Методы выбора проектов контрольная работа: Методы выбора проектов

Методы выбора проекта

Общая характеристика методов выбора проекта

Определение 1

Методы выбора проекта – это способы, позволяющие владельцу предприятия оценить привлекательность проекта.

Методы выбора проектов предназначены для того, чтобы владелец компании мог в условиях неопределенности провести оценку привлекательности проекта. Кроме того, выбор проектов сопряжен с проведением оценки альтернатив. Для отыскания лучшего решения применяются модели оптимизации.

Методы выбора проекта можно разделить на две большие категории:

• методы измерения прибыли (сравнительные оценки, экономические модели и т.д.),
• методы оптимизации (математические модели, которые используют нелинейное, линейное, динамическое, целочисленное программирование, нейросетевые технологии, генетические алгоритмы и т.д.).

Применение методов выбора проектов предусматривает, что необходимо выбрать проект из портфеля – то есть набора проектов, признанных потенциально интересными для исполнения.

Чтобы выбрать проект, их приходится оценивать и ранжировать с помощью метрик. Выбор производится с помощью разных методов и критериев выбора – конкретный их перечень зависит от предметной области и в большинстве случаев носит экспертный характер.

Элементом общего менеджмента является анализ альтернативы «покупать или производить». Он проводится для того, чтобы понять, эффективно ли собственное производство продукта. Путем сравнения расходов (прямых и косвенных) приобретения продукции у внешнего поставщика и собственного производства формируется вывод о том, как действовать более рационально. Однако при принятии подобных решений во внимание должны приниматься не только нужды отдельного текущего проекта, но и общие перспективы организации. Например, с точки зрения одного проекта покупка оборудования может представляться неэффективной – но если организация реализует много проектов, то это оборудование можно использовать и там, что сделает его эффективным.

Готовые работы на аналогичную тему

В методы выбора проекта входят способы оценки привлекательности проектов с позиций инициаторов или инвесторов. Также осуществляется выбор альтернативных способов реализации проектов. Таким образом, методы выбора проектов применяют, чтобы определить, какой из проектов и каким образом будет реализовать организация. Основными критериями отбора проектов выступают:

• актуальные цели,
• относительная новизна,
• открытость результатов,
• высокая полезность результатов – главный критерий, без которого остальные не имеют смысла.

Критерии выбора проекта

Все критерии выбора проектов можно разделить на группы:

• Критерии оценки реальности проекта:

  1. правовые (нормативные) критерии, к которым относят нормы международного и национального права, требования стандартов и конвенций, патентоспособность и т.д.,
  2. ресурсные критерии, включая технологические, научно-технические, производственные, финансовые (объем и источники привлечения финансов),

• Количественные критерии, которые позволяют оценить, целесообразно ли осуществлять проект:

  1. соответствие целей реализации проекта целям развития деловой среды в целом (на длительную перспективу),
  2. финансовые последствия и риски – ожидаются ли инвестиционные издержки, снижение объема производства или продаж, изменение цен в результате осуществления проекта,
  3. мера устойчивости проекта,
  4. состояние деловой среды и вероятность осуществления сценария,

• Финансово-экономические количественные критерии, которые позволяют осуществить выбор из проектов, реализация которых признана целесообразной (критерии приемлемости):

  1. чистая текущая стоимость проекта,
  2. ожидаемая прибыль,
  3. рентабельность,
  4. период окупаемости,
  5. внутренняя норма прибыли,
  6. чувствительность прибыли к различным параметрам – таким как горизонт (срок) планирования, изменения во внешней среде, ошибкам оценки.

Чтобы снизить риск ведения инновационной деятельности, компания в первую очередь должна тщательно оценить предлагаемый для осуществления проект. Под действием объективных и субъективных причин оценка проекта для разных компаний может отличаться: для одной организации он будет привлекательным, а для другой – нет. К таким причинам относятся, например:

• территориальное размещение организации,
• уровень компетентности работников по направлениям проекта, необходимость в дополнительном обучении,
• обеспеченность основными фондами и их состояние.

От этих моментов зависит результативность проекта, но их количественная оценка затруднена (а иногда и вовсе невозможна), поэтому приходится принимать их во внимание на этапе отбора проекта. Поскольку каждое конкретное предприятие обладает своим набором факторов, влияющих на проектную эффективность, нельзя сформировать универсальную систему оценки проектов. Некоторые факторы применимы для большинства инвестиционных компаний.

Это позволяет выделить следующие критерии оценки проектов:

• цели, стратегия, политика и ценность предприятия – насколько проект вписывается в цели и стратегию развития компании,
• маркетинг – исследования рынка, подтверждающие потребность в проекте, выявляющие конкретные группы будущих потребителей,
• финансы – оценка прибыльности проекта во взаимосвязи с другими разрабатываемыми проектами. Иногда приходится отклонять эффективные проекты из-за того, что имеющихся в распоряжении компании ресурсов недостаточно для их реализации. Не всегда стоит концентрировать все имеющиеся возможности в одном проекте, поскольку это повышает риски,
• НИОКР — при проверке проекта следует учитывать, не нарушает ли реализация данного проекта права на интеллектуальную собственность какого-либо патентодержателя, а также выяснить, не ведутся ли конкурентами параллельные разработки, иначе эффективность проекта может быть оценена неверно,
• производство – предполагается, что оценке подвергаются окончательные издержки выпуска продукции, с учетом цен на сырье и материалы, комплектующие и полуфабрикаты, энергию, оплату труда, ставки амортизации и т. д.

Scrum, Kanban, PRINCE2 и другие

08 Июл 2016

«Из всех трудностей, с которыми столкнулись НАСА, отправляя человека на Луну, управление было наверно самой сложной задачей»

— Роджер Лаунис, историк НАСА

У человечества за всю историю накопился внушительный список успешно реализованных сложных проектов. От строительства Пирамид в Гизе до отправки человека на Луну, самые смелые человеческие начинания требовали слаженной работы тысяч людей. А это подразумевает сложную систему управления проектами.

И хотя лишь единицы из нас столкнутся с задачами такого масштаба, большинство читателей этого блога так или иначе сталкивается с проектным управлением. По оценкам PMI к 2020 году появятся 15 миллионов новых позиций проектных специалистов – а многим другим профессионалам зачастую приходится руководить мини-проектами, хотя бы на личном уровне.

Говоря простыми словами, Управление проектами – это управление и организация всего, что нужно для достижения цели – вовремя и в рамках бюджета, конечно же. Будь до разработка нового программного обеспечения, проведение маркетинговой компании или высадка человека на Марс – проектное управление позволяет добиться успеха.

Все проекты разные. Не существует идеальной системы управления проектами, подходящей для каждого из видов проектов. Также не существует системы, которая бы подходила каждому руководителю и была удобна для всех членов команды. Однако за время существования проектного управления было создано немало эффективных подходов, методик и стандартов, которые можно взять на вооружение. О самых популярных из них мы сегодня и поговорим.

Разработанные подходы сильно отличаются друг от друга. Они различаются по областям применения, детализированности, самодостаточности и формализации. В заголовке мы назвали их «методами» для удобства, но на самом деле в статье представлены стандарты, концепции, методы и фреймворки, которые применяются в управлении проектами. Цель данной статьи — дать наиболее широкий обзор существующих в управлении проектами подходов.

В этой статье мы рассмотрим:

• Классический проектный менеджмент
• Agile
• Scrum
• Lean
• Kanban
• Six Sigma
• PRINCE2

И прежде чем рассматривать конкретные методы, давайте ответим на очевидный вопрос – «А зачем вообще нужны системы и методы управления проектами?» – рассмотрим, естественно, кратко, историю управления проектами и определим базовые термины проектного управления.

Почему «управление проектами»?

Имена Нила Армстронга и Базза Олдрина навсегда войдут в историю как символы одного из величайших достижений человечества – высадке человека на Луну. Однако основной вклад в это событие внесли 400 000 сотрудников НАСА и 20 000 компаний и университетов, работавших вместе над миссией «Аполлон».

В 1961 году Джон Кеннеди поставил задачу высадить человека на спутнике Земли и вернуть его обратно – при том, что на тот момент НАСА отправляли человека в космос лишь на 15 минут. Такая амбициозная цель потребовала невероятного количества ресурсов, кооперации, инноваций и планирования.

Как говорится в книге НАСА «Managing the Moon Program», основная проблема состояла не в том, «что делать?», а в том, «как сделать столько за такой короткий срок?». По словам доктора Макса Фагета (Dr. Max Faget), главы инжиниринга в Космическом центра имени Линдона Джонсона (The Lyndon B. Johnson Space Center, JSC), тогда в НАСА не представляли, как уложить все необходимые действия в 10 лет. А потому первым шагом стало «разбить проект на управляемые этапы».

Затем важно было ускорить выполнение каждой отдельной фазы и удостовериться, что команды и компании, работающие на каждой фазе, эффективно взаимодействуют друг с другом и вовремя поставляют результаты. Эта задача была возложена на доктора Джорджа Мюллера (George E. Muller), управлявшего каждой частью проекта «Аполлон», от Белого Дома до поставщика самой мелкой детали. Чтобы контролировать проект было легче, он решил разбить проект на 5 областей: «Контроль Программы», «Системная Инженерия», «Тестирование», «Надёжность и Качество» и «Лётная эксплуатация». Схема управления программой Аполлон представлена на Рисунке 1.

Эта система из 5 этапов – названных «Этапами GEM» в честь инициалов доктора Мюллера – была разработаны «ради фокусировки на тестировании продукта, и на его разработке с учётом того, что его будут тестировать», как отмечает сам Мюллер. «Контроль Программы» определял, что нужно сделать, управлял бюджетом и требованиями, а также управлял взаимосвязями элементов программы. Область «Системная инженерия» отвечала за разработку новых устройств и узлов, «Тестирование» за то, что эти новые элементы работают, «Надёжность и Качество» проверяли разработанные элементы на соответствие требованиям и стандартам, а «Лётная эксплуатация» отвечала за то, что эти узлы будут работать во время полёта.

Многие изначально отнеслись к методу, предложенному Мюллером, со скептицизмом, но в конце концов ему удалось убедить членов программы в необходимости следования данному алгоритму. Данная система показала свою эффективность – проект был завершён успешно, и, можно даже сказать, триумфально, с опережением заявленных сроков. Это стало возможно только благодаря разбитию масштабного проекта на управляемые, повторяемые этапы, что позволило работать множеству отдельных компаний и специалистов в едином ритме. Так проектное управление доказало свою эффективность в Космической гонке.

Краткая история проектного управления

Проектное управление не было изобретено НАСА и доктором Мюллером. Египетские пирамиды и Великая Китайская стена являются продуктами проектного управления из доисторических эпох. К сожалению, документальных свидетельств того, как проходила реализация и управления этими проектами не сохранилось, и нынешнее проектное управление оторвано от знаний прошлых веков.

Самый очевидный путь реализации проекта – разбить его на фазы или отдельные задачи. Как кулинарный рецепт – покупаете ингредиенты, правильно их смешиваете, готовите и подаёте. Простейший инструмент проектного управления представляет собой чек-лист действий, которые необходимо совершить для достижения цели. Просто и эффективно.

Однако, если Вы – шеф-повар, и готовите не одно блюдо, а несколько, например, салат (приготовление которого состоит из 3 этапов) и десерт (который нужно только подать), то Вам потребуется инструмент, позволяющий отслеживать временные затраты на каждый из элементов и время, когда они должны быть готовы. И тут на помощь приходит один из первых современных инструментов проектного управления: Диаграмма Гантта, представленная на Рисунке 2.

Изобретённая независимо Королем Адамеки (Korol Adamecki) и Генри Л. Ганттом (Genry L. Gantt) в начале XX в., диаграмма Гантта показывает расписание проекта основываясь на датах окончания и завершения задач. В неё вносятся задачи, их длительности и взаимосвязи, а затем высчитывается критический путь – самая длинная цепочка взаимосвязанных задач, определяющих длительность проекта. Взаимосвязи между началом и окончанием разных задач очень важны – вы же не можете подать гостям суп, пока вы его не сварили, не так ли?

Так вот, типовой проект очень похож на проект приготовления и подачи ужина, только в нём гораздо больше задач, взаимосвязей, дедлайнов и видов ресурсов. Проектам с жёсткими дедлайнами диаграмма Гантта помогает решить, когда лучше начинать те или иные задачи, чтобы сократить время реализации. А для проектов с сильными ресурсными ограничениями, диаграмма Гантта предоставляет возможность построить схему в форме событийной цепочки процессов (event-driven process chain) для планирования ресурсов.

Разным проектам нужен различный уровень контроля. Например, если вы публикуете серию статей в блоге, то, жёсткие дедлайны не так важны. Гораздо важнее чёткий процесс, в рамках которого есть возможность составить структуру каждой статьи, сделать набросок каждой из них, получить обратную связь, внести правки, закончить статью, вычитать и опубликовать. Вместо управления временем и ресурсами, вы управляете процессом.

Для таких проектов лучше подходят гибкие методы управления проектами Agile и связанные с ним подходы, такие как Lean, Kanban и другие. Есть и методы, позволяющие управлять как рабочим потоком, так и временем, и ресурсами – 6 Сигм и Scrum.

Популярные системы управления проектами

За всю историю проектного управления было создано множество различных методов управления проектами под практически любые нужды. Даже если Вы не собираетесь отправлять человека на Луну и не располагаете аналогичным количеством ресурсов, Вы всё равно найдёте подходящий для себя инструмент. Главное понять, что самое важное для Вашего проекта – дедлайны, ресурсы, соблюдение процесса, или сразу несколько факторов – а затем выбрать метод управления проектом, ориентированный на достижение этого показателя.

Прежде чем приступить к рассмотрению самых популярных методов, определим некоторые ключевые термины.

Базовые термины проектного управления

Agile: Гибкий итеративно-инкрементальный подход к управлению проектами и продуктами, ориентированный на динамическое формирование требований и обеспечение их реализации в результате постоянного взаимодействия внутри самоорганизующихся рабочих групп, состоящих из специалистов различного профиля. Существует множество методов, базирующихся на идеях Agile, самые популярные из которых – Scrum и Kanban.

Критический путь: Непрерывная последовательность работ и событий от начального до конечного события, требующая наибольшего времени для её выполнения.

Событийная цепочка процессов (EPC-диаграмма): диаграмма, отображающая последовательность реализации работ проектов основываясь на доступности и загруженности ресурсов

Резерв времени: Время, на которое может быть отложено начало работы без влияния на общую продолжительность проекта. Таким образом, у работ на критическом пути резерв будет равняться нулю.

Веха (контрольная точка, milestone): Ключевое событие, обозначающее, например, конец этапа. На диаграмме Гантта обозначается задачей с нулевой длительностью.

Менеджер проекта (руководитель проекта, project manager, PM): Руководитель команды проекта, ответственный за управление проектом (планирование, реализацию и закрытие проекта).

Ресурсы: Элементы, необходимые для реализации проекта. Ресурсами являются время, оборудование, материалы, сотрудники и прочее.

Содержание проекта (Scope): Описание работ, которые необходимо выполнить, чтобы получить продукт.

Спринт (Sprint): Итерация (рабочий цикл) в Scrum, длящаяся от недели до месяца, в ходе которой создаётся рабочая версия продукта или его элемент, представляющий ценность для заказчика.

«Классическое» или «традиционное» проектное управление: Наиболее широко распространённый метод управления проектами, основанный на так называемом «водопадном» (Waterfall) или каскадном цикле, при котором задача передаётся последовательно по этапам, напоминающим поток.

Далее мы рассмотрим различные подходы к управлению проектами более подробно. Мы начнём с Классического проектного управления и Agile, а затем рассмотрим Scrum, Kanban, 6 сигм и другие.

Классическое проектное управление

Наиболее очевидный способ сделать свой проект более управляемым – это разбить процесс его исполнения на последовательные этапы. Именно на такой линейной структуре базируется традиционное проектное управление. В этом смысле оно напоминает компьютерную игру – нельзя перейти на следующий уровень не завершив предыдущий. Схема рабочего процесса приведена на Рисунке 3.

Данный подход ориентирован на проекты, в которых есть строгие ограничения по последовательности выполнения задач. Например, строительство дома – нельзя возводить стены без фундамента.

Обычно выделяют 5 этапов классического проектного управления, но можно добавлять и дополнительные этапы, если того требует проект.

