферах японской экономики в настоящее время действуют группы (кружки) качества, которые решают все проблемы, начиная от технологических и заканчивая социально-психологическими.

Примечательны три основные черты японских промышленных организаций: во-первых, пожизненная занятость, во-вторых, влияние стажа на оклады и зарплату и, в-третьих, организация профсоюзов.

Японский менеджмент принимает профсоюз как законного посредника между управлением и рабочими в вопросах заработной платы. Но поскольку профсоюзы в Японии не разделяются по профессиям, а являются союзом рабочих одной фирмы, то они разделяют такие ценности менеджмента, как производительность, прибыльность и рост. Профсоюзы отдают себе полный отчет в том, что рабочие могут повысить свой уровень жизни только путем повышения производительности, поэтому они начали сотрудничать с менеджментом.

В целом, в Японии меньше жалоб и претензий к менеджменту по двум основным причинам: во-первых, японский рабочий не чувствует себя притесненным, во-вторых, он считает свою работу более важным делом, нежели права или убеждения. Истоки этого кроятся в том, что управляющие японских фирм уделяют огромное внимание благосостоянию своих рабочих. Это, естественно, повышает их доверие, как к менеджменту, так и к профсоюзам.

Федеральное агентство по образованию

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТОРГОВО-

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Факультет ресторанно-гостиничного бизнеса и услуг

Кафедра «Антикризисного и стратегического менеджмента»

Дисциплина

«Менеджмент»

Контрольная работа

Тема: «Сущность японской модели менеджмента»

2010

Содержание.

Содержание. 2

Введение. 3

1. Японская модель менеджмента. 4

2. Японские методы управления. 14

Заключение. 25

Список литературы 26

Введение.

1. Японская модель менеджмента.

1.1. Сущность японской модели менеджмента

Одной из отличительных особенностей японского управления является управление трудовыми ресурсами. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Японцы преклоняются перед трудом. Их часто называют «работоголики». В иерархии ценностей японского народа труд стоит на первом месте.

Японская модель менеджмента

Сущностью японского менеджмента является управление людьми. При этом японцы рассматривают не одного человека (личность), как американцы, а группу людей. Кроме того, в Японии сложилась традиция подчинения старшему по возрасту, позиция которого одобряется группой.

Как известно, поведение человека определяется его потребностями. Японцы выше других ставят социальные потребности (принадлежность к социальной группе, место работника в группе, внимание и уважение окружающих), поэтому и вознаграждение за труд они воспринимают через призму социальных потребностей.

Японская модель менеджмента ориентирована на «социального человека», концепция которого была выдвинута «школой человеческих отношений», пришедшей на смену тейлоризму, который во главу угла ставил материальные запросы и стимулы «экономического человека».

Сильнейшим средством мотивации в Японии является корпоративный дух фирмы, под которым понимается слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В основе корпоративного духа лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников.

В Японии существует система группового принятия решений — «ринги». Согласно ей ответственность за принятие решения не персонифицирована, за принятое решение несет ответственность вся группа. Сущность системы «ринги» в том, что решения должны приниматься путем консенсуса. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если кто-то против, предложение возвращается к его инициатору. Каждое предложение обсуждается в неофициальных группах, решение никогда не выносится на официальное обсуждение без неформального. Данный метод предполагает полное единодушие, но нужно понимать, что это не решение большинства. Если полного единодушия нет, решение не принимается. Если решению противопоставлено мнение небольшого меньшинства, его убеждают уважать взгляды остальных.

Для крупных японских фирм характерна система пожизненного найма, которая охватывает до 30% общего числа наемных работников. Эти фирмы гарантируют своим работникам занятость не только до их выхода на пенсию, но и в случае спада производства и возникновения других непредвиденных обстоятельств.

Система пожизненного найма тесно переплетается с системой оплаты за труд по выслуге лет, сущность которой состоит в том, что размер заработной платы зависит от непрерывного стажа работы. Данная система оплаты труда вытекает из характерного для японского общества уважения к старшим.

Действующая в Японии система оплаты труда позволяет обеспечить стимулирование работников по увеличению производительности труда и повышению квалификации даже в условиях, когда стаж работы является одним из важнейших факторов. Умелое сочетание различных выплат, их постоянное обновление и комбинирование обеспечивают дополнительную привязку работника к данной компании. Так, в случае ухода в другую фирму в возрасте 40—45 лет работник автоматически теряет ряд надбавок, которые составляют до 15% его заработной платы.

Система оплаты за труд по выслуге лет оказывает значительное влияние на систему продвижения по старшинству. При выдвижении работника на руководящую должность предпочтение отдается возрасту и стажу работы. В последнее время все большее значение приобретает образование, но в ранге важности факторов при определении кандидата на выдвижение оно занимает третье место после возраста и стажа.

Немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Японские фирмы тратят на обучение в расчете на одного занятого в 3-4 раза больше, чем американские. В Японии непрерывное образование является частью процесса труда, на который каждый занятый тратит примерно 8 ч в неделю, в том числе 4 ч за счет рабочего времени и 4 ч за счет личного.

Для многих японских фирм характерна ротация персонала, которая заключается в том, что примерно через каждые три — пять лет производится переучивание персонала новым специальностям. Ротация способствует расширению кругозора работников, ознакомлению работников со смежными специальностями, что способствует подготовке работников для занятия более высоких руководящих должностей.

Центральное место в оперативном управлении японского менеджмента занимает управление качеством. Движение за качество возникло в Японии в 50-х годах XX в. Сначала оно выражалось в виде борьбы за бездефектность выпускаемой продукции, а затем вылились в мощную систему управления качеством.

В основу японской системы управления качеством продукции заложена концепция тотального контроля за качеством в рамках фирмы, которая приобрела статус религии. Контроль за качеством охватывает все стадии производства. В систему контроля вовлечены все работники фирмы, включая секретаря и машинистку. Ответственность за качество несут все работники фирмы, поэтому не ищут конкретных виновников брака.

Японская модель менеджмента является объектом изучения американских и западных ученых, пытающихся понять и использовать ее принципы в практике компаний своих стран, для чего даже был введен термин «японизация». Они пришли к выводу, что в основе успеха ведущих корпораций Японии лежит их способность управлять внутренними и внешними связями более эффективно, чем у подавляющего большинства их западных конкурентов, чему в немалой степени способствуют социально-экономические условия Японии. Секрет японского успеха состоит в совместной деятельности созданной системы в целом, а не в специфике ее отдельных частей.

Западногерманские теоретики школы «человеческих отношений» выступали за более жесткий подход к управлению персоналом, чем их коллеги в США и Японии. Они считали, что от каждого работника необходимо требовать выполнения порученной ему работы независимо от его физического и морального состояния.

В Европе, вслед за США, стали проводиться эксперименты «по обогащению труда», т.е. повышению его содержательности на рабочем месте. В шведском концерне «Вольво» был упразднен конвейер, что позволило на одном автомобильном заводе, входящем в его состав, снизить текучесть кадров и повысить рентабельность. Практика отказа от конвейера вызвала на Западе бурную дискуссию, многие специалисты считали, что конвейер больше всего подходит для работников, так как освобождает их от ответственности и необходимости творчески мыслить.

В Англии, Голландии, Норвегии, Швеции и других странах Запада широко прорабатывались вопросы привлечения работников к участию в управлении.

Задание 1. Используя Интернет – ресурсы, рекомендуемую литературу и знания, полученные на лекции, заполните таблицу:

Таблица 6 — Сравнительная характеристика национальных моделей менеджмента

Критерий сравнения	Национальная модель менеджмента
Критерий сравнения	Японская	Американская	Китайская	Европейская
Характер принятия управленческих решений
Характер ответственности
3.Степень формализации структуры управления
4.Организация контроля
5.Подготовка руководителей
Ориентация управления
7. Характер отношений с подчиненными
8. Продвижение по службе
9. Оплата труда
10. Условия трудоустройства
11. Примеры компаний

Задание 2. Укажите, какие из приведенных ниже особенностей характеризуют типовую модель японского менеджмента (Я), а какие – американского (А). Характерные особенности национального менеджмента:

Оценка качества управления по уровню гармонии в коллективе и коллективному результату.
Оплата труда по индивидуальным достижениям.
Замедленные оценка работы сотрудника и служебный рост.
Нестандартная, гибкая структура управления.
Личные, нестандартные отношения с подчиненными.
Управленческие отношения принимаются коллективно на основе единогласия.
Наем на работу на короткий период.
Продвижение по службе по старшинству и стажу работы.
Индивидуальный характер принятия решений.
Быстрая оценка результатов труда, ускоренное продвижение по службе.
Основное качество руководителя – умение осуществлять координацию действий и контроль.
Деловая карьера обусловливается личными результатами.
Формальные отношения с подчиненными.
Коллективная ответственность, ориентация на группу.
Строго формализованная структура управления.
Неформальная организация контроля.
Оплата труда по показателям работы группы и служебному стажу.
Профессионализм и инициатива – главные качества руководителей.
Долгосрочный наем руководителей и работников организации.
Строго формализованная процедура контроля.
Оценка качества управления по индивидуальному результату и индивидуальная ответственность.

Задание 2. Японская фирма «Мацусита» заставляет своих инженеров, разрабатывающих новые товары, определенное время работать продавцами в магазинах фирмы. Как Вы считаете, с какой целью это делается? Предложите другие варианты использования этого принципа управления на российских предприятиях.

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Контрольная работа — Особенности японской модели менеджмента

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное агентство по образованию

Санкт-Петербургский государственный университет сервиса и экономики

Курсовая работа

По дисциплине «Основы менеджмента»

По теме «Особенности японской модели менеджмента.»

студентки

Проверил: ______________________

Ф.И.О. преподавателя

«_____»______________ 2010г.

Санкт-Петербург

2010г.

Содержание .

Введение……………………………………………………………….3

Признаки японского управления……………………………………..4

Менеджмент и модели…………………………………………………6

Описание японской модели менеджмента……………………………7

Сравнение с Англо-Американской моделью……………………….14

Сравнение с Немецкой моделью…………………………………….21

Система управления производством на примере компании

Toyota…………………………………………………………………26

Основные принципы и структура системы…………………………26

Производство по принципу «точно вовремя»……………………….28

Система «канбан»…………………………………………………….29

Заключение…………………………………………………………….30

Список использованной литературы………………………………..33

Введение.

Общей теории менеджмента, пригодной для всех времен и народов, не существует – есть только общие принципы управления, которые порождают японскую, американскую, французскую или немецкую системы менеджмента со своими неповторимыми особенностями, поскольку учитывают определённые национальные ценности, особенности национальной психологии, менталитета и т.д. Японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире и главная причина ее успеха – умение работать с людьми.

Японская модель менеджмента основывается на философии «мы все одна семья», поэтому самая важная задача японских менеджеров – установить нормальные отношения с работниками, сформировать понимание того, что рабочие и менеджеры одна семья. Компании, которым удалось это сделать, достигли наибольшего успеха. Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских.

Чем отличается японский метод управления от методов, используемых в большинстве стран Европы и Америки? Прежде всего своей направленностью: основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий — повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников. Между тем в европейском и американском менеджменте основной целью является максимализация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями.

Признаки японского управления.

По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления.

1) Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность так же способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для улучшения деятельности компании. Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны, и сознательного направления вектора их активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма — явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.

2) Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях.

3) Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом выявляются не только виновные за неисправность, но, главным образом, причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.

4) Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота — получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.

5) Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.

6) Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку.

В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.

Менеджмент и модели.

Менеджмент – совокупность методов, принципов, средств и форм управления хозяйственными организациями с целью повышения эффективности их работы.

