Методы управления персоналом контрольная работа: works.doklad.ru

Содержание

Методы управления персоналом (1) (Курсовая работа)

Курсовая работа

Тема

«Методы управления персоналом»

Введение

Управление представляет собой осознанную и целенаправленную деятельность человека, с помощью которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды, общества, живой и неживой природы, техники.

Элементы, на которые направлена эта деятельность, называется субъектом управления, которым может быть отдельный человек или группа людей. Если управление имеет официальный характер, то его субъект организационно и юридически оформляется в виде должности или совокупности должностей, образующих подразделение управления.

Целенаправленная деятельность руководящего состава – это и есть формирование системы управления персоналом, планирование кадровой работы, проведение маркетинга персонала, определение кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Технология управления персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров.

Она предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации, также решают вопросы оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом. Эта тема актуальна всегда, так как па предприятиях, в организации работают люди, без них трудовой процесс невозможно представить. И как любой процесс он должен быть организован. Этим и занимается система управления персоналом.

Управленческая деятельность – это специфическая разновидность трудового процесса, которая характеризуется всеми присущими ему элементами: предметом труда, средствами труда и самим трудом, а также его результатом.

Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства – персоналом предприятия.

Управления персоналом – это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределении рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работников (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития, занятых на нем работников.

Целью данной курсовой работы является изучение методов управления и анализ применения методов управления на промышленном предприятии.

Задачи курсовой работы:

изучить сущность методов управления;
рассмотреть процесс применения методов управления;
исследовать применяемые методы управления в ОАО «Сибсельмаш»
дать рекомендации ОАО «Сибсельмаш» по улучшению применяемых методов управления.

Теоретической базой написания курсовой работы послужили труды отечественных и зарубежных авторов, таких как: Е.В. Маслов, В.В. Лукашевич, В.Г. Шипунов и другие.

1. Теоретические основы методологии управления персоналом

1.1 Система методов управления персоналом

Таким образом, главное, что составляет сущность управления персоналом, – это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределении рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работников (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.

Для эффективного функционирования предприятия во многом зависит от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Слово «метод» имеет греческое происхождение, дословно переводится как «исследование», имеет два значения: первое – способ исследования явлений природы, подход к изучаемым явлениям, планомерный путь научного познания и установления истины; второе – прием, способ или образ действия.

Метод применительно к управлению означает прием или образ действий, способствующий достижению какой-либо управленческой цели. Но для того чтобы окончательно достичь поставленной цели, необходимо воздействовать на членов управляемого коллектива с помощью рычагов и стимулов.

Рычаг (стимул) управляющего воздействия – это средство, применение которого позволяет выполнить поставленную задачу (цель).

Например, чтобы повысить производительность труда на производственном участке, нужно внедрить современное оборудование, создать благоприятные условия труда, – это метод, т.е. прием, способствующий достижению высокой производительности труда. Но добиться этого можно только с помощью морального и материального стимулирования труда рабочих, работающих на данном участке, – в данном случае это рычаги, позволяющие осуществить намеченную цель.

В менеджменте существует очень большое разнообразие методов управления и их классификаций. Наиболее широкое распространение получила классификация методов управления в зависимости от их содержания, направленности и организационной формы, что отражает административное, экономическое и социальное воздействие на управляемую систему.

Направленность методов управления ориентирована на систему (объект) управления. Это может быть как предприятие в целом, так и отдельное его подразделение (отдел, департамент и т.п. ). Также это может быть функция предприятия (производство, маркетинг, инновация, финансы, информация) либо функция менеджмента (планирование, организация, мотивация и контроль).

Организационная форма методов управления – воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию. Оно может быть прямым (непосредственным) или косвенным (постановка задачи и создание стимулирующих условий).

Выделяют следующие методы управления:

Организационно-распорядительные, основанные на прямых директивных указаниях;
экономические, обусловленные экономическими стимулами;
социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников.

Систему методов управления можно представить в виде таблицы 1.1.

Таблица 1.1. Система методов управления

Наименование группы методов управления	Специфика группы	Наименование подгруппы	Наименование методов
Экономический метод	Воздействие на материальные интересы людей, ориентация на выполнение определенных показателей ими заданий и на вознаграждение за их выполнение	1. 1. Экономические методы, применяемые на макроуровне	Инструменты государственного регулирования: национальные программы; государственные заказы; налоговая политика; ценовая политика; финансово-кредитная политика.
		1.2. Экономические методы, применяемые на уровне предприятия	Планирование: балансовый метод; нормативный метод; аналитический метод; математическое моделирование. Коммерческий расчет: хозяйственный расчет; самоокупаемость; самофинансирование.
		1.3. Экономические методы, применяемые на уровне отдельного работника	Методы поощрения: заработная плата, премирование и т.д. Методы наказания: штрафы, начеты и др.
Организационно-распорядительные методы управления.	Базируются на властных и правовых мотивациях и обеспечивают повышение эффективности работы фирмы за счет лучшей организации деятельности работников и подразделений	2.1. Методы организационного воздействия	Регламентирование: правовые методы; законодательные акты, устав, положение о подразделении и т.п. Организационное нормирование: стандарты, типовые схемы управления и др. Организационное стимулирование: перемещение в должности, предоставление
			дополнительных прав и функций и т.п. Инструктирование: инструктаж, методические указания, инструкции.
		2.2. Методы распорядительного воздействия	Приказы; резолюции; указания; разъяснения.
Социально-психологические методы управления.	Совокупность приемов, используемых в науках, изучающих деятельность человека и межличностные отношения	3.1. Методы, широко применяемые в кадровом менеджменте	Тестирование; анкетирование; интервьюирование, беседа, опрос.
		3.2. Методы исследования специалистами для решения экстренных проблем	Открытое наблюдение; включенное наблюдение; эксперимент.
		3.3. Методы активного обучения	Деловые игры; управленческие ситуации.

Контрольная работа: Методы управления персоналом

Тема: Методы управления персоналом

Раздел: Бесплатные рефераты по управлению персоналом

Вуз: ВЗФЭИ

Содержание

Введение 3

1. Методы управления персоналом 4

1.1 Сущность и классификация методов управления 4

1.2 Экономические методы управления 6

1.3 Организационно-распорядительные методы управления 9

1.4 Социально-психологические методы управления 11

2. Тесты 13

3. Задача 16

Заключение 17

Список литературы 18

Введение

Управление персоналом на предприятии – это вид деятельности, который позволяет реализовывать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учет личного фактора в построении системы управлений персоналом предприятия.

Управление персоналом осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников.

Методы управления – способы воздействия субъекта на объект управления для достижения определенных целей. Воздействие методов управления на персонал предприятия в целом и на каждого отдельного работника опосредованно мотивацией.

Актуальность данной темы заключается в том, что сейчас особое внимание уделяется кадровой политике и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами на предприятии. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций — от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т.п. Здесь уже особую роль начинают играть методы управления человеческими ресурсами.

Выделяют следующие методы управления персоналом:

— экономические;

— организационно-распорядительные;

— социально-психологические.

Целью данной контрольной работы является рассмотрение сущности, значимости этих методов, которые отличаются способами и результативностью воздействия на персонал.

Тесты

1. Какая концепция управления персоналом целесообразна для предприятий с массовым (серийным) характером производства?

A. Экономическая.

Б. Организационная административная.

B. Организационная социальная.

Ответ: А

2. Классические теории управления персоналом предполагают, что главной задачей руководителя должно быть

A. Контроль и наблюдение за подчиненными.

Б. Правильная постановка задач перед подчиненными.

B.Предоставление определенной личной самостоятельности.

Г. Лучшее использование человеческих ресурсов.

Д. Эффективное стимулирование подчиненных.

Ответ: А, Д

3. Расставьте в необходимой последовательности основные работы по формированию кадрового резерва:

A. Оценка деловых и личностных качеств кандидатов.

Б. Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров.

B. Составление и утверждение списка кандидатов, включенных в
резерв.

Г. Определение кандидатов, включаемых в резерв.

Ответ: Б, А, Г, В

4. Расположите в правильной последовательности этапы стратегического планирования управления персоналом:

A. Выработка стратегии.

Б. Реализация.

B. Выявление организационных компетенций.

Г.Формулировка видения.

Д. Разработка плана действий.

Ответ: В, Г, Д, А, Б

3. Задача

Население города составляет 500 тыс. чел. На начало года в качестве безработных зарегистрировано 20 тыс. чел. В течение года с предприятий города высвобождено 30 тыс. чел., из них 15 тыс. чел. трудоустроятся. На рынок труда поступают 5 тыс. чел. ранее не работавших, сальдо миграции трудовых ресурсов — +3 тыс. чел. Рассчитать годовое предложение рабочей силы.

Решение.

Годовое предложение рабочей силы = население города – число зарегистрированных безработных – число высвобожденных с предприятий + число трудоустроившихся + число поступивших на рынок труда + сальдо миграции трудовых ресурсов = 500 тыс. чел. – 20 тыс. чел. – 30 тыс. чел. + 15 тыс. чел. + 5 тыс. чел. + 3 тыс. чел. = 473 тыс. чел.

Ответ: 473 тыс. чел.

Список литературы

1. Егоршин А. П. Управление персоналом. — Н. Новгород, 1997. – 325 с.;

2. Основы управления персоналом: Учеб. Для ВУЗ/ Б.М. Генкин, Г.А. Кононова, В.И. Кочетков и др.; Под ред. Б.М. Генкина. – М.: Высш. шк., 1996. – 383 с.: ил.;

3. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.:ЮНИТИ, 2003. – 560 с.;

4. Управление персоналом: учеб. Пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Менеджмент организации» и «Управление персоналом» / [Шлендер П.Э. и др.]; под ред. Проф. П.Э. Шлендера. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 320 с.;

5. Цветаев В.М. Управление персоналом: Учеб. Пособие. – С.–П.: «Питер». 2000. – 287 с.;

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

Чтобы скачать бесплатно Контрольные работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Контрольные работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Если Контрольная работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

Курсовая работа Методы управления персоналом в организации

Содержание

Введение                                                                                                            3
1. Теоретические аспекты современной кадровой политики
как инструменты управления персоналом                                                      5
1. 1. Управление персоналом как социальная личностная проблема       5
1.2. Методологические основы управления персоналом                         8
1.3. Понятие и классификация методов управления                                    14
2. Сущность методов управления персоналом                                                    17
2.1. Организационно-распорядительные методы управления                    17
2.2. Экономические методы управления                                                 21
2.3. Социально-психологические методы управления                                26
3. Совершенствование использования методов управления персоналом в условиях рыночной экономики                                                                             38
3.1. Мероприятия по улучшению использования организационно-распорядительных методов управления                                                              38
3.2. Рекомендации по совершенствованию экономических методов управления                                                                                                               42
3. 3. Совершенствование социально-психологических
методов управления                                                                                        49
Заключение                                                                                                              60
Список использованной литературы                                                                     63

Введение

Россия переживает сложный и противоречивый период перехода к новой системе экономических отношений. Объективные условия изменения и развития всех форм собственности, возникновение наёмного труда, расширение и усложнение внешнеэкономических связей потребовали иных, чем прежде, способов управленческой деятельности. Необходимо преодолевать старые директивные методы руководства и переходить к широкому использованию предприимчивости, инициативы, разумному сочетанию частного и государственного интересов.
Управление производством и людьми требует в нашей стране нового подхода, учитывающего сложившиеся условия и обстановку.
Развитие экономики, предпринимательства, предприятий в рыночной среде показывает, что от эффективного менеджмента существенно зависит конкурентоспособность российской экономики в целом и конкурентоспособность отдельных отраслей и предприятий в отечественном и мировом экономическом пространстве.
В условиях рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально — экономическую эффективность любого производства.
В системе мер реализации экономической реформы особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта. В этой связи избранная тема курсовой работы является актуальной.
Целью курсовой работы является разработка мероприятий по дальнейшему совершенствованию методов управления персоналом на предприятиях.
В соответствии с целью работы поставлены следующие задачи:
-рассмотреть управление персоналом как социальную личностную проблему;
-раскрыть методологические основы управления персоналом;
-дать понятия и классификацию методов управления персоналом;
-раскрыть сущность организационно-распорядительных, экономических и социально-психологических методов управления;
-выделить мероприятия по улучшению использования организационно-распорядительных методов управления;
-дать рекомендации по совершенствованию экономических методов управления;
-выявить пути совершенствования социально-психологических
методов управления
Теоретической и методологической основой исследования являются труды зарубежных классиков менеджмента М. Мескона, М. Альберта, Ф.Хедоури. Новейшие исследования Российской науки по проблеме управления персоналом представлены в выпускной работе трудами В. Р. Веснина, А.Я.Кибанова, Ю. А. Цыпкина, В. В. Травина.
В процессе выполнения курсовой работы использовались аналитический метод, экономический, метод социологического опроса и метод сравнения.
Основными источниками для написания курсовой работы явились учебные пособия по управлению персоналом и современные периодические издания.

Список литературы

1. Андреева Т. А. Почему уходят лучшие: проблема демотивации персонала // Управление персоналом. — 2007. — №. 4. — С. 30-32.
2. Батура А. Приказ о поощрении работника // Всё для кадровика. — 2011. — № 2. — С. 73-79.
3. Бакирова Г.Х. Психология развития и мотивации персонала. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 439 с.
4. Веснин В. Р. Управление человеческими ресурсами. — М.: Проспект, 2013. — 688 с.
5. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 148 с.
6. Долженко Р. А. Трудовая мотивация с позиции нового институционального подхода // Труд и социальные отношения. — 2010. — №12. — С. 35-42.
7. Егоршин А.П. Управление персоналом. — М.: НИМБ, 2010. — 1104 с.
8. Кибанов А.Я. Управление персоналом. — М.: КноРус, 2013. — 208 с.
9. Клочков А.К. KPI и мотивация персонала: полный сборник практических инструментов. – М.: Эксмо, 2010. – 160 с.
10. Клочков А.К. Особенности систем мотивации персонала в России // Управление персоналом. — 2010. — № 1. — С. 17-21.
11. Курбатова М.Б., Магура М.И., Травин В.В. Развитие управленческого потенциала. – М.: Дело АНХ, 2010. – 128 с.
12. Магомедов Р., Бейболаева Н., Гамидова Л. Применение экономических методов управления на строительных предприятиях Республики Дагестан // РИСК. — 2011. — № 3. — С. 341-344.
13. Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. – Ростов н/Д: Феникс, 2010. – 271 с.
14. Никитина В.В. Мотивационный механизм эффективной системы управления персоналом // Региональная экономика. — 2010. — № 43. — С. 38-42.
15. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Апенько С.Н., Мерко А.И. Мотивация персонала. – М.: Альфа-Пресс, 2010. – 640 с.
16. Панова Е.А. Социальная эффективность мотивации персонала: проблемы оценки // Труд и социальные отношения. — 2010. — № 2. — С.119-122.
17. Переверзев М.П., Шайденк Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 330 с.
18. Салтык И. П., Гранкин В. Ф., Левченко Е.А. Мотивация аграрного труда // Региональная экономика. — 2010. — № 33. — С. 17-24.
19. Селянина Е. Н. Дополнительные фонды премирования // Справочник экономиста. — 2010. — № 9. — С. 119-121.
20. Спивак В. А. Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие. — М.: Эксмо, 2009. — 336 с.
21. Управление персоналом организации / Под ред. П.Э. Шлендера. – М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2010. – 398 с.
22. Цыпкин Ю. А., Люкшинов А. Н. Управление персоналом. – М.: Мир, 2004. – 406 с.
23. Шестакова Е. В. Финансовые аспекты формирования мотивационной системы сотрудников в условиях кризиса // Финансовый менеджмент. — 2015. — № 5. — С. 55-65.
24. Югай А. Б. Оптимизация системы оплаты труда на сельскохозяйственных предприятиях // Человек и труд. — 2010. — № 4. — С. 33-37.