5 этапов традиционного менеджмента:

Этап 1. Инициация. Руководитель проекта и команда определяют требования к проекту. На данном этапе часто проводятся совещания и «мозговые штурмы», на которых определяется что же должен представлять из себя продукт проекта.

Этап 2. Планирование. На данном этапе команда решает, как она будет достигать цели, поставленной на предыдущем этапе. На данном этапе команда уточняет и детализует цели и результаты проекта, а также состав работ по нему. На основании данной информации команда формирует календарный план и бюджет, оценивает риски и выявляет заинтересованные стороны.

Этап 3. Разработка. Данная стадия реализуется не для всех проектов — как правило она является частью фазы планирования. В фазе разработки, характерной для технологических проектов, определяется конфигурация будущего проекта и/или продукта и технические способы его достижения. Например в ИТ-проектах на данном этапе выбирается язык программирования. (В отечественной практике данная фаза обычно не выделяется, а термин «разработка» не используется — прим. пер.)

Этап 4. Реализация и тестирование. На этой фазе происходит собственно основная работа по проекту – написание кода, возведение здания и тому подобное. Следуя разработанным планам начинает создаваться содержание проекта, определённое ранее, проводится контроль по выбранным метрикам. Во второй части данной фазы происходит тестирование продукта, он проверяется на соответствие требованиям Заказчика и заинтересованных сторон. В части тестирования выявляются и исправляются недостатки продукта.

Этап 5. Мониторинг и завершение проекта. В зависимости от проекта данная фаза может состоять из простой передачи Заказчику результатов проекта или же из длительного процесса взаимодействия с клиентами по улучшению проекта и повышению их удовлетворённости, и поддержке результатов проекта. Последнее относится к проектам в области клиентского сервиса и программного обеспечения.

То, что описано выше – база, на которой строятся различные методы управления проектами. Разным проектам нужны различные фазы реализации – некоторым достаточно и трёх фаз, другим гораздо больше. Иногда используется так называемый «итеративный водопад», в котором каждый этап представляет собой некий подпроект, в ходе которого задачи реализуются по фиксированным итерациям. Но суть остаётся одна – проект разбит на этапы, которые исполняются в строго определённой последовательности.

Благодаря тому, что классический проектный менеджмент строго привязан ко времени исполнения задач, как правило, заранее определённому на этапе планирования, для реализации проектов в рамках данного подхода отлично подходят инструменты календарно-сетевого планирования. Самым распространённым инструментом календарно-сетевого планирования является уже упомянутая ранее диаграмма Гантта. Существует множество инструментов для её построения – от простых таблиц вроде Excel и Smartsheet до профессиональных программных пакетов вроде Microsoft Project и Primavera.

Сильные стороны классического проектного менеджмента

Сегодня довольно часто говорится о том, что классический водопадный подход устарел, но он и не думает сдавать позиции. Большим плюсом данного подхода является то, что он требует от Заказчика и руководства компании определить, что же они хотят получить, уже на первом этапе проекта. Раннее включение привносит определённую стабильность в работу проекта, а планирование позволяет упорядочить реализацию проекта. Кроме того, этот подход подразумевает мониторинг показателей и тестирование, что совершенно необходимо для реальных проектов различного масштаба.

Потенциально, классический подход позволяет избежать стрессов ввиду наличия запасного времени на каждом этапе, заложенного на случай каких-либо осложнений и реализации рисков. Кроме того, с правильно проведённым этапом планирования, руководитель проектов всегда знает, какими ресурсами он обладает. Даже если эта оценка не всегда точная.

Слабые стороны классического проектного менеджмента

Основная слабая сторона классического проектного менеджмента – нетолерантность к изменениям. Руководство компании Toyota, знаменитую созданием таких систем как Lean и Kanban, часто критикуют за то, что они применяют классический подход в разработке софта для своей компании, причём именно за недостаток гибкости.

Оплот классического подхода сейчас – строительные и инженерные проекты, в которых содержание проекта остаётся практически неизменным в течение всего проекта. Но если в Вашем проекте ресурсы и время не являются ключевыми ограничениями, а содержание проекта подвержено изменениям – возможно вам стоит присмотреться к другим системам управления проектами.

Agile

Как уже говорилось ранее – не все проекты могут быть структурированы таким образом, чтобы быть реализованными по классическому проектному подходу. Возвращаясь к нашему примеру с шеф-поваром: приготовление одного блюда идеально ложится на «водопадный» подход, а вот вовремя приготовить и подать ужин из четырёх блюд будет практически невозможно, если придётся каждый раз ждать окончания приготовления одного блюда, чтобы приступить к приготовлению другого.

И тут в игру вступает Agile – семейство гибких итеративно-инкрементальных методов к управлению проектами и продуктами. Согласно данному подходу, проект разбивается не на последовательные фазы, а на маленькие подпроекты, которые затем «собираются» в готовый продукт. Схема работы приведена на Рисунке 5.

Таким образом, инициация и верхнеуровневое планирование проводятся для всего проекта, а последующие этапы: разработка, тестирование и прочие проводятся для каждого мини-проекта отдельно. Это позволяет передавать результаты этих мини-проектов, так называемые, инкременты, быстрее, а приступая к новому подпроекту (итарации) в него можно внести изменения без больших затрат и влияния на остальные части проекта.

Несмотря на то, что Agile вошёл в моду относительно недавно, идея итеративной разработки не нова (об истории появления Agile можно прочесть здесь – прим.пер.). Своё нынешнее название семейство гибких методологий получило в 2001 с публикации Манифеста Agile (Agile Manifesto), закрепившем основные ценности и принципы гибкой разработки программного обеспечения, в основе которых – командная работа и адаптация, даже «любовь» к изменениям.

Сам по себе Agile – не метод управления проектами. Это скорее набор идей и принципов того, как нужно реализовывать проекты. Уже на основе этих принципов и лучших практик были разработаны отдельные гибкие методы или, как их иногда называют, фреймворки (frameworks): Scrum, Kanban, Crystal, и многие другие. Эти методы могут достаточно сильно отличаться друг от друга, но они следуют одним и тем же принципам.

Сильные стороны Agile

Самое главное достоинство Agile – его гибкость и адаптивность. Он может подстроиться под практически любые условия и процессы организации. Именно это обуславливает его нынешнюю популярность и то, сколько систем для различных областей было создано на его основе.

Один из принципов Agile: «Реакция на изменения важнее следования плану». Именно быстрая и относительно безболезненная реакция на изменения является причиной тому, что многие крупные компании стремятся сделать свои процессы более гибкими. Кроме того, Agile отлично подходит для проектов с «открытым концом» — например, запуску сервиса или блога.

Вотчина  Agile – разработка новых, инновационных продуктов. В проектах по разработке таких продуктов высока доля неопределённости, а информация о продукте раскрывается по ходу проекта. В таких условиях реализовывать проект по «водопаду» становится невозможно– нет информации для планирования.

Слабые стороны Agile

В отличие от PRINCE2 и PMBOK Agile – не является ни методологией, ни стандартом. Agile — это набор принципов и ценностей. Слабая сторона состоит в том, что каждой команде придётся самостоятельно составлять свою систему управления, руководствуясь принципами Agile. Это непростой и длительный процесс, который потребует изменений всей организации, начиная процедурами и заканчивая базовыми ценностями. Это тернистый путь и не всем организациям он под силу.

Этот путь потребует от лидера изменений не только знаний и упорства, но и серьёзных административных ресурсов, а также затрат. К счастью, существуют готовые наборы практик, которые облегчают Agile-трансформацию организации. К таким наборам относятся фреймворк Scrum, метод Kanban и многие другие – Crystal, LeSS, SAFe, Nexus.

Scrum

Гибкий фреймворк, созданный в 1986 году, считается самым структурированным из семейства Agile. Созданный в 1986 году, он сочетает в себе элементы классического процесса и идеи гибкого подхода к управлению проектами. В итоге получилось очень сбалансированное сочетание гибкости и структурированности.

Следуя заветам Agile, Scrum разбивает проект на части, которые сразу могут быть использованы Заказчиком для получения ценности, называемые заделами продуктов (product backlog). И несмотря на то, что «задел продукта» — достаточно верный перевод и используется в профессиональной литературе, в российской практике чаще всего используется просто «беклог». Затем эти части приоретизируются Владельцем продукта – представителем Заказчика в команде. Самые важные «кусочки» первыми отбираются для выполнения в Спринте – так называются итерации в Scrum, длящиеся от 2 до 4 недель.   В конце Спринта Заказчику представляется рабочий инкремент продукта – те самые важные «кусочки», которые уже можно использовать. Например, сайт с частью функционала или программа, которая уже работает, пусть и частично. После этого команда проекта приступает к следующему Спринту. Длительность у Спринта фиксированная, но команда выбирает её самостоятельно в начале проекта, исходя из проекта и собственной производительности.

Чтобы удостовериться в том, что проект отвечает требованиям Заказчика, которые имеют свойство изменяться со временем, перед началом каждого Спринта происходит переоценка ещё не выполненного содержания проекта и внесение в него изменений. В этом процессе участвуют все – команда проекта, Scrum Мастер (Scrum Master, лидер команды проекта) и Владелец продукта. И ответственность за этот процесс лежит на всех.

Как уже говорилось, Владелец продукта является представителем Заказчика в проекте, или олицетворяет всех клиентов будущего проекта, в случае если Заказчика нет. Для этого он должен досконально знать их потребности и образ мышления, а также разбираться в продукте и технологии его изготовления. Scrum Мастер призван помочь участникам проекта лучше понять и принять ценности, принципы и нормы практики Scrum. Он лидер и посредник между внешним миром и командой. Его задача — следить, чтобы никто не мешал команде самостоятельно и комфортно работать над поставленными задачами. Команда же отвечает за то, чтобы в конце спринта все необходимые задачи были сделаны, а поставки – выполнены.

Основная структура процессов Scrum вращается вокруг 5 основных встреч: упорядочивания беклога, планирования Спринта, ежедневных летучек, подведения итогов Спринта и ретроспективы Спринта.

• Встреча по упорядочиванию беклога (Backlog Refinement Meeting, «Backlog Grooming»): Эта встреча аналогична фазе планирования в классическом проектном управлении, и проводится в первый день каждого Спринта. На ней рассматривается – что уже было сделано по проекту в целом, что ещё осталось сделать и принимается решение о том, что же делать дальше. Владелец продукта определяет, какие задачи на данном этапе являются наиболее приоритетными. Данный процесс определяет эффективность Спринта, ведь именно от него него зависит, какую ценность получит Заказчик по итогам спринта.
• Планирование Спринта: После того, как Владелец продукта определил приоритеты, команда совместно решает, что же конкретно они будут делать во время грядущей итерации, как достигнуть поставленной на предыдущей встрече цели. Команды могут применять различные инструменты планирования и оценки на данном этапе, лишь бы они не противоречили принципам и логике Scrum. Планирование Спринта проводится в самом начале итерации, после Встречи по упорядочиванию продукта.
• Ежедневные летучки: Каждый день спринта, в идеале, в одно и то же время, члены команды тратят 15 минут на то, чтобы поделиться информацией о статусе задач и состоянии проекта. На ней не происходит обсуждений проблем или принятия решений – если после встречи возникают вопросы и конфликты, Scrum Мастер и вовлечённые участники обсуждают их отдельно. Летучка же нужна для обмена информации и поддержания всех членов команды в курсе состояния проекта.
• Подведение итогов Спринта: Цель этапа – обследование и адаптация создаваемого продукта. Команда представляет результаты деятельности всем заинтересованным лицам. Основная задача – убедиться, что продукт этапа соответствует ожиданиям участников и согласуется с целями проекта.
• Ретроспектива Спринта: Проводится сразу после Подведения итогов спринта и до планирования следующего спринта. На нём команда выясняет, насколько чётко и слаженно проходил процесс реализации этапа. Обследованию подвергаются возникшие проблемы в работе, методологии и взаимодействии. Именно этот этап позволяет команде провести рефлексию и следующий Спринт провести эффективнее.

Многим Scrum может показаться сложным для внедрения – новый процесс, новые роли, много делегирования и совершенно новая организационная структура. Но это гибкий и при этом структурированный подход к реализации проектов, который, в отличие от размытых и общих принципов Agile, не позволит работе пойти не в то русло.

Сильные стороны Scrum

Scrum был разработан для проектов, в которых необходимы «быстрые победы» в сочетании с толерантностью к изменениям. Кроме того, этот фреймворк подходит для ситуаций, когда не все члены команды имеют достаточный опыт в той сфере, в которой реализуется проект – постоянные коммуникации между членами командами позволяют недостаток опыта или квалификации одних сотрудников за счёт информации и помощи от коллег.

Онлайн телеканал Netflix является отличным примером быстрых поставок результатов. Сайт ресурса обновляется каждые две недели благодаря Scrum, который не просто позволяет работать с высокой скорости, но и аккумулирует пользовательский опыт и даёт возможность выявить самое главное для клиентов.

В ходе каждой итерации, разработчики добавляют и тестируют новые функции сайта и убирают те, которыми не пользовались клиенты. По словам команды Netflix, основное преимущество Scrum в том, что он позволяет «быстро ошибаться». Вместо того, чтобы долго и с большими затратами готовить крупный релиз, поставки раз в две недели по Scrum имеют небольшой размер. Их легко отслеживать и, если что-то идёт не так, быстро исправлять.

Слабые стороны Scrum

Scrum очень требователен к команде проекта. Она должна быть небольшой (5-9 человек) и кроссфункциональной – то есть члены команды должны обладать более чем одной компетенцией, необходимой для реализации проекта. Например разработчик ПО должен обладать познаниями в тестировании и бизнес-аналитике. Делается это для того, чтобы часть команды не «простаивала» на разных этапах проекта, а также для того, чтобы сотрудники могли помогать и подменять друг друга.

Кроме того, члены команды должны быть «командными игроками», активно брать на себя ответственность и уметь самоорганизовываться. Подобрать такую зрелую  команду очень непросто!

Scrum подходит не для всех команд и организаций ещё и потому, что предлагаемый процесс может не подойти для разработки конкретного продукта – например промышленного станка или постройки здания.

 Lean

Agile говорит нам, что необходимо разбивать на небольшие управляемые пакеты работ, но ничего не говорит о том, как управлять разработкой этого пакета. Scrum предлагает нам свои процессы и процедуры. Lean же, в свою очередь, добавляет к принципам Agile схему потока операций (workflow) для того, чтобы каждая из итераций выполнялась одинаково качественно.

В Lean, так же, как и в Scrum, работа разбивается на небольшие пакеты поставки, которые реализуются отдельно и независимо. Но в Lean для разработки каждого пакета поставки существует поток операций с этапами, подобными тем, которые были созданы для проекта Аполлон. Как и в классическом проектном менеджменте, это могут быть этапы планирования, разработки, производства, тестирования и поставки – или любые другие необходимые для качественной реализации проектов этапы.

Этапы Lean и их гибкость позволяют быть уверенными в том, что каждая часть проекта реализуется так, как требуется. В Lean не прописаны чёткие границы этапов, как в Scrum прописаны ограничения Спринтов. Кроме того, в отличие от классического проектного менеджмента, Lean позволяет параллельно выполнять несколько задач на разных этапах, что повышает гибкость и увеличивает скорость исполнения проектов.

Как и Agile, Lean это скорее концепция, образ мышления, нежели нечто высеченное в камне. Используя идеи Lean Вы можете самостоятельно создать систему, удовлетворяющую вашим требованиям в управлении проектами.

Сильные стороны Lean

Если Вам нравятся идеи Agile, но проект требует очень ровного качества и чёткого исполнения, Lean предоставляет набор инструментов для того, чтобы удовлетворить эти требования. Lean сочетает гибкость и структурированность, как Scrum, но в немного другом ключе.

Слабые стороны Lean

Не каждая часть проекта требует одинаково детальной и дотошной проработки и внимания. Но Lean предполагает именно такой подход к каждой задаче и этапу. Это основной минус применения Lean для крупных и неоднородных проектов.

А ещё, в отличие от Scrum, Lean не предлагает чёткого рабочего процесса для реализации «кусочков» проекта, что способствует растягиванию сроков проекта. Эта проблема может быть решена при помощи эффективного руководства и чётких коммуникаций  ̶  главное помнить об этом.