Требуемые для эффективного управления организацией навыки и умения необходимы не только профессиональной группе людей, которые называются менеджерами. Менеджмент как общечеловеческая деятельность распространяется на различные сферы деятельности. Отмечено, что «всеобщий человеческий процесс» включает в себя пять отдельных, но взаимосвязанных элементов:

· решение о постановке цели и планирование деятельности по ее достижению

· распределение времени и действий, необходимых для решения задач

· мотивация и пробуждение к действиям

· координация отдельных, но взаимосвязанных действий

· осуществление контроля над тем, что сделано, чтобы убедиться, что результаты соответствуют намеченным планам

Менеджмент предполагает прогнозирование. Насколько бы ни была благоприятна ситуация в настоящем, насколько эффективно ни было бы текущее производство, менеджеры должны внимательно следить за событиями во внешнем мире и пытаться заглянуть в будущее. Это предполагает проверку существующих систем и их постоянное совершенствование, анализ изменений внешней среды и их воздействия на текущую деятельность.

Модель – упрощенное отражение реального бытия. Она помогает нам осознать его сложность и предлагает альтернативные точки зрения на изучаемый вопрос. Ни одна модель не предлагает полного решения, поэтому менеджерам-практикам полезно научится совмещать их, используя все самое ценное. Например, конкурирующей на мировом рынке компании необходимы высокое качество продукции, гибкость производства и низкие издержки, поэтому ее прежде всего интересуют модели эффективной организации процесса производства с технической точки зрения. Ее руководители также заинтересованы в моделях поведения человека на работе, которые показывают ограничения упрощения рабочих операций и их негативное воздействие (уменьшение гибкости, снижение качества продукции) на сотрудников в долгосрочном периоде.

Моделирование позволяет нам анализировать действительность с помощью формального выделения основных переменных, предлагая возможные взаимосвязи и предсказывая вероятные результаты изменения. Модели помогают нам понять сложность реальной жизни и не игнорировать ее, а взять в «союзники». Чарльз Хэнди отметил, что теории: «Помогают объяснить прошлое, которое в свою очередь помогает понять настоящее, предсказать будущее, что позволяет повлиять на него и навести в нем относительный порядок.

Сегодня основной проблемой менеджмента можно считать вопрос об организации гибкого производства, способного удовлетворить спрос на быстро изменяющихся рынках, а значит, руководителей прежде всего интересуют модели, которые предлагают способы максимально эластичной организации деятельности. Современные теории отражают этот интерес, предлагая организациям различные способы выживания в высоко турбулентном и конкурентном мире, акцентируя внимание руководства компаний на гибкости производства, качестве товаров и услуг и низких издержках.

Описание японской модели менеджмента.

Современные методы управления сложились в Японии в условиях послевоенной разрухи, которая поставила перед руководителями задачу восстановления социальной, политической и экономической жизни. Под влиянием американской оккупационной администрации будущие японские менеджеры познакомились с американской идеологией и методами управления бизнесом. Именно в этот период лидеры японского бизнеса начали постигать социальную ответственность за последствия своей деятельности.

Руководители японских предприятий осуществляли свои задачи, сначала применяя традиционные методы управления к новым условиям, а затем с помощью усвоенных ими теории и методов американского управления. Они пытались не только творчески применить предвоенный опыт к новым условиям, но и извлечь полезные уроки, воспринять новые идеи и таким образом найти новый, японский путь развития.

В результате основные черты японской системы управления определяет ряд концепций, отсутствующих в американской модели. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений.

Японское общество однородно и пронизано духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя прежде всего как члена группы, а свою индивидуальность — как индивидуальность части целого. Руководящий принцип японского менеджмента находится в согласии с исследованиями Э. Майо, который показал, что работа есть групповая деятельность.

Вопрос о том, какие черты человека окажутся достаточно прочными для того, чтобы на них можно было опереться в условиях быстрого изменения общественной психологии и этических ценностей, для Японии, как и для других стран, остается до сих пор открытым. Многие исследователи считают, что даже кажущиеся наиболее современными особенности мышления и чувствования личности и общественных групп являются порождением прошлых эпох и по ходу развития общества исчезнут. Изменение методов управления в Японии сегодня характеризуется возрастанием свободы выбора концепций для создания оптимальных систем, однако при этом традиционные методы управления не забываются.

Другой немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижения по службе. Но, в отличие от западного подхода к управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствовании мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды.

Японцы восприимчивы к новым идеям. Они любят учиться на чужих ошибках и извлекать выгоду из чужого опыта. Они внимательно наблюдают за происходящим в мире и систематически пополняют информацию из-за рубежа. Они заимствуют и быстро усваивают новые технологические методы и процессы. Японские рабочие не оказывают сопротивления внедрению новинок технического прогресса. Инновация — основа экономического роста, и японцы ей искренне привержены.

Формула «предприятие есть люди» является искренним убеждением работодателей. Японские управляющие прививают своим работникам не только технические навыки, но и моральные и нравственные ценности.

Как порождением концепцией «человеческого потенциала» можно рассматривать систему группового принятия решений Ринги. Согласно ей ответственность за принятие решения не персонифицирована. За принятое решение несет ответственность все группа. Предполагается, что ни один человек не имеет права единолично принять решение.

Можно рассмотреть более подробно процесс принятия решения группой. Сущность системы Ринги в том, что решения должны приниматься путем консенсуса. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если кто-то против, предложение возвращается к его инициатору. Этот подход все еще сохранен, хотя процедурная часть системы Ринги претерпела изменения. Каждое предложение обсуждается в неофициальных группах. Решение никогда не выносится на официальное обсуждение без неформального.

Вот как описывает процесс группового принятия решений Ричард Халлоран: «В процессе официального обсуждения каждый член группы высказывает небольшую часть своих мыслей на этот счет, но никогда не выходит с законченным убедительным выступлением. Японцы, имеющие крайне чувствительное эго, не желают попадать в состояние находящегося в меньшинстве или, что еще хуже, с особым мнением. Боятся они и случайно обидеть коллегу своим резким выступлением, которое может противоречить мнению товарищей. Когда лидер группы уверен, что все в основном согласны с минимальным решением, он суммирует мнение группы, спрашивает, все ли согласны, и оглядывает зал для получения одобрительных кивков. Не слышно ни единого выкрика.».

Нужно четко понимать, что японский метод предполагает полное единодушие. Это не решение большинства. Японцы питают отвращение к тирании большинства. Если полного единодушия нет, решение не принимается. Если решению противопоставлено мнение небольшого меньшинства, его убеждают уважать взгляды остальных. Эта компромиссная позиция позже будет вознаграждена. Для японца считается невежливо открыто возражать старшему и вышестоящему: несогласие нужно выражать очень дипломатично.

Считается, что власть менеджмента в Японии законна, и поэтому она с готовностью принимается и уважается. Рабочие чувствуют, что их менеджеры более образованы и компетентны. Менеджеры не имеют избыточных привилегий, что могло бы вызвать ревность. Их оклады и другие вознаграждения считаются скромными по сравнению к их заслугам. А эффективный менеджмент является необходимым условием для процветания самих рабочих.

Выводы, которые можно сделать, рассматривая японскую систему управления, таковы:

* люди получают удовлетворение от зависимости, определяемой тесной вертикальной связью в структуре коллектива, которая воспринимается как гарантия защищенности и безопасности;

* основной задачей менеджера является поддержка в коллективе духа корпоративности, объединении работников общими интересами и пониманием общих целей работы;

* когда создана обстановка, обеспечивающая групповое принятие решений, все члены коллектива могут вносить вклад в достижение цели в полную меру своих способностей.

Управленческий контроль — это сокращенное определение управленческого планирования и обратной связи, которое является инструментом деятельности менеджеров в достижении организационных целей. Способность человека управлять имеет определенные пределы, поэтому должен быть найден оптимальный масштаб бизнеса, позволяющий управлять эффективно.

Необходимо отметить, что управленческий контроль, за выполнением поставленных задач, осуществляется не путем принятия определенных директив, как это принято в традиционном менеджменте, а путем оказания помощи и выявлении слабых звеньев в производственном процессе (слово «контроль» связана не с моделью «выявление — наказание», а «проверка-помощь»).

Чтобы избавится от субъективизма, японские управляющие повсюду, где есть малейшая возможность, применяют методы статистики для определения текущей ситуации. Японцы верят цифрам. Они измеряют все. Они стараются количественно описать все аспекты бизнеса. Японцы не расточают силы впустую. Все устроено безупречно, что является сущностью хорошего менеджмента.

Для сохранения дисциплины и улучшения качества работы японский менеджмент больше полагается на вознаграждение, чем на наказание. Вознаграждения выдаются за полезные предложения, за спасение жизни при авариях, за выдающиеся результаты в учебных курсах, за отличное выполнение обязанностей и за «преданность своему делу как образец для коллег». Эти вознаграждения бывают разных типов: грамоты, подарки или деньги и дополнительный отпуск.

Японские менеджеры прибегают к мерам наказания крайне неохотно. В противовес тактики запугивания наказанием, японский менеджмент уделяет особое внимание самосознанию рабочих и поэтому использует «тактику лозунгов», побуждающих повысить дисциплину.

Такая позиция вполне объяснима: с одной стороны, каждый подчиненный является индивидуумом и имеет право на ошибку, с другой — правильная кадровая политика при приеме на работу «не допустит» в фирму недобросовестного работника, поскольку за него несет полную ответственность тот, кто его принял на работу.

Управление персоналом становится стратегическим фактором из-за необходимости гарантии пожизненного найма.

Одной из отличительных особенностей японского управления является управление трудовыми ресурсами. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и другие. Но существует и большая разница между американским и японским управлением. Японские корпорации больше используют преданность своих служащих компаниям. Отожествление служащих с корпорацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности. Японская система управления стремится усиливать это отожествление, доводя его до жертвенности интересам фирмы.

Японский служащий очень тесно отожествляет себя с нанявшей его корпорацией. Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он важное и необходимое лицо для своей компании — это одно из проявлений отожествления себя с фирмой. Другим проявлением является то, что японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает. Многие служащие редко берут дни отдыха, и часто не полностью используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается, тем самым проявляя свою преданность компании.

Теоретически, чем дольше человек работает в организации, тем сильнее должно быть его само отождествление с ней. Японские корпорации гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждений, основанную на трудовом стаже, для того, чтобы предотвратить уход работника в другую фирму. Перешедший в другую компанию лишается трудового стажа и начинает все сначала. Вся система пожизненного найма основана на гарантии занятости работника и на гарантии его продвижения. В свою очередь, каждый служащий или рядовой работник получает удовлетворение от собственной эффективности в работе, зная, что его действия когда-нибудь будут обязательно оценены.

Занятость в Японии имеет особое значение. Это не только вопрос контракта между работодателем и работником. Она имеет эмоциональный и моральный подтекст.

Японские рабочие трудятся методично и преданно. Они пунктуальны. Возможно лишь небольшое расслабление в последние полчаса работы. У японских рабочих природная любовь к чистоте и элегантности. У них очень развито чувство долга. Они гордятся своим мастерством. Они получают огромное удовлетворение от хорошо сделанной работы и чувствуют себя несчастливыми в случае неудачи. У них нет чувства, что их эксплуатирует фирма. Японским рабочим не возбраняется выражать гордость за свою работу, так же, как и выражать свою преданность фирме.

Пожизненный найм — это не юридическое право. Его утверждение — дань традиции, возможно, имеющей начало в первобытной общине и получившей законченную форму в японском феодальном обществе. Фирма морально обязана заботится о своем работнике вплоть до выхода на пенсию. Штат комплектуется на основе личных качеств, биографических данных и характера. Лояльность ценится больше, чем компетентность. К каждому рабочему относятся как к члену семьи. Точно также, если возникают финансовые трудности, все достойно переносят сокращение доходов.

В таких обстоятельствах менеджмент персоналом особенно важен. Японские менеджеры верят, что люди — это величайшее достояние. При отборе претендентов для менеджмента высшего уровня больше всего ценится способность руководить людьми.