Общий объем: 64

Год: 2016

контрольная работа Управление персоналом — Docsity

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «ДОНСКОЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ» (ДГТУ) Кафедра «Экономика и менеджмент» КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА (Вариант 35) По дисциплине «Управление персоналом» По направлению 38.03.01 Экономика Выполнила: студентка группы ИЗЭS31 Яковенко А.А Проверила: доцент Дуброва Л.И. Доцент , к.э.н. Ростов-на-Дону 2019 г. СОДЕРЖАНИЕ 1.Мотивация трудовой деятельности 3 2. Сущность, цели и задачи кадрового планирования 9 3.Как Вы понимаете выражение «потребность в кадрах»? Попытайтесь определить правильность отбора кадров для функционирующих подразделений Вашей организации (цехов, отделов и т.п.) 12 3.Список использованной литературы 15 2 Первая группа факторов (гигиенические) связана с самовыражением личности, её внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы. Гигиенические факторы Герцберга, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенность в будущем. Теория мотивации Дэвида МакКлеланда. Эта теория утверждает, что структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремление к успеху, стремление к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала со стороны коллег, а как личностные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организации, а стремление к признанию – его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности. Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. В данном случае, основной упор касается распределения усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К данным теориям относятся следующие теории:  Теория ожиданий В.Врума  Теория справедливости  Теория мотивации Портера-Лоулера. Теория В. Врума. Согласно этой теории не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения. Поведение сотрудников определяется поведением: 5  Работодателя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника  Сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение  Сотрудника и руководителя, допускающих, что пи определенном условии качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение  Сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности Следовательно, теория ожидания подчеркивает необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность. То есть работники должны иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Теория справедливости. Эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении. Сотрудник оценивает размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники. Теория мотивации Портера-Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть её в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами. 6 Портер и Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способность и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться. Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С.Выгодский и его ученики А.Н.Леонтьев и Б.Ф.Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно, поэтому они не получили дальнейшего развития. Макс Вебер основывал свою теорию на 3-х первичных составляющих. Это Теория Х (авторитарная), теория У (принудительная) и теория Z (побуждающая). Поучи приобщил к данным теориям теорию А. Методы управления — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством. Рекомендуется использовать методы мотивации труда аналогично применяемым в управлении персоналом, данные методы рассмотрены на рисунке 1. 7 общества в целом. Сегодня приходится в большей мере, чем в прошлом, искать возможности для согласования рыночных условий и интересов сотрудников. Кадровое планирование — это целенаправленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамического развития персонала, расчету его профессионально- квалификационной структуры, определению общей дополнительной потребности, контролю за использованием персонала Цель планирования обеспечить фирму или компанию необходимой рабочей силой и определить неизбежные при этом затраты. Соответствующие мероприятия должны сопровождать процесс подготовки всех кадров и рабочих и руководящих сотрудников, их адаптацию к условиям развивающейся организации. Кадровые цели это определение конкретных целей организации и каждого работника в соответствии с кадровой стратегией. Достижение максимального сближения целей организации и индивидуальных целей работников. Кадровые задания обеспечение организации в нужное время, в погребном месте, в необходимом количестве и соответствующей квалификации таким персоналом, который необходим для достижения целей. Главная задача планирования персонала – это перенесение существующих целей и планов организации на конкретные потребности в квалифицированных кадрах, т.е. определение неизвестной величины необходимых работников, исходя из существующих планов организации, а также определение времени, когда они могут возникнуть. Цели кадрового планирования должны формулироваться систематически. Сюда относятся цели организации и цели ее персонала. При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы политики организации. Цели и задачи кадрового планирования схематически представлены на рисунке 2. 10 Рисунок 3 — Цели и задачи кадрового планирования организации Кадровые мероприятия это разработка кадровых мероприятий для выполнения конкретных целей организации и каждого работника. Определение расходов на выполнение плана кадровых мероприятий. Методы планирования потребности в кадрах. В кадровом планировании выделяют количественные и качественные показатели. При количественном планировании используются следующие методы: 1.Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Такой план представляет собой двухстороннюю бюджетную таблицу, в одной части которой отражаются источники ресурсов, а в другой — их распределение. 2.Нормативный метод. Суть его состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период включаются нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции. 3.Статистически метод устанавливает зависимость рассматриваемого показателя от других переменных. При качественном планировании выделяют следующие методы: 11 1. Метод экспертной оценки. Для этого привлекается эксперт, который анализирует проблемы планирования и производит соединение имеющихся переменных планирования и величин, влияющих на данные переменные. Исходя из рекомендаций эксперта, формируются цели планирования, экспертами могут быть либо специалисты в области планирования персонала либо руководители. 2.Метод групповых оценок. В этом случае образуются группы, которые совместно разрабатывают планы мероприятий, направленных на решение поставленных задач. К таким методам можно отнести, например, мозговой штурм. 3.Метод Дельфи включает в себя экспертные и групповые методы. Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в групповых дискуссиях и принимаются соответствующие решения. 3.Как Вы понимаете выражение «потребность в кадрах»? Попытайтесь определить правильность отбора кадров для функционирующих подразделений Вашей организации (цехов, отделов и т.п.). Потребность организации в кадрах — это установление необходимых количественных и качественных характеристик кадрового состава, соответствующих выбранной стратегии развития организации. Именно планирование потребности в персонале представляет собой начальную ступень процесса кадрового планирования в организации. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. Собственно основная задача кадрового планирования состоит в определении потребностей организации в человеческих ресурсах как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. 12

3.2 Основные принципы управления персоналом кризисного предприятия. Управление персоналом кризисного предприятия

Домашняя контрольная работа

Вариант 1

1. Организация (предприятие) — основа менеджмента.

2. Контроль… Значение контроля на производстве.

3. Сущность и классификация методов управления. Экономические методы управления.

Практическое задание

Один из ваших подчиненных заявил, что он не испытывает удовлетворения от своей работы, она ему не по душе, и просит поручить ему более интересное дело. Как вы отреагируете на подобное заявление подчиненного? Аргументируйте свой выбор.

1. Установлю, какая работа дала бы ему удовлетворение, и если есть возможность, как можно быстрее предоставлю ему такую возможность.

2. Думаю, что любой хотел бы иметь работу по душе, приносящую удовлетворение. Однако фирма не может предоставить такую возможность всем работникам. Поэтому постараюсь убедить работника, что многие сотрудники терпеливо трудятся на порученных им участках.

3. Объясню, что удовлетворенность работой определяется тем, как к ней относиться и как ее выполнять. Надо доказать, что и от выполняемой им работы можно получать большое удовлетворение, если видеть в ней творческое начало.

4. Другой вариант ответа.

Вариант 2

1. Организационная структура. Типы структур и их характеристика.

2. Руководство. Стили руководства.

3. Сущность и классификация методов управления. Организационно-распорядительные методы управления.

Практическое задание

Стимулирование интереса к работе – очень важный фактор усиления трудовой мотивации. Выберите из приводимых ниже вариантов несколько наиболее эффективных, повышающих интерес к выполняемой работе (при этом особые случаи исключаются). Аргументируйте свой выбор.

1. Руководство должно подробно информировать коллектив о характере выполняемой им работы.

2. Время от времени следует менять поручаемую сотрудникам работу, чтобы она не надоедала.

3. Если нужно заставить людей выполнять работу, следует объединить хорошо понимающих друг друга сотрудников в одну группу.

4. Подробно, в деталях сотрудникам нужно объяснить характер работы, помочь им выполнить ее без срывов.

5. Работу, которую нужно выполнять, следует время от времени дополнять новыми задачами. Неплохо организовать соревнование за лучший результат.

6. Точно указать на недостаток и положительные моменты выполняемой сотрудниками работы.

7. Другой вариант.

Вариант 3

1. Внутренняя и внешняя среда организации.

2.Понятие организационной структуры управления. Механистические организационные структуры.

3.Стрессы. Причины возникновения стресса.

Практическое занятие

В круг служебных обязанностей управляющего входит много вопросов, в частности исполнение указаний, исходящих от высших инстанций. Управляющий должен решить, как именно добиться успешной реализации этих указаний, как мобилизовать на это подчиненных и т. д. Однако вышестоящее руководство может не дать четких указаний, не определить конкретные задачи.

Как должен действовать управляющий в этих случаях? Какой вариант действий выбрать? Аргументируйте свой выбор.

1. Запросить необходимые указания у начальства.

2. Проанализировать обстановку, определить, что нужно сделать по собственной инициативе в интересах своей организации, и приступить к действиям по мобилизации персонала на решение выявленных задач.

3. Отсутствие четких указаний и постановки конкретных целей со стороны вышестоящей инстанции может объясняться тем, что там считают нецелесообразным и несвоевременным принимать поспешные решения. Поэтому принимать какие-либо практические действия лучше только после того, как поступят указания «сверху».

4. Другой вариант ответа.

Вариант 4

1. Основные зарубежные модели менеджмента.

2. Особенности организации управленческого труда

3. Имидж менеджера.

Практическое задание

Проанализируйте на конкретной проблеме процесс принятия решения.

Вариант 5

1. Управленческие решения. Процесс принятия решения в организации.

2. Правовые нормы и их использование в менеджменте

3. Деловое общение.

Практическое задание

Определите вид коммуникации. Аргументируйте свой ответ:

1. Отчет вашей бухгалтерии, переданный в налоговую инспекцию.

2. Вылазка всем коллективом в воскресенье на лыжную базу.

3. Приказ руководителя о премировании сотрудников вашего отдела.

4. Деловой разговор руководителя вашего цеха по телефону с руководителем другого цеха.

5. Один рабочий дает профессиональный совет другому.

6. Секретарь пытается объяснить через оконное стекло своему начальнику, садящемуся в автомобиль, что он забыл папку с документами

Вариант 6

1. Миссия, цели и функции организации.

2. Сущность и классификация методов управления. Социально-психологические методы управления

3. Информационное обеспечение управления.

Практическое задание

Определить, что может являться коммуникационным шумом в следующих ситуациях

Ситуация 1:

Вы ведете деловые переговоры с представителем болгарской фирмы. Иногда вы замечаете, что на ваши предложения он кивает головой. Во время беседы вы иногда ловите себя на мысли, что модненький речевой сорняк «как бы» часто вырывается наружу. Несмотря на все ваши старания желанный договор не заключен. Почему?

Ситуация 2:

Туманное утро. В Ливерпульском порту два катера пытаются разойтись, на задев друг друга. Сигнальщики на каждом из кораблей передают друг другу сообщения, усердно работая флажками. Но катера все-таки столкнулись. Почему?

Вариант 7

1. Принципы и уровни управления.

2. Организационные структуры управления.

3. Конфликт, сущность, источники, типы стили разрешения конфликтов.

Практическое задание

Определить все составляющие коммуникационного процесса, имеющего место в предложенной ситуации

Ситуация:

Вы входите в кабинет вашего руководителя с целью познакомить его со своим предложением по усовершенствованию производственного оборудования. Он продолжает рассматривать бумаги у себя на столе. Затем начинает складывать их в портфель и, глядя на часы, отчужденным голосом спрашивает: «Чем могу быть полезен?» Не дослушав вас до конца, со словами «Зайдите завтра» берется за дверную ручку.

Вариант 8

1. Сущность мотивации. Теории мотивации.

2. Научные школы менеджмента.

3. Лидерство, его сущность и стили.

Практическое задание

При анализе работы почтового отделения руководство отметило рост текучести кадров. На ваш взгляд, в чем причина этого явления? Дайте рекомендации

Вариант 9

1. Управление персоналом в организации.

2. Функции менеджмента их характеристика.

3. Коммуникация в системе управления.

Практическое задание

Вы работаете с недавнего времени директором большого туркомплекса. Проходя в свой кабинет, вы видите на площадке несколько оживленно беседующих сотрудников. Проходя через 30 минут, вы наблюдаете ту же картину. Как вы будете действовать?

Вариант 10

1. Сущность функции планирования.

2. Сущность и классификация управленческих решений.

3. Решётка менеджмента. Определение стиля управления по решетке менеджмента.

Практическое задание

Вы – кадровый менеджер, ждете собеседования с кандидатом на должность кассира. Составьте план вашей встречи с кандидатом и перечень вопросов для беседы.

ВОПРОСЫ ОБЯЗАТЕЛЬНОЙ КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЫ

1.Менеджмент. Эволюция менеджмента.

2.Школы менеджмента. Классики менеджмента. Их заслуги.

3.Функции менеджмента, их классификация, примеры.

4.Методы управления и их классификация. Социально-психологические методы управления.

5.Организация как объекта управления.

6.Стили руководства, власть, лидерство. Управленческая решетка ГРИД. Характеристика формул управления.

7.Сущность и теории мотивации (А.Маслоу, МакКлелланда, Герцберга).

8.Конфликты. Поведение менеджера в конфликтной ситуации.

9.Управленческие решения. Технология принятия.

10.Система управления персоналом. Набор и отбор персонала.

Административные методы управления (Реферат)

Содержание:

Сущность административного управления
Позитивные и негативные воздействия методов административного управления
Преимущества и недостатки практики административного управления
Заключение

Предмет:	Менеджмент
Тип работы:	Реферат
Язык:	Русский
Дата добавления:	12.11.2019

Данный тип работы не является научным трудом, не является готовой работой!
Данный тип работы представляет собой готовый результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала для самостоятельной подготовки учебной работы.

Если вам тяжело разобраться в данной теме напишите мне в whatsapp разберём вашу тему, согласуем сроки и я вам помогу!

По этой ссылке вы сможете найти рефераты по менеджменту на любые темы и посмотреть как они написаны:

Посмотрите похожие темы возможно они вам могут быть полезны:

Введение:

Административные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Они ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определённой организации и т.п. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.

Существует 5 основных способов административного воздействия:

Организационные воздействия
Управленческие действия
Ответственность и штрафы
Дисциплинарная ответственность и штрафы
Административная ответственность и штрафы

Организационные воздействия — основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регулирующих деятельность персонала конкретной организации.

К ним относятся: устав организации, коллективный договор, трудовые нормы, организационная структура управления, штатное расписание, положения о подразделениях, должностные инструкции и организация рабочего места.

Эти документы (кроме устава) могут быть оформлены в форме стандартов организации и должны быть исполнены по приказу руководителя организации. Они являются обязательными для всех сотрудников, и их несоблюдение влечет за собой применение дисциплинарных санкций.

В организациях, где существует высокий уровень организационного воздействия, высокая трудовая и исполнительная дисциплина, потребность в административных действиях значительно снижается. Те организации, которые не оказали влияния на стандарты и правила, нуждаются в постоянном оперативном административном воздействии.

Также от реализации организационных воздействий во многом зависит менталитет сотрудников, их желание работать в соответствии с правилами, утвержденными администрацией. Поэтому использование организационного воздействия эффективно при параллельном использовании социально-психологических методов и развитии корпоративной культуры.

Сущность административного управления

Административное влияние направлено на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления организации посредством прямого административного регулирования.

К ним относятся: целевое планирование; нормирование труда; координация работы; контроль исполнения; заказы; инструкции, направленные на оперативное регулирование процесса управления в короткие сроки и для ограниченного числа работников.

Инструкция — руководитель разумно объясняет целесообразность выполнения рабочего задания. Указания и инструкции являются локальным видом распорядительного воздействия, ставят целью оперативное регулирование управленческим процессом и направлены на ограниченное число сотрудников. Инструктаж и координация работ рассматриваются как методы руководства, основанные на учении подчиненных правилам выполнения трудовых операций.

Ответственность и штрафы для работников выражаются в их обязанности возместить ущерб, причиненный в результате виновных действий предприятия.

К ним относятся: ответственность за задержку в трудовой книжке (по вине администрации), добровольное возмещение ущерба, нанесенного предприятию, отчисления из заработной платы, депремация, полная ответственность, коллективная ответственность.

Материальная ответственность и взыскания. Материальная ответственность работников выражается в их обязанности возместить ущерб, причинённый виновным действием или бездействию предприятию, на котором они работают. Материальная ответственность возлагается на работников за ущерб, причинённый предприятию, с которым они состоят в трудовых отношениях, а также за ущерб, возникший в связи с возмещением им ущерба, причинённого его работниками третьим лицам, если этот ущерб возмещён предприятием. Материальная ответственность может быть полной и ограниченной, индивидуальной и коллективной.

Работодатель обязан возместить работнику не полученный им заработок во всех случаях незаконного лишения его возможности трудиться, в частности, если заработок не был получен в результате:

незаконного отстранения работника от работы, его увольнения или перевода на другую работу;
отказа работодателя от исполнения или несвоевременного исполнения решения органа по рассмотрению трудовых споров или государственного инспектора труда о восстановлении работника на прежней работе;
задержки работодателем выдачи работнику трудовой книжки, внесения в трудовую книжку неправильной или не соответствующей законодательству формулировки причины увольнения сотрудника.