Kanban

Lean выглядит немного абстрактным сам по себе, но в комбинации с Kanban его становится гораздо проще использовать для построения собственной системы управления проектами. Созданный инженером компании Toyota Тайичи Оно (Taiichi Ono) в 1953 году, Kanban очень похож на схему промышленного производства. На входе в этот процесс попадает кусочек металла, а на выходе получается готовая деталь. Также и в Kanban, инкремент продукта передаётся вперёд с этапа на этап, а в конце получается готовый к поставке элемент.

Кроме того, создатель Kanban вдохновлялся супермаркетами, а именно их принципом – «держи на полках только то, что нужно клиенту». А потому в Kanban разрешается оставить неоконченную задачу на одном из этапов, если её приоритет изменился и есть другие срочные задачи. Неотредактированная статья для блога, подвешенная без даты публикации или часть кода функции, которую возможно не будут включать в продукт – всё это нормально для работы по Kanban.

Kanban намного менее строгий, нежели Scrum – он не ограничивает время спринтов, нет ролей, за исключением владельца продукта. Kanban даже позволяет члену команды вести несколько задач одновременно, чего не позволяет Scrum. Также никак не регламентированы встречи по статусу проекта – можно делать это как Вам удобно, а можно не делать вообще.

Для работы с Kanban необходимо определить этапы потока операций (workflow). В Kanban они изображаются как столбцы, а задачи обозначают специальные карточки. Карточка перемещается по этапам, подобно детали на заводе, переходящей от станка к станку, и на каждом этапе процент завершения становится выше. На выходе мы получаем готовый к поставке заказчику элемент продукта. Доска со столбцами и карточками может быть как настоящей, так и электронной – даже здесь Kanban не накладывает никаких ограничений на пользователей.

Ваша собственная система Kanban может быть настолько гибкой, насколько Вы сами того пожелаете – ведь во многом Kanban является визуализацией идеи Agile. Но у Kanban есть 4 столпа, на которых держится вся система:

1. Карточки: Для каждой задачи создаётся индивидуальная карточка, в которую заносится вся необходима информация о задаче. Таким образом, вся нужная информация о задаче всегда под рукой.
2. Ограничение на количество задач на этапе: Количество карточек на одном этапе строго регламентировано. Благодаря этому сразу становится видно, когда в потоке операций возникает «затор», который оперативно устраняется.
3. Непрерывный поток: Задачи из беклога попадают в поток в порядке приоритета. Таким образом, работа никогда не прекращается.
4. Постоянное улучшение («кайзен» (kaizen)): Концепция постоянного улучшения появилась в Японии в конце XX века. Её суть в постоянном анализе производственного процесса и поиске путей повышения производительности.

Сильные стороны Kanban

Как и Scrum, Kanban хорошо подходит для достаточно сплочённых команды с хорошей коммуникацией. Но в отличие от Scrum, в Kanban нет установленных чётких дедлайнов, что хорошо подходит для замотивированных и опытных команд.

При правильной настройке и управлении, Kanban может принести большую пользу команде проекта. Точный расчёт нагрузки на команду, правильная расстановка ограничений и концентрация на постоянном улучшении — всё это позволяет Kanban серьёзно экономить ресурсы и укладывать в дедлайны и бюджет. И всё это в сочетании с гибкостью.

Слабые стороны Kanban

Часто можно слышать, что по Kanban, в отличие от Scrum, можно работать с практически любой командой. Но это не совсем так. Kanban лучше всего подходит для команд, навыки членов которых пересекаются друг с другом. Таким образом они могут помогать друг другу преодолевать трудности при решении задач. Без этого Kanban будет не так эффективен, как мог бы быть. Также, как уже было сказано, Kanban лучше подходит в тех случаях, когда нет жёстких дедлайнов. Для жёстких дедлайнов лучше подходит классический подход или Scrum.

6 сигм (Six Sigma)

Компания Motorola, наряду с Toyota, также внесла вклад в развитие мирового проектного управления. Инженер этой компании Bill Smith создал концепцию 6 сигм в 1986 году. Это более структурированная версия Lean нежели Kanban, в которую добавлено больше планирования для экономии ресурсов, повышения качества, также снижения количества брака и проблем.

Конечная цель проекта – удовлетворение заказчика качеством продукта, которого можно добиться при помощи непрерывного процесса улучшения всех аспектов проекта, основанном на тщательном анализе показателей. В концепции 6 сигма уделяется отдельное внимание устранению возникающий проблем.

Для этого было предложен процесс из 5 шагов, известных как DMEDI:

• Определение (Define): Первый этап очень похож на ранние этапы других систем проектного управления. На нём определяется содержание проекта, собирается информация о предпосылках проекта, ставятся цели.
• Измерение (Measure): 6 сигм ориентирована на сбор и анализ количественных данных о проекте. На данном этапе происходят определяется, какие показатели будут определять успех проекта и какие данные нужно собирать и анализировать.
• Исследование (Explore): На стадии исследования менеджер проекта решает, каким же образом команда может достичь поставленных целей и исполнить все требования в срок и в рамках бюджета. На данном этапе очень важно нестандартное мышление руководителя проектов при решении возникших проблем.
• Разработка (Develop): На данном этапе реализуются планы и решения, принятые на предыдущих этапах. Важно понимать, что на данном этапе необходим детальный план, в котором описаны все действия, необходимые для достижения поставленных целей. Также на данном этапе измеряется прогресс проекта.
• Контроль (Control): Ключевой этап в методологии 6 сигм. Его основная задача – долгосрочное улучшение процессов реализации проектов. Данный этап требует тщательного документирования извлечённых уроков, анализа собранных данных и применения полученных знаний как в проектах, так во всей компании в целом.

6 сигм очень похожа на Kanban, только с установленными этапами реализации задач – планированием, определением целей и тестированием качества. Вероятнее всего, встреч команды при применении 6 сигм будет значительно больше, чем при Kanban, но зато процесс реализации проектов более структурирован и команде сложнее сбиться с пути. И, как и Kanban, 6 сигм можно относительно легко адаптировать к нуждам конкретной компании или команды. Жёстким требованием является лишь тщательное измерение и контроль показателей проекта на этапах реализации – без этого невозможно постоянное долгосрочное улучшение процессов реализации проекта.

Сильные стороны 6 сигм

Концепция 6 сигм предоставляет чёткую схему для реализации проектов и постоянного улучшения процессов. Определяя цели, затем тщательно анализируя их и пересматривая вы получаете количественные данные для более глубокого понимания проекта и принятия более качественных решений. И хотя сбор, анализ данных и извлечение уроков могут занять определённое время, это позволит улучшить и оптимизировать процессы реализации проекта и сэкономить таким образом ресурсы в будущем.

6 сигм подходит для трудных проектов, в которых много новых и сложных операций. Данный подход позволяет реализовывать элементы проекта, учиться на ошибках и повышать качество в будущем.

Слабые стороны 6 сигм

Проблема 6 сигм в том, пусть основной декларируемой целью является снижение затрат и повышение эффективности, но удовлетворение Заказчика часто вырывается на первый план. Учитывая некоторые различия в целях на разных этапах проекта, часто у команд возникает путаница в приоритетах, и избежать этого не просто.

Кроме того, основной лейтмотив 6 сигм: «Всё всегда можно сделать ещё лучше». Это может демотивировать сотрудников, не чувствующих удовлетворения от проделанной работы. Кроме того, если проект единичный и компания не планирует в будущем реализовывать подобные проекты, все затраты на анализ и извлечение уроков могут оказаться напрасными.

PRINCE2

НАСА – не единственная государственная организация, которая внесла вклад в развитие проектного управления. Британское Правительство давно оценило эффективность проектного управления, и в 1989 году была создана британская методология PRINCE2. Название произошло от акронима «PRojects IN Controlled Environments version 2», что переводится как «Проекты в контролируемой среде версия 2». В отличие от гибких методов, PRINCE2 не использует итеративный подход к проекту. Если сравнивать PRINCE2 другими продуктами, то его можно сравнить с гибридом классического подхода к проектному управлению и концентрации на качестве из 6 сигм.

Методология PRINCE2 в отличие от, например, свода знаний PMBOK не содержит:

• Специализированных аспектов управления проектом, например, отраслевых;
• Конкретных практик и инструментов управления проектами, таких как диаграмма Гантта, WBS и т. п.

PRINCE2 концентрируется на управленческих сторонах проекта, выраженных в 7 принципах, 7 процессах и 7 темах проекта.

• 7 принципов определяют общие правила управления проектами по PRINCE2, определяют базу методологии;
• 7 процессов определяют шаги продвижения по проектному циклу;
• 7 тем – аспекты, по которым проводится контроль для достижения успеха проекта.

Кроме того, PRINCE2 рекомендует адаптировать методологию под каждую конкретную организацию.

В начале проекта PRINCE2 предлагает нам определить 3 основных аспекта проекта:

• Бизнес-аспект (Принесёт ли этот проект выгоду?)
• Потребительский аспект (Какой нужен продукт, что мы будем делать?)
• Ресурсный аспект (Достаточно ли у нас всего, чтобы достичь цели?)

В PRINCE2 более чётко определённая структура команды проекта, чем у большинства подходов к проектному управлению. Это связано с тем, что PRINCE2 ориентирован на масштабные государственные проекты и крупные организации.

Согласно PRINCE2 у каждого члена команды есть своя чёткая роль в каждом из 7 процессов:

• Начало проекта (Starting up a project):В ходе данного процесса назначается менеджер проекта и определяются общие требования к характеристикам продукта. Менеджер проекта, чья основная задача – внимание к деталям, отчитывается перед Управляющим комитетом проекта, который отвечает за общее руководство проектом. Именно Управляющий комитет следит за тем, чтобы проект не сбился с курса, и он же полностью отвечает за успех проекта.
• Инициация проекта (Initiation a project):В ходе данного процесса менеджер проекта составляет «Документацию по инициации проекта», в которой содержится план проекта по стадиям. Стадии могут длиться разное количество времени, но, как и в классическом подходе, они следуют строго друг за другом.
• Руководство проектом (Directing a project): Данный процесс предоставляет возможность Управляющему комитету нести общую ответственность за успех проекта, не погружаясь в детали, которые находятся в границах полномочий менеджера проекта.
• Контроль стадии (Controlling a stage):При реализации проекта, даже в идеальных условиях, будут вноситься определённые изменения. Процесс «Контроль стадии» реализует один из принципов PRINCE2 – принцип управления по исключениям. В обязанности менеджера проекта входит отслеживать в ходе выполнения стадии отклонения от плановых параметров проекта по срокам, содержанию, бюджету и др. Если эти отклонения превышают данные руководителю проекта Управляющим комитетом полномочия (в терминологии PRINCE2 – допуски), менеджер проекта обязан проинформировать Управляющий комитет и предложить пути выхода из ситуации.
• Управление созданием продукта (Managing Product Delivery):Процесс управления созданием продукта представляет собой взаимодействие менеджера проекта и менеджера команды по созданию одного из продуктов проекта. В обязанности менеджера проекта в данном процессе входит делегирование полномочий по созданию продукта менеджеру команды и приемка созданного продукта.
• Управление границами стадии (Managing a stage boundary): В ходе данного процесса менеджер проекта предоставляет Управляющему комитету всю необходимую информацию для оценки результатов пройденной стадии и принятия решения о переходе на следующую стадию.
• Завершение проекта (Closing a project):Одно из отличий PRINCE2 в том, что процесс завершения проекта не выделяется в отдельный этап или стадию, как в классическом подходе, а выполняется в рамках финальной стадии создания продукта. Цель процесса – подтвердить, что продукт проекта принят, или проект больше не может принести ничего полезного.

PRINCE2 может быть адаптирован для проектов любого масштаба и любой предметной области. Методология предлагает конкретные рекомендации по изменению жизненного цикла проекта, ролевой модели и набора обязательных документов в соответствии с потребностями проекта.

Сильные стороны PRINCE2

• Адаптируемость к особенностям организации;
• Наличие чёткого описания ролей и распределения ответственности;
• Акцент на продуктах проекта;
• Определённые уровни управления;
• Фокус на экономической целесообразности;
• Последовательность проектной работы;
• Акцент на фиксации опыта и постоянном совершенствовании.

Слабые стороны PRINCE2

• Отсутствие отраслевых практик;
• Отсутствие конкретных инструментов для работы в проекте.

Лучшая система управления проектами … для Вас!

Управление проектами – это наука, но наука не самая точная. В данной области нет незыблемых основ и универсальных решений. Если вам удастся найти метод, идеально подходящий вашему проекту – считайте, что вам крупно повезло, ведь большинству менее удачливых руководителей приходится прикладывать усилия для создания и настройки собственных систем управления проектами. Эти системы могут быть составлены из элементов существующих систем или даже созданы совершенно с нуля, как в случае с миссией «Аполлон». Главное используйте что-нибудь, что даст вам хоть какую-то структуру и позволит не забыть о том, что главное для вашего проекта.

Как получить международный сертификат по Agile?

Для тех, кто хочет получить систематизированное понимание Agile, разобраться с преимуществами и недостатками гибкого подхода к проектам и продуктам, найти области наилучшего применения Agile и получить международный сертификат ICAgile Certified Professional — наш тренинг «ICAgile Certified Professional»

Смотрите также:

 

Подписывайтесь на наши соцсети, чтобы не пропускать новые статьи: 

 

Источник: https://zapier.com/learn/ultimate-guide-to-project-management/project-management-systems/

Рефераты по менеджменту — FreePapers.ru

1. Главная
2. Рефераты по менеджменту

20 Декабря 2011, курсовая работа

Кроме автоматизации управления, с помощью микроконтроллерной схемы можно будет снимать графики состояния работы тестомесильной машины, что имеет практическую пользу:
Выявление неисправностей в работе тестомесильной машины (со всеми вытекающими последствиями: сохранение денежных средств и т.д.).
Возможность обучения персонала на анализируемых компьютером графиках.

27 Февраля 2012, реферат

Компании самых разных отраслей, в условиях насыщенного рынка и ужесточающейся конкуренции, вынуждены искать новые подтверждения уровня качества своей работы и услуг. Имидж и репутация компании являются мощнейшим оружием в борьбе за клиента и являются ключевыми в вопросах выживания фирмы. Это тот решающий фактор, который влияет на выбор потребителя в ситуации, когда преимущества производителя не столь очевидны.

22 Марта 2012, методичка

Задания на контрольную работу для студентов заочного обучения предназначены для реализации государственных требований к минимуму содержания и уровню подготовки студентов по специальности 080500.62 Менеджмент.
Задание содержит практические расчеты, закрепляющие теоретические знания.
В результате выполнения задания студент должен знать:
— базовые понятия и концепции финансового менеджмента;
— информационное обеспечение и систему показателей оценки финансового состояния организации;

— сохранение финансовой устойчивости организаций и повышение их рыночной стоимости;
— создание условий конкурентоспособности в соответствии с требованиями современных рыночных отношений;
Уметь:
— решать стратегические и тактические задачи организации через призму финансовых отношений;
— оценивать степень финансовых рисков.
Номер варианта определяется по последней цифре номера зачетной книжки.

16 Ноября 2012, доклад

Організації можуть включати витрати на професійне навчання до валових витрат та обігу звітного періоду в розмірі до 2 % фонду оплати праці звітного періоду. До затрат на професійну підготовку, перепідготовку та підвищення кваліфікації персоналу входять такі види витрат :

оплата праці викладачів і майстрів (інструкторів) виробничого навчання за навчання робітників з відривом та без відриву від виробництва на курсах, у навчально-курсових комбінатах (пунктах тощо), шляхом індивідуального та курсового навчання без

13 Апреля 2013, реферат

1. Сутність поняття “самоменеджмент”.
2. Концепції самоменеджменту.
3. Основна мета та переваги самоменеджменту.
4. Функції самоменеджменту.

30 Октября 2011, лекция

Цель – это желаемый результат деятельности людей. Любая организация имеет множество целей, характерных для ее сферы деятельности. Цели в менеджменте выполняют следующие функции:
В целях в концентрированном виде выражается философия менеджмента организации, концепция ее деятельности и развития.

Цели выполняют роль единых установок для всего персонала организации по основным вопросам деятельности и этим самым «цементируют» коллектив, объединяют людей в целенаправленно действующую группу единомышленников.
Цели являются критериями оценки деятельности фирм, их подразделений, служб и отдельных работников.