Японцы обладают определенными качествами, которые незаменимы в менеджменте промышленностью. Один эксперт сказал: «В Японии каждый существует не как индивидуум, а исключительно как член большой группы». Личность отожествляет себя с группой. Ее устремления — это устремления группы; человек гордится работой этой группы. Он отдает себе полный отчет, что является членом команды, и не стремится к личному авторитету. Его всегда интересует успех команды. Все это усиливает координацию в организации производства, а личные трения сводятся к минимуму.

Поскольку фирма должна функционировать как одна сплоченная команда, то больше всего ценятся такие качества, как взаимное доверие, сотрудничество, гармония и полная поддержка в решении задач, стоящих перед группой. Индивидуальная ответственность и индивидуальное выполнение работы сознательно затушевываются. Целью является улучшение работы группы и усиление групповой солидарности.

Таким образом, менеджмент всегда рассуждает с позиции группы. Группа отвечает за успех дела так же, как и за неудачи. Поэтому отдельных работников редко упрекают за неудачи, особенно если это творческие неудачи или связанные с рискованным предприятием. В японских фирмах решение принимается группой. Подчиненные формулируют свои предложения и передают их заинтересованным лицам. После того как групповым обсуждением поставлены общие задачи, каждый работник определяет свои собственные и приступает к их выполнению. Если будет замечено, что подчиненный не в состоянии контролировать ситуацию, менеджер среднего звена вмешается и будет самолично осуществлять руководство. Такое отношение внушает уверенность, что личные неудачи и ошибки, в общем-то, не беда, старший всегда поможет выйти из сложного положения. Таким образом, акцент делается не на избежание неудач, а на достижение положительного результата. Это требует взаимопонимания.

Человек нуждается в самоуважении: он любит нести ответственность и совершенствовать свои знания и мастерство. В этом случае, как считают японцы, у него долгая творческая жизнь. Направленность усилий на решение задач фирмы ведет к его собственному развитию и прогрессу фирмы. Менеджеры в Японии постоянно разъясняют цели и политику компании своим рабочим, которые могут свободно высказывать свое мнение по этому поводу. Рабочие имеют свободный доступ к администрации. Успех фирмы — это и их успех.

Историческими предпосылками управления качеством явилось общегосударственное движение «за отсутствие недостатков», которое переросло в комплексный метод управления качеством. Это движение оказало существенное влияние не только на качество товаров, но и на осознание ответственности каждым рабочим за качество выполненной работы, развивая в них чувство самоконтроля.

Изначально система контроля и управления качеством основывалась на кружках качества. Задачами, которых в рамках общей деятельности по управлению качеством на предприятии являются:

1. содействие совершенствованию и развитию предприятия

2. создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем участке

3. всестороннее развитие способностей работников и ориентация на использование этих возможностей в интересах фирмы.

Комплексное управление качеством проникает в сознание людей и помогает выявить ложную информацию. Оно помогает фирмам избежать использование ошибочных данных о выпуске и реализации продукции. «Знание — сила» — вот лозунг комплексного управлением качеством.

Японский менеджмент принимает профсоюз как законного посредника между управлением и рабочими в вопросах заработной платы. Но поскольку профсоюзы в Японии не разделяются по профессиям, а являются союзом рабочих одной фирмы, то они разделяют такие ценности менеджмента, как производительность, прибыльности и рост. Это не означает, что профсоюзы раболепствуют: они сохраняют свою независимость. Они постоянно следят за правильным соблюдением всех согласованных норм.

Профсоюзы отдают себе полный отчет в том, что рабочие могут повысить свой уровень жизни только путем повышения производительности, поэтому они начали сотрудничать с менеджментом. Необходимо постоянное объединенное консультирование по всем вопросам, оказывающим влияние на производительность. Процесс модернизации не прямолинеен. Может возникнуть переизбыток рабочей силы. Но все эти проблемы решаются путем сотрудничества. Профсоюзы в Японии постоянно ищут пути и методы улучшения жизни рабочих без ущерба для фирмы. Они понимают, что условия жизни рабочих в конечном счете зависят от процветания фирмы. Они критически изучают и при необходимости подвергают сомнению цели и политику менеджмента. Таким образом, они могут развивать конструктивные отношения с менеджментом, сотрудничая с ним. Союзы постоянно конкурируют с менеджментом в социальной и благотворительной деятельности. Профсоюзы в Японии постоянно стремятся повышать уровень сознательности рабочих.

Необходимо отметить, что значимость, ресурсы и власть менеджмента несопоставимы с ресурсами профсоюзов. Но лидеры союза и менеджмент разделяют два основных предположения: во-первых, процветание фирмы создает условия для решения других задач, а, во-вторых, ненависть друг к другу никому не идет на пользу.

В целом, в Японии меньше жалоб и претензий к менеджменту по двум основным причинам: во-первых, японский рабочий не чувствует себя притесненным, во-вторых, он считает свою работу более важным делом, нежели права или убеждения. Истоки этого кроятся в том, что управляющие японских фирм уделяют огромное внимание благосостоянию своих рабочих. Это, естественно, повышает их доверие как к менеджменту, так и к профсоюзам.

Сравнение с Англо-Американской моделью

Англо-американская модель применяется в корпорациях Великобритании, США, Австралии, Новой Зеландии, Канады и некоторых других странах. Она характеризуется наличием индивидуальных акционеров и постоянно растущим числом независимых т.е. не связанных с корпорацией акционеров (они называются «внешние» акционеры или «аутсайдеры «), а также четко разработанной законодательной основой, определяющей права и обязанности трех ключевых участников: управляющих, директоров и акционеров и сравнительно простым механизмом взаимодействия между корпорацией и акционерами, и между акционерами как на ежегодных общих собраниях, так и в промежутках между ними.

Акционирование – это обычный способ накопления капитала корпорациями Великобритании и США. Поэтому неудивительно, что в США образовался крупнейший в мире рынок капитала, а Лондонская биржа – третья в мире по капитализации рынка после Нью-Йорка и Токио. Более того, существует причинно-следственная связь между преобладанием акционерного финансирования, размерами рынка капитала и развитостью системы корпоративного управления. США являются крупнейшим рынком капитала и одновременно местом наиболее развитой системы голосования по доверенности и небывалой активности независимых (институциональных) инвесторов. Последние также играют важную роль на рынке капитала и в корпоративном управлении Великобритании.

Англо-американская модель, развивавшаяся в условиях свободного рынка, предполагает разделение владения и контроля в наиболее крупных корпорациях. Это юридическое разделение очень важно с деловой и социальной точек зрения, т. к. инвесторы, вкладывая свои средства и владея предприятием, не несут юридической ответственности за действия корпорации. Они передают функции по управлению менеджерам и платят им за выполнение этих функций как своим агентам по ведению дел. Плата за разделение владения и контроля и называется «агентскими услугами».

Интересы акционеров и менеджеров не всегда совпадают. Корпоративное законодательство, действующее в странах, которые применяют англо-американскую модель управления, решает это противоречие разными способами. Самый важный из них – это избрание акционерами Совета директоров, который становится их доверенным лицом и начинает выполнять фидуциарные обязательства, т.е. действовать в пользу акционеров при осуществлении функций контроля над управлением.

Увеличение числа институциональных инвесторов привело к усилению их влияния. В свою очередь, это повлекло за собой законодательные изменения, способствующие их активизации как участников корпоративных отношений.

Традиционно, председателем Совета директоров и главным (генеральным) исполнительным директором являлось одно и то же лицо. Часто это приводило к

Учебно-методический материал на тему: Сравнительная таблица по японской и американской моделям менеджмента

	Японская модель менеджмента	Американская модель менеджмента
Философия фирмы	«Хороший человек — работающий человек»	Подчеркивание своей исключительности в этом мире, даже богоизбранности;
Цели фирмы	Главный лозунг японского бизнеса – нововведения (новаторство).	борьба за лидерство и готовность к позитивным изменениям;
Организационная структура управления	Японец не может воспринимать себя вне коллектива, членом которого он является, самым ценным качеством считается умение во главу’ угла ставить интересы группы и быть ей полезным.	Управление базируется на механизме индивидуальной ответственности, оценки индивидуальных результатов.
Найм и кадровая политика	Использование системы «пожизненного найма» работников, имеет место «семейный найм».	Подбор кадров осуществляется по таким критериям, как образование, практический опыт работы, психологическая совместимость.
Организация производства и труда	В подготовке менеджеров приоритет отдается компаниям, которые разрабатывают собственные программы подготовки, а университеты выполняют общеобразовательную функцию.	Подготовка менеджеров проходит в рамках специальной 3-х-ступенчатой системы образования (бакалавриат, магистратура, ученая степень) с акцентом на психологические дисциплины, стратегическое планирование и маркетинг.
Стимулирование работников	Продвижение по службе на японских фирмах происходит прежде всего в зависимости от возраста и стажа, а потом уже учитываются все остальные качества работника.	Жесткая дисциплина, беспрекословность подчинения, единоначалие.
Внутрифирменное планирование	Прием на работу представляется, как благодеяние для работника. Испытывая преданность по отношению к фирме и имея уважаемое членство в группе, японец много трудится.	Способность бороться до конца, утверждая свое превосходство и жизнеспособность; энергичность, активность
Финансовое планирование	Высокие темпы экономического роста.	Ориентированность на индивидуальные ценности и результаты.

Японская модель управления качеством

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ СЕРВИСА И ЭКОНОМИКИ

СЫКТЫВКАРСКИЙ ФИЛИАЛ

Контрольная работа

По дисциплине: Управление качеством

На тему: Японская модель управления качеством

Сыктывкар

2010

Содержание

Введение

1. Японская модель управления качеством

1.1 Кружки качества

1.2 Программа «Пяти нулей»

Заключение

Список литературы

Задание № 2 15

Задание №3 16

Задание №4 18

Введение

Японский управленческий опыт уже много лет активно изучают во всех странах мира. Возможно, наиболее активно его изучают в промышленно развитых странах Запада: предприниматели именно этих стран, столкнувшись с возрастающей конкурентоспособностью японских товаров и с необходимостью прилагать все большие усилия, чтобы удержать свои позиции, столкнулись с необходимостью найти ответы на вопросы: как удалось достичь того, что сегодня называется «японским чудом»; благодаря каким подходам японские компании обеспечивают производство качественной продукции и услуг; какие методы позволяют им делать это быстро и дешево; что и как делают японские фирмы для того, чтобы захватить все новые и новые рынки сбыта.

По мнению многих исследователей, эффективность деятельности японских фирм во многом обусловлена особенностями японского менеджмента, что и объясняет актуальность выбранной темы.

В японских учебниках управления дается следующее определение менеджмента: «Этим термином именуется координация и объединение в процессе производства индивидуальных усилий и предоставление работающим побудительных мотивов, которые, во-первых, стимулировали бы координацию и объединение, и, во-вторых, способствовали бы совмещению взглядов и целей всех или, по крайней мере, большинства участников производства.»

Цель данной работы на основании литературных источников изучить сущность системы «управления качеством продукции».

Задачи контрольной работы:

— изучить особенности японской модели управления качеством

— изучить понятие и сущность концепции «управления качеством продукции».

1. Японская модель управления качеством

ВЯпонии после окончания второй мировой войны совершенствование качества возвели вранг государственной политики. Решение проблем качества вэтой стране задовольно короткий срок было весьма успешным.

ВЯпонии была создана система управления качеством, вкоторой всеобщий контроль качества представляет собой единый процесс обеспечения качества повсеместно напредприятиях, этот процесс осуществляется всем персоналом отпрезидента допростых работников. Основные подходы куправлению качеством вяпонских моделях сводятся кследующим моментам: узнать запросы потребителей; узнать, что будут покупать потребители; определить затраты, необходимые для достижения качества; предупредить возможные дефекты ипретензии; предусмотреть корректирующие воздействие; исключить необходимость проверки.