В случае причинения по вине работодателя ущерба имуществу работника, работодатель обязан возместить причиненный ущерб в полном объеме. Размер ущерба исчисляется по рыночным ценам, действующим в данной местности на момент возмещения ущерба. При согласии работника ущерб может быть возмещен в натуре.

Дисциплинарная ответственность и взыскания применяются в случае нарушения трудового законодательства, когда имеет место дисциплинарный проступок, под которым понимается противоправное виновное неисполнение трудовых обязанностей работника.

К ним относятся: замечания, выговор, строгий выговор, понижение в должности, увольнение.

Административная ответственность и взыскания применяются в случаях совершения административных правонарушений, регулируемых Кодексом об административных правонарушениях. Факт привлечения к административной ответственности не влечет за собой судимости и увольнения с работы.

К ним относятся: предупреждение, штраф, административный арест, исправительные работы.

Позитивные и негативные воздействия методов административного управления

Позитивные воздействия методов административного управления

Рост уровня регламентации управления:

Наличие хорошо проработанного устава организации со свободным доступом к нему работников, четких должностных инструкций;
правила внутреннего трудового распорядка;
развитие партнерских отношений администрации и профсоюзов через коллективный договор.

Эффективные виды распорядительных воздействий:

четкие приказы, распоряжения, устные указания на всех уровнях управления;
применение системы контроля исполнения документов в организации

Баланс между административными методами наказания и поощрения:

сокращение текучести персонала, анализ причин увольнения разработка и мер по их устранению;
исключительное и редкое использование методов наказания сотрудников;
эффективное применение методов административного поощрения сотрудников за достигнутые результаты;
использование японского правила — упущения записываются, достижения поощряются.

Негативные воздействия методов административного управления

Неэффективное организационное воздействие на персонал:

типовой устав организации, хранящийся за «семью печатями»;
принятие формальных коллективных договоров;
конфронтация с профсоюзами;
отсутствие должностных инструкций;
пользование устаревшими положениями о подразделениях

Неэффективные виды распорядительных воздействий:

противоречивые, расплывчатые приказы и распоряжения без четких мероприятий;
отсутствие системы контроля исполнения документов в организации

Дисбаланс между административными методами наказания и поощрения:

рост текучести, отсутствие анализа причин увольнения;
безразличное отношение к увольнению сотрудников, расправа с неугодными подчиненными;
частое и не всегда обоснованное использование методов наказания;
отсутствие четких правил наказания и поощрения.

Преимущества и недостатки практики административного управления

Преимущества административных методов:

наиболее эффективен в простых ситуациях;
установить строгую дисциплину;
обеспечить производительность технологии.

Недостатки методов административного управления:

не способствуют творческому отношению к работе;
привести к концентрации власти;
обязательное исполнение решений истощает время для их реализации;
не всегда положительно оценивается персоналом.

Самый важный недостаток административных методов заключается в том, что они фокусируются на достижении определенного результата, а не на его росте, и поощряют усердие, а не инициативу.

Административные методы активны, потому что на их основе происходит вмешательство в саму деятельность. По-другому их называют методами силовой мотивации. Эти методы направлены либо на прямое принуждение людей к определенному поведению, либо на создание реальной возможности такого принуждения.

Обязательным условием применения этих методов является преобладание однозначных методов решения проблем, необходимость строгой дисциплины. Поэтому они наиболее распространены в армии и других структурах военизированного типа, например, на транспорте.

На практике административные методы реализуются в форме конкретных, непостоянных задач для исполнителей, в то время как менеджеры имеют возможность в одностороннем порядке запретить или установить конкретную процедуру.

Заключение

Методы административного управления являются мощным рычагом для достижения целей, когда необходимо подчинить команду и направить ее на решение конкретных задач управления. Идеальным условием их эффективности является высокий уровень регулирования управленческой и трудовой дисциплины, когда управленческие влияния без существенных искажений осуществляются подразделениями управления более низкого уровня. Это особенно актуально для крупных многоуровневых систем управления, в которые входят крупные предприятия.

Демократизация управления и развитие рыночных отношений в стране, распад централизованной административной системы и деформация морального кодекса строителя коммунизма снизили роль административных методов управления на предприятиях.

Ряд противоречивых процессов в обществе также препятствует использованию административных методов. К ним относятся рост безработицы и частичная занятость на предприятиях, значительная инфляция в последние годы, превышение темпов роста цен на потребительские товары над темпами роста заработной платы и нарушение обычного образа жизни в семье.

Управление персоналом: что это?

Управление персоналом включает в себя административные задачи, связанные с наймом и оплатой труда сотрудников компании. Как дисциплина, он направлен на набор и удержание качественной рабочей силы, необходимой организации для достижения своих целей.

Узнайте больше об управлении персоналом и о том, как это работает.

Что такое управление персоналом?

Управление персоналом относится к бизнес-функциям, которые имеют дело с людьми, будь то их найм, оплата или обучение.

Однако термин «управление персоналом» выходит из употребления, заменяется (или используется взаимозаменяемо) фразой «управление человеческими ресурсами». Человеческие ресурсы компании — это ее персонал, то есть люди, которые являются ее сотрудниками. Чтобы управлять ими, многие компании сегодня больше не имеют отделов персонала, а вместо этого имеют отделы кадров.

Управление человеческими ресурсами часто рассматривается как стратегическое и эффективное управление людьми компании, когда они понимаются как самый ценный ресурс компании.Таким образом, приоритизация их развития и успеха жизненно важна для успеха компании в целом.

Некоторые считают, что управление персоналом является более административным по своему охвату — сосредоточенным на формах и оформлении документов, — в то время как управление человеческими ресурсами в более широком смысле стремится к развитию людей и культуры организации.

Например, набор персонала в отдел управления персоналом может просто сопоставлять кандидатов на вакансию и их резюме со списком желаемой квалификации, отмечая флажки в списке.Но в отделе кадров прием на работу может осуществляться путем приема на работу специалистов, которые имеют глубокое понимание целей и требований компании, поиска сотрудников, которые не только обладают необходимыми навыками, но и отлично подходят для культуры.

Или, в случае ориентации на нового найма, отдел управления персоналом может сосредоточить внимание на том, чтобы документы были заполнены и поданы должным образом, тогда как отдел кадров обеспечит, чтобы новый сотрудник чувствовал себя достаточно проинформированным о своих обязанностях и ответственности, сосредоточение внимания на настройке сотрудника на успех.Ориентация новых сотрудников может даже включать формальную программу наставничества. Или это может включать возможность встретиться и поприветствовать, чтобы новые сотрудники познакомились с людьми, с которыми они будут работать, а также с сотрудниками разных отделов.

Отличаются ли управление персоналом и управление человеческими ресурсами по объему или взаимозаменяемыми терминами, часто зависит от собственной точки зрения организации.

Государственные учреждения и некоммерческие организации часто все еще используют термин «управление персоналом» для описания административных задач, связанных с управлением их сотрудниками.

Альтернативное название : Управление человеческими ресурсами

Как работает управление персоналом?

Отдел управления персоналом организации обычно отвечает за надзор за административными требованиями своих сотрудников.

Управление персоналом обычно отвечает за:

Набор персонала
Наем
Установление заработной платы
Назначение пособий
Обеспечение мотивации сотрудников
Ориентация на нового сотрудника
Обучение и развитие
Служебная аттестация

Отдел управления персоналом компании может также нести ответственность за урегулирование споров, разработку и обеспечение соблюдения политик на рабочем месте, например тех, которые регулируют посещаемость, и обеспечение соблюдения компанией законов штата и федеральных законов.

Например, в Управлении кадров США (OPM), правительственном департаменте, отвечающем за управление федеральными служащими, ключевые функции включают проверку потенциальных новых сотрудников, разработку кадровой политики и управление такими льготами, как пенсии и здравоохранение. Департамент обеспечивает надзор за различными системами, чтобы убедиться, что сотрудники соблюдают правила, и рассматривает апелляции, когда что-то идет не так.

Чтобы стать менеджером по персоналу или менеджером по персоналу, обычно требуется несколько лет опыта плюс степень бакалавра, а в некоторых случаях — степень магистра.Однако ожидается, что эта профессия вырастет на 7% в течение следующего десятилетия и принесет среднюю зарплату в размере 116 720 долларов США.

Ключевые выводы

Управление персоналом включает в себя административные задачи, необходимые для надзора за сотрудниками организации, такие как набор, прием на работу и управление льготами.
Термин «управление персоналом» чаще встречается в некоммерческих и государственных учреждениях; термин «управление человеческими ресурсами» может быть более распространен в частном секторе.
Управление персоналом иногда рассматривается как административная функция, связанная с заполнением документов и аналогичными прозаическими задачами, в отличие от управления человеческими ресурсами как всестороннего развития людей и культуры организации.
Управление персоналом необходимо всякий раз, когда есть сотрудники, за которыми необходимо наблюдать.

Управление персоналом — определение, функции, PPT

Управление персоналом можно определить как получение, использование и поддержание удовлетворенной рабочей силы.Это значительная часть руководства, связанная с сотрудниками на работе и их отношениями внутри организации.

Согласно Flippo, «Управление персоналом — это планирование, организация, компенсация, интеграция и обслуживание людей с целью содействия достижению организационных, индивидуальных и социальных целей».

По словам Бреча, «Управление персоналом — это та часть, которая в первую очередь касается человеческих ресурсов организации».

Характер управления персоналом

Управление персоналом включает в себя функции найма, развития и вознаграждения. Эти функции выполняются в основном менеджментом персонала по согласованию с другими отделами.
Управление персоналом — это расширение общего управления. Он заинтересован в продвижении и стимулировании компетентной рабочей силы, чтобы сделать свой самый полный вклад в концерн.
Управление персоналом существует для того, чтобы давать советы и помогать линейным руководителям в кадровых вопросах. Таким образом, отдел кадров — это отдел кадров организации.
Управление персоналом делает упор на действия, а не на составление длинных графиков, планов и методов работы.Проблемы и недовольства людей на работе можно решить более эффективно с помощью рациональной кадровой политики.
Он основан на ориентации на человека. Он пытается помочь работникам полностью раскрыть свой потенциал в интересах концерна.
Он также мотивирует сотрудников с помощью эффективных планов мотивации, чтобы сотрудники обеспечивали максимально полное сотрудничество.
Управление персоналом занимается кадровыми ресурсами предприятия. Что касается человеческих ресурсов, он управляет как отдельными работниками, так и рабочими.

Роль менеджера по персоналу

Менеджер по персоналу — руководитель отдела кадров. Он выполняет как управленческие, так и оперативные функции управления. Его роль можно резюмировать как:

Менеджер по персоналу оказывает помощь высшему руководству. Высшее руководство — это люди, которые принимают решения и определяют основную политику концерна. Менеджер по персоналу может эффективно сформулировать все виды политики, относящиеся к персоналу или рабочей силе.
He консультирует линейного руководителя в качестве специалиста по персоналу. Менеджер по персоналу действует как советник по персоналу и помогает линейным руководителям в решении различных кадровых вопросов.
Как консультант , — Как советник, менеджер по персоналу занимается проблемами и жалобами сотрудников и направляет их. Он пытается решить их в меру своих возможностей.
Менеджер по персоналу действует как посредник — Он является связующим звеном между менеджментом и работниками.
Он действует в качестве официального представителя — Поскольку он находится в прямом контакте с сотрудниками, он должен действовать как представитель организации в комитетах, назначаемых правительством. Он представляет компанию в программах обучения.

Функции управления персоналом

Следующие четыре функции управления персоналом:

Планирование трудовых ресурсов
Набор персонала
Выбор
Обучение и развитие

Авторство / ссылки — Об авторе (ах)

Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой по содержанию руководства по изучению менеджмента .В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.

Значение, определение, функции, цели, политика

Управление персоналом включает стратегии, которые обеспечивают правильное количество сотрудников, правильное сочетание таланта, обучения и производительности на работе.

По словам Эдвина Б. Флиппо: «Управление персоналом — это планирование, организация, руководство и контроль закупок, развития, компенсации, интеграции и обслуживания и разделения персонала для достижения индивидуальных, организационных и социальных целей. ”

Управление человеческими ресурсами рассматривает «персонал» или «сотрудников» как «человеческие ресурсы» и придает им первостепенное значение.Помимо выполнения кадровых функций, Управление человеческими ресурсами также занимается развитием человеческих ресурсов, обеспечением мер по охране здоровья, безопасности и благополучия, а также улучшением человеческих отношений.

Узнать о: —

1. Значение управления персоналом 2. Определения управления персоналом 3. Рост и история 4. Сфера применения 5. Концепция 6. Характер и характеристики 7. Цели 8. Роль менеджера по персоналу 9. Функции 10. Подходы 11. Политики.

Управление персоналом: значение, определение, история, объем, цели, функции, характер, подходы и политика

Состав:

Значение управления персоналом
Определения управления персоналом
Рост и история управления персоналом
Объем управления персоналом
Концепция управления персоналом
Характер и особенности управления персоналом
Цели управления персоналом
Роль менеджера по персоналу
Функции управления персоналом
Подходы к управлению персоналом
Политика управления персоналом

Управление персоналом — Значение

Управление персоналом занимается управленческой функцией оценки и классификации требований к человеческим ресурсам для достижения целей организации через людей на работе и их взаимоотношений друг с другом.Он включает в себя стратегии, обеспечивающие правильное количество сотрудников, правильное сочетание таланта, обучения и производительности на работе.

Управление персоналом также включает разработку и внедрение политик и процессов для создания хорошо управляемой и благоприятной для сотрудников рабочей среды.

Согласно Сисону (1991) управление персоналом — это функция менеджмента, занимающаяся продвижением и повышением эффективности работы и продвижением человеческих ресурсов в организации посредством надлежащего планирования, организации, направления, координации и контроля деятельности, связанной с закупками. , развитие, мотивация и оплата труда сотрудников для достижения целей предприятия.

Эдвард Флиппо утверждает, что управление персоналом — это планирование, организация, руководство и контроль закупок, развития, компенсации, интеграции, обслуживания и разделения человеческих ресурсов для достижения индивидуальных, организационных и социальных целей.

Многие организации теперь называют управление персоналом менеджментом человеческих ресурсов. Управление персоналом — это термин, который до сих пор используется во многих государственных учреждениях, и в первую очередь в некоммерческом секторе, для описания функции, связанной с наймом людей в организации.

Является ли управление персоналом профессией?

Тесты, которым должна соответствовать любая профессия, чтобы называться профессией :

Профессия означает занятие, требующее специальных знаний и подготовки для оказания квалифицированных услуг или советов другим за определенную плату или заработную плату.

Чтобы поднять управление персоналом до статуса профессии, мы должны подвергнуть его определенным испытаниям. Во-первых, профессиональная практика требует специальных знаний и подготовки.Управление персоналом проходит этот тест, поскольку существует несколько институтов — XLRI в Джамшедпуре, Институт технологий управления в Газиабаде и Symbiosis в Пуне, и это лишь некоторые из них, которые преподают теорию и практику управления персоналом. У них также есть договоренности с бизнес-домами, которые принимают своих студентов в качестве стажеров.

Во-вторых, практикующие специалисты должны быть членами зарегистрированной профессиональной ассоциации. Это испытание проходит и управление персоналом. Существует Индийский институт управления персоналом, который регулирует практику управления персоналом.

В-третьих, практикующие профессии должны соблюдать кодекс поведения. Это испытание проходит и управление персоналом. Для менеджеров по персоналу предписан Кодекс поведения, и их ассоциация контролирует их соблюдение.

Управление персоналом — Определения, предложенные такими мыслителями менеджмента, как Flippo, Jucious, Spates и Институт управления персоналом в Индии и Великобритании

Согласно Индийскому институту управления персоналом «Управление персоналом, управление трудовыми ресурсами или управление персоналом означает, попросту, задачу работы с человеческими отношениями внутри организации.”

Институт управления персоналом в Великобритании определил управление персоналом (1966) как «ту часть функции управления, которая касается людей на работе и их взаимоотношений на предприятии. Его цель состоит в том, чтобы объединить и развиться в эффективную организацию, мужчину и женщину, составляющих предприятие, с учетом благополучия человека и рабочих групп, чтобы они могли внести свой лучший вклад в его успех. ”

Общее определение управления персоналом:

«Управление персоналом — это административная дисциплина найма и развития сотрудников, с тем чтобы они стали более ценными для организации.Он включает в себя проведение анализа работы; планирование кадровых потребностей и подбор персонала; подбор правильных людей на подходящую работу; ориентирование и обучение; определение и управление заработной платой и окладами; предоставление льгот и стимулов; оценка производительности; разрешение споров; и общение со всеми сотрудниками на всех уровнях ».