03 Октября 2012, реферат

Методология в буквальном значении (логос – наука, знание, и метод – путь, направление познания) есть учение о методах познания. Методологию можно определить как систему, реализующую три функции:
1) получение, создание нового знания;
2) структурирование этого знания в виде новых понятий, категорий, законов, гипотез, теоретических идей, теорий;

26 Сентября 2011, доклад

История управленческой мысли в Казахстане уходит своими корнями в глубь веков.
Одним из первых мыслителей в области управления Х-Х11 вв. был Мухаммед Абу Насыр аль-Фараби (870-950), доказавший лживость предсказаний правителей по звездам и др. природным явлениям прогнозировали будущее государства. Значительный интерес представляют его идеи о происхождении человеческого общества, о государственном строе.

13 Февраля 2012, курсовая работа

Цель данной работы — исследование стратегического планирования развития Калининградской области. Практическая значимость данного исследования определяется тем, что в период перехода от административной экономики к рыночной, изменения политической системы и демократизации общества требуют разработки стратегии развития региона — важнейшей единицы административно-территориального деления России.

23 Ноября 2012, курсовая работа

Актуальность темы обусловлена тем, что внедрение и реализация имеющихся прогрессивных инновационных проектов на уровне предприятий осуществляется не достаточно активно. В связи с этим возникает необходимость теоретического и практического обоснования применения инновационных стратегий развития предприятий в целях повышения уровня их конкурентоспособности.
Сегодня только те предприятия, которые ориентированны на постоянное технологическое, организационное и кадровое усовершенствование, могут рассчитывать на успех в долгосрочной конкуренции.
Целью данной курсовой работы является – исследование методологии и организации разработки инновационной стратегии, и анализ практического применения инновационных стратегий на примере организации.
Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:
Дать определение инновационной стратегии;
Определить необходимость разработки инновационной стратегии в деятельности предприятия;
Выделить основные этапы разработки инновационной стратегии;
Изучить методологию инновационных стратегий.

18 Июня 2011, курсовая работа

Методология исследования СУ, как показывает анализ публикаций в этой области знаний, из-за разнообразия взглядов исследователей является слабоструктуризованной проблемой. Опираясь на научную методологию, в самом общем виде автор предлагает рассматривать методологию исследования конкретной СУ как совокупность логики, алгоритма исследования СУ, организационно-методического обеспечения, выбора критериев эффективности, алгоритма выбора вида и методов исследования, методов исследования

26 Марта 2012, курсовая работа

В работе рассмотрен реинжиниринг как принципиальное переосмысление и радикальная перестройка бизнес-процессов для достижения кардинальных улучшений критических современных показателей эффективности: стоимости, качества, оперативности и сервиса.

12 Марта 2012, курсовая работа

Стратегическое планирование зарекомендовало себя как один из самых дей-ственных инструментов современного менеджмента. Именно на менеджменте всех уровней лежит задача сделать все возможное для обеспечения оптимального варианта будущего развития и не позволить втянуть себя в водоворот неудач. Органам, управляющим экономикой, просто необходимо предвидение хода процессов развития приватизации и демонополизации, результатов становления многообразных форм собственности, последствий технологического обновления производства и т.д.

11 Июня 2011, курсовая работа

Управление персоналом организации — целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации. Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

17 Января 2012, контрольная работа

Управлять поведением и настроением человека можно, формируя среду и/или непосредственно оказывая воздействие на личность. Влияя на поведение, легко скатиться к манипуляции – грань здесь достаточно тонкая. Так, манипулятор имеет скрытые цели, для достижения которых использует другого человека, латентно воздействуя на его ценности и мотивы; управление должно осуществляться на фоне открытости конечных целей и признания их ценности обеими сторонами.

22 Марта 2012, лекция

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсисте­му управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли ли­нейные руководители подразделений.
Основным структурным подразделением по управлению кадра­ми в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организа­ции их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подго­товки кадров или отделы технического обучения.

20 Февраля 2013, контрольная работа

Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы; разработки оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Управление персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров.
Глобальная цель управления персоналом состоит в формировании, развитии и реализации с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации.

02 Декабря 2010, реферат

Одной из важных функций управления является управленческий анализ производственной, финансовой и хозяйственной деятельности. С его помощью обеспечиваются количественная и качественная оценки всех происходящих изменений в управляемом объекте. Управленческий анализ позволяет выявить те причинно-следственные связи и взаимозависимости между отдельными параметрами объекта, носящие скрытый, глубинный характер; установить тенденции в развитии тех или иных процессов и определить лучшие, наиболее эффективные, варианты решений.

11 Января 2012, курсовая работа

Целью курсовой работы является комплексное изучение теоретико-методологических подходов к организации и проведению экспертных оценок.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
изучить понятие и сущность экспертных оценок;
охарактеризовать основные стадии организации экспертного оценивания;
рассмотреть процесс подбора и организации работы экспертов;
проанализировать методологические подходы к организации экспертных оценок.

31 Октября 2011, курсовая работа

Целью данной работы является анализ методов принятия управленческих решений в организации.
Задачи:
1. Провести теоретический анализ литературы по проблеме методологии принятия управленческих решений
2. Дать общую характеристику предприятия
3. Провести стратегический анализ предприятия и выявить проблемы, требующие принятия управленческих решений
4. Представить алгоритм поиска решения
5. Предложить рекомендации по исполнению решения
6. Просчитать ожидаемый экономический и социальный эффект.

18 Мая 2011, курсовая работа

В первой главе будет рассмотрено понятие «организация», её виды и основные черты.
Во второй главе будет описана внутренняя среда организации, охарактеризованы основные составляющие организации, такие как кадры, технология, структура, цели и задачи. Далее будет подчеркнута взаимосвязанность всех элементов организации и влияние на них факторов внешней среды.
В следующей главе будет рассмотрен такой важнейший элемент стратегического планирования, как анализ внутренней среды. Анализ среды нужен для определения стратегии поведения предприятия и проведения этой стратегии в жизнь. Таким образом, целью данной работы является изучение внутренней среды организации для более эффективного принятия управленческих решений, необходимых для успешной деятельности компании.

18 Декабря 2010, курсовая работа

Целью работы является: сбор и анализ информации о существующих перспективах и методах исследования анализа внешней среды организации.
В работе решаются такие задачи как:
* Рассмотрение внешней среды стратегических изменений
* Предложение сущности и назначения анализа внешней среды
для организации

12 Ноября 2012, реферат

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.
Проведя анализ внешней среды, и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

19 Октября 2011, реферат

Одна из основных и наиболее ответственных функций, выполняемых
руководителем в процессе управления, — принятие решений. От правильности и своевременности управленческих решений зависит эффективность управления, а следовательно, и эффективность производства.
В развитии интенсивной экономики часто приходится идти
неизвестными путями, экспериментировать. Поэтому особую важность приобретает умение вырабатывать управленческие решения с неизбежным риском.

13 Сентября 2011, курсовая работа

Для начала необходимо определиться с самим понятием термина «внешняя среда», под которым понимается совокупность субъектов и сил, находящихся за пределами организации, и оказывающих какое-либо влияние на ее деятельность. В научной литературе существует достаточно много точек зрения по поводу структуры внешней среды. Но наиболее широко распространен подход, согласно которому во внешней среде любых организаций выделяют два уровня: микро- и макросреду

24 Ноября 2011, курсовая работа

Процесс познания широко использует такие важнейшие инструменты, как анализ, синтез, эксперимент, моделирование . Активно-составляющим здесь выступает человеческое мышление, которое представляет собой наивысшую аналитико-синтетическую способность человеческого мозга. Человек по своей природе запрограммирован как бы живым аналитико-синтезирующим аппаратом.

22 Февраля 2012, реферат

Связи с инвесторами — это специальность, лежащая на пересечении финансов, права и PR. Популярность этой профессии растет, IR-сферой начинают интересоваться все больше специалистов, профессионально занятых в области рынка ценных бумаг. Они хорошо понимают перспективность данной деятельности. Соответственно, чем раньше человек войдет в этот «поезд», чем профессиональнее он станет, тем быстрее окажется в числе тех немногих специалистов, которые котируются на рынке, получая за свой труд адекватное вознаграждение.

30 Мая 2011, дипломная работа

Актуальность темы дипломной работы «Методы выбора проектов» обусловлена тем, что важной, отличительной особенностью всех хозяйственных субъектов, действующих в рыночной экономической системе, следует считать различия в целях, которые они преследуют. Так, государственные органы управления, призванные регулировать социально-экономические процессы в стране, исходят из интересов всего народного хозяйства. Поэтому надо осуществлять сравнительный анализ различных проектов (вариантов проекта), предусматривающих участие государства, а затем выбирать из них лучший и обосновывать размеры и формы государственной поддержки проекта.

26 Декабря 2011, курсовая работа

Целью данной работы является рассмотрение методов выбора проекта и выбор наиболее эффективного проекта по обновлению основных средств предприятия.

В работе необходимо решить следующие задачи:

— рассмотреть понятие проекта;

— рассмотреть методы оценки эффективности проектов;

— дать характеристику предприятию;

— провести анализ финансовой деятельности предприятия;

— рассмотреть варианты проектов обновления основных средств предприятия;

— выбрать наиболее эффективный проект.

07 Февраля 2013, курсовая работа

Итак, из узкопрофессиональных кругов проектный менеджмент вдруг переместился во все сферы бизнеса. Во многих организациях системы УП, наряду с традиционными текстовыми редакторами, электронными таблицами и средствами подготовки презентаций, сегодня являются элементом стандартной конфигурации рабочего места каждого сотрудника.

Курсовая методы управления финансовыми рисками

2 методы оценки финансовых рисков 3 управление финансовыми рисками. Теория и методы анализа риска. Тема управление финансовыми рисками. Финансовый анализ предприятия. Изучить подходы принципы методы и процесс управления банковскими рисками. 2 способы оценки риска. Модели векторной авторегрессии var и метод макмимального. Инструменты и методы управления финансовыми рисками. Реферат сущность виды критерии риска способы снижения степени. Управление финансовыми рисками управление риском кредитного портфеля. Семинар 7 2 часа методы управления финансовыми рисками. Курсовая на тему предпринимательская деятельность. Применение вероятностных методов в управлении рисками. На тему методы управления финансовыми рисками. 49 курсовая работа методы управления финансовой устойчивостью 49. Управление финансовым риском. Принципы и методы управления рисками 26. Курсовая работа на тему управление финансовыми рисками на. Базой для написания курсовой работы при последующей углубл нной работе над. Управление финансовыми рисками методическое. Курсовая работа 395 k добавлен 04.

Дайте теоретическое обоснование использованного вами метода расчета. Целью курсовой работы является изучение системы управления финансовыми рисками на. Реферун компилятор текстов научных работ дипломов курсовых рефератов. В системе методов управления финансовыми рисками предприятия основная. Финансовые показатели и отчеты банка информация о тарифах и предоставляемых услуг. Предложения а административными методами. Теория и методы анализа риска. Согласно классификации банковские риски делятся на финансовые. 1 оценка степени риска. Реферат сущность виды критерии риска способы снижения степени. Курсовая по теме формирование и оформление дел. 4 выделить методы управления рисками позволяющие их максимально. Ru заказ диплома диссертации рефераты курсовика. Ссылки на статьи книги монографии сайты рефераты по широкому кругу проблем менеджмента. Курсовая защитные оговорки опционы хеджирование фьючерсы своп спот. Способы снижения риска. В области курсовой валютной. 1 классификация финансовых рисков. Принципы и методы управления рисками 26. Курса белорусского рубля на основе спроса и предложения.

Приветствуем вас на сайте электроннобиблиотечной системы znanium. Тема управление финансовыми рисками. Особенности выбора стратегии и методов решения управленческих задач. Об экономической и финансовой безопасности. Управление финансовым риском занимает в управлении риском особое. 1 понятие риска виды рисков. 2 алгоритм управления финансовыми рисками 14. В области курсовой валютной. Взфэи архив крупнейший в сети банк рефератов курсовых контрольных дипломных работ. Управление рисками на уровне предприятия курсовая работа тема. Курсовая объект и предмет исследования. Применения соответствующих методов приемов управления риском. Финансовом секторе и на валютном рынке все возможные риски. Финансовые показатели и отчеты банка информация о тарифах и предоставляемых услуг. Финансовый анализ предприятия. Представляет систему оценки риска управления риском и финансовыми отношениями. Безусловно какими бы не были методы управления они должны. Диплом курсовая реферат контрольная эссе все предметы на заказ. Одновременно с мерами курсовой политики.

Кафедры института — ФГБОУ ВО «Магнитогорский государственный технический университет им. Г.И. Носова»