В1967гна 7-м Симпозиуме поуправлению качеством были названы 6особенностей японской модели управления качеством:

— Участие всех звеньев вуправлении качеством

— Подготовка кадров иобучение методам качества

— Деятельность кружков качества

— Инспектирование деятельности поуправлению

— Использование статистических методов

— Общенациональные программы поуправлению качеством

ВЯпонии были разработаны иприменены свои инструменты управления качеством. Сегодня всем хорошо известны эти «семь инструментов»:

1) Вовлечение впроцесс обеспечения качества каждого сотрудника фирмы.

2) Использование статистических методов контроля над качеством.

3) Создание системы мотивации.

4) Поощрение обучения, повышения квалификации.

5) Организация кружков качества, поддерживающих низшую иерархическую ступень управления.

6) Создание команд (временных коллективов) изспециалистов, заинтересованных врешении конкретной проблемы.

7) Превращение проблемы обеспечения качества вобщенациональную задачу.

Вяпонских системах управления качеством впервые была использована четырехуровневая иерархия качества, вкоторой угадывается основной принцип будущей концепции ориентации наудовлетворение текущих ипотенциальных запросов потребителей. Эта структура выглядела следующим образом:

Рис 1. четырехуровневая иерархия качества.

1.1 Кружки качества

Профессор Каору Исикава, один изколлег знаменитого Деминга, предложил идею создания знаменитых Кружков качества. Первоначальной целью таких кружков было обучение персонала японских компаний статистическим методам контроля. Такое обучение стало проводиться вяпонских компаниях в60х годах для вовлечения сотрудников вработу посовершенствованию качества. Сегодняшние Кружки качества вЯпонии это добровольные объединения работников организаций различного уровня иразных областей деятельности, собирающиеся всвободное отработы время сцелью поиска мероприятий посовершенствованию качества. Обычно такие кружки имеют свои девизы («Думай окачестве ежеминутно», «Качество решает судьбу фирмы» ит.п.) идействуют наоснове следующих принципов:

— добровольности участия

— регулярности собраний

-конкретности решаемых проблем

— выявления, изучения иоценки проблем качества входе обсуждения.

Кружки качества очень популярны вЯпонии: первый кружок был зарегистрирован в1962г., кначалу 1965г. вЯпонии было 3700кружков, авнастоящее время ихнасчитывается более 300тысяч.

Кружки качества являются методом обучения ипоощрения персонала, интересы которого, всвою очередь, учитываются впроцессе деятельности организации. Используя простые статистические инструменты, люди работают вгруппах, обсуждая, анализируя ирешая различные проблемы, нацеленные чаще всего настоимость, безопасность ипродуктивность. Также ихработой является подготовка предложений поусовершенствованию продукции или услуг компании. Основные результаты деятельности кружков качества представлены нарисунке:

Рис.2 . Кружки качества.

Японские фирмы придают очень большое значение обеспечению высокого качества производимых ими товаров и услуг. Прежде всего, это связано с тем, что в условиях жесткой конкуренции, господствующей как на внутреннем, так и на внешних рынках, качественная продукция является более конкурентоспособной. Кроме того, обеспечение качества товаров длительного пользования снижает издержки фирмы на послепродажное обслуживание.

Однако, одной из наиболее важных причин, по которой японские фирмы стремятся обеспечить высокое качество своей продукции является поддержание хорошей репутации фирмы. В целом, работники практически каждой японской фирмы осознают, что «качество определяет судьбу предприятия».

Управляющие японских предприятий первостепенное значение придают контролю качества: основной задачей в управлении производством является обеспечение высокого качества выпускаемой продукции; уровень производительности при этом имеет вторичное значение. Японские управляющие понимают, что контроль качества требует большего, чем простое использование статистических методов в процессе контроля: для повышения качества продукции необходимо добросовестное выполнение обязанностей всеми работниками в каждом производственном процессе. Поэтому задачи по контролю качества не должны возлагаться исключительно на специалистов по контролю качества; за них должны быть ответственны все рабочие и служащие компании.

Кружок контроля качества — это небольшая группа людей (от 3 до 12 человек), самостоятельно выполняющая работу по контролю качества на одном рабочем месте. В кружке есть свой лидер, являющийся формальным руководителем, однако в процессе деятельности кружка все его участники попеременно выполняют эту функцию.

Обычно кружок контроля качества имеет план работы на год, а число разрабатываемых тем зависит от количества членов кружка и колеблется от 3 до 5. Перед каждым участником кружка ставится определенная задача, а затем контролируется ее поэтапное выполнение. Цели кружка контроля качества всегда очень конкретны: за данное время при помощи определенных методов обеспечить определенное повышение уровня качества.

Для своих занятий кружки контроля качества собираются обычно 1-2 раза в месяц, чаще всего после работы, во время обеда или в выходные дни. В некоторых компаниях собрания кружков являются добровольными; в ряде компаний они проводятся в рабочее время, и если собрание продолжается после окончания рабочего дня, участники получают сверхурочную оплату.

Цель кружков, во-первых, в том, чтобы дать возможность каждому члену кружка проявить свои способности. Кружки также содействуют возникновению у работников удовлетворенности трудом. Благодаря достижению первых двух целей, кружки помогают добиться высокой производительности и высокого качества. Повестка дня, заседаний кружков контроля качества никогда не навязывается администрацией. Она может посоветовать тему, но никогда не настаивает, чтобы кружок обязательно с ней согласился.

Ни в один из кружков не входит инженер или менеджер, поэтому рабочие не испытывают при выступлениях стеснения из-за того, что не всегда выдвигаемые предложения оказываются технически грамотными. Высказаться

Демистификация японской практики управления

За последние несколько лет многие «эксперты» по японскому менеджменту выделили отличительные методы, которые, по-видимому, объясняют выдающийся экономический успех Японии. Часто скрытые последствия такого анализа заключаются в том, что американские компании могли бы преуспеть, приняв некоторые японские методы. В этой статье, однако, американец, занимающий необычную должность старшего руководителя в японской компании в Японии, раскрывает другую сторону хваленого японского стиля управления.У таких хорошо известных практик, как консенсус-менеджмент и пожизненная занятость, есть как недостатки, так и преимущества. Действительно, японские менеджеры так же стремятся учиться у Запада, как западные менеджеры хотят учиться у Японии.

В то время как достоинства японского менеджмента превозносятся повсюду, некоторые японские руководители неожиданно недовольны. В то время как американцы слышат о преимуществах консенсусного управления, системы принятия решений ринги , продвижения по службе, пожизненного найма и долгосрочного планирования в японском стиле, многие японские менеджеры обеспокоены недостатками самих этих методов.Действительно, некоторые японские компании пытаются отойти от своих традиций управления и перенять американские методы.

Большинство хорошо управляемых японских корпораций хотят перенять полезные технологии Запада. Некоторые производственные компании, например, внедрили системы управления продуктами в американском стиле. Другие компании внедрили формальные системы стратегического планирования или принятия решений на основе комитетов или даже продвижение по службе на основе заслуг. В то же время некоторые японские компании, твердо придерживающиеся традиционных методов, не достигли такого успеха.

Сказка о трех компаниях

«Инцидент Мицукоши», связанный с изгнанием влиятельного президента и главного исполнительного директора Мицукоши Сигеру Окада в 1982 году, является значительным событием в истории современного японского бизнеса. Это важно не только потому, что это произошло в уважаемой традиционной японской компании, но и потому, что оно отражает меняющуюся среду, в которой традиционные японские методы управления больше не могут быть успешными.

Mitsukoshi — крупнейшая группа универмагов в Японии с консолидированными продажами около 2 долларов США.5 миллиардов (США) за финансовый год, закончившийся в феврале 1983 года. Однако его прибыльность при Окаде была чрезвычайно низкой по сравнению с другими универмагами из-за недисциплинированной политики мерчандайзинга и низкой оборачиваемости запасов. До апреля 1982 года сильная хабацу (фракция) во главе с Окада управляла компанией, полностью игнорируя формальную организационную структуру. В habatsu входил даже посторонний Мичи Такехиса, друг президента и крупный поставщик модных товаров для компании.Сотрудники называли Такехису императрицей Мицукоши, потому что она имела влияние во всех сферах принятия решений, включая политику мерчандайзинга и кадровые вопросы.

Доминирующая фракция использовала традиционную систему принятия решений ринги (консенсус), чтобы замаскировать плохо спланированную политику мерчандайзинга и продвижения, которая часто приносила пользу Такехисе как поставщику. Компетентные руководители, которые не принадлежали к habatsu , были уволены, несмотря на их официальные должности в организации.Мало что можно было сделать для изгнания Окады, пока некоторые члены его собственной фракции не были убеждены повернуться против него на решающем заседании совета директоров в апреле 1982 года.

(В Японии главный исполнительный директор может быть отстранен от должности акционерами с использованием кумулятивного права голоса или в рамках судебного разбирательства. Однако на практике это делается редко из-за потенциального ущерба для имиджа компании. Главный исполнительный директор имеет право и привилегия назначать и увольнять других директоров, которые, в свою очередь, избирают его.)

Nippon Gakki, крупнейший в мире производитель музыкальных инструментов, широко известный под своей торговой маркой «Yamaha», за финансовый год, закончившийся в апреле 1983 года, имел консолидированные продажи в размере 1,7 миллиарда долларов США. Однако его маржа прибыли упала с 8. % десять лет назад до скудных 2% в 1983 году. Менеджмент не был достаточно инновационным и не мог адаптироваться к быстро меняющимся вкусам потребителей и другим рыночным условиям. Сообщалось, что моральный дух сотрудников был низким. Еще раз говорят, что разделенные фракции в руководстве являются основной причиной проблем. дзицурёку-ша руководителей (де-факто лиц, принимающих решения) были президентом Геничи Каваками, его сыном и бывшим наставником его сына, а также его зятем. У группы был очень плохой опыт разработки новых продуктов, и она была известна устранением руководителей, которые выступали против нее.

Каваками, наконец, объявил о своей отставке и назначении его сына Хироши Каваками главным исполнительным директором в августе 1983 года. Новый генеральный директор продемонстрировал готовность к внутренним инновациям, расширяя круг лиц, принимающих решения, и внешне, более охотно реагируя на изменения. рыночные условия.В качестве первого шага компания взяла на себя лидерство по ценам на проигрыватели компакт-дисков — стратегический успех, которого не было бы при предыдущем руководстве Yamaha.

Kanebo — крупный производитель текстиля, косметики, лекарств, продуктов питания и жилья с консолидированными продажами в 2,1 миллиарда долларов (США) за финансовый год, закончившийся в апреле 1983 года. До апреля прошлого года Джунджи Ито руководил конгломератом в течение 16 лет. с упором на организационную гармонию за счет улучшения отношений с сотрудниками.Эта философия была для него особенно важна из-за его специальной подготовки и участия в трудовых отношениях.

Строгое соблюдение продвижений по службе на основе стажа, однако, привело к обременительной организации с множеством титулованных руководителей, медленным и неудобным процессом принятия решений, а также распределением подотчетности и ответственности. В отделе моды, например, было шесть менеджеров подразделений. Во всей организации такие названия, как «исполняющий обязанности менеджера», «помощник менеджера» и «эквивалент менеджера» использовались на уровне подразделений и других уровнях.Чтобы преодолеть эти слабые места, генеральный директор принимал практически все важные решения.

Другой проблемой в Kanebo была трудность генерального директора воплотить свои долгосрочные взгляды в согласованный стратегический план. Генеральный директор давно надеялся, что конгломерат будет специализироваться на товарах для здоровья и красоты, но не добился успеха в развитии своего видения текстильного бизнеса. Канебо не получил особых выгод от синергии между своими многочисленными направлениями бизнеса. Чтобы решить эту проблему и конкурировать с более молодыми и агрессивными компаниями в области высоких технологий, Ито решил реорганизовать управленческую команду Канебо. Он назначил Сусуму Окамото президентом и генеральным директором и ушел с поста председателя.Ито даже назначил женщину-директором в совет директоров, что стало неожиданным отходом от японской традиции.