HRM как реинкарнация управления персоналом:

Управление человеческими ресурсами — это реинкарнация управления персоналом. Вот почему многие люди не делают различий между этими двумя терминами и используют их как синонимы.Однако нет никаких сомнений в том, что управление человеческими ресурсами или персоналом является неотъемлемой частью работы любого менеджера.

По словам Эдвина Б. Флиппо: «Управление персоналом — это планирование, организация, руководство и контроль закупок, развития, вознаграждения, интеграции, обслуживания и разделения персонала с целью достижения индивидуальных, организационных и социальных целей».

Jucious (1980) заявил, что управление персоналом — это область управления, которая имеет отношение к планированию, организации, направлению и контролю различных оперативных функций по обеспечению, развитию, поддержанию и использованию рабочей силы, таким как: которые создаются компанией, достигаются экономично и эффективно; б) цели всех уровней персонала обслуживаются в максимально возможной степени; c) цели сообщества должным образом рассматриваются и выполняются.

Спейтс (1944) определил управление персоналом как свод способов организации и обращения с людьми на работе, чтобы каждый из них получил максимально возможную реализацию своих внутренних способностей, таким образом достигнув максимальной эффективности для себя и своей группы.

Приведенное выше определение показывает, что Управление персоналом занимается планированием, организацией, направлением и контролем функций персонала, чтобы помочь высшему руководству в достижении целей отдельных лиц, организации и общества.Кадровые функции включают закупку, развитие, компенсацию, интеграцию, обслуживание и разделение сотрудников.

Управление человеческими ресурсами рассматривает «персонал» или «сотрудников» как «человеческие ресурсы» и придает им первостепенное значение. Помимо выполнения кадровых функций, Управление человеческими ресурсами также занимается развитием человеческих ресурсов, обеспечением мер по охране здоровья, безопасности и благополучия, а также улучшением человеческих отношений.

Управление персоналом — рост и история (с 1900 по 2000 год): ранняя философия, движение за эффективность и производительность, период вельфаризма и некоторые другие

Очень сложно отследить точное время эволюции управления персоналом.Несмотря на то, что этапы развития управления персоналом можно легко определить, его развитие было отмечено ближе к концу 19 века. До этого это был довольно медленный процесс.

Обычно рост и история управления персоналом делятся на эти пять периодов:

1. Ранняя философия (до 1900 г.)

2. Движение за эффективность и производительность (1900-1920)

3. Период вельфаризма и индустриальной психологии (1920-30)

4.Период человеческих отношений в промышленности (1930-50)

5. Современный период (1950-2000 гг.).

Теперь рассмотрим их по порядку:

1. Ранняя философия управления персоналом:

История современного управления персоналом начинается с имени Роберта Оуэна. Его называют основоположником управления персоналом. В 1813 году он написал книгу «Новый взгляд на общество», в которой высказался о необходимости улучшения производственных отношений и улучшения условий службы.

Его отношение к рабочим было очень сердечным, либеральным и патерналистским. Он построил хорошие дома для своих рабочих рядом с заводом, исключил детский труд и обеспечил здоровые условия. Мистер Дж. Милл, Эндрю и Чарльз Бэббидж также были современниками Роберта Оуэна. Все они поддерживали управление персоналом как науку и поддерживали идею стимулирования заработной платы, распределения прибыли и благосостояния рабочей силы и т. Д.

2. Механизм повышения эффективности и производительности:

В последний год 19 века наступила эпоха повышения эффективности и производительности.Два десятилетия (1900-20) были годом движения научного менеджмента. В этот период научная управленческая мысль Тейлора была широко принята.

Основным вкладом этих двух десятилетий было увеличение размера подразделений, внедрение научного мышления в действия, анализ работы, стандартная калькуляция, научный отбор и обучение рабочих и идея ментальной революции. Тейлор выступал против идеи профсоюзного движения и рабочих организаций.

3.Период благосостояния и индустриальной психологии:

После изменения производительности наступил период благосостояния и промышленной филологии. Вплоть до 1925 года кадровое управление приобрело определенную форму, и формирование штатного расписания стало основой кадрового управления. Противодействие движению научного менеджмента со стороны рабочих привело к необходимости промышленной психологии.

В рамках концепции производственной психологии было разработано множество новых методов, таких как психологическое тестирование, интервьюирование, обучение рабочих и нефинансовые стимулы.Придать профессиональную форму управлению персоналом помогли производственные психологи. Управление персоналом стало реализовываться как профессия и функция специалистов.

4. Период человеческих отношений:

С 1930 года начался период человеческих отношений в промышленности. Благодаря эксперименту с боярышником профессор Элтон Мэйо и его товарищи положили начало человеческим отношениям в отраслях промышленности. Эксперименты с боярышником доказали, что человеческие ресурсы имеют большее влияние на производство, чем другие физические ресурсы.

К работнику следует относиться как к человеку. Социальные, психологические и моральные инстинкты должны полностью признаваться руководством. В результате этих экспериментов товарное понятие труда превратилось в социальное. Десятилетие 1940-50 годов очень важно с точки зрения развития кадрового менеджмента.

В течение этого десятилетия было разработано много новых методов отбора, обучения и индукции рабочих. Философия персонала стала ориентированной на людей. Профсоюзы процветали, и предоставление дополнительных льгот рабочим стало обычным явлением.

5. Современные времена:

История управления персоналом с 1950 по 1980 год — это век современного развития. Это можно назвать периодом концепции гражданства труда, когда работники имеют полное право на консультации при определении правил и положений, в соответствии с которыми они работают. Концепция индустриальной демократии наложила много новых обязанностей на менеджеров по персоналу промышленных предприятий.

В наше время управление персоналом — это наука о поведении, а управление персоналом — это открытая социальная система.После 1960 года управление персоналом стало осознаваться как наука о поведении, полностью сосредоточенная на человеческих элементах. Ее главной задачей стало изучение организационного поведения. После 1970-х годов вера в «открытую социальную и промышленную систему» стала очень популярной в деловых организациях.

В наше время управление персоналом полностью признано профессией, связанной с управлением человеческими ресурсами. Некоторые авторы также называют это «управлением персоналом». Все эти разработки делают сферу управления персоналом все шире и шире.

Концепция HRM возникла из работ американских ученых, связанных со Школой управления человеческими ресурсами. Эти ученые представляли УЧР как стратегический и последовательный, ориентированный на менеджмент подход к управлению людьми и выполнению своих обязательств по продвижению интересов организаций.

Этап HRM наступил, когда кадровые специалисты пытались совладать с корпоративной культурой и рыночной экономикой. HR и бизнес-стратегия были интегрированы для развития стратегических подходов к управлению человеческими ресурсами.Заработная плата, связанная с производительностью, возникла как средство мотивации.

Наконец, на данном этапе делается упор на командную работу. Расширение прав и возможностей и обучение организаций, особенно роль HR в общем качестве, стала императивной. Возрастает упор на такие процессы, как — управление культурой. Директора по персоналу участвуют в таких мероприятиях, как сокращение штата и управление последствиями исследования повторного внедрения бизнес-процессов. Их подход является стратегическим и направлен на разработку согласованной кадровой политики.

Управление персоналом — сфера деятельности: организационное планирование и развитие, укомплектование персоналом и наем, обучение и развитие и некоторые другие

Сфера управления персоналом очень широка и составляет:

1. Организационное планирование и развитие

2. Персонал и занятость

3. Обучение и развитие

4. Компенсации, заработная плата и администрация окладов

5. Услуги и льготы для сотрудников

6.Записи сотрудников

7. Трудовые отношения и

8. Кадровые исследования и кадровый аудит

1. Организационное планирование и развитие:

Организационное планирование связано с разделением всех работ, которые должны выполняться на различных должностях, отделах и отделах, таким образом, чтобы они стали управляемыми и эффективными единицами. Предварительными условиями являются интеграция и координация между различными отделами и сотрудниками. Дифференциация и интеграция необходимы для достижения заранее определенных целей организации.

(i) Определение потребностей организации с точки зрения долгосрочных и краткосрочных целей, развитие технологий (производственная психология и машиностроение) производства, принятие решения о характере продукта с учетом внешней среды.

(ii) Разработка организационной структуры путем обеспечения полномочий и ответственности среди сотрудников, чтобы цели организации могли быть эффективно и действенно достигнуты, и

(iii) Развитие межличностных отношений посредством разделения задач и формирования однородной, сплоченной и интерактивной неформальной группы.

2. Персонал и занятость:

Кадровый процесс — это серия событий, которые приводят к постоянному заполнению должностей на всех уровнях организации. Этот процесс включает в себя планирование рабочей силы, набор, отбор, расстановку кадров, введение в должность и ориентацию, продвижение по службе, повышение квалификации, перевод, понижение в должности и увольнение (отставка, выход на пенсию, увольнение, инвалидность, смерть и т. Д.).

(i) Планирование рабочей силы — это перспективная функция. Планирование трудовых ресурсов — это процесс анализа нынешних и будущих вакансий, которые могут возникнуть в связи с отпуском по болезни, отпуском, увольнением, выходом на пенсию, продвижением по службе, переводом, а также анализ нынешнего и будущего расширения или сокращения в различных отделах.Затем составляются планы внутренних перемещений или сокращения персонала для рекламных вакансий, или для набора и отбора нового персонала, или для обучения и развития нынешних сотрудников.

(ii) Подбор персонала — это процесс привлечения квалифицированного и компетентного персонала на различные должности. Это включает выявление существующих источников рынка труда, развитие новых источников и необходимость привлечения большого количества потенциальных претендентов для хорошего отбора.

(iii) Процесс отбора касается оценки потенциальных сотрудников с точки зрения требований к должности. Этот процесс включает в себя прием заявления, разработку банка заявок, психологический тест, всестороннее собеседование, исследование биографических данных, медицинский осмотр, окончательное решение о приеме на работу, трудоустройство и вводный курс.

(iv) Трудоустройство связано с предоставлением должности в соответствии с должностной инструкцией; его / ее спецификация работы и личностные потребности.

(v) Под вводным курсом / ориентацией это означает знакомство сотрудника с организацией и работой путем предоставления ему всей возможной информации об истории, философии, целях, политике и процедурах организации, методах производства, возможностях будущего развития, репутация компании на рынке, авторитет и ответственность, а также начальство и подчиненные этого конкретного сотрудника.

(vi) Процесс перевода связан с переводом сотрудника с одной должности на другую, на которой его способности могут быть использованы наилучшим образом.Это достигается путем разработки политики передачи, консультирования сотрудников и линейного руководства по вопросам передачи и оценки политики и процедур передачи.

(vii) Продвижение связано с поощрением способных сотрудников путем предоставления им более высокого положения, ответственности и высокой шкалы оплаты. Они продвигаются по службе либо на основе заслуг, либо на основе результатов деятельности. Для этого необходимо разработать справедливую, справедливую и равноправную политику и процедуру продвижения по службе. Линейные руководители и сотрудники должны быть проинформированы об этих политиках, и

(viii) Процесс разделения касается отставки; увольнение, инвалидность, увольнение или выход на пенсию.Организуются выездные собеседования сотрудников и даются рекомендации линейному руководству о причинах сокращения текучести кадров.

3. Обучение и развитие:

Это очень сложный процесс, и он связан с увеличением знаний, способностей, навыков, таланта, мыслительной способности, способности принимать решения, логических способностей отдельных лиц и групп, чтобы они могли вносить действенный и действенный вклад в достижение целей организации.

Этот процесс охватывает следующие аспекты:

(i) Обучение — это опыт обучения, поскольку он направлен на относительно постоянные изменения в человеке, которые улучшат его или ее способность выполнять работу.

(ii) Деятельность по развитию менеджмента пытается привить разумный процесс рассуждения, чтобы улучшить способность понимать и интерпретировать знания, вместо того, чтобы сообщать совокупность серийных фактов или обучать определенному набору двигательных навыков. Таким образом, развитие больше ориентировано на личностный рост сотрудника.

(iii) Определение потребностей в обучении на всех уровнях, консультирование и общение с сотрудниками, а также программы управленческого, профессионального развития и развития сотрудников, и

(iv) Самостоятельная развивающая деятельность (формальное образование), чтение и участие в мероприятиях (семинар и конференция), школа / колледж / профессиональные учреждения.

Эта область охватывает потребности компании в обучении, которые определяются на каждом уровне, разрабатываются подходящие программы обучения, привлекаются услуги инструкторов, определяются рабочие и руководители для обучения, предоставляется мотивация и руководство для присоединения к программам обучения, линия менеджера консультируют при проведении обучающих программ. Эффективность программ обучения необходимо оценивать путем последующего наблюдения.

4. Компенсации, заработная плата и администрация окладов:

Это касается вознаграждения сотрудников за оказанные услуги и их мотивации для достижения результатов.

Составляющие этих процессов следующие:

(i) Оценка работы, посредством которой определяется относительная стоимость работы. Это делается путем выбора совершенной техники оценки работы, анализа и разделения должностей на различные категории, а затем определения их относительной ценности в различных категориях.

(ii) Программа заработной платы состоит из разработки и предоставления подходящей программы оплаты труда. Существует несколько факторов, влияющих на заработную плату и ее администрирование, таких как платежеспособность организации, предложение и спрос на рабочую силу, стоимость жизни, преобладающий рыночный уровень, прожиточный минимум, производительность, переговорные позиции профсоюзов, требования к работе, отношение руководителей, уровень квалификации. имеющиеся на рынке и психологические и социальные факторы.На основе этих факторов должны определяться и применяться ставки заработной платы и окладов, а также оцениваться их эффективность.

(iii) План стимулирования включает неденежные стимулы, которые необходимо разрабатывать, администрировать и периодически пересматривать для мотивации сотрудника. Неденежные стимулы включают жилищное строительство, столовые, школы и места отдыха, транспортные средства и т. Д.

(iv) Аттестация связана с оценкой производительности сотрудников на работе с точки зрения заранее установленных стандартов с целью разработки надежной и эффективной системы вознаграждений, наказаний и определения права сотрудников на повышение по службе.С этой целью определяются планы, программы и методы служебной аттестации, оценивается их выполнение, а отчеты представляются в соответствующие органы.

(v) Мотивация связана с мотивацией сотрудников путем создания таких условий, при которых они могут получить социальное и психологическое удовлетворение. Для этого формулируется программа неденежных стимулов (например, более высокая ответственность, признание, символ статуса), разрабатывается система коммуникации для решения проблем и построения здоровых межличностных отношений, проводятся опросы морального духа и отношения и здоровья. человеческой организации диагностирован.Линейное руководство должно быть проинформировано о выполнении плана и способах повышения морального духа сотрудников.

5. Услуги и льготы для сотрудников:

Эти аспекты относятся к процессу поддержания и поддержания персонала в организации.

К ним относятся следующие области:

(i) Обеспечение безопасности на заводе. С этой целью разрабатываются политики, методы, процедуры для здоровья и безопасности сотрудников, линейное руководство получает рекомендации по внедрению программ безопасности, и рабочие должны проходить обучение методам техники безопасности, причины несчастных случаев должны быть выяснены. исследованы, а эффективность программ безопасности периодически оценивается.

(ii) Консультации и общение с сотрудниками — это процесс, посредством которого сотрудники получают советы при решении их рабочих, психических и личных проблем. Линейное руководство должно быть проинформировано о часто возникающих проблемах.

(iii) Медицинские услуги включают предоставление профилактических медицинских услуг, а также средств обеспечения безопасности и оздоровления сотрудников. Проводятся периодические медицинские осмотры сотрудников, обучение гигиеническим и профилактическим мерам.Также предусмотрены меры безопасности, такие как перчатки, защитные очки, шлем и т. Д.

(iv) Социально-бытовые услуги включают развлекательные услуги, такие как развлекательные мероприятия, спорт и игры, кинопоказ и т. Д. Социальные учреждения также охватывают жилье, учебные заведения, столовую, транспорт. Разработаны подходящие политики и программы, и прилагаются усилия для удовлетворительного управления этими услугами. Необходимо оценить эффективность таких программ.