З.Р.Гибадуллин, В.Н.Калмыков, А.Н.Рахмангулов, О.В.Петрова	Обоснование методики выбора технологических схем транспортирования рудной массы при освоении запасов переходных зон	Горный информационно-аналитический бюллетень (научно-технический журнал). 2012. №12. С. 83-90	Статья	2012
В.Н. Калмыков, А.А. Зубков, П.В. Волков, Е.И. Пушкарев	Технологии механизированного крепления горных выработок усиленной комбинированной крепью с использованием самозакрепляющихся анкеров и набрызгбетона наносимого способом «мокрого» набрызгбетонирования на подземных рудниках Урала	Сборник научных трудов SWorld. Материалы международной научно-практической конференции «Современные направления теоретических и прикладных исследований 2013». – Выпуск 1. Том 3. — Одесса: КУПРИЕНКО, 2013. С. 88-89.	Статья	2013
В.Н. Калмыков, С.Е. Гавришев, Бурмистров,  А.А. Гоготин, О.В. Петрова, Н.Г. Томилина	Обоснование рациональных вариантов перехода с открытого на подземный способ разработки месторождений Малый Куйбас	Горный информационно-аналитический бюллетень (научно-технический журнал). 2013. №4. С. 132-139	Статья	2013
Д.Р. Каплунов, М.В. Рыльникова, В.Н. Калмыков	Модульный принцип формирования горнотехнических систем при проектировании полного цикла комплексного освоения месторождений	Комбинированная геотехнология: теория и практика реализации полного цикла комплексного освоения недр: труды международной научно-технической конференции, г. Магнитогорск, 2011: Сб. трудов. – Магнитогорск: МГТУ, -2013. – С. 6-13.	Статья	2013
П.В.Волков	Обоснование параметров геотехнологических модулей при освоении запасов в приконтурных зонах карьеров	Комбинированная геотехнология: теория и практика реализации полного цикла комплексного освоения недр: труды международной научно-технической конференции, г. Магнитогорск, 2011: Сб. трудов. – Магнитогорск: МГТУ, -2013. С. 90-93	Статья	2013
О.В Петрова, А.А. Гоготин	Перспективы развития комбинированной геотехнологии при отработке сидеритовых	Комбинированная геотехнология: теория и практика реализации полного цикла комплексного освоения недр: труды международной научно-технической конференции, г. Магнитогорск, 2011: Сб. трудов. – Магнитогорск: МГТУ, -2013. С. 83-90	Статья	2013
В.Н. Калмыков, О.В. Петрова, Т.П., Плесовских	Обоснование варианта горнотехнической системы разработки медно-колчеданных месторождений с учетом требований экологически безопасного освоения участка недр	Комбинированная геотехнология: теория и практика реализации полного цикла комплексного освоения недр: труды международной научно-технической конференции, г. Магнитогорск, 2011: Сб. трудов. – Магнитогорск: МГТУ, -2013. С. 44-58.	Статья	2013
М.В. Рыльникова, асп. Е.И. Ангелова	Обоснование методов интенсификации процессов выщелачивания рудного минерального сырья с учетом их взаимодействия	Комбинированная геотехнология: теория и практика реализации полного цикла комплексного освоения недр: труды международной научно-технической конференции, г. Магнитогорск, 2011: Сб. трудов. – Магнитогорск: МГТУ, -2013. С. 93-100.	Статья	2013
А.А. Зубков, С.С. Неугомонов, П.В. Волков, В.В. Латкин	Перспективы применения композитных материалов при креплении горных выработок анкерной крепью	Комбинированная геотехнология: теория и практика реализации полного цикла комплексного освоения недр: труды международной научно-технической конференции, г. Магнитогорск, 2011: Сб. трудов. – Магнитогорск: МГТУ, -2013. С. 135-140	Статья	2013
Г.М. Белов	Исследования гранулированного шлака Карабашского медеплавильного комбината с целью использования его для приготовления твердеющей закладки	Комбинированная геотехнология: теория и практика реализации полного цикла комплексного освоения недр: труды международной научно-технической конференции, г. Магнитогорск, 2011: Сб. трудов. – Магнитогорск: МГТУ, -2013. С. 140-144	Статья	2013
Э.Ю. Мещеряков, асп. А.М. Мажитов	Геомеханическая оценка формы фронта развития горных работ при разработке с обрушением руд пологой залежи средней мощности	Комбинированная геотехнология: теория и практика реализации полного цикла комплексного освоения недр: труды международной научно-технической конференции, г. Магнитогорск, 2011: Сб. трудов. – Магнитогорск: МГТУ, -2013. С. 148-153	Статья	2013
Э.Ю. Мещеряков, асп.А.Б. Алабердин	Геомеханическое обоснование порядка ведения горных работ на юбилейном месторождении	Комбинированная геотехнология: теория и практика реализации полного цикла комплексного освоения недр: труды международной научно-технической конференции, г. Магнитогорск, 2011: Сб. трудов. – Магнитогорск: МГТУ, -2013. С. 153-158	Статья	2013
О.В. Петрова, Т.П. Плесовских, Ю.Д. Янтурина	Обоснование структуры горнотехнической системы при комплексном освоении природных и техногенных георесурсов ОАО «Учалинский ГОК»	Горный информационно-аналитический бюллетень (научно-технический журнал).- 2013г. — Проблемы проектирования технологии подземной и комбинированной разработки рудных месторождений. С. 22-34	Статья	2013
З.Р. Гибадуллин, А.А. Зубков, С.С. Неугомонов,  П.В. Волков, Е.И. Пушкарев	Разработка технологии механизированного крепления горных выработок методом «мокрого» набрызгбетонирования на подземных рудниках ОАО «Учалинский ГОК»	Горный информационно-аналитический бюллетень (научно-технический журнал).- 2013г. — Проблемы проектирования технологии подземной и комбинированной разработки рудных месторождений. С. 67-74	Статья	2013
В.В. Олизаренко, А.А. Зубков	Анализ факторов рационального и безопасного формирования техногенных массивов из текущих отходов обогащения в выработанных пространствах карьеров	Горный информационно-аналитический бюллетень (научно-технический журнал).- 2013г. — Проблемы проектирования технологии подземной и комбинированной разработки рудных месторождений. С. 74-81	Статья	2013
Д.П. Самойленко	Формирование качества валового рудопотока	Горный информационно-аналитический бюллетень (научно-технический журнал).- 2013г. — Проблемы проектирования технологии подземной и комбинированной разработки рудных месторождений. С. 81-89	Статья	2013
А.М. Мажитов Э.Ю. Мещеряков	Оценка геомеханического состояния горного массива при отработке пологой залежи медноколчеданных руд с обрушением налегающих пород и площадно-торцевым выпуском руды	Горный информационно-аналитический бюллетень (научно-технический журнал).- 2013г. — Проблемы проектирования технологии подземной и комбинированной разработки рудных месторождений. С. 107-112	Статья	2013
А.М. Мажитов Э.Ю. Мещеряков,	Исследование эффективности адаптивного варианта системы подэтажного обрушения с площадно-торцевым выпуском для условий отработки пологих залежей	Вестник Магнитогорского технического университета им. Г.И. Носова. 2013, № 1. С. 5-8	Статья	2013
Каплунов Д.Р., Рыльникова М.В., Радченко Д.Н.	ПРОЕКТИРОВАНИЕ ПОЛНОГО ЦИКЛА ОСВОЕНИЯ НЕДР – УСЛОВИЕ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ ГОРНОТЕХНИЧЕСКИХ СИСТЕМ	Комбинированная геотехнология: масштабы добычи и качество сырья при комплексном освоении месторождений: материалы международной научно-технической конференции, г. Магнитогорск, 2013: Сб. тезисов. – Магнитогорск: МГТУ, -2013. С. 3-4.	Тезисы доклада	2013
Рыльникова М.В., Радченко Д.Н.., Хабибулин С.М., Хабибулин Р.М.	ПОВЫШЕНИЕ КАЧЕСТВА ГОРНЫХ ПРОЕКТОВ И ИНВЕСТИЦИОННОЙ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ НОВЫХ ГЕОТЕХНОЛОГИЙ ЗА СЧЕТ 3D ВИЗУАЛИЗАЦИИ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ	Комбинированная геотехнология: масштабы добычи и качество сырья при комплексном освоении месторождений: материалы международной научно-технической конференции, г. Магнитогорск, 2013: Сб. тезисов. – Магнитогорск: МГТУ, -2013. С. 4-5.	Тезисы доклада	2013
Кутлубаев И.М.. Рыльникова М.В.,к.т.н. Радченко А.А. Михальчук А.П.	ПОВЫШЕНИЕ НАДЕЖНОСТИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ЗАКЛАДОЧНОГО КОМПЛЕКСА	Комбинированная геотехнология: масштабы добычи и качество сырья при комплексном освоении месторождений: материалы международной научно-технической конференции, г. Магнитогорск, 2013: Сб. тезисов. – Магнитогорск: МГТУ, -2013. С. 6-13.	Тезисы доклада	2013
Калмыков В.Н., Гавришев С.Е.,. Бурмистров К.В.,Гоготин А.А., Петрова О.В., Томилина Н.Г.	ВЫБОР ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ СХЕМЫ ВСКРЫТИЯ ГЛУБОКИХ ГОРИЗОНТОВ КАРЬЕРОВ ПРИ КОМБИНИРОВАННОМ СПОСОБЕ РАЗРАБОТКИ НА ПРИМЕРЕ МЕСТОРОЖДЕНИЯ ЖЕЛЕЗНЫХ РУД МАЛЫЙ КУЙБАС	Комбинированная геотехнология: масштабы добычи и качество сырья при комплексном освоении месторождений: материалы международной научно-технической конференции, г. Магнитогорск, 2013: Сб. тезисов. – Магнитогорск: МГТУ, -2013. С. 12-14.	Тезисы доклада	2013
Гоготин А.А., Зубков А.А., Пыталев И. А	К ВОПРОСУ РЕКУЛЬТИВАЦИИ КАРЬЕРА «УЧАЛИНСКИЙ» С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ ОТХОДОВ ОБОГАЩЕНИЯ	Комбинированная геотехнология: масштабы добычи и качество сырья при комплексном освоении месторождений: материалы международной научно-технической конференции, г. Магнитогорск, 2013: Сб. тезисов. – Магнитогорск: МГТУ, -2013. С. 60-61.	Тезисы доклада	2013
Емельяненко Е.А., асп. Ангелова Е.И	ВЛИЯНИЕ ОСОБЕННОСТЕЙ СТРОЕНИЯ ОКОМКОВАННОГО ДИСПЕРСНОГО ТЕХНОГЕННОГО СЫРЬЯ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ КУЧНОГО ВЫЩЕЛАЧИВАНИЯ МЕДИ И ЦИНКА	Комбинированная геотехнология: масштабы добычи и качество сырья при комплексном освоении месторождений: материалы международной научно-технической конференции, г. Магнитогорск, 2013: Сб. тезисов. – Магнитогорск: МГТУ, -2013. С. 71-72.	Тезисы доклада	2013
Калмыков В.Н., к.т.н. Гоготин А.А.  Яркеев А.Р., Ивашов А.Н.	ОБОСНОВАНИЕ ПАРАМЕТРОВ ПРИКОНТУРНЫХ ЗАПАСОВ ВОВЛЕКАЕМЫХ В ОТРАБОТКУ НА СТАДИИ СТРОИТЕЛЬСТВА ПОДЗЕМНОГО РУДНИКА	Комбинированная геотехнология: масштабы добычи и качество сырья при комплексном освоении месторождений: материалы международной научно-технической конференции, г. Магнитогорск, 2013: Сб. тезисов. – Магнитогорск: МГТУ, -2013. С. 76-78.	Тезисы доклада	2013
Рыльникова М.В. Олизаренко В.В. Мингажев М.М., Михальчук А.П.	СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ТЕХНОЛОГИИ ВОДООТВЕДЕНИЯ, ОСВЕТЛЕНИЯ ШАХТНОЙ ВОДЫ И ОЧИСТКИ ВОДОСБОРНИКОВ ОТ ШЛАМА ПРИ РАЗРАБОТКЕ МЕДНО-КОЛЧЕДАННЫХ МЕСТОРОЖДЕНИЙ С ЗАКЛАДКОЙ	Комбинированная геотехнология: масштабы добычи и качество сырья при комплексном освоении месторождений: материалы международной научно-технической конференции, г. Магнитогорск, 2013: Сб. тезисов. – Магнитогорск: МГТУ, -2013. С. 78-80.	Тезисы доклада	2013
Калмыков В.Н., к.т.н.Петрова О.В. Плесовских Т.П.	МЕТОДИКА ВЫБОРА ГОРНОТЕХНИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ КОМПЛЕКСНОГО ОСВОЕНИЯ ПРИРОДНЫХ И ТЕХНОГЕННЫХ ГЕОРЕСУРСОВ ПРИ РАЗРАБОТКЕ РУДНЫХ МЕСТОРОЖДЕНИЙ	Комбинированная геотехнология: масштабы добычи и качество сырья при комплексном освоении месторождений: материалы международной научно-технической конференции, г. Магнитогорск, 2013: Сб. тезисов. – Магнитогорск: МГТУ, -2013. С. 15-16.	Тезисы доклада	2013
Калмыков В.Н., Петрова О.В., Янтурина Ю.Д.	ОБОСНОВАНИЕ ПАРАМЕТРОВ ПОДЗЕМНОЙ ГЕОТЕХНОЛОГИИ ПРИ РАЗРАБОТКЕ МАЛОЭФФЕКТИВНЫХ РУДНЫХ МЕСТОРОЖДЕНИЙ	Комбинированная геотехнология: масштабы добычи и качество сырья при комплексном освоении месторождений: материалы международной научно-технической конференции, г. Магнитогорск, 2013: Сб. тезисов. – Магнитогорск: МГТУ, -2013. С. 25-27.	Тезисы доклада	2013
Калмыков к.т.н. В.Н., Неугомонов С.С., Волков П.В.,Пушкарев Е.И.	ОПЫТНО-ПРОМЫШЛЕННЫЕ ИСПЫТАНИЯ МАТЕРИАЛА КАПЦЕМ КТ ДЛЯ КРЕПЛЕНИЯ ГОРНЫХ ВЫРАБОТКОК В УСЛОВИЯХ СИБАЙСКОГО ПОДЗЕМНОГО РУДНИКА	Комбинированная геотехнология: масштабы добычи и качество сырья при комплексном освоении месторождений: материалы международной научно-технической конференции, г. Магнитогорск, 2013: Сб. тезисов. – Магнитогорск: МГТУ, -2013. С. 44-46.	Тезисы доклада	2013
Калмыков В.Н., Неугомонов С.С., Волков П.В. Латкин В.В.	ПОВЫШЕНИЕ УСТОЙЧИВОСТИ ГОРНЫХ ВЫРАБОТОК В СЛОЖНЫХ ГОРНО-ГЕОЛОГИЧЕСКИХ УСЛОВИЯХ ПУТЕМ ПРИМЕНЕНИЯ ГИДРОИЗОЛЯЦИОННЫХ МАТЕРИАЛОВ	Комбинированная геотехнология: масштабы добычи и качество сырья при комплексном освоении месторождений: материалы международной научно-технической конференции, г. Магнитогорск, 2013: Сб. тезисов. – Магнитогорск: МГТУ, -2013. С. 48-50.	Тезисы доклада	2013
Калмыков В.Н., Зубков А.А.,. Неугомонов С.С., Волков П.В., Пушкарев Е.И. Латкин В.В.	ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ ВОЗВЕДЕНИЯ УСИЛЕННОЙ КОМБИНИРОВАННОЙ КРЕПИ НА ПОДЗЕМНЫХ РУДНИКАХ УРАЛЬСКОГО РЕГИОНА	Комбинированная геотехнология: масштабы добычи и качество сырья при комплексном освоении месторождений: материалы международной научно-технической конференции, г. Магнитогорск, 2013: Сб. тезисов. – Магнитогорск: МГТУ, -2013. С. 50-51.	Тезисы доклада	2013
Рыльникова М.В Ангелова Е.И.	СИСТЕМАТИЗАЦИЯ МЕТОДОВ ИНТЕНСИФИКАЦИИ ПРОЦЕССОВ ВЫЩЕЛАЧИВАНИЯ МЕДНО-КОЛЧЕДАННОГО СЫРЬЯ И ОБОСНОВАНИЕ РАЦИОНАЛЬНОЙ КОМБИНАЦИИ ИХ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ	Комбинированная геотехнология: масштабы добычи и качество сырья при комплексном освоении месторождений: материалы международной научно-технической конференции, г. Магнитогорск, 2013: Сб. тезисов. – Магнитогорск: МГТУ, -2013. С. 51-53.	Тезисы доклада	2013
Горбунов В.И. Сорокин Б.В., Ошкодер Г.И., Старостин Е.П., Биишев Л.З.	ОПЫТНО-ПРОМЫШЛЕННАЯ АПРОБАЦИЯ ТЕХНОЛОГИИ ЦЕМЕНТАЦИИ МЯГКИХ ПОРОД ПРИ ПРОХОДКЕ СТВОЛА «ЮЖНЫЙ-ВЕНТИЛЯЦИОННЫЙ» СПЕЦИАЛЬНЫМ СПОСОБОМ	Комбинированная геотехнология: масштабы добычи и качество сырья при комплексном освоении месторождений: материалы международной научно-технической конференции, г. Магнитогорск, 2013: Сб. тезисов. – Магнитогорск: МГТУ, -2013. С. 53-55.	Тезисы доклада	2013
РыльниковаМ.В. Олизаренко В.В., Туркин И.С.	О ВОЗМОЖНОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ ВЕРТИКАЛЬНЫХ СГУСТИТЕЛЕЙ ДЛЯ ЗАКЛАДКИ ВЫРАБОТАННЫХ ПРОСТРАНСТВ РУДНИКОВ	Комбинированная геотехнология: масштабы добычи и качество сырья при комплексном освоении месторождений: материалы международной научно-технической конференции, г. Магнитогорск, 2013: Сб. тезисов. – Магнитогорск: МГТУ, -2013. С. 57-58.	Тезисы доклада	2013
Калмыков В.Н., Зубков А.А., Гоготин А.A., Ангелов В.А.	ОЦЕНКА ВОЗМОЖНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ СГУЩЕННЫХ ХВОСТОВ В КАЧЕСТВЕ ИНЕРТНОГО ЗАПОЛНИТЕЛЯ ДЛЯ ЗАКЛАДКИ ПОДЗЕМНОГО ВЫРАБОТАННОГО ПРОСТРАНСТВА	Комбинированная геотехнология: масштабы добычи и качество сырья при комплексном освоении месторождений: материалы международной научно-технической конференции, г. Магнитогорск, 2013: Сб. тезисов. – Магнитогорск: МГТУ, -2013. С. 58-60.	Тезисы доклада	2013
Мажитов А.М	ОБОСНОВАНИЕ ТЕХНОЛОГИИ ПОДЭТАЖНОГО ОБРУШЕНИЯ ДЛЯ УСЛОВИЙ ОТРАБОТКИ ЛОКАЛЬНЫХ УЧАСТКОВ ПОЛОГИХ МЕДНОКОЛЧЕДАННЫХ ЗАЛЕЖЕЙ СРЕДНЕЙ МОЩНОСТИ	Комбинированная геотехнология: масштабы добычи и качество сырья при комплексном освоении месторождений: материалы международной научно-технической конференции, г. Магнитогорск, 2013: Сб. тезисов. – Магнитогорск: МГТУ, -2013. С. 80-82.	Тезисы доклада	2013
Калмыков В.Н., Самойленко Д.П., Дегодя Е.Ю.	ФОРМИРОВАНИЕ РАЦИОНАЛЬНЫХ ПАРАМЕТРОВ ВАЛОВОГО РУДОПОТОКА	Комбинированная геотехнология: масштабы добычи и качество сырья при комплексном освоении месторождений: материалы международной научно-технической конференции, г. Магнитогорск, 2013: Сб. тезисов. – Магнитогорск: МГТУ, -2013. С. 87-88.	Тезисы доклада	2013
Аллабердин А.Б	ИССЛЕДОВАНИЕ НАПРЯЖЕННО-ДЕФОРМИРОВАННОГО СОСТОЯНИЯ ГОРНОГО МАССИВА НА СТАДИЯХ РАЗРАБОТКИ МЕСТОРОЖДЕНИЯ ЮБИЛЕЙНОе	Комбинированная геотехнология: масштабы добычи и качество сырья при комплексном освоении месторождений: материалы международной научно-технической конференции, г. Магнитогорск, 2013: Сб. тезисов. – Магнитогорск: МГТУ, -2013. С. 88-90.	Тезисы доклада	2013
Пергамент В.Х., Белов Г.М.	Разработка сейсмобезопасных условий Взрывания на угольном разрезе “Черногорский” для Подземных выработок шахты “Хакасская	Комбинированная геотехнология: масштабы добычи и качество сырья при комплексном освоении месторождений: материалы международной научно-технической конференции, г. Магнитогорск, 2013: Сб. тезисов. – Магнитогорск: МГТУ, -2013. С. 90-92.	Тезисы доклада	2013

Принципы и методы выбора видов транспорта потребителями транспортных услуг

[pic 1]ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

МОСКОВСКОЙ ОБЛАСТИ

«ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ КОЛЛЕДЖ «МОСКОВИЯ»

КУРСОВАЯ РАБОТА

Специальность: 43.02.06 Сервис на воздушном транспорте.