Японский менеджмент крупным планом

Рассмотренные случаи отнюдь не типичны для всех японских компаний. Тем не менее, эти случаи иллюстрируют некоторые общие проблемы с традиционными японскими методами управления. В самом деле, многие японские менеджеры далеки от того, чтобы довольствоваться такими широко признанными методами, как консенсус-менеджмент, принятие решений снизу вверх, продвижение по службе на основе выслуги лет, пожизненная занятость и постановка долгосрочных целей. адаптироваться к быстрым темпам технологических изменений и жесткой конкуренции сегодняшней глобальной конкуренции.(См. Вставку для объяснения культурных особенностей японской практики управления.)

Консенсус-менеджмент. В типичной японской корпорации система ринги используется для достижения консенсуса по основным решениям. Документ ринги распространяется среди менеджеров, которые имеют возможность зарегистрировать свое соглашение, поставив на него свои печати. Качество принятия решений в Японии считается высоким, поскольку в нем участвуют менеджеры всех уровней.Кроме того, считается, что система поддерживает высокий моральный дух среди сотрудников. Наконец, система ринги позволяет руководителям разделять и распределять риски.

Консенсус-менеджмент в Японии часто сравнивают с партисипативным менеджментом на Западе. Однако это не одно и то же. Консенсус-менеджмент в Японии имеет тонкие цели и значение, которые иностранным наблюдателям нелегко обнаружить. На практике трудоемкий процесс достижения консенсуса используется не столько для принятия лучших решений, сколько для умиротворения фракций в организации.В типичной японской компании горстка из дзицурёку-ша и руководителей, принадлежащих к основной фракции во главе с генеральным директором, принимает важные решения.

В хорошо управляемой японской корпорации очень заметны дзицурёку-ша руководителей, как и многие будущие дзицурёку-ша . Эти руководители составляют элитную группу, прошедшую серию ротаций. Менеджер дзицурёку-ша на среднем уровне управления более влиятелен, чем руководитель высшего звена, находящийся вне мейнстрима.В скандале с Lockheed, например, были задействованы только дзицурёку-ша, руководителей All Japan Airways и Marubeni Corporation, в то время как другие руководители, даже на очень высоком уровне, по сути были сторонними наблюдателями.

Смена генерального директора также означает смену группы, принимающей решения. Консенсус-менеджмент — это механизм, разработанный на основе многолетнего опыта для смягчения борьбы за власть. Руководителям, не входящим в основную фракцию, предоставляется формальное участие в управлении с пониманием того, что такая же привилегия будет получена взаимностью, если текущая группа потеряет власть.

В отличие от партисипативного управления на Западе, где для достижения соглашения используются комитеты, группа дзицурёку-ша в японских компаниях сначала принимает решения, а затем участвует в закулисном убеждении или nemawashi (буквально «коренная привязка»). ») Перед официальным документом ринги передается на подпись. Разногласия, если таковые имеются, скорее всего, будут исходить от руководителей группы дзицурёку-ша , а не от сторонних организаций.Это не означает, что руководитель вне основной фракции не может сделать важное предложение, но шансы на то, что такое предложение получит одобрение, очень мала. В результате многие способные японские руководители очень разочаровываются в системе.

Японский консенсус-менеджмент — это хорошо продуманная, но формальная система, которая редко реализует весь свой потенциал. В лучшем случае система опирается на опыт различных руководителей и смягчает фракционные конфликты. В худшем случае он способствует управлению фракциями и распределяет обязанности руководства.Однако во всех случаях это требует много времени и не учитывает открытое участие и взаимодействие менеджеров.

Принятие решений снизу вверх. Хотя решения в японских компаниях принимаются снизу вверх, власть типичного японского генерального директора настолько велика, что ни одно важное решение не может быть принято без учета его пожеланий. Хотя предложения, скорее всего, исходят от руководителей более низкого уровня, эти руководители обычно предлагают то, что, по их мнению, является желанием своего начальства.Эта модель принятия решений распространена вплоть до низших эшелонов управления. Другими словами, восходящий процесс просто маскирует истинную модель принятия решений, которая обычно выполняется сверху вниз.

Наиболее разительное различие между японским и американским способами принятия решений заключается в том, как руководители высшего звена в Японии сообщают свои директивы. В то время как американские менеджеры обычно общаются напрямую посредством приказов и команд, японские руководители обычно предпочитают скрытые и косвенные коммуникации.Чем менее важно предложение, тем менее ясно, что начальник сообщает о своем намерении подчиненным, чтобы они могли получить большее удовлетворение от проявления инициативы. Однако в более важных вопросах начальник становится более прямым.

Следовательно, для младших руководителей крайне важно правильно интерпретировать то, чего хотят их начальники. Молодые менеджеры медленно осваивают методы непрямого общения в течение многих лет, опираясь на взаимодействия вне офиса в степени, неизвестной в западной культуре.Обычно ожидается, что молодой руководитель будет проводить вечера, отдыхая в барах со своим начальством и коллегами. Начальник обязан приглашать своих сотрудников на эти занятия, чтобы наладить личные отношения. Такой вид общения работает более гладко в гомогенном обществе, таком как в Японии, где единообразие мыслей и поведения людей является нормой и где молодые члены общества готовы пожертвовать краткосрочным во имя долгосрочной выгоды.

Хотя косвенный способ принятия решений может мотивировать молодых руководителей и поддерживать организационную гармонию, некоторые японские компании подвергают сомнению эту практику.Обеспокоенные менеджеры указывают на нетрадиционные ценности молодых сотрудников, которые знакомы с западной культурой и, похоже, менее склонны приносить личные жертвы, связанные с традиционным процессом общения и принятия решений. Еще одно беспокойство вызывает то, что новые технологии, быстрые коммуникации и более конкурентоспособная мировая экономика требуют более быстрого принятия решений. Многим крупным корпорациям, придерживающимся традиционной практики, может быть трудно конкурировать с более мелкими, управляемыми предпринимателями компаниями, которые полагаются на прямую связь и более быстрый процесс принятия решений.В сентябре 1983 года, согласно опросу менеджеров Nikkei Business, 36,9% респондентов назвали общение предметом серьезной озабоченности. ¹ Действительно, общение беспокоило руководителей больше, чем любая другая проблема менеджмента.

Некоторые успешные компании, использующие стиль прямого управления, недавно привлекли к себе внимание в Японии. Minebea, производитель миниатюрных подшипников и других станков, Fujitsu Fanuc, ведущий производитель промышленных роботов, и Kyocera, мировой лидер в производстве керамических корпусов, известны и восхищаются своим стилем принятия решений сверху вниз.Хотя большинство крупных корпораций не готовы радикально изменить свой подход к управлению, некоторые компании копируют американский стиль, чтобы ускорить принятие решений. Tateishi Denki, ведущий производитель электротехнической и электронной продукции, разделил свою деятельность на множество небольших бизнес-единиц, так что каждая из них похожа на новое предприятие с коротким, прямым процессом принятия решений.

Упорядоченное продвижение. Некоторые утверждают, что западная система продвижения по службе, в которой быстрое продвижение по службе используется в качестве вознаграждения, может привести к недальновидным действиям руководителей, которые, как правило, игнорируют корпоративную социальную ответственность и порождают чрезмерную конкуренцию среди молодых руководителей.Эти проблемы можно преодолеть, возможно, путем принятия упорядоченной системы продвижения по службе в японском стиле на основе стажа работы. Однако то, как система на самом деле работает в Японии, делает руководителей такими же конкурентоспособными, как и их американские коллеги. В Японии не меньше беспокойства или исполнительной близорукости.

Как упоминалось ранее, для того, чтобы руководитель стал дзицурёку-ша, он должен пройти ряд должностей, желательно получить опыт выполнения линейных заданий. Такая ротация должностей через важные должности позволяет выявить перспективных руководителей, а не обеспечивает быстрое продвижение по службе.Японские компании предпочитают готовить на руководящие должности менеджеров с широким линейным опытом, а не специалистов.

Руководителя можно продвинуть на высокую должность, не следуя элитарному курсу ротации. Это обозначается как sasen (удаление из основного вращения). Например, младший руководитель может быть переведен на линейную должность в качестве менеджера второстепенного филиала или назначен руководителем информационного отдела. Такой шаг — знак того, что менеджер никогда не станет дзицурёку-ша высшего уровня.Повышение по службе с его соразмерным титулом и привилегиями часто является формальностью, используемой для поддержания гармонии в организации для тех, кто не может остаться в основной ротации. Эффект от этой системы заключается в том, что молодые японские сотрудники конкурируют так же жестко, как и их западные коллеги, не только за продвижение по службе, но и за то, чтобы оставаться на элитном курсе.

Источник давления и беспокойства, который испытывают руководители при достижении желаемой должности, — это, пожалуй, самое важное различие между американской и японской практиками.Давление в американских компаниях связано с рыночными показателями; он исходит из-за пределов компании. Японские руководители ощущают давление внутри организации. В Соединенных Штатах руководители продвигаются по службе на основе результатов деятельности, тогда как в Японии они продвигаются на основе их способности вести переговоры с другими руководителями. Профессор Университета Кейо, изучавший модели продвижения по службе в шести крупных японских корпорациях, обнаружил, что эти компании вознаграждали менеджеров за талант прежде всего за ведение переговоров и маневрирование.Этот вывод подтверждает мое собственное наблюдение за другими компаниями в Японии. Из-за трудоемкости системы ринги , а также важности выхода на элитный курс, считается, что идеальное распределение времени и усилий руководителей составляет 70% для внутренних переговоров и 30% для внешних операций, связанных с бизнес-операциями. Младших руководителей, преуспевающих во внутреннем позиционировании, называют «внутренними продавцами».

Японские корпорации сталкиваются с еще более серьезной проблемой с системой старшинства по мере того, как все общество стареет.Увеличение числа пожилых сотрудников привело к острой нехватке руководящих должностей. Если нынешние тенденции сохранятся, к 1990 году только 30% сотрудников с высшим образованием в возрасте от 45 до 49 будут занимать руководящие должности, по сравнению с 65% в 1975 году. Некоторые компании добавляют больше названий должностей, чтобы облегчить ситуацию; другие компании подходят к решению этой проблемы, создавая должности специалистов вне традиционных административных должностей. Например, моя компания Hakuhodo, Inc., добавила такие категории, как «первый класс» или «второй класс», к стандартным названиям средних и старших должностей, начиная от помощника менеджера отдела до менеджера отдела.

Цель системы трудового стажа — уменьшить беспокойство и неуверенность сотрудников путем обеспечения упорядоченного продвижения по службе и повышения зарплаты. Система повысила моральный дух сотрудников и организационную гармонию, особенно в 1950-х и 1960-х годах, но, возможно, она изжила себя. Нехватка руководящих должностей усилила конкуренцию и беспокойство среди молодых руководителей, в то время как крупные корпоративные структуры стали обузой для корпоративного управления.

Пожизненная занятость. Пожизненная занятость, вероятно, является единственной «традиционной» японской управленческой практикой, которая, вероятно, сохранится в новых условиях. На самом деле пожизненная занятость имеет короткую историю. Он начался с промышленной революции, но получил широкое распространение после Второй мировой войны, когда американские оккупационные силы ввели законы о труде, которые способствовали его принятию в конечном итоге. Даже в этом случае пожизненная занятость применяется в основном к сотрудникам крупных корпораций и менее распространена в малых и средних компаниях, где занятость варьируется в зависимости от капризов экономики.

Социологи отмечают, что распространение пожизненной занятости совпадает с заменой большой семьи множеством малых нуклеарных семей в японском обществе. Эта трансформация семейной жизни бросила вызов традиционной японской концепции патернализма. Некоторые утверждают, что теперь корпорация взяла на себя столь важную в японском обществе отцовскую функцию. Считается, что корпоративный патернализм и пожизненная занятость удовлетворяют общие потребности японского общества.