(v) Сотрудникам предоставляются дополнительные льготы и другие дополнительные статьи:

а.Пособие по старости, такое как пенсия, чаевые, страховой фонд, пособие по безработице и пособие по беременности и родам,

г. Пособие по болезни, пособие по несчастному случаю, страхование, медицинское учреждение, учреждение госпитализации, добровольное пенсионное пособие,

г. Оплачиваемые периоды отдыха, время в пути и т. Д.

г. Оплачиваемый отпуск или бонус вместо отпуска, оплачиваемый отпуск по болезни и по беременности и родам, оплата отпуска и

e. Пособия по участию в прибылях, расходы на образование и профессиональную подготовку сотрудников и специальные выплаты заработной платы, предписываемые судами по трудовым спорам.

Эти льготы предоставляются сотрудникам для сохранения сотрудников, обеспечения им социальной защиты и сокращения невыходов на работу и текучести кадров. Политика и программы для их реализации должны быть должным образом оценены.

6. Записи сотрудников:

Сохраняется полная и актуальная информация о сотрудниках, чтобы эти записи можно было использовать во время перевода, повышения по службе, понижения в должности, предоставления заработной платы или отпуска по санкциям при прекращении службы / выходе на пенсию.

Такие записи включают информацию, касающуюся образования и квалификации, результатов психологического тестирования и собеседований, производительности труда, отпуска, присутствия, отсутствия, количества отработанных часов, продвижения по службе, вознаграждений и наказаний.

7. Трудовые отношения:

Трудовые отношения означают поддержание здоровых и мирных отношений между сотрудниками и руководством для обеспечения бесперебойного и бесперебойного потока работы / производства.

Сфера трудовых отношений охватывает следующие аспекты:

(i) Политика и процедуры рассмотрения жалоб разрабатываются после выяснения характера и причин жалоб / проблем и определения области неудовлетворенности.Необходимо развивать коллективные переговоры, чтобы все претензии могли быть урегулированы путем взаимопонимания и обсуждения. Такое соглашение о ведении переговоров и администрировании, касающееся заработной платы, условий труда и условий жизни, отпуска, неденежных льгот и взаимоотношений между работником и работодателем.

(ii) Разработаны правила и положения для поддержания дисциплины в организации, и может быть разработана надлежащая система вознаграждений и наказаний.

(iii) Прилагаются усилия для получения знаний о трудовом законодательстве страны и ознакомления линейного руководства с положениями, которые непосредственно касаются организации.

8. Кадровые исследования и кадровый аудит:

Эти аспекты относятся к следующим областям:

(i) Систематическое расследование любого аспекта, например, того, как улучшить кадровые программы организации, включающие набор, отбор, расстановку кадров, обучение и развитие, заработную плату и т. Д.

(ii) Данные, касающиеся качества, производительности, текучести кадров, жалоб, прогулов, забастовки, локаута, заработной платы, несчастных случаев и т. Д., которые наблюдаются и передаются высшему руководству.

(iii) Политика, процедуры, выводы и отзывы, представленные высшему руководству, чтобы они могли изменить или улучшить существующие кадровые политики и процедуры.

(iv) Опросы морального духа, отношения и интересов.

В крупных организациях некоторые из этих функций выполняются другими лицами, кроме отдела кадров.

Управление персоналом — Концепция

Первая концепция, управление персоналом, касается управления людьми «на работе».Такие люди или персонал не просто относятся к «рядовым сотрудникам» или «трудящимся, объединенным в профсоюзы», но также включают «высший персонал» и «труд, не входящий в профсоюзы».

Другими словами, он охватывает все уровни персонала, включая синих воротничков (мастера, мастера, оперативники и рабочие) и белых воротничков (профессиональные, технические работники, менеджеры, должностные лица и собственники, канцелярские работники и торговые работники). .

Однако форма и форма административной деятельности персонала могут сильно отличаться от компании к компании; и, чтобы быть эффективным, он должен быть адаптирован к индивидуальным потребностям каждой организации.

Вторая концепция, она касается сотрудников, как отдельных лиц, так и группы, цель состоит в том, чтобы добиться лучших результатов благодаря их сотрудничеству и активному участию в деятельности организации, т. Е. Это функция, процесс или деятельность, помогающая и направляющая людей в максимальном увеличении их личного вклада.

Третья концепция, управление персоналом — это помощь сотрудникам в максимально возможном раскрытии их возможностей и способностей, чтобы они могли получать большое удовлетворение от своей работы.Эта задача учитывает четыре основных элемента, а именно: способности, интересы, возможности и личность сотрудников.

и. Возможности — относящиеся к тем способностям или достижениям, унаследованным или приобретенным, которые сотрудник имеет, способен и должен в определенной степени использовать в своей работе.

ii. Интересы — не только желания и амбиции человека, но и его инстинктивные импульсивные наклонности, смутные стремления и неопределенные пристрастия, которые могут или не могут побудить его к полному выполнению своих обязанностей.

iii. Возможности — это не только возможности для продвижения, но и возможности реализовать свои способности и удовлетворить свои интересы.

iv. Личность — это сумма реакции работника на свой опыт и окружающую среду, личность проявляется в восприятии человека другими. Личность сотрудника имеет большое влияние на его возможности.

Поскольку работник является одновременно социальным и экономическим субъектом, обладающим разными характеристиками в различных рабочих ситуациях; может быть идеальная адаптация сотрудника к его рабочему подразделению, если он обладает точными возможностями, необходимыми для работы.Работа также дает возможность проявить эти способности, и его интересы обычно удовлетворяются при выполнении его работы.

Однако удачное сочетание четырех элементов редко достигается на практике; а несбалансированность является одной из основных причин производственных потерь. Поэтому лучший или идеальный менеджмент персонала учитывает индивидуальные различия, связанные с этими элементами, и пытается устранить или уменьшить их.

Четвертая концепция, поскольку набор, отбор, развитие и использование людей, а также приспособление к ним являются неотъемлемой частью любых организованных усилий, управление персоналом присуще всем организациям.Это не ограничивается только промышленностью; он одинаково полезен и эффективен в государственных учреждениях, военных организациях и некоммерческих учреждениях.

Это основная часть функции общего управления, имеющая корни и ветви, простирающиеся по всей организации и за ее пределы. Следовательно, это по праву центральная всеобъемлющая система всех организаций.

Пигорс и Майерс подытожили этот момент следующими словами: «Управление персоналом пронизывает все типы функционального управления, такие как управление производством, финансовое управление, управление продажами и управление исследованиями.Он применяется в непромышленных организациях, правительстве, некоммерческих учреждениях и вооруженных силах. Если эти менеджеры сами не рассчитывают выполнять все обязанности, за которые они несут ответственность, они должны обеспечить сотрудничество других людей в рамках своей части всей организации. Короче говоря, каждый член группы управления сверху вниз должен быть эффективным «кадровым администратором», потому что он зависит от совместных усилий своих подчиненных ».

Как говорит Бакке: «Человеческие отношения, производственные отношения и отношения с персоналом дают только новые имена для аспекта общей управленческой функции, столь же старого, как и само управление.«Это больше, чем просто управление людьми со стороны руководителей; И это также больше, чем обязанности, возложенные на отдел кадров.

Как область дисциплины, управление персоналом сталкивается со многими сложными проблемами, сосредоточенными на социальной ответственности, дизайне работы, укомплектовании персоналом, стиле руководства и надзора, компенсации и оценке, коллективных переговорах, организационном развитии и организационном климате.

Пятая концепция, управление персоналом, носит непрерывный характер.По словам Джорджа Р. Терри: «Его нельзя включать и выключать, как воду из крана; его нельзя практиковать только один час в день или один день в неделю. Управление персоналом требует постоянной бдительности и осознания человеческих отношений и их важности в повседневной деятельности ».

Наконец, управление персоналом пытается заручиться добровольным сотрудничеством людей для достижения желаемых целей, поскольку работа не может эффективно выполняться изолированно без поощрения и развития корпоративного духа.

Принимая во внимание вышеупомянутую концепцию, можно заметить, что управление персоналом — это подход; точка зрения; новый метод мышления и философия управления, которые касаются не только управления людьми, но и разумного и справедливого решения человеческих проблем организации и таким образом, который гарантирует, что потенциал сотрудников будет должным образом развит, этот максимум Они получают удовлетворение от своей работы, от того, что цели организации достигнуты и что внутри организации поддерживаются хорошие человеческие отношения.

Управление персоналом может быть полноценным для организации только тогда, когда оно последовательно продумано и применяется на всех уровнях и ко всем функциям управления; в корпоративной политике, в системах, процедурах и в практике найма и т. д. Этот интегрирующий аспект управления персоналом, следовательно, имеет жизненно важное значение.

Управление персоналом — характер и характеристики

Сущность и характеристики управления персоналом можно описать на основе следующих факторов:

а.Непрерывная природа:

Кадровая функция носит непрерывный характер.

«Его нельзя включать и выключать, как воду из крана; его нельзя практиковать только один час в день или один день в неделю. Управление персоналом требует постоянной бдительности и осведомленности о человеческих отношениях и их важности в повседневной работе ». —Терри

Некоторым людям требуются постоянные напоминания, чтобы они взяли у них работу. Есть и другие, которые будут работать эффективно, получив похвалу или похлопав по спине.Кроме того, необходима система, которая постоянно направляет рабочих в правильном использовании технологических новшеств.

г. Принципы:

Управление персоналом основано на определенных руководящих принципах. Эти принципы составляют основу организации и обращения с рабочими, а также обеспечивают набор методов для различных видов деятельности отдела кадров. Эти методы помогают в найме, отборе, обучении, системах выплаты заработной платы, стимулах и т. Д.

г. Командный дух:

Управление персоналом направлено на укрепление командного духа. Изолированные люди не могут внести существенный вклад в достижение целей. Управление персоналом укрепляет командный дух среди рабочих и менеджеров.

Это способствует удовлетворению группы и заставляет членов группы осознать, что они являются неотъемлемой частью предприятия и что они должны прилагать искренние усилия для роста своей организации.

г.Оптимальная мощность:

Управление персоналом помогает найти наиболее подходящих людей для различных должностей в организации, организует их обучение и направляет их на работу, для которой они наиболее подходят. Это связано с повышением эффективности сотрудников и получением наилучших результатов от человеческих усилий.

Скотт, Клотье и Спригал указали, что управление персоналом диагностирует врожденные качества сотрудников, поддерживает их и наилучшим образом использует их.

Правильно заявили:

1. Каждый работник должен иметь возможность реализовать в своей работе свои способности, унаследованные или приобретенные.

2. Все его интересы, включая его инстинктивные и импульсивные наклонности, его амбиции и желания, должны получить место. У него должна быть возможность продвигаться вперед, реализовывать свои способности и удовлетворять свои интересы.

3. Он не должен чувствовать, что его личность игнорируется. Под личностью здесь понимается сумма его реакции на свои переживания и окружающую среду.

Управление персоналом — 2 важные цели: основные и второстепенные цели

Один из принципов менеджмента заключается в том, что вся работа, выполняемая в организации, должна тем или иным образом, прямо или косвенно, способствовать достижению целей этой организации.

Это означает, что определение целей, задач или задач имеет первостепенное значение и является предпосылкой для решения большинства проблем управления. Цели — это заранее определенные цели или задачи, на достижение которых направлена индивидуальная или групповая деятельность в организации.

Формулировка целей организации необходима по следующим причинам:

(i) Люди целеустремленны. У людей должна быть цель, чтобы делать какую-то работу. Заявленные организационные цели придают работе смысл.

(ii) Цели служат стандартами, по которым измеряется производительность.

(iii) Постановка целей и их принятие сотрудниками способствует добровольному сотрудничеству и координации; достигается саморегулируемое поведение.

(iv) Цели представляют собой руководящие принципы для организационной деятельности. Они помогают участникам задать темп действиям. Они также помогают установить «характер» организации. Ральф С. Дэвис разделил цели организации на две категории: (а) основные цели и (б) второстепенные цели.

Задача № 1. Основные задачи:

Основные цели, в первую очередь, связаны с созданием и распространением некоторых товаров или услуг.Отдел кадров помогает тем, кто занимается производством, продажами, распределением и финансами. Целью кадровой функции является создание рабочей силы, способной и мотивированной для достижения основных организационных целей.

Во-вторых; они связаны с удовлетворением личных целей членов организации с помощью денежных и неденежных средств. Денежно-кредитные цели включают прибыль для владельцев; заработная плата и другие вознаграждения руководителям; заработная плата и другие компенсации для сотрудников; арендная плата для землевладельцев и проценты для пайщиков.

Неденежные цели включают престиж, признание, безопасность, статус. В-третьих, они связаны с удовлетворением общественных и социальных целей, таких как честное обслуживание клиентов, продвижение более высокого уровня жизни в сообществе, обеспечение комфорта и счастья в обществе. , защита женщин и детей и обеспечение пожилого персонала.

Цель № 2. Вторичные цели:

Второстепенные цели направлены на экономичное, эффективное и действенное достижение основных целей.

Выполнение основных задач зависит от:

(i) Экономическая потребность в товарах и услугах, требуемых сообществом / обществом, или их полезность.

(ii) Условия занятости для всех членов организации, которые обеспечивают удовлетворение их потребностей, чтобы они могли быть мотивированы работать для успеха предприятия.

(iii) Эффективное использование людей и материалов в производственной работе.

(iv) Непрерывность предприятия.

Методы, применяемые коммерческими организациями для достижения основных целей, должны соответствовать этическим и моральным ценностям общества, а также политике и нормам, установленным законодательными актами.

На персонал ложится ответственность за обеспечение удовлетворительного достижения целей организации и ее сотрудников, поскольку, если они не будут достигнуты разумным образом, пострадают основные цели организации.Именно по этой причине при формулировании кадровых целей компании уделяется внимание интересам и потребностям сотрудников, а также их целям. Это достигается путем интеграции интересов сотрудников и руководства с целью достижения целей всей организации.

Управление персоналом — роль менеджера по персоналу

Отдел кадров представляет собой отдел обслуживания руководства в сфере найма, введения в должность, трудоустройства, оценки заслуг, продвижения по службе, переводов и обучения.Менеджер по персоналу — это штабной офицер, функция которого заключается в предоставлении специализированных услуг линейным офицерам, а также консультировании и консультировании их по кадровым проблемам. С этой точки зрения менеджер по персоналу должен давать советы линейному руководителю, и окончательное решение остается за последним.

Классическая или традиционная точка зрения, таким образом, заключается в том, что персонал должен давать советы, а линия должна решать. Но линия разграничения между линейными и штабными функциями, то есть между принятием решения и советом, является тонкой.Когда совет принимается, он становится основой для принятия решения. Консультативный орган персонала действительно берет на себя роль принятия решений, когда линия на собственном опыте знает о святости и практичности советов.

В большинстве случаев у линейных руководителей нет времени для принятия решения о совете персонала, и они обычно принимают его как решение целиком из-за технической компетентности штатных консультантов в своих специальностях. Таким образом, кадровый офицер, в силу его разумных и практических советов, приобретает статус лица, принимающего решения от имени соответствующего линейного офицера, который будет приветствовать такую техническую помощь.

В организациях, где отдел персонала добился технической компетентности и профессиональных знаний, консультативные отношения на уровне предприятия и на корпоративном уровне почти всегда приводили к принятию решений от имени линейного руководства и общего руководства организации.

В исследованиях Хелен Бейкер и Роберта Франс в Принстонском университете и Чарльза Майерса и Джона Тернбулла в Массачусетском технологическом институте было обнаружено, что сотрудники по кадровым вопросам определяли свои способности как способность давать советы, помощь и советы линейной организации, но когда их спрашивали о их конкретные действия, стало очевидно, что они действительно принимали решения.

Когда такая ситуация складывается в условиях продвинутого управления, например в США, это гораздо более актуально для нашей собственной развивающейся практики управления. Здесь кадровая служба не может позволить себе оставаться просто консультативной, но должна взять на себя множество разнообразных ролей в работе с линией в соответствии с потребностями организации, ее философией управления и производственной средой.

Таким образом, деятельность отдела кадров направлена на усиление и повышение эффективности линейного контроля над человеческим фактором.Менеджер по персоналу должен быть наравне с другими руководителями, работать под надзором и напрямую подчиняться Генеральному директору.

Управление персоналом — 2 широкие категории функций: управленческие и оперативные функции

Функции управления персоналом в целом делятся на две категории, такие как управленческие функции и оперативные функции.

1. Управленческие функции:

Управление — это процесс распределения ресурсов организации, как экономических, так и человеческих, путем планирования, организации, руководства и контроля с целью производства товаров и услуг по желанию клиентов, чтобы организация могла достичь своей цели.Управленческие функции включают планирование, организацию, руководство и контроль.