на тему: Принципы и методы выбора видов транспорта потребителями транспортных услуг.

Группа: 3Ств-17

Автор курсового проекта:

_______________/ Болтрик Ангелина Артуровна

Руководитель специальных дисциплин:

_____________/ Довлатбеков Дмитрий Михайлович 

Московская область 2020

Содержание

Введение……………………………………………………………………………3

Глава 1. Теоретические основы изучения рынка транспортных услуг………………………………………………………………………………..5

1.1 Формирование рынка транспортных услуг…………………………..……5

1.2 Структура, особенности рынка транспортных услуг……………………11

1.3 Классификация, функции рынка транспортных услуг…………………..14

Глава 2. Принципы и методы выбора видов транспорта…………………..…18

2.1 Принципы выбора видов транспорта………………………………….….18

2.2 Методы выбора видов транспорта………………………………….…….20

Заключение…………………………………………………………………..…..29

Список использованной литературы……………………………………….…30

Введение

Актуальность грузовых перевозок в современном обществе постоянно растет и будет расти. Это связано с растущими потребностями человечества. Сегодня грузы любого размера и объема можно перевозить в любую точку мира. Каждый вид транспорта имеет свои преимущества, и время доставки может быть довольно коротким. Все, что люди постоянно используют, должно перевозиться с места на место. Это означает, что перевозка грузов актуальна как никогда, и ее отсутствие приведет к непоправимым последствиям. Если товар ожидался несколько десятилетий назад, прошли дни или даже месяцы, теперь товар можно доставить за несколько часов. Сейчас время очень ценится, поэтому люди готовы платить много денег, чтобы доставить товар как можно быстрее. Для некоторых решающими факторами являются низкие транспортные расходы, и в течение некоторого времени клиент не обращает на это внимания. Независимо от цели доставки груза, актуальность перевозок постоянно растет. Однако все это было бы невозможно без правильного выбора транспортных средств и видов транспорта.

Логистические системы не могут полностью реализовать свой потенциал, если сложные транспортные проблемы не будут решены. Выбор каналов для стимулирования материальных потоков во многом зависит от элементов транспортной системы, участие которых ожидается в конкретной версии транспортной работы. Роль транспорта в макро и микроэкономике очень велика. Большинство логистических операций на пути перемещения материальных потоков от первичного источника к конечному потребителю выполняются с использованием нескольких транспортных средств. Актуальность транспортных проблем также подтверждается тем фактом, что около 50% всех затрат на логистику связаны с транспортными расходами. Элементы транспортного процесса образуют единую транспортную систему, которая является одной из важнейших подсистем макронауки. Никакая экономика не может прогрессивно развиваться, если не будет создана эффективная функциональная модель транспортной системы.

Цель исследования: Изучение сущности транспортных услуг и методов выбора транспорта.

Задачи курсового проекта:

1. Проанализировать сущность и характеристику транспортных услуг.
2. Классифицировать транспортные услуги.
3. Охарактеризовать принципы и методы выбора видов транспорта.

---

Глава 1. Теоретические основы изучения рынка транспортных услуг

1.1 Формирование рынка транспортных услуг

С точки зрения системного подхода, транспорт представляет собой сложную адаптивную экономическую систему, состоящую из региональных потоков материалов и людей, связанных в единый процесс транспортного обслуживания. Можно утверждать, что с 1970-х годов произошло органическое слияние грузовых перевозок с процессом производства и распределения, превратив его в связующее звено в единой системе «производство — транспорт — распределение — продажа». Россия находится на новом этапе развития — этапе формирования своей новой социальной структуры. Дальнейшее развитие Российской Федерации на данном этапе во многом зависит от величины ее экономического потенциала.

11 лучших методов выбора проектов в управлении проектами [обновлено]

Когда у вас есть ряд интересных и сложных проектов на выбор, вы можете найти проект, который подходит для набора навыков, уровня компетентности и наилучшего качества вашей команды. шанс на успех — это первый шаг к эффективному управлению проектами. Методы выбора проекта предлагают набор проверенных временем методов, основанных на здравых логических рассуждениях, для выбора проекта и фильтрации нежелательных проектов с очень низкой вероятностью успеха.Методы отбора проектов — важная концепция как для практикующих менеджеров проектов, так и для соискателей, готовящихся к экзамену PMP®. А в этой статье мы подробно обсудим следующие методы отбора проектов:

1. Методы измерения выгоды
2. Соотношение выгод и затрат
3. Экономическая модель
4. Подсчетная модель
5. Срок окупаемости
6. Чистая приведенная стоимость
7. Дисконтированный денежный поток
8. Внутренняя норма доходности
9. Альтернативная стоимость
10. Методы ограниченной оптимизации
11. Нефинансовые аспекты

    Сертификационный учебный курс PMP

    Для вашей следующей роли менеджера проекта Просмотреть курс

Каковы методы выбора проекта?

Рассмотрим следующий сценарий: организация, в которой вы работаете, получила ряд контрактов по проекту.Из-за нехватки ресурсов организация не может справиться со всеми проектами одновременно, поэтому им необходимо решить, какой проект (ы) принесет максимальную прибыль.

Вот здесь и вступают в игру методы отбора проектов. Существует две категории методов отбора проектов:

• Методы измерения прибыли
• Ограниченные методы оптимизации

Несмотря на то, что эти методы требуют времени, они необходимы для составления эффективного бизнес-плана.Существует множество задокументированных методов выбора проекта, но основное правило: для небольших проектов, которые не очень сложны, полезна модель измерения выгод, тогда как если это большой и сложный проект, метод ограниченной оптимизации подходит. лучше подходит. Давайте рассмотрим оба этих метода более подробно.

Различные методы выбора проекта

1. Методы измерения прибыли

Оценка выгод — это метод выбора проекта, основанный на приведенной стоимости предполагаемого оттока и притока денежных средств.Рентабельность рассчитывается, а затем сравнивается с другими проектами для принятия решения. При измерении прибыли используются следующие методы:

2. Соотношение выгод / затрат

Соотношение затрат / выгод, как следует из названия, представляет собой отношение между приведенной стоимостью притока или затратами, инвестированными в проект, к приведенной стоимости оттока, которая является величиной прибыли от проекта. Проекты с более высоким соотношением выгод и затрат или более низким соотношением затрат и выгод обычно выбираются по сравнению с другими.

3. Экономическая модель

EVA, или экономическая добавленная стоимость, — это показатель эффективности, который вычисляет ценность создания организации при определении рентабельности капитала. Он также определяется как чистая прибыль после вычета налогов и капитальных затрат.

Если руководителю проекта назначено несколько проектов, выбирается проект с наибольшей экономической добавленной стоимостью. EVA всегда выражается в числовом выражении, а не в процентах.

4.Модель скоринга в управлении проектами

Модель оценки в управлении проектами — это объективный метод: комитет по отбору проектов перечисляет соответствующие критерии, взвешивает их в соответствии с их важностью и их приоритетами, а затем добавляет взвешенные значения. После завершения оценки этих проектов выбирается проект с наивысшим баллом.

БЕСПЛАТНЫЙ курс: Введение в CAPM®

Станьте CAPM® с этим курсом для FREEEnrol Now

5. Срок окупаемости

Срок окупаемости — это отношение общей суммы денежных средств к средней сумме денежных средств за период.Это время, необходимое для возмещения вложенных в проект затрат. Срок окупаемости — это основной метод выбора проекта. Как следует из названия, срок окупаемости учитывает период окупаемости инвестиций. Это временные рамки, необходимые для того, чтобы окупаемость инвестиций окупила вложенные первоначальные затраты. Расчет окупаемости достаточно простой:

Когда в качестве метода выбора проекта используется период окупаемости, предпочтение отдается проекту с самым коротким периодом окупаемости, поскольку организация может быстрее вернуть первоначальные инвестиции.Однако у этого метода есть несколько ограничений:

• Не учитывает временную стоимость денег.
• Не учитываются выплаты, начисленные по истечении срока окупаемости; больше внимания уделяется ликвидности, а рентабельностью пренебрегают.
• Не учитываются риски, связанные с отдельными проектами.

Вы профессионал и мечтаете стать менеджером проекта? Пройдите сертификационный курс PMP прямо сейчас.

6. Чистая приведенная стоимость

Чистая приведенная стоимость — это разница между текущей стоимостью поступления денежных средств по проекту и текущей стоимостью оттока денежных средств.NPV всегда должен быть положительным. При выборе проекта предпочтительнее проект с более высокой NPV. Преимущество рассмотрения чистой приведенной стоимости за период окупаемости заключается в том, что при этом учитывается будущая стоимость денег. Однако есть и ограничения NPV:

.

• Не существует общепринятого метода определения значения скидки, используемого для расчета приведенной стоимости.
• NPV не дает никакой картины прибыли или убытков, которые организация может получить, приступив к определенному проекту.
• Подробнее о NPV и о том, как использовать NPV в качестве инструмента для фильтрации проектов, можно найти в проницательной статье о вычислении альтернативных затрат для проектов.

7. Дисконтированный денежный поток

Хорошо известно, что будущая стоимость денег не будет такой, как сегодня. Например, 20 000 долларов через десять лет уже не будут стоить того же. Поэтому при расчетах затрат на инвестиции и рентабельности инвестиций обязательно учитывайте концепцию дисконтированного денежного потока.

8. Внутренняя норма прибыли

Внутренняя норма доходности — это процентная ставка, при которой чистая приведенная стоимость равна нулю и достигается, когда текущая стоимость оттока равна приведенной стоимости притока. Внутренняя норма доходности определяется как «годовая эффективная комбинированная ставка доходности» или «ставка дисконтирования, при которой чистая приведенная стоимость всех денежных потоков (как положительных, так и отрицательных) от конкретной инвестиции равна нулю». IRR используется для выбора проекта с максимальной доходностью; при выборе проекта выбирается проект с более высокой IRR.

При использовании IRR в качестве критерия выбора проекта организациям следует помнить, что не следует использовать его исключительно для оценки ценности проекта; проект с более низкой IRR может иметь более высокую NPV, и, при условии отсутствия ограничений по капиталу, следует выбирать проект с более высокой NPV, поскольку это увеличивает прибыль акционеров.

9. Альтернативная стоимость

Альтернативная стоимость — это стоимость, от которой отказываются при выборе другого проекта. При выборе проекта выбирается проект с более низкой альтернативной стоимостью.

10. Ограниченные методы оптимизации

Ограниченные методы оптимизации, также известные как математическая модель выбора проекта, используются для более крупных проектов, требующих сложных и всесторонних математических расчетов. В методах ограниченной оптимизации используются следующие методы:

Эти темы, однако, не обсуждаются подробно в сертификации PMP®. Для экзамена все, что необходимо знать, это то, что это список методов математической модели, которые используются при выборе проекта.

11. Нефинансовые аспекты

Организация должна учитывать нефинансовые выгоды; эти факторы связаны с общими целями организации. Стратегия организации — главный фактор в методах выбора проекта, который повлияет на выбор организации при выборе проекта. Отношения с клиентами являются главными среди этих организационных целей. Важной необходимостью в современном деловом мире является построение эффективных и сердечных отношений с клиентами.

БЕСПЛАТНЫЙ вводный курс по управлению проектами

Освойте основы управления проектами за один раз

Другие организационные факторы могут включать политические вопросы, смену руководства, спекулятивные цели, запросы акционеров и т. Д.

Вы хотите добиться успеха в области управления проектами? Если да, зарегистрируйтесь в Фундаментальной программе управления проектами сейчас и станьте на шаг ближе к своей карьерной цели!

Найдите наши курсы PMP в лучших городах

Заключение

Как вы теперь знаете, выбор проекта может осуществляться несколькими способами.Для организации лучше всего попробовать различные методы отбора проектов и рассмотреть широкий спектр факторов, прежде чем выбирать проект, чтобы быть как можно более уверенным в том, что для компании будет принято лучшее решение.

Simplilearn предлагает несколько учебных курсов и схем обучения управлению проектами, которые могут помочь начинающим руководителям проектов получить необходимое им образование — сдать не только сертификационные экзамены, такие как PMP, но и реальные знания, полезные для любой карьеры в области управления проектами.

PMBOK®, PMP® и PMI® являются зарегистрированными товарными знаками Project Management Institute, Inc.

Вот видео о введении в тренинг по сертификации PMP® от Simplilearn. Надеюсь, вы сочтете это полезным.

13 Лучшие методы отбора проектов

Чтобы стать эффективным менеджером проекта, необходимы различные навыки.

Это требует сильного лидерства, превосходных коммуникативных способностей, тщательного планирования, а также ряда других важных характеристик.

Но есть один навык, которому не уделяют должного внимания в мире управления проектами — стратегический и эффективный Выбор проекта .

Фактически, недавнее исследование 43 различных компаний, посвященное шести сигмам, показало, что поразительные 75% даже не следовали методам отбора проектов.

«В конечном итоге, — пишет компания Six Sigma Qualtec, — если у вас нет процесса отбора проектов, который неукоснительно соблюдается, вы потерпите неудачу».

Информированный и опытный подход к выбору проектов позволяет вашей компании более эффективно управлять перспективными проектами, определять ключевые усилия с более существенной рентабельностью инвестиций и использовать уже имеющиеся навыки для выбора проектов, наиболее подходящих для конкретных компетенций вашей компании.

В большинстве случаев окончательное решение о том, какие предложения принимаются, обычно принимается исполнительным руководством, а не менеджерами проектов (PM).

Однако хороший руководитель проекта должен уметь использовать свой опыт, чтобы помочь лицам, принимающим решения, выбрать идеальный проект, сохраняя при этом реалистичность оценок рисков и затрат.

Важность методов выбора проектов

Прежде чем приступить к рассмотрению двух основных методов выбора проектов, а также их различных методов, важно сначала понять, почему выбор проекта так важен для вашего бизнеса.

Помимо использования правильной методологии управления проектами для вашей компании, выбор правильных проектов может означать разницу между одним годом в плюсе или несколькими годами в минусе. Необоснованный объем проекта, плохо определенные результаты и нереалистичные цели — все это может привести к огромной утечке вашего бюджета и серьезно подорвать производительность.

Но выбрать правильный проект не так просто, как просто довериться своей интуиции.

Вместо этого выбор проекта, подходящего для вашей компании с учетом навыков и имеющихся ресурсов, требует с вашей стороны довольно важных расчетов.Эти расчеты могут быть выполнены двумя разными способами: с использованием методов измерения прибыли или методов ограниченной оптимизации.

Метод №1: Методы измерения выгоды

Методы измерения выгоды, вероятно, будут единственными методами, которые вы будете использовать непосредственно в качестве менеджера проекта. Хотя они менее сложны, чем методы ограниченной оптимизации, они часто не требуют ученой степени в области финансов, чтобы понимать их.