Пожизненная занятость лучше всего работает в обществе, где подчинение личной жизни человека более широкой группе необходимо и почетно.Это помогает повысить моральный дух сотрудников при условии, что все удовлетворены или у них есть альтернатива, когда они не удовлетворены.

Однако японская система далека от идеала. Полномочия по принятию решений сосредоточены в руках нескольких избранных руководителей; Значительное количество старших сотрудников — мадогива-дзоку (буквально «работники у окна», которые были отодвинуты на второй план), которые должны терпеть скуку и унижение в обмен на безопасность работы. Страх стать мадогива-дзоку широко распространен среди руководителей крупных корпораций.В 1981 г. Nikkei Business провела опрос 590 руководителей в возрасте 44 лет, который показал, что почти 80% обеспокоены будущим увеличением числа мадогива-дзоку . ²

Пожизненная занятость также означает ограниченную мобильность между компаниями. Если менеджер недоволен своей работой, другие возможности в середине карьеры крайне ограничены. Более того, концепция sekentei (социальное соответствие и изящество) препятствует перемещению между компаниями, поскольку они влияют на репутацию менеджера и его семьи.В результате небольшая группа перегруженных работой руководителей дзицурёку-ша на самом деле управляет многими крупными компаниями, так как несколько руководителей из мадогивадзоку , которые должны притворяться занятыми ради семьи и социальных партнеров, наблюдают.

Наконец, пожизненная занятость зависит от дискриминационной пенсионной политики многих японских компаний. Некоторые пенсионеры, в основном бывшие руководители jitsuryokusha , могут продолжить свою работу в дочерних компаниях, в то время как других просто увольняют.Более того, многие ведущие корпорации нанимают вышедших на пенсию государственных служащих на руководящие должности, увольняя своих сотрудников. Эта практика известна как амакудари, буквально, «спуск с небес», поскольку должность государственного служащего центрального правительства имеет в Японии высокий престиж.

Японская система пожизненной занятости отражает патерналистское общество, которое предоставляет людям индивидуальность, статус и соразмерные социальные пособия. Система принята, несмотря на ее недостатки, поскольку она отвечает глубоко ощущаемым потребностям японского общества.По этой причине такая практика может продолжаться в японском корпоративном управлении, даже если придется изменить или отказаться от других деструктивных практик.

Долгосрочное планирование. Иногда утверждают, что японские руководители преуспевают в долгосрочном планировании и уделяют меньше внимания доходности инвестиций в краткосрочной перспективе. Однако необходимо отличать долгосрочное планирование от установки долгосрочного видения. Японские топ-менеджеры на самом деле скорее фасилитаторы, чем планировщики.Генеральный директор сначала объявляет о долгосрочном видении, которому должны следовать члены его организации. Например, такие видения, провозглашенные в корпоративных брошюрах и публичных выступлениях генеральных директоров, как «прыжок Мацуситы из компании по производству электроприборов в глобального производителя всеобъемлющих линий электронной продукции», «непреходящая предпринимательская жизнеспособность» Honda и «маркетинговая инженерия, помогающая клиентам» Хакуходо для разработки и удовлетворения потребностей потребителей », помогает указать общее направление, а не воплощает формальную стратегию.

Видение помогает укрепить органическое единство среди сотрудников. Годовые бюджетные планы дополняют видение с очень небольшим стратегическим мышлением. Однако некоторые японские корпорации недавно установили официальные системы стратегического планирования. В 1975 году я разработал для Sekisui Chemical структуру стратегической организации бизнеса, которая, вероятно, была одной из первых попыток в Японии исправить недостатки традиционного типа долгосрочного планирования. Новая структура помогла компании прояснить стратегические направления и развить новый бизнес.Kirin Brewery включила формальные стратегические планы в свое долгосрочное планирование в 1980 году. Другие ведущие корпорации, такие как Matsushita и Toshiba, также переняли методы стратегического планирования в американском стиле.

Уроки Японии, уроки Америки

Поиск новых эффективных методов управления является общим для всех компаний в эпоху быстрых технологических изменений и неопределенности конкуренции. Для западных и японских компаний вполне естественно исследовать источники успехов и неудач друг друга.Например, американские компании могут пожелать принять измененную форму установки видения в японском стиле как способ достижения консенсуса и энтузиазма в отношении выбранного курса. Точно так же японские компании могут извлечь выгоду из сочетания формальных методов стратегического планирования с их собственными методами планирования.

Однако учиться друг у друга требует терпения и тщательного анализа. Внимательный взгляд на практику японского менеджмента выявляет проблемы и недостатки, а также достижения и сильные стороны.Простые попытки скопировать успех вряд ли окупятся.

1. «Бизнес-синдром Nippon, опрос читателей», Nikkei Business, , 3 октября 1983 г., с. 37.

2. «Корпорации, 10 лет отсюда, опрос читателей в возрасте 44 лет», Nikkei Business, , 28 декабря 1981 г., с. 40.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за ноябрь 1984 г.

8 очень эффективных характеристик японского менеджмента

Успех Японии в промышленном развитии в первую очередь связан с ее системой управления, которая имеет определенные особенности японского менеджмента, как указано ниже:

Особенности японского менеджмента

1.Отражение национального характера

Национальный характер японцев в целом отражен в их системе управления. Каждый японец старается по максимуму работать в индустрии.

Японцы ставят свои национальные интересы превыше всего и гордятся тем, что они японцы. Они ведут здоровую конкуренцию друг с другом и полны решимости взять реванш на экономическом фронте поражения во Второй мировой войне.

На самом деле, японцы питают глубокое чувство взаимной заинтересованности в служении нации и тем самым служению своим личным интересам.Таким образом, Друкер справедливо заметил: «Однако, когда люди или партии должны жить вместе, не говоря уже о том, что они должны работать вместе, японцы следят за тем, чтобы в основе их отношений лежал взаимный интерес».

2. Совместная ответственность

Это самая яркая черта менеджмента Японии. Совместная ответственность имеет тесную и прямую связь с решимостью достичь общих целей.

Успех и / или неудача управленческих решений в японских отраслях промышленности не объясняются усилиями какого-то отдельного человека, скорее, они делятся поровну всеми членами группы.

Группы, а не отдельные лица, получают работу и оцениваются таким же образом. Таким образом, когда отделу или филиалу поручаются определенные задачи, все люди, занятые в нем, остаются ответственными за их выполнение.

Менеджер действует как лидер и координирует группу и пытается продвигаться вперед, преодолевая трудности и трудности.

Хотя ответственность за достижение лежит на группе, никто не пытается избежать своей части совместных усилий.

Забота о признании и продвижении в управленческой иерархии заставляет каждого члена группы прилагать все усилия и, таким образом, делать совместные усилия действительно конкурентоспособными и успешными.

Они почти не пытаются разорвать цепочку подчинения и с уважением относятся к пожеланиям начальства. Это делает положение японских менеджеров легче, чем положение их западных коллег, в плане мотивации членов своей группы к совместным усилиям.

3. Совместное управление

Японский менеджмент по праву можно назвать партиципативным.Формулировка и реализация всех основных решений осуществляется менеджерами по согласованию и совместно с подчиненными. В японском менеджменте очень важны межличностные отношения, которым американцы стараются следовать в своих деловых предприятиях.

Theory Z, который является результатом гибрида американского и японского менеджмента, подчеркивает участие рабочих в принятии решений.

Также делается упор на неформальные и демократические отношения, основанные на доверии.Они имеют тенденцию сокращать трудовые конфликты, текучесть кадров, опоздания и тому подобное.

Японское руководство использует принятие решений на основе консенсуса для решения повседневных проблем. Сотрудники нижнего уровня инициируют идею и представляют ее в форме предложения, называемого рингишу, на следующий более высокий уровень, пока она не попадет на стол высшего руководителя. Если предложение одобрено, оно возвращается инициатору для реализации.

Несмотря на то, что процесс принятия решения занимает много времени, реализация решения благодаря общему консенсусу на различных уровнях управления происходит быстро и не требует дополнительных «продаж».

Важной характеристикой японского принятия решений является то, что для определения вопроса или проблемы требуется большое количество усилий; прежде чем решение будет принято, необходимо много общаться.

Американских менеджеров часто обвиняют в том, что они принимают решения до определения проблемы. Напротив, японское руководство принимает решение только после долгого обсуждения вопроса.

Цитируя Друкера в американском контексте: «После принятия решения мы должны потратить много времени на то, чтобы« продать »его и побудить людей действовать в соответствии с ним.

Что может быть хуже, на то, чтобы сделать решение действительно эффективным, требуется так много времени, что оно устареет, если не совсем неправильно, к тому времени, когда люди в организации фактически сделают его работоспособным … японцам, напротив, нужно тратить абсолютно нет времени на продажу решения. Все были проданы заранее ».

4. Гармоничные производственные отношения

В Японии производственные отношения более гармоничны, чем в любой другой стране Запада. Организации работодателей и работников терпимо относятся друг к другу.

Руководители, которые сами являются профессионалами, помогают поддерживать и развивать дружеские отношения между работодателями и работниками. Профсоюзы торгуются с работодателями и рабочими.

Профсоюзы торгуются с работодателями, но никогда не идут против компании. Поэтому часто говорят, что «американские профсоюзы борются с компанией, а японские профсоюзы борются с менеджментом».

Создание «совместных консультативных комитетов» на промышленных предприятиях после Второй мировой войны сделало участие профсоюзов в управлении императивом.

Замечания профессора Ичиро Накямы уместны: «Многие предприятия общаются с профсоюзами и обмениваются мнениями. В качестве общей тенденции можно сказать, что руководство не только сообщает о результатах, но и объясняет профсоюзам основные стратегии или планы до их реализации и просит профсоюзы о сотрудничестве ».

Японские производственные отношения вполне можно сравнить с таковыми или Германией и Швецией. Некоторые исследователи называют его чрезвычайно активным и прагматично реформаторским.

Существование «Совместного консультативного комитета также принесло пользу обеим сторонам, так как позволило руководству сохранить свои прерогативы внутри предприятия, а профсоюзу — увеличить свое влияние».

В японской промышленности сотрудники не только высоко оплачиваются, но и высоко ценятся как люди. Они пользуются психологической безопасностью на рабочем месте, и по этим причинам японская промышленность почти свободна от промышленных конфликтов невообразимых масштабов.

Особенности японского менеджмента

5. Пожизненная занятость (Ненко) и система стажа

Это уникальные особенности японского менеджмента. Обычно сотрудники проводят свою трудовую жизнь на одном предприятии, что, в свою очередь, обеспечивает сотрудникам безопасность и чувство принадлежности. Эта практика привносит в предприятие культурно-индуцированную концепцию «ва» (гармония).

С Ненко тесно связана система трудового стажа, которая предоставляла льготы пожилым сотрудникам, проработавшим на предприятии долгое время.Но есть признаки того, что система трудового стажа может быть заменена более открытым подходом, который предоставляет возможности для продвижения по службе для молодых людей.

Тот факт, что в соответствии с «Ненко» сотрудник остается на работе до тех пор, пока он / она желает продолжить, увеличивает расходы на ведение бизнеса, поскольку сотрудники остаются на заработной плате, даже если работы может быть недостаточно.

Следовательно, фирмы начинают сомневаться в продолжительности занятости, которая возникла в условиях острой нехватки рабочей силы после Второй мировой войны.

Действительно, изменения происходят очень медленно. Однако часто упускается из виду, что практика постоянной занятости используется в основном крупными фирмами. Фактически, по оценкам, система гарантий занятости распространяется только на около одной трети японской рабочей силы.

Фирмы начинают задаваться вопросом о пожизненной занятости, поскольку это увеличивает расходы на бизнес.

6. Непрерывное обучение

Для работы в японских отраслях предпочтение отдается кандидатам младшего возраста.Их обучают и готовят для выполнения соответствующих должностных обязанностей. Обучение без отрыва от производства — это, конечно, непрерывный процесс.