и. Планировка:

План относится к заранее определенному курсу действий для достижения набора целей организации. Он определяет, какие и как оперативные кадровые функции должны выполняться и кто должен их выполнять. Эта функция занимается определением будущего курса действий для достижения желаемых результатов.

Планирование персонала сегодня предотвращает кризис завтра.Планирование — это основа наиболее успешных действий предприятия. Ожидается, что менеджер по персоналу определит кадровую программу в отношении найма, отбора и обучения сотрудников.

ii. Организация:

Эта функция связана с правильным группированием действий персонала, назначением различных действий разным лицам и делегированием полномочий.

iii. Режиссер:

Это включает в себя надзор и руководство персоналом.Другими словами, он включает в себя управление менеджерами, управление работниками и работой с помощью средств мотивации, надлежащего руководства, эффективного общения, а также координации. Достигая результатов, менеджеры по персоналу должны неизменно заботиться об опасениях и ожиданиях сотрудников на всех уровнях. Менеджер по персоналу должен развивать способность командовать и направлять других.

iv. Мотивирующий:

Мотивация — залог успешного управления любым предприятием.Менеджер по персоналу должен прививать работникам глубокую признательность, уважение и любовь к политике организации.

v. Контроллинг:

Контроль — это процесс измерения фактических результатов с некоторыми стандартами производительности, нахождения причин отклонений фактических результатов от желаемых и принятия корректирующих действий при необходимости. Эта функция гарантирует, что деятельность выполняется в соответствии с заявленными планами для достижения целей организации.

2. Оперативные функции:

Оперативные функции в основном относятся к деятельности, связанной с закупкой, развитием, компенсацией, использованием и поддержанием эффективной рабочей силы.

и. Закупка:

Служба закупок занимается набором необходимого количества сотрудников с необходимой квалификацией, навыками и опытом для эффективного достижения цели организации. В основном это связано с наймом нужных людей, в нужном месте и в нужное время.

Эта функция включает в себя различные подфункции, такие как:

а. Планирование человеческих ресурсов:

Это процесс, с помощью которого руководство определяет, как организация должна перейти от своей нынешней кадровой позиции к желаемой кадровой позиции. Посредством планирования руководство стремится иметь нужное количество и нужные типы людей в нужных местах и в нужное время, чтобы делать то, что приводит к получению как организацией, так и отдельным лицом максимальной долгосрочной выгоды.

г. Анализ вакансий:

Это формальная и детальная экспертиза вакансий. Это систематическое исследование задач, обязанностей и ответственности, необходимых для выполнения работы.

г. Набор:

Это процесс выявления и создания пула потенциальных кандидатов и их мотивация подавать заявки на увольняющиеся или ожидаемые вакансии.

г. Выбор:

Отбор относится к процессу отбора людей из пула квалифицированных кандидатов, которые обладают необходимой квалификацией для заполнения вакансий в организации.Это способ, которым организация выбирает из списка кандидатов лицо (а), которое лучше всего соответствует критериям отбора на имеющуюся должность с учетом текущих условий окружающей среды.

e. Размещение:

Это процесс присвоения определенной должности, звания и ответственности каждому из отобранных кандидатов. Это подразумевает соответствие требований к работе с квалификацией, навыками, способностями кандидата и его ожиданиями по отношению к организации.

ф. Индукция / ориентация:

После того, как сотрудник выбран и устроен на соответствующую работу, начинается процесс его ознакомления с работой и организацией. Это известно как индукция / ориентация, процесс, посредством которого новобранец вводится в работу.

г. Внутренняя мобильность:

Он включает перемещение сотрудников с одной работы на другую в одной и той же организации. Внутренние движения в основном бывают двух типов: горизонтальные и вертикальные.Горизонтальные перемещения между местоположениями и подразделениями в пределах одной категории или уровня рабочей силы вызваны перемещением. Вертикальные движения вызваны повышением или понижением в должности.

ii. Разработка:

Функции развития занимаются личным и профессиональным развитием сотрудников. Он касается деятельности, направленной на улучшение, формирование, изменение и повышение знаний, навыков и эффективности работников на основе текущих и будущих требований организации.

Включает в себя различные подфункции, такие как:

а. Обучение:

Обучение — это процесс повышения уровня знаний и навыков сотрудника для выполнения определенной работы путем обновления знаний, развития навыков, внесения изменений в отношение и поведение, а также улучшения способности обучаемого выполнять свои задачи эффективно и результативно. .

Таким образом, управление персоналом занимается разработкой и проведением программ обучения для всех уровней сотрудников, организацией их обучения на рабочем месте и вне его, проведением семинаров и конференций и т. Д.

г. Исполнительная разработка:

Это спланированный, систематический и непрерывный процесс обучения и роста, благодаря которому менеджеры могут улучшить свои концептуальные и аналитические навыки, которые помогают им лучше управлять своими сотрудниками. Он в первую очередь связан с повышением эффективности менеджеров, предоставляя им стимулирующие возможности для роста и развития.

г. Планирование карьеры и развитие:

Карьера — это образец опыта, связанного с воком (т.е. должности, должностные обязанности, решения и субъективные интерпретации событий, связанных с работой), а также действия на протяжении всей трудовой жизни человека. Планирование карьеры включает в себя планирование карьеры сотрудника и реализацию карьерных планов посредством образования, обучения и профессиональной подготовки.

Карьерный рост — это набор мероприятий или программ, разработанных для соответствия потребностям, способностям и целям сотрудника с текущими или будущими возможностями в организации.

г.Развитие человеческих ресурсов (HRD):

HRD — это процесс, с помощью которого сотрудникам организации помогают помочь себе и развить организацию.

iii. Мотивация и вознаграждение:

Мотивация (как внутренняя, так и внешняя) и компенсация имеют наибольшее значение для сотрудников в организации. Говорят, что высоко мотивированный сотрудник, получающий адекватную компенсацию (денежную или физическую), может приложить максимум усилий для достижения организационной эффективности и результативности.

Эта функция включает в себя различные подфункции, такие как:

а. Дизайн вакансии:

Это организация (или перестановка) работы, направленная на уменьшение или преодоление неудовлетворенности работой и отчуждения сотрудников, возникающих в результате повторяющихся, монотонных и механистических задач.

Планируя работу, организации пытаются повысить уровень производительности, предлагая неденежные вознаграждения, такие как большее удовлетворение от ощущения личных достижений в решении возросших задач и ответственности в своей работе.Расширение должностей, обогащение должностей, ротация и упрощение должностей — это различные методы, используемые при планировании должностей.

г. График работы:

Изменение характера работы — не единственный способ мотивировать сотрудников. Чередование режима работы (график работы) — еще один способ мотивации сотрудников. Есть три основных способа изменить график работы: гибкий график, разделение работы и работа на дому.

г.Оценка вакансии:

Это процесс систематического анализа и оценки различных должностей для определения их относительной ценности в организации. Вакансии оцениваются на основе их содержания и располагаются в порядке важности.

г. Управление служебной деятельностью:

Это процесс планирования производительности, оценки / оценки производительности, предоставления обратной связи и консультирования сотрудника по улучшению его / ее производительности.

e.Управление компенсаций:

Это процесс принятия решения о том, сколько должен получать работник (базовая заработная плата, стимулы и льготы, такие как дополнительные льготы, меры социального обеспечения, компенсация работникам и социальные услуги) на основе его / ее навыков, опыта, характера работы. , положение в организационной иерархии и загруженность.

Одной из важных задач управления компенсациями является привлечение, развитие, мотивация и удержание компетентных сотрудников для эффективного и результативного достижения целей организации.

iv. Техническое обслуживание:

Эта функция занимается поддержанием и улучшением условий в сложившейся организации. Целями функции технического обслуживания являются защита и сохранение физического и психологического здоровья сотрудников с помощью различных мер по обеспечению благополучия.

Эта функция включает в себя различные подфункции, такие как:

а. Здоровье и безопасность:

Здоровая организация не болеет и строго соблюдает все нормы и правила безопасности.Следовательно, эта функция требует, чтобы менеджеры на всех уровнях знали и обеспечивали соблюдение стандартов безопасности и гигиены труда во всей организации для поддержания благополучия сотрудников.

г. Социальное обеспечение сотрудников:

Эта функция включает в себя усилия по обеспечению достойной жизни рабочих путем предоставления как очных, так и заочных социальных услуг. Внутренние помещения включают столовую, питьевую воду, первую медицинскую помощь, детские ясли, комнату отдыха и т. Д. Дополнительные социальные объекты включают жилье, транспорт, образование, учебу, театр и т. Д.

г. Меры социального обеспечения:

Эта функция включает обеспечение мер социальной защиты сотрудников в дополнение к дополнительным льготам. Социальное обеспечение — это инструмент социальных преобразований и прогресса, и его необходимо сохранять, поддерживать и развивать как таковые. Это помогает мужчинам и женщинам получать социальные пособия и избавляться от беспокойства о завтрашнем дне, что, в свою очередь, делает их более продуктивными.

Различные меры включают компенсацию рабочим тем работникам (или их иждивенцам), которые попали в аварию (Закон о компенсации рабочим, 1923 г.), пособия по беременности и родам работающим женщинам (Закон о пособиях по беременности и родам, 1961 г.), пособия по болезни и медицинские выплаты (Система государственного страхования занятости. , 1948), меры в отношении старости, инвалидности и смерти (Схема фонда обеспечения занятости, 1925 год, — Бонусная схема резервного фонда угольных шахт, 1948 год; Закон о резервном фонде служащих, 1952 год; Схема семейного пенсионного обеспечения служащего, 1971 год; Гарантийный фонд чайной плантации Ассама Закон 1965 года; Закон о резервном фонде моряков 1966 года) и другие меры [Программа пенсионного обеспечения по случаю потери кормильца, 1971 год; компенсация за увольнение и сокращение штата (Закон о трудовых спорах 1947 года с поправками, внесенными в 1953 году)]

в.Функция интеграции:

Это пытается объединить цели организации с устремлениями сотрудников с помощью различных программ, ориентированных на сотрудников, с целью достижения совместимости целей. Следовательно, управление персоналом пытается достичь примирения индивидуальных, общественных и организационных интересов.

Эта функция включает в себя различные подфункции, такие как:

а. Рассмотрение жалоб:

Жалоба — это неудовлетворенность сотрудника или чувство личной несправедливости в связи с его / ее работой.Организации стараются изо всех сил снизить интенсивность недовольства сотрудников либо политикой открытых дверей, либо методом стремянки.

г. Дисциплина:

Это сила или инструмент, который побуждает группу или отдельного человека следовать правилам, положениям, стандартам и процедурам, необходимым для бесперебойной работы организации. Дисциплина может быть положительной (сотрудники соблюдают правила и положения из-за врожденного желания сотрудничать с системой организации) или отрицательной (сотрудники соблюдают правила и положения из страха наказания).

г. Коллективные переговоры:

Это методология, принятая организациями, в которой и работодатели, и работники коллективно разрешают свои разногласия с вмешательством третьей стороны или без такового. Коллективные переговоры — это процедура, с помощью которой условия работы работников регулируются соглашениями между их агентами по переговорам и работодателями.

Как работодатель, так и сотрудники обычно начинают процесс с разных точек зрения, но в конечном итоге пытаются достичь компромисса, идя на некоторые жертвы.Как только будет достигнут компромисс, условия соглашения вступят в силу.

г. Профсоюзное движение:

Это постоянное объединение наемных работников с целью сохранения и улучшения условий их трудовой жизни. Закон о профсоюзах 1926 года определяет профсоюз как объединение, временное или постоянное, созданное в первую очередь с целью регулирования отношений между работниками и работодателями или между служащими и служащими, или между работодателями и работодателями, или для наложения ограничительных условий на ведение любой торговли или бизнеса, включая любую федерацию двух или более профсоюзов.

Профсоюзы преследуют различные цели: обеспечение безопасности рабочих мест для сотрудников, защита интересов работников, улучшение условий труда в организации, помощь сотрудникам в развитии навыков в соответствии с порученной им работой, обеспечение участия работников в управлении, защита права рабочих, помощь в поддержании хороших производственных отношений и ведение переговоров с руководством по трудовым конфликтам.

e. Участие и расширение прав и возможностей сотрудников:

Это процесс, при котором сотрудники участвуют в процессах принятия решений, а не просто действуют по приказу.Участие сотрудников — это часть процесса расширения прав и возможностей на рабочем месте. Расширение прав и возможностей включает в себя децентрализацию власти внутри организации отдельным лицам, принимающим решения, в дальнейшем.

ф. Команда и работа в команде:

Команда — это группа, чьи индивидуальные усилия приводят к результативности, превышающей сумму индивидуальных вложений. В организациях действуют различные типы команд: команды по решению проблем, самоуправляемые рабочие группы, кросс-функциональные команды и виртуальные команды.Организации верят в командную работу для повышения своей продуктивности.

г. Производственные отношения:

Он предполагает гармоничные отношения между работодателями и работниками, служащими и служащими, работодателями и государством. Неправильные производственные отношения приводят к недовольству и недовольству сторон и требуют вмешательства различных механизмов предотвращения и урегулирования споров.

vi. Ближайшие выпуски:

Управление человеческими ресурсами — это непрерывный и динамичный процесс.Это требует постоянного обновления в соответствии с требованиями отрасли.

Он включает в себя различные новые измерения, такие как:

а. Кадровый аудит:

Это механизм для проверки текущих кадровых политик, практик и систем организации, чтобы гарантировать, что они соответствуют правилам и положениям. Аудит также помогает выявить области улучшения в функциях управления персоналом. Другими словами, функции аудита человеческих ресурсов как инструмент стратегического планирования, помогающие организации оценить эффективность функций управления персоналом.

г. Учет человеческих ресурсов:

Это процесс распределения, составления бюджета и отчетности о стоимости человеческих ресурсов, понесенных в организации, включая заработную плату и расходы на обучение. Его можно измерить как денежными, так и неденежными методами.

г. Информационная система по человеческим ресурсам:

Это система, используемая для сбора, хранения, обработки, анализа, извлечения и распространения важной информации о человеческих ресурсах организации.

г. Исследования человеческих ресурсов:

Это процесс оценки эффективности политики и практики в области человеческих ресурсов и разработки более подходящих.

e. Стресс и консультирование:

Стресс — это динамическое состояние, в котором человек сталкивается с возможностью, спросом или ресурсом, связанным с тем, чего он желает, и для которого результат воспринимается как неопределенный и важный. Стресс приводит к неудовлетворенности работой, психическим заболеваниям, физическим заболеваниям, пропускам работы и увеличению текучести кадров.Поэтому организации применяют различные стратегии для консультирования сотрудников, чтобы снизить уровень их стресса.

ф. Международный менеджмент человеческих ресурсов:

Это набор отдельных видов деятельности, функций и процессов, направленных на привлечение, развитие и поддержание человеческих ресурсов многонациональной корпорации. МПМ является результатом взаимодействия трех измерений, таких как деятельность человеческих ресурсов, типы сотрудников и страны операций.

Управление персоналом — это искусство по еще одной простой причине: он не может использовать просто механический подход к работе. Машины могут быть более производительными благодаря специализации, но люди не могут быть более производительными, просто механически обучая их работе. Мы можем покупать машины и оборудование с наименьшими прямыми затратами, но мы не можем нанимать рабочую силу по принципу самой дешевой — лучшее, что мы можем сохранить, машины и оборудование, пока они полезны для нас с экономической точки зрения, и мы можем их выбросить. для лучшего, когда это необходимо.

Но мы не можем отбросить человеческий труд на пути. Другими словами, мы не можем использовать чисто механический или грубый подход к труду. Механический подход, безусловно, приведет к возникновению различных проблем управления.

Это причина, по которой организации приходится сталкиваться с множеством кадровых проблем, когда на руководство влияет старая и традиционная философия, которая раньше рассматривала людей как винты в машинах. Сотрудники теперь больше не винты в машинах, особенно потому, что рабочая сила осознала свою растущую силу.

Таким образом, управление персоналом как искусство должно относиться к людям как к живым компонентам организации. Следует помнить, что люди, в отличие от машин, очень чувствительны к любым изменениям, которые руководство может внести в свою философию и работу. Поэтому руководство должно умело вносить любые изменения в свои процедуры и практики, а также в свою политику таким образом, чтобы они были осведомлены и, насколько это возможно, с согласия сотрудников.