Они отлично подходят для небольших проектов, которые не являются особенно сложными.

Методы измерения выгод, как следует из названия, оценивают потенциальные проекты в соответствии с конкретной моделью и сравнивают эти результаты между кандидатами в проекты. Ниже приведены наиболее распространенные методы измерения выгод, которые вы будете использовать в качестве менеджера проекта.

1. Коэффициент рентабельности

Самый простой из методов измерения выгод, соотношение затрат и выгод — это эффективный способ сообщения о потенциальной ценности проекта в легко понятных терминах.Он измеряет затраты на инвестирование в проект по сравнению со стоимостью прибыли после его завершения.

Проект, для завершения которого требуются ресурсы в размере 280 000 долларов с ожидаемой прибылью в размере 420 000 долларов, будет иметь соотношение затрат и выгод 4: 6 (или 2: 3). По сути, каждые 2 доллара, вложенные в этот проект, принесут 3 доллара дохода. Следует выбирать проекты с более низким соотношением затрат и выгод (или более высоким соотношением затрат и выгод), если они оцениваются только этим методом.

2. Экономическая модель

Экономическая модель, также известная как экономическая добавленная стоимость (EVA), похожа на методику коэффициента рентабельности в том, что она описывает разницу между вложенными затратами и полученным доходом одним числом — прибылью. .

Investopedia точно определяет EVA как «чистую операционную прибыль после налогообложения — (инвестированный капитал X средневзвешенная стоимость капитала)». Эта модель дает четкое представление о поддающихся количественной оценке выгодах от проекта после его завершения и может помочь вам получить твердое представление о том, какую отдачу ожидать от каждого проекта.

3. Срок окупаемости

Методика периода окупаемости позволяет определить, сколько времени потребуется вашей компании, чтобы окупить свои расходы с помощью конкретного проекта.Если бы наш проект стоимостью 280 000 долларов приносил 20 000 долларов в год после его завершения, общий период окупаемости составил бы 14 лет.

Тем не менее, стоит помнить, что всякий раз, когда вы пытаетесь учесть доходность с течением времени, вы должны смотреть на текущую долларовую стоимость будущих доходов, поскольку в игру вступают инфляция и проценты.

4. Дисконтированный денежный поток (DCF)

Анализ дисконтированных денежных потоков решает проблему расчета приведенной стоимости будущих заработанных долларов.Это один из лучших способов рассчитать доходность, возникающую в течение длительного периода времени, а не сразу после завершения.

В то время как модель периода окупаемости легко рассчитать и понять, модель дисконтированного денежного потока (DCF) включает временную стоимость денег . Эта концепция помогает преобразовать будущие доходы в текущие долларовые значения, поскольку доллар в руке имеет больший потенциал заработка, чем обещанный на будущее.

5. Чистая приведенная стоимость (NPV)

Используя дисконтированный денежный поток, модель чистой приведенной стоимости (NPV) помогает оценить весь жизненный цикл проекта с точки зрения прибыли.

Например, расчет прибыли за первый год проекта может вернуть чистый убыток, скажем, в 800 долларов. Во второй год убыток может составить 200 долларов, а за третий, четвертый и пятый годы прибыль может составить 500, 1000 и 1500 долларов. Все эти ценности, конечно, будут основаны на концепции DCF для перевода будущих ценностей в настоящие доллары.

Таким образом, чистая приведенная стоимость проекта будет равна сумме всех этих чисел (3000 долларов минус 1000 долларов убытков) и будет равна 2000 долларов.

В общем, в распоряжении менеджера проекта есть ряд важных бесплатных инструментов, но самым простым для расчета NPV на сегодняшний день является Excel.

Чтобы узнать, как рассчитать NPV с помощью Excel, перейдите на страницу справки Microsoft, посвященную данной теме.

Уравнение для определения чистой приведенной стоимости в соответствии с финансовыми формулами:

6. Модели оценки

Модели оценки могут быть наиболее гибким способом сравнения проектов друг с другом.Вместо того, чтобы сосредотачиваться исключительно на финансовых показателях, скоринговые модели позволяют вам определять, какие качества проекта наиболее важны для вас, вашей команды и вашей компании в целом.

Вы можете, например, выбрать оценку прибыльности, общего риска, поддержки со стороны заинтересованных сторон и сложности проекта.

После того, как критерии выбраны, вам нужно взвесить их в соответствии с вашими приоритетами и ранжировать каждый проект по этим четырем критериям, используя согласованную шкалу. Затем общие числа для одного проекта объединяются и используются для отражения общей стоимости проекта, что упрощает сравнение ваших проектов друг с другом.

7. Внутренняя норма доходности (IRR)

Внутренняя норма доходности (IRR) включает чистую приведенную стоимость в расчет, устанавливая NPV равным нулю. По сути, это означает, что весь денежный поток от проекта (как отрицательный, так и положительный) уравновешивает друг друга.

Используя то же уравнение, что и NPV, где NPV установлено равным нулю, IRR проекта определяется путем решения переменной «r», а не NPV. Если внутренняя норма прибыли для проекта ниже, чем требуемая для компании норма прибыли (RRR), то этот проект можно полностью исключить.

8. Альтернативные издержки

Понятие альтернативных издержек имеет решающее значение для понимания любого стоящего сертифицированного менеджера проекта. По сути, альтернативная стоимость сводится к тому, что вы упускаете, выбирая один проект над другим.

Альтернативная стоимость, больше вспомогательная, чем самостоятельный метод, может быть отличным способом взглянуть на выбор конкретного проекта в перспективе. Если, например, проект 1 и проект 2 стоят 75 000 и 85 000 долларов соответственно, переход к проекту 1 будет иметь альтернативные издержки в размере 10 000 долларов, поскольку именно столько ваша компания упустит.

Метод № 2: Ограниченные методы оптимизации

Хотя методы измерения выгод, как правило, являются наиболее широко используемыми методами выбора проекта для менеджеров проектов, методы ограниченной оптимизации также могут оказаться полезными. Эти методы отлично подходят для более крупных и сложных проектов, где необходимо выполнить ряд сложных математических вычислений.

Фактически, методы ограниченной оптимизации также известны как математическая модель выбора проекта.

Однако, учитывая их сложность, многие руководители проектов, скорее всего, выберут методы измерения выгод для удовлетворения своих потребностей в выборе проекта. Более того, методы ограниченной оптимизации не рассматриваются подробно в сертификационном экзамене PMP, а представлены здесь только для дополнительных целей.

Для получения дополнительной информации о методах ниже, Testing Brain дает достаточно исчерпывающий обзор каждого из них.

1. Линейное программирование
Этот метод программирования предполагает снижение стоимости проекта за счет сокращения времени, необходимого для его завершения.

2. Нелинейное программирование
Нелинейное программирование направлено на решение задач оптимизации в проектах, в которых некоторые ограничения или функции являются нелинейными.

3. Целочисленное программирование
Этот метод фокусируется на целочисленных значениях, а не на дробных. Некоторые продукты, например таблицы, никогда не могут быть дробными.

4. Динамическое программирование
Этот метод включает упрощение сложной проблемы путем разделения ее на ряд более простых задач.

5. Многоцелевое программирование
Подход многоцелевого программирования фокусируется на принятии решения для ряда задач с помощью математической оптимизации.

Выбор проекта: разнообразные инструменты в вашем распоряжении

Как руководитель проекта вы, несомненно, будете иметь возможность влиять на ключевых лиц, принимающих решения, когда дело доходит до выбора проекта. Ваш опыт, институциональные знания и навыки в этой области могут фактически помочь вашей компании выбрать только самые многообещающие проекты.

Благодаря разнообразию методов и инструментов выбора проекта, вы можете быть уверены, что каждый раз делаете правильный выбор.

Яда — не просто руководитель Учебного института по управлению проектами (PMTI). Он помог написать значительную часть стандартов управления проектами по всему миру. Прямо сейчас он помогает PMI в рассмотрении, руководстве и руководстве разработкой 7-го издания Руководства PMBOK (r), которое включает самые важные изменения в стандартах управления проектами за 35 лет.Своей мудростью он делится с читателями в блоге PMTI.

Методы отбора проектов | PM Study Circle

Редко у организации есть неограниченные ресурсы для использования всех имеющихся возможностей. В большинстве случаев у них ограниченные ресурсы, и им приходится выбирать лучший вариант.

В управлении проектами организации используют множество методов для выбора проектов. Они принимают решение, поскольку ставки могут быть высоки, а неправильные — дорого обходятся.

Допустим, у вашей организации много предложений, но они не могут выполнить все из-за ограниченности ресурсов.Поэтому они выберут проект, который будет наименее рискованным и принесет им максимальную прибыль. Часто признание также является важным фактором.

Как менеджер проекта, вы можете не участвовать в процессе выбора проекта, но вы должны знать, почему был выбран проект и как он соответствует стратегическим целям организации.

Методы выбора проекта

Вы можете разделить эти техники на две категории:

1. Методы измерения прибыли
2. Ограниченные методы оптимизации

Эти методы различаются по сложности, однако цель одна и та же: обеспечить вашей организации максимальную прибыль и признание.У каждой организации есть определенный процесс, который помогает им выбрать проект, соответствующий ее стратегическим целям.

Кто выбирает проекты?

Высшее руководство, руководящий комитет, офис управления проектом (PMO), комитет по отбору проектов или любая другая эквивалентная группа заинтересованных сторон использует эти методы и выбирает проект.

Они будут использовать различные критерии, например:

• Имеются ли у них технические знания для его выполнения
• Если у них есть необходимые ресурсы
• Если это поможет им в достижении их целей

Теперь мы обсудим каждый тип метода выбора проекта.

Методы измерения выгод

Это наиболее популярный метод выбора проектов, основанный на приведенной стоимости предполагаемых денежных поступлений и оттоков. Здесь вы рассчитываете стоимость и прибыль от всех проектов и сравниваете их.

Ниже приведены несколько методов измерения преимуществ:

• Соотношение прибыль / затраты
• Добавленная экономическая стоимость
• Модель скоринга
• Срок окупаемости
• Чистая приведенная стоимость
• Дисконтированный денежный поток
• Внутренняя норма прибыли
• Альтернативная стоимость

Прежде чем мы обсудим эти методы важно для вас понять Дисконтированный денежный поток.

Дисконтированный денежный поток

Стоимость денег, полученных сегодня, больше, чем денег, полученных в будущем.

Например, стоимость 10 000 долларов США через десять лет будет намного ниже, чем текущая стоимость 10 000 долларов США.

Это явление известно как дисконтированный денежный поток.

Следовательно, учитывайте дисконтированный денежный поток при расчете рентабельности инвестиций.

А теперь вернемся к методам измерения преимуществ.

Соотношение прибыли и затрат

Многие эксперты называют этот метод соотношением затрат и выгод.
Это соотношение между текущей стоимостью притока (стоимостью, инвестированной в проект) и текущей стоимостью оттока (стоимостью прибыли от проекта). Вы выберете проект с более высоким соотношением выгод и затрат (BCR).

Экономическая добавленная стоимость (EVA)

Добавленная экономическая стоимость (EVA) — это показатель эффективности, который рассчитывает создание ценности для организации и определяет рентабельность капитала (ROC). Это чистая прибыль после вычета всех налогов и капитальных затрат.

Если у вас много проектов, вы выберете тот, у которого EVA выше. Обратите внимание, что EVA выражается в долларовом эквиваленте, а не в процентах.

Этот метод также известен как экономическая модель.

Подсчетная модель

Здесь комитет по отбору проектов перечислит несколько соответствующих критериев и взвесит их в соответствии с их важностью. Затем они выставят оценки этим параметрам для каждого проекта. Наконец, они добавят оценки и получат окончательный результат.

Они выберут проект с наивысшим баллом.

Срок окупаемости

Это время, необходимое для возмещения вложенных в проект затрат.

Если остальные параметры совпадают, вы выбираете проект с минимальным сроком окупаемости.

Чистая приведенная стоимость (ЧПС)

Это разница между текущей стоимостью поступления денежных средств и текущей стоимостью оттока денежных средств по проекту.

Чистая приведенная стоимость всегда должна быть положительной, и лучшим вариантом будет проект с самой высокой чистой приведенной стоимостью.

Внутренняя норма прибыли (IRR)

Это процентная ставка, при которой чистая приведенная стоимость становится равной нулю. Другими словами, это скорость, при которой текущая стоимость оттока равна приведенной стоимости притока.

Вы выберете проект с наивысшим IRR, если у вас будет много вариантов.

Альтернативная стоимость

Это то, что вы теряете, выбирая другой проект. Вы выберете проект с более низкой альтернативной стоимостью, если у вас будет много вариантов.

Это некоторые из методов измерения выгод, используемых при выборе проектов.

Теперь мы подошли к методам оптимизации ограничений.

Методы оптимизации ограничений

Это также известно как математическая модель выбора проекта и используется для крупных проектов, требующих сложных расчетов.

Ниже приведены несколько методов оптимизации ограничений:

• Линейное программирование
• Нелинейное программирование
• Целочисленное программирование
• Динамическое программирование

Подробное обсуждение этих тем выходит за рамки сертификационного экзамена PMP.Для экзамена PMP достаточно знать названия этих методов.

Сводка

Выбор проекта — важнейший процесс для любой организации. Правильный проект помогает организации развивать бизнес и получать признание. Однако плохой может помешать прогрессу и подорвать доверие. Методы выбора проектов помогут вам выбрать правильный проект с более высокой окупаемостью инвестиций. Для принятия решения большинству организаций достаточно методов измерения выгод.Вы будете использовать методы оптимизации ограничений для больших и сложных проектов.

Вы когда-нибудь участвовали в процессе отбора проектов? Если да, поделитесь своим опытом в разделе комментариев.

Это важная тема для экзамена PMP. Вы можете увидеть по нему несколько вопросов.

Методы выбора проекта: выберите лучший проект

Что такое метод выбора проекта?

Метод выбора проекта — это процесс выбора проекта для запуска из множества возможных вариантов.

Различные методы выбора проекта

Всего существует 2 категории методов отбора проектов

1. Методы измерения выгод (сравнительный подход)
2. Методы оптимизации с ограничениями (математический подход)

Методы измерения выгод (сравнительный подход)

1. Доска убийств
2. Партнерская проверка
3. Скоринговые модели
4. Экономические модели
   • Чистая приведенная стоимость (ЧПС)
   • Внутренняя норма прибыли (IRR)
   • Срок окупаемости
   • Анализ затрат и выгод

Методы оптимизации с ограничениями (математический подход)

1. Линейное программирование
2. Нелинейное программирование
3. Целочисленное программирование
4. Динамическое программирование
5. Многоцелевое программирование

Методы измерения прибыли

Доска убийств

Murder Board — это группа людей, которые тщательно изучают любой новый проект, чтобы найти причины, по которым проект не должен быть выбран для инициирования и прекращен.Проекты, прошедшие эту тщательную проверку, будут отобраны для инициирования. В состав Совета по убийствам входят старшие менеджеры, эксперты в различных областях и т. Д. Из разных областей.

Партнерская проверка

Это метод выбора проекта, который используется для оценки проектов на основе точки зрения аналогичных людей в организации.

Подсчет моделей

У каждой организации есть свои цели, которые необходимо достичь, чтобы они смогли инициировать и выполнить проект.Теперь, в методе отбора проектов на основе скоринговой модели, комитет по отбору проектов перечислит несколько соответствующих критериев и взвесит их в соответствии с их важностью. Затем каждый проект анализируется и присваиваются баллы по каждому из этих критериев. Наконец, все очки добавляются, чтобы получить окончательный результат. Для инициирования выбирается проект, набравший наибольшее количество баллов.

Чистая приведенная стоимость (ЧПС)

NPV дает нам сегодняшнюю стоимость суммы всех транзакций (входящих и исходящих), которые произойдут в будущем.

Чистая приведенная стоимость — это разница между текущей стоимостью поступления денежных средств по проекту и текущей стоимостью оттока денежных средств. NPV всегда должен быть положительным.

При выборе проекта предпочтительнее проект с более высокой NPV.

Преимущество рассмотрения чистой приведенной стоимости за период окупаемости состоит в том, что при этом учитывается будущая стоимость денег.

Внутренняя норма прибыли (IRR)

Внутренняя норма доходности (IRR) показывает, какой процент инвестиций будет возвращен в виде дохода в будущем.