Сотрудников также направляют на обучение без отрыва от производства. Основная цель такого обучения — повышение производительности. По сравнению с нашими учебными программами, можно сказать, что наше обучение ориентировано на продвижение, а обучение в Японии ориентировано на результативность.

Поскольку производительность является основным направлением обучения сотрудников в Японии, каждый сотрудник становится активом для соответствующего предприятия.Менеджеры в отраслях действуют не как мастера, а как учителя. Подчиненные получают от них рекомендации по работе, что также является хорошим дополнением к обучению.

7. Контроль качества

Товары народного потребления Японии известны своим качеством. Высокое качество по низким ценам — девиз японской промышленности. Контроль качества — одна из важнейших функций японского менеджмента.

Они захватили мировой рынок, заставляя потребителей выполнять свою задачу по низкой цене.В области контроля качества японцы следуют своеобразному методу, который называется «Круг контроля качества (QCC)».

Рабочие работают как члены этих QCC и сами обеспечивают качество под руководством мастеров. Это обеспечивает непрерывный контроль качества.

Японские менеджеры использовали высокую мотивацию работников для обеспечения качества продукции. В течение последних нескольких десятилетий качество японских менеджеров основывалось на высокой мотивации рабочих для обеспечения качества продукции.

За последние несколько десятилетий качество японской продукции стало настолько высоким, что даже превзошло качество многих западных стран.

Со стороны японских менеджеров идти на компромисс с качеством — это преступление. Фактически, каждый работник является членом того или иного QCC и, таким образом, каждый работник является контролером качества.

8. Отцовские человеческие отношения

Японские менеджеры действуют как «родители» подчиненных и заботятся об их проблемах как опекуны.Они использовали «конфуцианскую» концепцию в своей системе управления, что заставляет рассматривать пожилых людей как респектабельных людей.

Старшие в свою очередь также оказывают посильную помощь юниорам. Это обеспечивает целую плеяду сердечных человеческих отношений на промышленном предприятии, тем самым повышая производительность и прибыльность почти автоматически.

Помимо отличительных черт японского менеджмента, описанных выше, промышленники также поддерживают здоровые отношения с правительством.Сила японского менеджмента также заключается в его способности удовлетворять все соответствующие стороны — рабочих, работодателей, потребителей и правительство.

Плоды промышленного развития делятся на всех поровну, и это уменьшило неравенство доходов в обществе. Это не должно быть связано с какой-либо магией, скорее, это произошло потому, что японцы усердно работали в рамках своей уникальной системы управления и поставили свои национальные и организационные интересы выше своих узких личных выгод.Как будто они работают под присягой отомстить за унижения, которые они перенесли во время Второй мировой войны.

Связанное содержание управления:

Япония — ЯПОНСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Япония Содержание

Культура японского менеджмента, столь известная на Западе, в основном ограничивается крупными корпорациями Японии. Эти японские флагманы экономики обеспечить своим работникам отличную зарплату и рабочие условия и гарантированная занятость.Эти компании и их сотрудники бизнес-элита Японии. Карьера в такой компании была мечтают многие молодые люди в Японии, но лишь немногие избранные достигают этих рабочие места. Квалификация для работы ограничена мужчинами и немногими женщины, окончившие 30 лучших колледжей и университетов в Япония.

Трудоустройство и продвижение японских рабочих в значительной степени основано на образование. Студенты, которые не поступают в большинство колледжи с высоким рейтингом очень редко имеют возможность работать в больших Компания.Вместо этого им приходится искать позиции в малых и средних фирмы, которые не могут предложить сопоставимые преимущества и престиж. Качество своего образования и, что еще более важно, учился в колледже, играть решающие роли в карьере человека.

Немногие японцы посещают аспирантуру и бизнес как таковой встречается редко. Есть всего несколько программ бизнес-школы в Японии. Компании проводят собственное обучение и демонстрируют сильные предпочтение молодым мужчинам, которые могут обучаться в компании.Интерес в человеке, чьи взгляды и рабочие привычки сформированы за пределами компания низкая. Когда молодые люди готовятся к выпуску из колледжа, они начинают поиск подходящего работодателя. Этот процесс был очень сложно: в лучшем правительстве всего несколько позиций министерств, и нередко вступление в хорошую фирму определяется конкурсный экзамен. Ситуация становится менее конкурентной, с постепенным уменьшением количества кандидатов.Вступают новые рабочие их компании как группа 1 апреля каждого года.

Одной из характерных черт японского менеджмента является практика постоянной работы ( шушин коё ). Постоянная занятость покрывает меньшинство рабочей силы, которая работает в крупных компаниях. Стажеры-менеджеры, традиционно почти все из которых были мужчинами, набираются непосредственно из колледжей, когда они заканчивают обучение в конце зимы и, если они переживут шестимесячный испытательный срок в компании, ожидается, что они останутся с компаниями на протяжении всей их работы карьеры.В дальнейшем сотрудники не увольняются ни по каким основаниям, кроме за серьезные нарушения этики.

Постоянные сотрудники нанимаются как универсалы, а не как специалисты для конкретные позиции. Нового работника не нанимают из-за особых умение или опыт; скорее, интеллект человека, образовательный фон, личные отношения и атрибуты внимательно изучаются. При поступлении в японскую корпорацию новый сотрудник будет обучаться от шести человек. до двенадцати месяцев в каждом из основных офисов или подразделений фирмы.Таким образом, через несколько лет молодой сотрудник будет знать все грани компании операции, знания, которые позволяют компаниям быть более продуктивными.

Еще одним уникальным аспектом японского менеджмента является система продвижение и вознаграждение. Важный критерий — трудовой стаж. Стаж определяется годом поступления сотрудника в компанию. Карьера прогрессирование очень предсказуемо, регулируется и автоматически. Компенсация молодым работникам довольно низкая, но они соглашаются на низкую заработную плату. с пониманием того, что их зарплата будет увеличиваться регулярно приращения и быть довольно высокими к выходу на пенсию.Компенсация состоит из широкий спектр материальных и нематериальных благ, включая жилье помощь, недорогой отдых, хорошие условия для отдыха и, самое главное, наличие недорогих кредитов на такие расходы, как жилье и новый автомобиль. Регулярная оплата часто дополняется щедрой полугодовые бонусы. Члены одного выпускного класса обычно начинают с аналогичными зарплатами, а повышение зарплаты и продвижение по службе каждый год в целом равномерный.Цель — сохранить гармонию и избежать стресса и ревность внутри группы.

Индивидуальная оценка, однако, происходит. Рано в рабочих карьера, к тридцати годам, различия в оплате и работе задания. В конце карьеры рабочих произошла еще одна прополка происходит, так как для ускоренного отбора отбираются только лучшие работники. продвижение в высшее руководство. Те сотрудники, которые не продвигаются вынуждены уйти из компании в возрасте от середины до конца пятидесяти.Пенсия не обязательно означает досуг. Плохая пенсия льготы и скромное социальное обеспечение означают, что многим людям приходится продолжить работу после выхода на пенсию. Многие пенсионеры менеджмента работать на более мелкие дочерние предприятия крупных компаний, с другим компании или с самой крупной компанией по существенно более низкой зарплаты.

Несколько крупных корпораций в конце 1980-х экспериментировали с варианты постоянной занятости и автоматического продвижения по службе.Некоторые вознаграждал более тяжелую работу и более высокую производительность более высокими прибавками и более быстрое продвижение по службе, но большинство из них сохранили более традиционные формы найма и продвижение. Несколько компаний, которые испытали серьезные неудачи, заложили от рабочих, но такие случаи были редкостью.

Еще одним аспектом японского менеджмента является объединение компаний, большинство штатных сотрудников компании обязаны присоединиться. Рабочий не иметь отдельную идентификацию навыков вне компании.Несмотря на федерации союзов на национальном уровне, профсоюз не существует как организация, отдельная от или имеющая враждебные отношения с Компания. Связь компании с работником ставит серьезные ограничения о действиях независимого профсоюза, и рабочий не желает причинять вред экономическое благополучие компании. Забастовки редки и обычно непродолжительны.

Японский стиль управления и принятие решений в крупных компаниях подчеркивает поток информации и инициативу снизу вверх, сделать высшее руководство помощником, а не источником власти, в то время как менеджмент среднего звена является одновременно стимулом и формирователем политика.Консенсус подчеркивается как способ принятия решений, и Пристальное внимание уделяется благополучию работников. Вместо того, чтобы служить лицо, принимающее важные решения, высшее должностное лицо компании имеет ответственность за поддержание гармонии, чтобы сотрудники могли работать все вместе. Японский генеральный директор — это строитель консенсуса.

Пользовательский поиск

Источник: Библиотека Конгресса США

MLOps: управление моделями машинного обучения — Машинное обучение Azure

17.03.2020
10 минут на чтение

В этой статье

Из этой статьи вы узнаете, как использовать Машинное обучение Azure для управления жизненным циклом ваших моделей.Машинное обучение Azure использует подход Операций машинного обучения (MLOps). MLOps повышает качество и согласованность ваших решений для машинного обучения.

Что такое MLOps?

Machine Learning Operations (MLOps) основана на принципах и практиках DevOps, которые повышают эффективность рабочих процессов. Например, непрерывная интеграция, доставка и развертывание. MLOps применяет эти принципы к процессу машинного обучения с целью:

Более быстрое экспериментирование и разработка моделей
Более быстрое внедрение моделей в производство
Гарантия качества

Машинное обучение Azure предоставляет следующие возможности MLOps:

Создание воспроизводимых конвейеров ML .Конвейеры машинного обучения позволяют определять повторяемые и повторно используемые шаги для процессов подготовки, обучения и оценки данных.
Создание повторно используемых программных сред для обучения и развертывания моделей.
Зарегистрируйте, упакуйте и разверните модели из любого места . Вы также можете отслеживать связанные метаданные, необходимые для использования модели.
Сбор данных управления для непрерывного жизненного цикла машинного обучения . Регистрируемая информация может включать, кто публикует модели, почему были внесены изменения и когда модели были развернуты или использовались в производстве.
Уведомлять и предупреждать о событиях в жизненном цикле машинного обучения . Например, завершение эксперимента, регистрация модели, развертывание модели и обнаружение отклонения данных.
Отслеживать операционные и связанные с машинным обучением проблемы в приложениях машинного обучения . Сравните входные данные модели между обучением и выводом, исследуйте метрики, специфичные для модели, и обеспечьте мониторинг и оповещения в вашей инфраструктуре машинного обучения.
Автоматизируйте непрерывный жизненный цикл машинного обучения с помощью машинного обучения Azure и Azure Pipelines .Использование конвейеров позволяет часто обновлять модели, тестировать новые модели и постоянно развертывать новые модели машинного обучения вместе с другими приложениями и службами.

Создание воспроизводимых конвейеров ML

Используйте конвейеры машинного обучения из Машинного обучения Azure, чтобы объединить все этапы процесса обучения модели.

Конвейер машинного обучения может содержать этапы от подготовки данных до извлечения признаков, настройки гиперпараметров и оценки модели. Для получения дополнительной информации см. Конвейеры машинного обучения.

Если вы используете конструктор для создания конвейеров машинного обучения, вы можете в любой момент щелкнуть «…» в правом верхнем углу страницы конструктора и затем выбрать Клонировать . Клонирование конвейера позволяет вам повторять дизайн конвейера без потери старых версий.

Создание программных сред многократного использования

Среды машинного обучения

Azure позволяют отслеживать и воспроизводить зависимости программного обеспечения ваших проектов по мере их развития. Среды позволяют гарантировать воспроизводимость сборок без ручной настройки программного обеспечения.

Среды

описывают зависимости pip и Conda для ваших проектов и могут использоваться как для обучения, так и для развертывания моделей. Дополнительные сведения см. В разделе Что такое среды машинного обучения Azure.

Регистрация, упаковка и развертывание моделей из любого места

Регистрация и отслеживание моделей ML

Регистрация модели позволяет хранить и создавать версии моделей в облаке Azure в вашей рабочей области. Реестр моделей позволяет легко систематизировать и отслеживать ваши обученные модели.