Практика и правила работы с персоналом также должны быть такими, чтобы сотрудники гордились своей работой и хотели бы доказать свою способность и готовность работать вместе, настойчиво и последовательно, для организации, преследуя важную цель. Другими словами, задача персонала — следить за тем, чтобы моральный дух сотрудников всегда был на высоком уровне. Именно поэтому управление персоналом — это искусство.

Он должен понимать природу групповой динамики и уметь эффективно использовать отдельные группы.Он должен следить за тем, чтобы никто не чувствовал, что его способность и желание работать используются не полностью. Искусство управления персоналом заключается в оценке навыков и квалификации сотрудников и их побуждении к работе без использования иерархической власти.

С этой точки зрения управление персоналом имеет тройную ответственность:

1. Он должен организовывать работу и распределять обязанности таким образом, чтобы на всех уровнях управления существовала надлежащая координация и гармония.Это принесет командный дух и создаст сеть взаимосвязанных систем между всеми группами.

2. Должно быть надлежащее делегирование полномочий, а также ответственности. Сотрудник должен быть обучен тому, чтобы брать на себя ответственность добровольно и добровольно, и ему должны быть предоставлены подходящая свобода действий и свобода, чтобы хорошо выполнять свои обязанности.

3. Для эффективной координации и командного духа внутри организации должен быть свободный обмен информацией. Для эффективного общения сотрудникам необходимо предоставить как можно больше информации.Ненадежные источники информации могут создать неверное впечатление. Не следует скрывать факты от подчиненных только потому, что они будут раздражены. Никого нельзя застать врасплох.

Должна быть атмосфера взаимного доверия и толерантности. Наконец, управление персоналом как искусство приобретет смысл, если менеджер по персоналу возьмется за работу охотно, с энтузиазмом и ответственно. Управление персоналом — явление динамическое и само по себе является лидерством.Управление персоналом — это всеобъемлющая сила, объединяющая всех сотрудников.

Управление персоналом — это фактор адаптации, который позволяет всем сотрудникам жить вместе, действовать вместе и поддерживать свои интересы в организации. Управление персоналом — это дисциплинарная сила, которая поддерживает движение организации в целом к цели, и, следовательно, управление персоналом, безусловно, является искусством, которое может практиковать только просвещенное руководство с более широкой социальной перспективой.

Управление персоналом — Топ-5 подходов: товарный подход к труду, защитный подход, социальный подход, Распределение прибыли и коллективные переговоры

Управленческое отношение к труду или работникам получило название кадровой философии в области управления персоналом. В отношениях со своими сотрудниками руководство применяет разные подходы.

Подход № 1. Товарный подход к труду:

Это был традиционный подход к рабочим.Наблюдение за тем, что заработная плата была высокой, когда рабочая сила не соответствовала спросу, и низкой, когда рабочая сила превышала спрос, породила идею о том, что труд подобен товару и его можно купить, как другие товары. При таком подходе деньги считались единственным мотиватором для дальнейшей работы. В то время не было государственного вмешательства и трудового законодательства, и труд эксплуатировался.

Во время этого подхода рабочие были загружены большим количеством работы, преобладала низкая заработная плата и нездоровые условия труда.Со временем возникли профсоюзы для защиты прав рабочих.

Подход №

2. Защитный подход:

После Первой мировой войны работодатели начали понимать, что благосостояние сотрудников напрямую влияет на их производительность.

Таким образом, были введены различные средства оказания первой помощи, службы безопасности, столовые и комнаты отдыха для обеспечения бытовых условий. Это считалось обязанностью работодателя, а работодатель, который не предоставлял эти возможности, считался отсталым.

В настоящее время различные законы о труде сделали эти положения о социальном обеспечении обязательными для работодателей.

Подход №

3. Гуманитарный или социальный подход:

Этот подход возник благодаря материалистическому подходу к управлению. Этот подход утверждал, что фабрика — это социальная система, а ее сотрудники придерживаются человеческих ценностей. Поэтому руководство должно относиться к ним с достоинством и уважением.

При таком подходе рабочее движение стало более организованным и требовало все большей и большей доли в развитии бизнеса.Укоренилась идея индустриальной демократии. Как гражданин в условиях демократии имеет определенные основные права, так и рабочие, как промышленные граждане, имеют право на консультации при определении правил и положений, в соответствии с которыми они работают.

Юридическое признание этого подхода появилось недавно. Все больше и больше работников участвует в управлении

Подход №

4. Распределение прибыли :

Это слишком недавний подход к личному менеджменту.При таком подходе рабочие считаются партнерами предприятия. Между работодателем и работниками существует соглашение о разделении прибыли организации. Этот подход показывает, что работник — это не просто винтик машины, но его статус был повышен до статуса партнера организации.

Подход №

5. Коллективные переговоры:

Коллективные переговоры — еще один недавний подход. В коллективных переговорах представитель руководства и представители рабочих заключают соглашение по вопросу, по которому между ними существуют разногласия.Мнения работников принимаются во внимание для решения любых проблем или споров мирным и мирным путем.

Управление персоналом — политики (с характеристиками и преимуществами )

Заявления о кадровой политике — это подробные инструкции, касающиеся принципов и практики управления персоналом, относящихся к организации. Кадровая политика организации, как правило, варьируется от отрасли к отрасли и от характера бизнеса.

Они обеспечивают фундаментальные руководящие принципы в отношении закупок, управления, удержания, развития персонала в организации и помогают организации поддерживать теплые отношения с сотрудниками, социальную деятельность сотрудников и эффективные отношения руководства профсоюзами на рабочем месте.

Характеристики эффективной кадровой политики:

Кадровая политика организации имеет следующие особенности, а именно:

1.Связь с целями — кадровая политика помогает членам и менеджерам организации сосредоточиться на целях организации и помогает им в достижении целей организации, имея нужных людей с правильной формой навыков и способностей для правильных должностей в организации.

2. Точность — Кадровая политика, как и любая другая политика организации, строго точная, объективная по своему характеру. Они стремятся реализовать наилучший потенциал человеческих ресурсов в организации, поощряя их к более высоким уровням производительности, способствуя обучению и развитию.Они также определяют структуру схем вознаграждений и стимулов для сотрудников с учетом их мотивации и удержания в организации.

3. Факты — кадровая политика основана на фактах и цифрах, имеющих отношение к организации и отраслевым стандартам, нормам, правилам и положениям. Кадровая политика также учитывает нормативные требования и разрабатывает комплексные руководящие принципы для организаций, которые должны их придерживаться.

4.Легко понять — кадровая политика в целом проста; легко понятна сотрудникам на всех уровнях организации.

5. Стабильный и гибкий — Кадровая политика в целом стабильна по своему характеру; тем не менее, они гибки к изменениям в случае надвигающихся изменений организации и административных требований.

6. Соответствие — Все кадровые политики соответствуют и основаны на фактах. Они составляют основу принятия управленческих решений в отношении кадровых решений, а также дисциплинарных руководств для сотрудников в организации.Руководство по персоналу, которое поддерживается большинством организаций, основано на соответствующей фактической информации, касающейся кадровой деятельности компании.

7. Справедливая, справедливая и равноправная — Любая кадровая политика по самой своей природе стремится быть справедливой, оправданной, рациональной, беспристрастной и прозрачной по самой своей структуре и применимости.

8. Разумная — кадровая политика является разумной с точки зрения решений, принимаемых руководством на основе действий или фактов и цифр, связанных с организацией.

9. Возможность проверки — кадровая политика может быть проверена и изменена по требованию организации.

10. Ориентация на развитие — кадровая политика должна делать упор на общее развитие сотрудников, удовлетворяя их обучение, а также потребности в развитии, связанные с карьерой.

Преимущества кадровой политики:

Общие преимущества кадровой политики включают следующие преимущества:

1.Делегирование — кадровая политика обеспечивает основу для делегирования полномочий с точки зрения ответственности сотрудников, работающих на различных уровнях организации.

2. Единообразие. Кадровая политика также способствует единообразию кадровых решений в организациях и служит руководством для линейных руководителей и руководителей по управлению сотрудниками на рабочем месте. Они также составляют основу дисциплины и управления жалобами и помогают менеджерам организации принимать решения в отношении урегулирования споров и проблем, связанных с профсоюзами.

3. Улучшенный контроль — Кадровая политика способствует лучшему контролю руководителей с точки зрения решения рабочих проблем, разрешения жалоб, споров и поддержания единого кодекса поведения и дисциплины на рабочем месте.

4. Стандарты эффективности. Многие кадровые политики также определяют стандарты производительности сотрудников и показатели эффективности в организациях.

5. Уверенность — Кадровая политика может внушить элемент уверенности среди сотрудников, указывая руководящие принципы для различных вознаграждений, схем стимулирования и продвижения, а также возможностей карьерного роста в организации.

6. Быстрое принятие решений — кадровая политика также способствует быстрому принятию решений в отношении кадровых решений, таких как выплата надбавок, бонусов, продвижения по службе, переводы и т. Д.

7. Координация — Кадровая политика способствует межведомственной координации, делегированию полномочий. Он также служит руководством для управления профсоюзными отношениями.

Статьи по теме

Управление человеческими ресурсами: аттестация, дисциплина, наблюдения и обучение — видео и стенограмма урока

Performance Appraisals

Первый элемент управления человеческими ресурсами, на котором мы сосредоточимся, — это служебная аттестация.Аттестация — это процесс, который оценивает производительность сотрудника по стандартам, установленным организацией, документирует производительность и дает измеримую информацию, которая может быть использована для предоставления сотруднику ценной обратной связи.

Существует несколько различных типов служебной аттестации, у каждого из которых есть свои плюсы и минусы. Давайте рассмотрим несколько, чтобы увидеть, какая система может работать лучше всего для каждого отдела в Dollar Bank.

Рейтинговые шкалы

Рейтинговые шкалы — это системы оценки, которые присваивают сотруднику оценку или балл за производительность и поведение.Эта система аттестации проста для понимания и может быть выполнена быстро. Г-н Шеклз использует рейтинговые шкалы для таких сотрудников, как уборщики банка, счетчики денег и ландшафтные дизайнеры. Этот метод хорошо работает для сотрудников этого уровня, потому что их должности ориентированы на выполнение задач, а не на людей. Он следит за определенным поведением, например посещаемостью, и эффективностью при выполнении таких задач, как уборка столов и прилавков.

Однако у этого типа оценочной системы есть и обратная сторона. Поскольку он основан на абсолютном рейтинге, он не принимает во внимание ситуационные факторы.Например, сотрудник, который отсутствовал на работе в течение недели из-за болезни, может получить низкий рейтинг по посещаемости, но имеет очень хорошее оправдание своего отсутствия.

Повествовательная оценка

Повествовательная оценка — это оценка типа эссе, которая предлагает положительные и отрицательные отзывы о сотруднике. Хотя эта система оценки содержит много информации, которую сотрудник может использовать для лучшего выполнения своей работы, она также написана одним человеком. Это может сделать его очень субъективным и предвзятым.Кроме того, этот тип оценки зависит от способности автора четко и справедливо изложить свои оценочные факты. Тем не менее, он по-прежнему хорошо подходит для руководителей высшего звена, поскольку их работа не основана на задачах, как работа ландшафтного дизайнера или уборщика банка. Менеджеров высшего звена нанимают для того, чтобы думать и разрабатывать стратегии.

Однако далеко не все руководители высшего звена останутся довольны своей оценкой. Сотруднику может казаться, что ему не хватает конкретных деталей или исчерпывающего списка оцениваемого поведения и показателей.Другие менеджеры могут посчитать эту информацию неточной или справедливой.

Оценка на 360 градусов

Оценка на 360 градусов — это оценка сотрудника, проводимая людьми как внутри, так и за пределами организации, такими как коллеги, клиенты, подчиненные и руководители. Поскольку в аттестацию сотрудников вовлечено очень много людей, она может предоставить самые разные отзывы.

В Dollar Bank оценка на 360 градусов выгодна кассирам, агентам по обслуживанию клиентов и администраторам.Поскольку рабочие имеют дело в основном с клиентами, г-н Шеклз считает, что это даст ему лучшую оценку производительности сотрудников, поскольку оценка включает, среди прочего, мнения клиентов.

Однако не все участвующие стороны заботятся о наилучших интересах компании. Хуже того, оценщик может в глубине души иметь наилучшие интересы сотрудника, но может не соответствовать интересам компании. И оценка не всегда может быть точной, потому что не все участники понимают миссию и видение организации.

Политика дисциплины

Теперь давайте рассмотрим наш второй тип контроля, политику дисциплины. Дисциплинарные политики — это политики, касающиеся поведения и производительности сотрудников. Дисциплинарные политики включают корректирующие действия для изменения поведения или повышения производительности сотрудников, которые не достигают поставленных целей.

Нарушения типа «А»:

Первое нарушение: устное предупреждение; запись в досье сотрудника

Второе нарушение: письменное предупреждение; запись в личном деле сотрудника

Третье нарушение: двухдневное отстранение; примечание в досье сотрудника

Четвертое нарушение: прекращение действия

Важно, чтобы каждая группа или тип правонарушения были четко указаны, поскольку для разных правонарушений необходимы разные дисциплинарные меры, которые будут различаться в зависимости от степени тяжести.Например, вызов по болезни на следующий день после праздника является правонарушением типа «А» в Dollar Bank. Это не должно влечь за собой такое же наказание, как выпивка на работе.

Г-н Шеклз не всегда придерживался дисциплины. В первые дни существования Dollar Bank г-н Шеклз позволял сотрудникам много расслабляться. Одной из самых больших его проблем тогда было отсутствие сотрудников. Они вышли из-под контроля. В ответ он ввел в действие политику прогрессивной дисциплины. Теперь сотрудники понимают преступление и соответствующее наказание.

Наблюдение за сотрудниками

Третий вид контроля — это наблюдение за сотрудниками. Наблюдение за сотрудниками — это физическое наблюдение за работой сотрудников. Наблюдения происходят во время выполнения сотрудником своих рабочих задач. Менеджер может наблюдать за сотрудником в течение рабочего дня или наблюдать только за определенными задачами, чтобы определить, способен ли сотрудник выполнять свою работу. В Dollar Bank это можно сделать путем слежки за банкиром, пока он помогает клиенту открыть новый текущий счет.Наблюдая за фактической работой во время ее выполнения, г-н Шеклз сможет предоставить отзывы о положительных и отрицательных результатах на основе своих наблюдений.

Несмотря на то, что наблюдения сотрудников полезны для определения того, на высоте ли производительность, они также могут быть очень стрессовыми для наблюдаемого сотрудника. Сотрудник может не знать, что именно ищет наблюдатель. Это также утомляет, потому что сотрудники могут чувствовать, что каждое их движение документируется. Одна маленькая ошибка могла иметь катастрофические последствия для их оценки.

Обучение

Последний вид контроля человеческих ресурсов — обучение. Обучение — это процесс определения навыков, необходимых для выполнения работы или задачи, а затем разработка плана обучения этим навыкам сотрудников. Обучение может быть в форме обучения навыкам и повышения квалификации.

Обучение навыкам — это обучение сотрудников выполнению определенной задачи путем обучения их необходимым навыкам. Например, кассиры в Dollar Bank могут научиться пользоваться новой компьютерной системой или новой телефонной системой.

Обучение профессиональному развитию — это серия возможностей обучения для профессионалов, направленных на повышение их способности выполнять свою работу. Для повышения квалификации банкиры Dollar Bank могут посетить семинар по изучению нового налогового законодательства.

Обучение можно проводить несколькими способами. Наиболее распространенные способы:

Обучение без отрыва от производства
Самостоятельное обучение
Очное обучение

Обучение без отрыва от производства включает в себя обучение сотрудника тому, как выполнять конкретную задачу, позволяя ему практиковать задачу и оценивать результат, и все это в рамках рабочей среды.Это хороший способ научить кассиров считать свои денежные ящики или научить уборщиков чистить банк. Однако это отнимает много времени и уводит сотрудников с работы, чтобы обучить других. Это также может временно повлиять на обслуживание клиентов.

Обучение самообучению включает предоставление сотрудникам учебных материалов и предоставление им возможности учиться самостоятельно. Это экономит время и обходится дешевле, чем использование более старшего сотрудника для обучения. Это также позволяет новому сотруднику учиться в своем собственном темпе.Однако сотрудник может неправильно интерпретировать учебные материалы, а неопытный сотрудник не сможет применить полученные знания к своей конкретной работе.