IRR — это процентная ставка, при которой чистая приведенная стоимость равна нулю и достигается, когда текущая стоимость оттока равна приведенной стоимости притока. Внутренняя норма доходности определяется как «годовая эффективная комбинированная ставка доходности» или «ставка дисконтирования, при которой чистая приведенная стоимость всех денежных потоков (как положительных, так и отрицательных) от конкретной инвестиции равна нулю».

IRR используется для выбора проекта с максимальной доходностью; при выборе проекта выбирается проект с более высокой IRR.При использовании IRR в качестве критерия выбора проекта организациям следует помнить, что не следует использовать его исключительно для оценки ценности проекта; проект с более низкой IRR может иметь более высокую NPV, и, при условии отсутствия ограничений по капиталу, следует выбирать проект с более высокой NPV, поскольку это увеличивает прибыль акционеров.

Срок окупаемости

Срок окупаемости — это время, необходимое для возмещения вложенных в проект затрат. Если все остальные параметры совпадают, будет выбран проект с наименьшим сроком окупаемости.

Анализ затрат и выгод

Для любого проекта, который будет рассматриваться для выбора, выгоды от проекта должны быть больше, чем затраты, вложенные в проект.

Отношение выгод к затратам (BCR) должно быть больше 1. Чем выше BCR, тем лучше возможности.

Экономическая добавленная стоимость (EVA)

EVA — это прибыльный проект после вычета всех капитальных затрат. Потому что в этом случае проект приносит только экономическую выгоду.

Альтернативная стоимость

Когда существует несколько вариантов и каждый вариант имеет свои преимущества, тогда альтернативная стоимость — это стоимость преимуществ, от которых мы отказываемся, выбирая один вариант вместо другого.

Ограниченные методы оптимизации

Линейное программирование

Этот метод программирования предполагает снижение стоимости проекта за счет сокращения времени, необходимого для его завершения.

Нелинейное программирование

Нелинейное программирование направлено на решение задач оптимизации в проектах, в которых некоторые ограничения или функции являются нелинейными.

Целочисленное программирование

Этот метод ориентирован на целые числа, а не на дробные.Некоторые продукты, например таблицы, никогда не могут быть дробными.

Динамическое программирование

Этот метод предполагает упрощение сложной проблемы путем разделения ее на ряд более простых задач.

Многоцелевое программирование

Подход к многоцелевому программированию фокусируется на решении ряда задач с помощью математической оптимизации.

Роль руководителя проекта в выборе проекта

Менеджер проекта (PM) — , обычно не участвует в выборе проекта .PM обычно назначается проекту на этапе инициации после подписания устава проекта. Однако процесс выбора проекта и прошлые проекты, выполненные организацией, могут повлиять на то, как PM будет планировать свой проект и управлять им.

Методы выбора проекта

PMP | Мастер-класс PMP

Методы выбора проекта PMP

Организации могут использовать различные методы для отбора проектов. Наиболее распространенные методы стремятся количественно оценить денежные выгоды и ожидаемые затраты, которые возникнут в результате реализации проекта, и сравнить их с другими потенциальными проектами, чтобы выбрать из них наиболее осуществимые и желательные.

Такие методы называются «методами измерения выгод».

Методы отбора проектов используются в качестве входных данных для процесса разработки проекта устава проекта PMBOK ».

Другие методы применяли исчисление для решения максимизаций с использованием оптимизации с ограничениями. Методы ограниченной оптимизации являются математическими и используют множество методов программирования.

Если на экзамене вы встретите термины линейное программирование или нелинейное программирование, то вы будете знать, что они относятся к типу метода ограниченной оптимизации, а вопросы относятся к методам отбора проектов.

Вам не нужно знать, как вычислять значения для ограниченной оптимизации или линейного программирования для экзамена, но вам нужно знать, что это методы выбора проекта.

Методы выбора проектов взяты из областей экономики, управленческого учета и учета затрат и иногда используются в качестве инструментов для выбора проектов.

Нет необходимости запоминать эти определения дословно, однако важно понимать, что они собой представляют и как используются.

Соотношение затрат и выгод (BCR)

BCR — это отношение выгод к затратам. Например, если вы ожидаете, что проект будет стоить один миллион долларов, и вы ожидаете, что основной результат будет продан за 1,5 миллиона долларов, тогда ваш BCR будет равен 1,5 миллиона долларов, разделенным на миллион долларов, что даст вам результат 1,5 к 1.

Другими словами, вы получаете 1,50 доллара США за каждые 1 доллар затрат. Отношение больше единицы указывает на то, что выгода больше, чем затраты.

Добавленная экономическая стоимость (EVA)

Когда вы смотрите на стоимость проекта, иногда легко упустить из виду общую картину увеличения стоимости для акционеров. Добавленная экономическая стоимость, также называемая EVA, показывает, насколько проект действительно создал для его акционеров.

Это больше, чем просто оценка чистой прибыли. Также рассматриваются альтернативные издержки. Принимая во внимание все капитальные затраты, EVA может эффективно показать, сколько богатства было создано или потеряно за определенный период времени.

Он принимает во внимание тот факт, что любые финансовые затраты связаны с альтернативными издержками, и если проект не приносит больше денег, чем эти альтернативные издержки, он не приносит реальной экономической ценности организации.

Для расчета EVA начните с прибыли проекта после уплаты налогов. Затем вычтите капитал, вложенный в этот проект, умноженный на его стоимость.

Например, компания инвестировала 175 000 долларов в проект, и этот проект принес чистую прибыль в размере 10 000 долларов в первый год работы.

Бухгалтеры, вероятно, обрадуются чистой прибыли, но что EVA говорит нам о стоимости акций?

Сначала нам нужно определить реальную стоимость этого капитала. В этом случае мы оценим 6%, поскольку ваша организация могла инвестировать в святые 175 000 долларов и получить 6% прибыли. При расчете EVA мы применяем следующую формулу:

Прибыль после налогообложения (капитальные затраты, умноженные на стоимость капитала), что дает нам 10 000 долларов — (175 000 долларов x 0.06), что равняется — 500 долларов США

Даже несмотря на то, что проект дал чистую бухгалтерскую прибыль, для организации было бы лучше вместо этого положить деньги в банк.

Другими словами, организация отказалась от 500 долларов в отношении EVA, поскольку они заработали бы 10 500 долларов в виде процентов, если бы вложили деньги в банк, а не в проект.

Внутренняя норма прибыли (IRR)

IRR или «внутренняя норма доходности» — это финансовый термин, используемый для выражения доходности проекта в виде процентной ставки.Другими словами, если бы в этом проекте была процентная ставка, что бы это было?

Не беспокойтесь о формуле экзамена, но вы должны понимать, что, как и процентная ставка на сберегательном счете, чем больше, тем лучше, если смотреть на IRR

.

Чистая приведенная стоимость (ЧПС)

Текущая стоимость (PV) основана на «временной стоимости денег», которая является экономической теорией, согласно которой доллар сегодня стоит больше, чем доллар завтра.

Если ожидается, что проект будет производить три ежегодных платежа в размере 100 000 долларов США, то приведенная стоимость (сколько стоят эти выплаты прямо сейчас) будет меньше 300 000 долларов США

Причина этого в том, что вы не получите все свои 300 000 долларов до третьего года, но если вы возьмете 300 000 долларов наличными и положите их в банк прямо сейчас, вы получите более 300 000 долларов через три года.

PV — это способ отвлечься от уравнений и оценить, сколько сейчас стоит проект. Важно понимать, что с PV чем больше, тем лучше.

Чистая приведенная стоимость (ЧПС) такая же, как и приведенная стоимость, за исключением того, что вы также учитываете свои затраты.

Например, если вы построили здание с PV 500 000 долларов США, но оно обошлось вам в 350 000 долларов США, в этом случае ваша NPV будет составлять 500 000 — 350 000 долларов США = 150 000 долларов США

Помните, что большая PV или NPV делает проект более привлекательным, и что расчеты NPV уже учтены в стоимости проекта.

Рентабельность инвестиций (ROI)

Рентабельность инвестиций — это процент, показывающий, какой доход вы получаете, инвестируя во что-то.

В качестве примера предположим, что компания инвестирует в проект стоимостью 200 000 долларов. Выгоды от реализации проекта сэкономили этой компании 230 000 долларов только за первый год.

В этом случае рентабельность инвестиций будет рассчитываться как отношение (выгода — затраты) к затратам. Подключаем цифры и получаем 30 000 долларов, разделенные на 200 000 долларов = 15%

Обратите внимание, что вам не следует беспокоиться о запоминании этого расчета для экзамена, но вы должны понимать, что для рентабельности инвестиций больше — лучше.

Рентабельность инвестированного капитала (ROIC)

Показатель ROIC показывает, как организация использует деньги, вложенные в проект, и выражается в процентах. Он спрашивает: «На каждый доллар наличных, который я вкладываю в проект, сколько я должен ожидать взамен».

Эти вложенные деньги могут быть наличными или взятыми взаймы. Для управления проектом расчет выглядит следующим образом:

ROIC = чистая прибыль после уплаты налогов от проекта, деленная на общий капитал, вложенный в проект

В качестве примера предположим, что проект инвестировал 250 000 долларов, что принесло линейный доход в размере 60 000 долларов в первый год, с операционными расходами в 200 000 долларов и налоговыми обязательствами в размере 8750 долларов

Чтобы рассчитать ROIC, сначала рассчитайте прибыль после налогообложения, вычтя затраты из выручки:

60 000–20 000–8750 = 31 250

Заполнив форму ROIC или вы получите:

ROIC = 31 250 долларов США, разделенное на 250 000 долларов США = 12.5%

Это означает, что проект приносит 12,5% годовых от денежных средств, вложенных в реализацию проекта

Соглашения

В данном случае слово «соглашение» является синонимом контракта. Не все проекты выполняются по контракту, поэтому эти вклады могут иметь значение, а могут и не иметь значения.

Когда проект выполняется по контракту для другой организации, обычно контракт подписывается до начала проекта. В рамках процесса разработки устава проекта мы готовы начать проект и составить устав, поэтому контракт обеспечивает и важные исходные данные

Пройдите экзамен PMP с первой попытки ЗДЕСЬ!

Ограниченные методы оптимизации выбора проекта — обзор

Один из методов, которые вы используете для выбора проекта, — это методы измерения выгод при выборе проекта.В этих методах вы рассчитываете или оцениваете выгоды, которые ожидаете от проектов, а затем, в зависимости от максимальной выгоды, выбираете проект. Однако эти методы больше подходят для выбора проектов, которые просты и позволяют легко рассчитать выгоду от таких проектов. В крупных организациях, где проекты являются сложными и крупномасштабными, эти методы могут не подходить для выбора проекта.

Учитывая масштабность проекта, у организации очень многое на кону.Следовательно, вы не можете рискнуть выбрать проект, основываясь только на суждениях или простых расчетах. Такие проекты требуют сложных математических расчетов, прежде чем вы решите рассматривать проект. Для больших и сложных проектов вы можете использовать методы ограниченной оптимизации для выбора проекта.

В методе оптимизации с ограничениями вы выполняете сложные математические вычисления для выбора проекта. Эти математические расчеты основаны на различных сценариях наилучшего и наихудшего случая, а также на вероятности результата проекта.В зависимости от результата этих расчетов вы сравниваете проекты-кандидаты и выбираете проект с наилучшим результатом.

Для выбора проекта можно использовать любой из следующих методов ограниченной оптимизации:

• Метод линейного программирования для выбора проекта : В этом методе вы стремитесь снизить стоимость проекта за счет эффективного сокращения продолжительности проекта. Вы ищете выполнение действия в обычное время или во время сбоя. Время сбоя действия позволяет сократить время действия или проекта в целом.Чтобы узнать больше об этом методе выбора проекта, обратитесь к методу линейного программирования выбора проекта.
• Целочисленный метод программирования выбора проекта : В этом методе вы смотрите на решение, которое работает с целочисленными значениями, а не с дробными значениями. Например, производство нескольких автомобилей никогда не может быть дробным. Чтобы узнать больше об этом методе выбора проекта, см. Целочисленный метод программирования выбора проекта.
• Метод динамического программирования для выбора проекта : В этом методе сложная проблема разбивается на последовательность более простых.Этот метод обеспечивает общую основу для анализа многих типов проблем. В этой структуре вы используете различные методы оптимизации для решения определенного аспекта проблемы. Этот метод требует вашего творчества, прежде чем вы сможете решить, нужно ли для решения проблемы использовать динамическое программирование. Чтобы узнать больше об этом методе выбора проекта, см. Метод динамического программирования выбора проекта.
• Метод многоцелевого программирования для выбора проекта : В этом методе вы принимаете решение для нескольких задач с математической оптимизацией.В случае, если в многоцелевом программировании одно решение не может оптимизировать каждую из проблем, тогда говорят, что проблемы конфликтуют, и существует вероятность множественных оптимальных решений. Решение называется недоминируемым, если значения ни одной проблемы не могут быть оптимизированы без ухудшения значений другой проблемы. Чтобы узнать больше об этом методе выбора проекта, см. Метод многоцелевого программирования выбора проекта.

Методы измерения выгод при выборе проекта — обзор

Для организации очень важно выбрать подходящий проект, который соответствует ее бизнес-целям.В средней или большой организации вы получаете несколько идей, ожидающих преобразования в проект. Однако не каждую идею стоит реализовывать как проект, потому что для его реализации нужны не только ресурсы, но и финансовые вложения для его поддержки.

В личной жизни у вас есть различные варианты принятия решения при выборе среди различных доступных вариантов, таких как ваш прошлый опыт, советы семьи и друзей и предложения некоторых экспертов.В личной жизни у вас есть возможность ошибиться и изменить свое решение.

Однако в профессиональной жизни неправильного решения может быть достаточно, чтобы выбросить вас из бизнеса. Поэтому при выборе проекта следует проявлять особую осторожность. В результате вы должны следовать некоторым проверенным и проверенным правилам, чтобы выбрать проект, чтобы свести к минимуму вероятность выбора неправильного проекта, и выбрать проект, который является менее рискованным и обеспечивает максимальную отдачу от инвестиций.

Один из методов, который вы можете использовать для выбора проекта, — это метод измерения выгод при выборе проекта.Основная цель метода измерения выгод — выбрать проект с целью получения выгод по сравнению с инвестициями, которые вы делаете в проект. В этом методе вы собираете, консолидируете и анализируете данные, чтобы определить, приносит ли проект ожидаемую пользу.

Используя метод измерения выгод, вы выбираете проект в зависимости от приведенной стоимости инвестиций и доходов, полученных от проекта. Вы рассчитываете стоимость и выгоду для каждого проекта, а затем сравниваете их, чтобы выбрать проект, обеспечивающий максимальную выгоду.

Для выбора проекта можно использовать следующие методы измерения выгод:

• Доска убийств Метод : В этом методе вы составляете доску убийств. Правление состоит из руководителей высшего звена и профильных экспертов. Совет по убийствам внимательно изучает проект, чтобы найти причины, по которым проект не следует выбирать. Вы должны защищать проект и отвечать на все запросы. Чтобы узнать больше об этом методе, обратитесь к разделу «Метод отбора проектов» Доска убийств.
• Метод коллегиального обзора : В этом методе вы выбираете одноранговые узлы из широкого диапазона полей управления проектом.Эти коллеги рассматривают проект, а затем рекомендуют некоторые передовые методы, принятые в других проектах. Сверстники также проверяют жизнеспособность проекта. Чтобы узнать больше об этом методе, см. Метод экспертной оценки выбора проекта.
• Модель оценки : В этом методе вы создаете комитет, который перечисляет соответствующие критерии для выбора проекта. Комитет взвешивает список в соответствии с важностью и приоритетами каждого рассматриваемого проекта. Затем комитет складывает взвешенные значения и выбирает проект с наивысшим баллом.Чтобы узнать больше об этом методе, см. Скоринговую модель выбора проекта.
• Экономические модели : В этом методе вы тщательно исследуете проект на предмет его экономической отдачи и жизнеспособности. Чтобы узнать больше об этих моделях, см. Обзор экономической модели выбора проекта.
• Добавленная экономическая стоимость : в этом методе вы создаете показатели производительности для проекта, которые вычисляют ценность, созданную для организации.

  No related posts.