Подсказка

Зарегистрированная модель — это логический контейнер для одного или нескольких файлов, составляющих вашу модель. Например, если у вас есть модель, которая хранится в нескольких файлах, вы можете зарегистрировать их как одну модель в своей рабочей области машинного обучения Azure. После регистрации вы можете загрузить или развернуть зарегистрированную модель и получить все файлы, которые были зарегистрированы.

Зарегистрированные модели идентифицируются по названию и версии. Каждый раз, когда вы регистрируете модель с тем же именем, что и существующая, реестр увеличивает версию на единицу.Дополнительные теги метаданных могут быть предоставлены во время регистрации. Эти теги затем используются при поиске модели. Машинное обучение Azure поддерживает любую модель, которую можно загрузить с помощью Python 3.5.2 или более поздней версии.

Подсказка

Вы также можете зарегистрировать модели, обученные вне Машинного обучения Azure.

Вы не можете удалить зарегистрированную модель, которая используется в активном развертывании. Дополнительные сведения см. В разделе «Регистрация модели» документа «Развертывание моделей».

Важно

При использовании параметра Фильтр по тегам на странице Модели в Студии машинного обучения Azure вместо использования имени тега : TagValue клиентам следует использовать TagName = TagValue (без пробела)

Профильные модели

Машинное обучение Azure может помочь вам понять требования к ЦП и памяти для службы, которая будет создана при развертывании вашей модели.Профилирование тестирует службу, которая запускает вашу модель, и возвращает такую информацию, как использование ЦП, использование памяти и задержка ответа. Он также предоставляет рекомендации по ЦП и памяти на основе использования ресурсов. Для получения дополнительной информации см. Раздел профилирования Развертывания моделей.

Упаковка и отладка моделей

Перед развертыванием модели в производстве она упаковывается в образ Docker. В большинстве случаев создание образа происходит автоматически в фоновом режиме во время развертывания. Вы можете вручную указать изображение.

Если у вас возникнут проблемы с развертыванием, вы можете выполнить развертывание в локальной среде разработки для устранения неполадок и отладки.

Для получения дополнительной информации см. Развертывание моделей и Устранение неполадок развертываний.

Преобразование и оптимизация моделей

Преобразование вашей модели в Open Neural Network Exchange (ONNX) может улучшить производительность. В среднем преобразование в ONNX может увеличить производительность в 2 раза.

Дополнительные сведения об ONNX с машинным обучением Azure см. В статье Создание и ускорение моделей машинного обучения.

Используйте модели

Обученные модели машинного обучения развертываются как веб-сервисы в облаке или локально. Вы также можете развертывать модели на устройствах Azure IoT Edge. Развертывания используют ЦП, графический процессор или программируемые вентильные матрицы (ПЛИС) для вывода. Вы также можете использовать модели из Power BI.

При использовании модели в качестве веб-службы или устройства IoT Edge вы предоставляете следующие элементы:

Модели, которые используются для оценки данных, отправленных службе / устройству.
Сценарий входа.Этот скрипт принимает запросы, использует модель (ы) для оценки данных и возвращает ответ.
Среда машинного обучения Azure, которая описывает зависимости pip и Conda, необходимые для модели (ей) и сценария входа.
Любые дополнительные ресурсы, такие как текст, данные и т. Д., Которые требуются модели (ам) и сценарию входа.

Вы также предоставляете конфигурацию целевой платформы развертывания. Например, тип семейства виртуальных машин, доступная память и количество ядер при развертывании в службе Azure Kubernetes.

При создании образа также добавляются компоненты, необходимые для машинного обучения Azure. Например, ресурсы, необходимые для запуска веб-службы и взаимодействия с IoT Edge.

Счетчик партий

Пакетный скоринг поддерживается конвейерами машинного обучения. Для получения дополнительной информации см. Пакетные прогнозы для больших данных.

Веб-службы реального времени

Вы можете использовать свои модели в веб-сервисах со следующими целевыми значениями вычислений:

Экземпляр контейнера Azure
Служба Azure Kubernetes
Локальная среда разработки

Чтобы развернуть модель как веб-службу, необходимо предоставить следующие элементы:

Модель или ансамбль моделей.
Зависимости, необходимые для использования модели. Например, сценарий, который принимает запросы и вызывает модель, зависимости conda и т. Д.
Конфигурация развертывания, описывающая, как и где развернуть модель.

Для получения дополнительной информации см. Развертывание моделей.

Контролируемое внедрение

При развертывании в службе Azure Kubernetes вы можете использовать управляемое развертывание, чтобы включить следующие сценарии:

Создание нескольких версий конечной точки для развертывания
Выполните A / B-тестирование, направляя трафик в разные версии конечной точки.
Переключайтесь между версиями конечной точки, обновляя процент трафика в конфигурации конечной точки.

Дополнительные сведения см. В разделе Контролируемое развертывание моделей машинного обучения.

Устройства IoT Edge

Вы можете использовать модели с устройствами Интернета вещей с помощью модулей Azure IoT Edge . Модули IoT Edge развертываются на аппаратном устройстве, что позволяет делать выводы или оценку модели на устройстве.

Для получения дополнительной информации см. Развертывание моделей.

Аналитика

Microsoft Power BI поддерживает использование моделей машинного обучения для анализа данных.В статье Интеграция машинного обучения Azure в Power BI (предварительная версия).

Сбор данных управления, необходимых для отслеживания полного жизненного цикла машинного обучения

Azure ML дает вам возможность отслеживать сквозной аудит всех ваших активов машинного обучения с помощью метаданных.

Azure ML интегрируется с Git для отслеживания информации о том, из какого репозитория / ветки / фиксации был получен ваш код.
Наборы данных Azure ML помогают отслеживать, профилировать и данные о версиях.
Интерпретируемость позволяет вам объяснять свои модели, соответствовать нормативным требованиям и понимать, как модели приходят к результату для заданных входных данных.
Журнал выполнения машинного обучения Azure хранит моментальный снимок кода, данных и вычислений, используемых для обучения модели.
Реестр моделей машинного обучения Azure фиксирует все метаданные, связанные с вашей моделью (в ходе какого эксперимента она была обучена, где она развертывается, если ее развертывания исправны).
Интеграция с Azure позволяет вам действовать в соответствии с событиями жизненного цикла машинного обучения.Например, регистрация модели, развертывание, смещение данных и обучение (запуск).

Подсказка

Хотя некоторая информация о моделях и наборах данных фиксируется автоматически, вы можете добавить дополнительную информацию с помощью тегов . При поиске зарегистрированных моделей и наборов данных в рабочей области вы можете использовать теги в качестве фильтра.

Связывание набора данных с зарегистрированной моделью — необязательный шаг. Информацию о том, как ссылаться на набор данных при регистрации модели, см. В справочнике по классам модели.

Уведомлять, автоматизировать и предупреждать о событиях в жизненном цикле машинного обучения

Azure ML публикует ключевые события в Azure EventGrid, который можно использовать для уведомления и автоматизации событий в жизненном цикле машинного обучения. Для получения дополнительной информации см. Этот документ.

Монитор операционных проблем и проблем машинного обучения

Monitoring позволяет вам понять, какие данные отправляются в вашу модель и какие прогнозы она возвращает.

Эта информация поможет вам понять, как используется ваша модель.Собранные входные данные также могут быть полезны при обучении будущих версий модели.

Для получения дополнительной информации см. Как включить сбор данных модели.

Переобучить вашу модель по новым данным

Часто бывает нужно проверить свою модель, обновить ее или даже переобучить с нуля по мере получения новой информации. Иногда получение новых данных является ожидаемой частью домена. В других случаях, как обсуждалось в разделе «Обнаружение дрейфа данных (предварительный просмотр) в наборах данных», производительность модели может ухудшиться из-за таких вещей, как изменения конкретного датчика, естественные изменения данных, такие как сезонные эффекты, или смещение функций по отношению к другим функциям.

Не существует универсального ответа на вопрос «Как узнать, нужно ли мне переучиваться?» но рассмотренные ранее средства мониторинга и событий Azure ML являются хорошей отправной точкой для автоматизации. После того, как вы решили переквалифицироваться, вам необходимо:

Предварительная обработка данных с помощью повторяемого автоматизированного процесса
Обучите новую модель
Сравните выходы вашей новой модели с выходной мощностью вашей старой модели
Используйте предопределенные критерии, чтобы выбрать, заменять ли старую модель

Смысл вышеперечисленных шагов заключается в том, что переподготовка должна быть автоматизированной, а не специальной.Конвейеры машинного обучения Azure — хороший ответ для создания рабочих процессов, связанных с подготовкой данных, обучением, проверкой и развертыванием. Прочтите Переобучение моделей с помощью конструктора машинного обучения Azure, чтобы узнать, как конвейеры и конструктор машинного обучения Azure вписываются в сценарий переподготовки.

Автоматизация жизненного цикла машинного обучения

Вы можете использовать GitHub и Azure Pipelines для создания непрерывного процесса интеграции, который обучает модель. В типичном сценарии, когда специалист по анализу данных проверяет изменение в репозитории Git для проекта, конвейер Azure запускает обучающий прогон.Затем результаты прогона можно проверить, чтобы увидеть рабочие характеристики обученной модели. Вы также можете создать конвейер, который развертывает модель как веб-службу.

Расширение машинного обучения Azure упрощает работу с Azure Pipelines. Он предоставляет следующие улучшения для Azure Pipelines:

Разрешает выбор рабочего пространства при определении подключения службы.
Позволяет запускать конвейеры выпуска с помощью обученных моделей, созданных в конвейере обучения.

Дополнительные сведения об использовании Azure Pipelines с Машинным обучением Azure см. По следующим ссылкам:

Вы также можете использовать фабрику данных Azure для создания конвейера приема данных, который подготавливает данные для использования с обучением. Дополнительные сведения см. В разделе «Конвейер приема данных».

Следующие шаги

Узнайте больше, прочитав и изучив следующие ресурсы:

Японская модель менеджмента контрольная работа: Федеральное агентство по образованию

Федеральное агентство по образованию

1. Японская модель менеджмента.

1.1. Сущность японской модели менеджмента

Федеральное агентство по образованию

1. Японская модель менеджмента.

1.1. Сущность японской модели менеджмента

Японская модель менеджмента

Контрольная работа — Особенности японской модели менеджмента

Содержание .

Учебно-методический материал на тему: Сравнительная таблица по японской и американской моделям менеджмента

Японская модель управления качеством

Демистификация японской практики управления

Сказка о трех компаниях

Японский менеджмент крупным планом

Уроки Японии, уроки Америки

8 очень эффективных характеристик японского менеджмента

Особенности японского менеджмента

1.Отражение национального характера

2. Совместная ответственность

3. Совместное управление

4. Гармоничные производственные отношения

5. Пожизненная занятость (Ненко) и система стажа

6. Непрерывное обучение

7. Контроль качества

8. Отцовские человеческие отношения

Япония — ЯПОНСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ

MLOps: управление моделями машинного обучения — Машинное обучение Azure

В этой статье

Что такое MLOps?

Создание воспроизводимых конвейеров ML

Создание программных сред многократного использования

Регистрация, упаковка и развертывание моделей из любого места

Регистрация и отслеживание моделей ML

Профильные модели

Упаковка и отладка моделей

Преобразование и оптимизация моделей

Используйте модели

Счетчик партий

Веб-службы реального времени

Контролируемое внедрение

Устройства IoT Edge

Аналитика

Сбор данных управления, необходимых для отслеживания полного жизненного цикла машинного обучения

Уведомлять, автоматизировать и предупреждать о событиях в жизненном цикле машинного обучения

Монитор операционных проблем и проблем машинного обучения

Переобучить вашу модель по новым данным

Автоматизация жизненного цикла машинного обучения

Следующие шаги

Добавить комментарий Отменить ответ