Аудиторное обучение включает в себя объединение сотрудников в классной среде с внутренним или внешним инструктором. Это хороший способ собрать много сотрудников в одном месте, чтобы научиться новому навыку. Однако это может нарушить рабочий процесс из-за их отсутствия на работе. Кроме того, тренер может быть недоступен после обучения для отслеживания и контроля результатов.

Резюме урока

Итак, в процессе управления используются различные средства управления человеческими ресурсами. Мы сосредоточились на оценке сотрудников, дисциплине, наблюдениях и типах обучения.

Оценка эффективности включает в себя процесс, который оценивает производительность сотрудника по стандартам, установленным организацией, документирует производительность и дает измеримую информацию, которая может быть использована для предоставления сотруднику ценной обратной связи. Общие типы служебной аттестации включают рейтинговые шкалы, описательные оценки и оценки на 360 градусов.

Дисциплинарные политики — это политики, регулирующие поведение и производительность сотрудников. Прогрессивная дисциплина — это обычная дисциплинарная политика, которая включает постепенную систему наказаний, направленную на изменение поведения сотрудников.

Наблюдения за сотрудниками — это физические наблюдения за производительностью сотрудников. Наблюдения могут происходить в течение дня или пока сотрудник выполняет определенные рабочие задачи.

Наконец, обучение — это процесс определения навыков, необходимых для выполнения работы или задачи, а затем разработки плана обучения этим навыкам сотрудников.Обучение можно проводить на рабочем месте, в рамках программы самообучения или в классе.

Результаты обучения

По окончании просмотра этого урока вы должны быть в состоянии описать и определить типы управления человеческими ресурсами, включая оценку на 360 градусов, рейтинговые шкалы, политику дисциплины и наблюдение за сотрудниками.

Что такое управление персоналом?

Управление персоналом определяется как административная специализация, которая фокусируется на найме и развитии сотрудников, чтобы они стали более ценными для компании.Иногда считается, что это подкатегория человеческих ресурсов, ориентированная только на администрирование.

Области интересов управления персоналом

Управляющий персонал сосредоточен на определенных категориях административных человеческих ресурсов. Он включает в себя анализ работы, стратегическое кадровое планирование, служебную аттестацию и координацию выгод. Это также включает набор, проверку и ориентацию и обучение новых сотрудников. Наконец, это касается заработной платы, разрешения споров и других обязанностей по ведению документации.

Обязанности персонала

Менеджеры по персоналу будут отвечать за различные анализы работы. Это будет включать оценку должностей, чтобы убедиться, что размер заработной платы адекватен. Это также будет включать коллективную оценку всех должностей, которые используются для определения текущих и будущих потребностей компании в рабочей силе. Одна из самых больших обязанностей менеджера по персоналу будет заключаться в найме нужных сотрудников. Однако это непрерывный и сложный процесс, который потребует от менеджера по персоналу глубокого понимания каждой должности и соответствующих обязанностей.

Размещение объявлений о вакансиях, рассмотрение резюме, проведение собеседований и принятие окончательного решения с руководством — это очень трудоемкий процесс. Однако это нужно делать осторожно, чтобы не нанять не того человека. По оценкам специалистов по персоналу, повторный найм и обучение нового сотрудника для работы на открытой должности может стоить от двух до пяти тысяч долларов. Наконец, менеджеры по персоналу должны обеспечить соблюдение применимых государственных и федеральных законов о занятости, а также правил охраны труда и техники безопасности.По мере того как отрасль все больше ориентируется на ручной труд, правила охраны труда и техники безопасности становятся более строгими и конкретными.

Должностная инструкция менеджера по персоналу

Менеджер по персоналу будет направлять и координировать отдельные виды деятельности в области людских ресурсов, такие как льготы, обучение, прием на работу, компенсация, трудовые отношения и услуги сотрудников. Они проанализируют данные о заработной плате и отчеты, чтобы определить конкурентоспособные ставки вознаграждения. Они напишут правила, предназначенные для руководителей отделов в отношении компенсации, льгот сотрудникам и равных возможностей трудоустройства.Менеджеры по персоналу будут действовать в качестве юрисконсультов, чтобы гарантировать соответствие политики компании законам штата и федеральным законам.

Они должны разработать и поддерживать систему человеческих ресурсов, которая отвечает информационным потребностям компании. Таким образом, менеджеры по персоналу должны контролировать ведение необходимых записей. Они также должны вести учет пособий, таких как страховые, пенсионные планы и планы компенсации работникам. Это будет включать деятельность персонала в отношении найма, продвижения по службе и переводов. Менеджеры по персоналу должны обеспечить наличие адекватных политик и процедур в отношении трудовых отношений.Таким образом, они должны постоянно следить за изменением законов, движениями законодательства, арбитражными решениями и коллективными договорами. Менеджеры по персоналу должны постоянно представлять руководству и руководству презентации, касающиеся текущей и будущей политики и практики управления персоналом.

Чем отличается HR?

Самая большая разница между управлением персоналом и человеческими ресурсами заключается в том, что последний представляет собой комплексный современный подход к управлению людьми и организациями.Менеджеры по персоналу имеют ограниченный объем работы и, таким образом, в основном выполняют обязанности и функции по ведению документации, предназначенные для поддержания надлежащих условий занятости. С другой стороны, управление человеческими ресурсами объединяет кадровые функции, а также различные виды деятельности, направленные на повышение эффективности и производительности сотрудников и организации. Таким образом, менеджеры по персоналу часто несут ответственность за выполнение программ безопасности, публичное представление компании и обеспечение соблюдения применимых государственных и федеральных законов.

В конце концов, управление персоналом — это специализация отдела кадров, которая ограничивается комплаенс, административными обязанностями и ведением документации.

Методы организационного контроля

К сожалению, планирование регулярной оценки маркетинговой программы организации легче рекомендовать, чем выполнять. Обычно только кризис, такой как усиление конкуренции или падение продаж, заставляет компанию внимательнее присмотреться к своей маркетинговой программе. Однако более регулярные оценки помогают свести к минимуму количество маркетинговых проблем.

Управление персоналом

Контроль человеческих ресурсов помогает менеджерам регулировать качество вновь нанятого персонала, а также отслеживать текущие изменения и повседневную работу сотрудников.

Ежедневно менеджеры могут значительно помочь контролировать поведение сотрудников в организациях. Они могут помочь направить работу сотрудников на достижение поставленных целей, убедившись, что цели четко сформулированы и поняты. Менеджеры также могут устанавливать политики и процедуры, помогающие направлять действия работников.Наконец, они могут учитывать прошлый опыт при разработке будущих стратегий, целей, политик и процедур.

Общие типы контроля включают аттестацию, дисциплинарные программы, наблюдения, а также оценки обучения и развития. Поскольку качество персонала фирмы в значительной степени определяет общую эффективность фирмы, контроль в этой области очень важен.

Компьютеры и средства управления информацией

Практически все организации имеют конфиденциальную и секретную информацию, которую они не хотят делать общедоступной.Ключевым моментом в этой области является контроль доступа к компьютерным базам данных.

Все чаще компьютеры используются для сбора и хранения информации в целях контроля. Многие организации в частном порядке контролируют использование компьютера каждым сотрудником, среди прочего, для измерения производительности труда. Некоторые люди сомневаются в целесообразности компьютерного мониторинга. Руководители должны тщательно взвесить выгоды и затраты — как человеческие, так и финансовые — перед тем, как вкладывать средства в компьютеризированные методы контроля и внедрять их.

Хотя компьютеры и информационные системы обеспечивают огромные преимущества, такие как повышение производительности и управления информацией, организациям следует помнить о следующих ограничениях использования информационных технологий:

Ограничения производительности. Хотя управленческие информационные системы обладают потенциалом для повышения общей производительности, замена давно работающих сотрудников организации на технологии информационных систем может привести к потере экспертных знаний, которыми обладают эти люди.Кроме того, компьютеризированные информационные системы дороги и трудны в разработке. После покупки системы ее согласование — возможно, с существующим оборудованием — может оказаться более трудным, чем ожидалось. Следовательно, компания может срезать углы или небрежно установить систему в ущерб производительности и полезности системы. И, как и другое сложное электронное оборудование, информационные системы не работают постоянно, что приводит к дорогостоящим простоям.

Поведенческие ограничения. Информационные технологии позволяют менеджерам получать доступ к большему количеству информации, чем когда-либо прежде. Но слишком много информации может перегрузить сотрудников, вызвать стресс и даже замедлить принятие решений. Таким образом, важно управлять качеством и объемом доступной информации, чтобы избежать информационной перегрузки.

Риски для здоровья. В последние годы были подняты потенциально серьезные проблемы со здоровьем, связанные с использованием компьютеров и других информационных технологий.Примером может служить синдром запястного канала, болезненное заболевание кистей и запястий, вызванное повторяющимися движениями (например, на клавиатуре).

Независимо от используемых процессов контроля эффективная система определяет, достигают ли сотрудники и различные части организации цели в достижении целей организации.

Управление человеческими ресурсами

На днях в аэропорту Далласа я увидел много высоких, хорошо одетых и впечатляющих мужчин в больших безупречных ковбойских шляпах Stetson.Проходя мимо одного из таких носителей шляп, я заметил двух обгоревших мужчин средних лет в выцветших синих джинсах, стоящих рядом. Они посмотрели на одного и того же человека, осмотрели его с головы до ног, а затем один тихо сказал другому: «Большая шляпа, без крупного рогатого скота».

То же самое можно сказать о масштабных усилиях по улучшению управления людьми в промышленности США. Со времен Второй мировой войны, называя это «человеческими отношениями», «управлением персоналом», «трудовыми отношениями», а теперь «управлением человеческими ресурсами», бизнес потратил миллионы на то, чтобы сделать сотрудников продуктивными, лояльными и мотивированными.

Во-первых, ученые, чьи умы открылись экспериментами в Хоторне, возглавили движение по эффективному управлению людьми. Теперь его лелеют энергичные консультанты и ревностные штатные эксперты. Fortune называет директоров по персоналу «новыми корпоративными героями». Полки библиотек переполнены книгами по управлению персоналом, и каждый год появляется сотня новых. Двести задокументированных попыток улучшить качество трудовой жизни (QWL) предпринимаются, а три известных на национальном уровне института имеют уставы по повышению производительности и QWL.

Начиная с Хоторна, последовательные волны решений и программ для решения проблем людей смывали и разрушали промышленность. В некотором отчаянии менеджеры неуклонно вкладывали средства в обучение руководителей, организационное поведение, межличностное поведение, Т-группы, обучение чувствительности, опросы сотрудников, повышение квалификации, гибкие льготы и расширенные дополнительные льготы — большие пенсии, субсидированное страхование, больше отпусков, короче рабочие дни, четырехдневные недели и стандартные пакеты коммуникаций — и теперь компании пытаются возродить «рабочую этику» в отделах кадров.Большие программы, но где же выгода?

Не в производительности. Последние данные показывают снижение производительности труда в США.

Не при отсутствии забастовок.

Не в широко распространенных дружеских трудовых отношениях.

Не занимает стратегическое положение многих отраслей промышленности США в условиях международной конкуренции.

Не в отсутствие государственного вмешательства, такого как правила OSHA и EEO.

Не вызывает общественного доверия, поддержки и доверия со стороны нашей бизнес-системы или крупных корпораций.

Не в образе менеджеров как доброжелательной, пользующейся доверием группы в нашем обществе.

Не в отсутствие вражды или классовой войны.

Не в том, чтобы с энтузиазмом воспринимать сотрудниками новые технологии, машины или оборудование на фабриках, урезанных офисах или повышение эффективности в постоянно расширяющихся сферах услуг.

Большая шляпа, без скота!

Управление человеческими ресурсами, по-видимому, в основном состоит из благих намерений и скрытого свистка или предотвращения объединения в профсоюзы.А результаты 1970-х годов говорят о том, что мы, возможно, даже не выдержим. Плохое управление рабочей силой в этой стране наносит ущерб нации и нашему уровню жизни. Это делает нас неконкурентоспособными с японцами и некоторыми другими азиатами, западными немцами, швейцарцами и многими другими.

Я не хочу преувеличивать мрачные аспекты этой картины. Горстка крупных (и, конечно же, многих средних и мелких) компаний, похоже, превратила свою рабочую силу в конкурентные активы.И, конечно же, почти повсюду наблюдается скромный прогресс. По большей части потогонные мастерские остались в прошлом. Рабочие места лучше освещены и вентилируются и в целом безопаснее, чем раньше. Атмосфера на работе менее холодная и формальная, а процесс принятия решений более активен. Руководители лучше осведомлены о чувствах и отношениях и реже предъявляют к сотрудникам явных требований. Все меньше «лесных быков» обвиняют офисы и фабрики. Персонал более профессионален, все больше компаний имеют четко сформулированные процедуры рассмотрения жалоб, а домашние публикации регулярно объясняют, как и почему компании управляют собой в интересах своих сотрудников.

Некоторые будут утверждать, что мы делаем много правильных вещей и что усилия менеджмента подрывают такие социальные факторы, как «снижение трудовой этики», «новое поколение» и «новая социология». Тем не менее, в большинстве компаний результатом просвещенного управления людьми является просто больше комфорта, больше расслабления, больше свободы от давления, больше безопасности, больше преимуществ и более высокая оплата, а не больше продуктивности и лояльности.

Что пошло не так? Почему так мало компаний на самом деле используют самое сильное оружие конкуренции — мощные ресурсы мотивированных, энергичных, готовых к сотрудничеству и доверчивых людей?

Немногим менеджерам нужно много убеждать в важности людей.Все менеджеры, с которыми я разговаривал, говорили: «Люди — наша главная ценность». Но они также сообщают: «Мы не знаем, как их мотивировать». «Людьми становится все труднее управлять». «Отделы персонала не дают нам необходимого руководства». «Мы просто держимся там, пытаясь справиться».

Что случилось?

Менеджеры столкнулись с трудностями в управлении человеческими ресурсами по четырем причинам:

1. Трудно добиться от большого числа сотрудников искреннего сотрудничества, энергии и приверженности, поэтому менеджеры часто нереалистичны в своих надеждах.¹

2. Концепции, касающиеся управления большим количеством людей, часто передают менеджерам противоречивые сообщения.

3. Критические проблемы в корпоративном управлении персоналом, такие как место управления человеческими ресурсами (HRM) в принятии корпоративных решений, роль персонала персонала и отсутствие достаточных ноу-хау в области управления человеческими ресурсами на высшем уровне управления. остаются в основном нерешенными.

4. Некоторые предположения руководства относительно HRM подрывают усилия многих менеджеров, какими бы благими они ни были.

Достижение приверженности сотрудников

Чрезвычайно сложно добиться лояльности сотен или тысяч людей в одном бизнес-предприятии, чтобы они направили свою энергию на достижение целей компании. Цели корпорации долгосрочные и общие по своему характеру — прибыль и рост. Но сотрудники обычно сосредотачиваются на краткосрочных горизонтах, чтобы удовлетворить свои потребности в заработной плате, окладах, условиях труда, справедливом обращении и продвижении по службе. Установить связь между этими наборами целей непросто.

Эффективные отношения между людьми и компаниями основываются на уверенности сотрудников в том, что цели связаны между собой. Но развитие доверия часто требует преодоления многолетнего плохого опыта и веры многих сотрудников в то, что компании эксплуатируют людей. Из каждых 100 сотрудников 5 или 10 будут разочарованы или огорчены каким-либо опытом работы, который, возможно, был вне контроля компании. Их последующее отчуждение может подорвать усилия менеджеров и кадровиков по укреплению морального духа.

Учитывая, что работа в социальной, промышленной сфере требует от людей отказа от многих свобод и что группы, действующие коллективно, играют на этой потере свободы, чтобы улучшить свои краткосрочные интересы, то отсутствие рабочей силы не должно вызывать удивления.

С этой точки зрения борьба за мотивированную рабочую силу — это тяжелая битва. Это радужный идеализм — думать, что каждый сотрудник будет работать со стопроцентной преданностью компании и ее целям. Краткосрочные экономические интересы явно противоречат друг другу.Сотрудники считают, что их долю в пироге сокращают, чтобы приносить владельцам большую прибыль. Кроме того, политические факторы, такие как рейдеры Надера и антибольшой бизнес крыло Демократической партии, эксплуатируют недоверие сотрудников к бизнесу, корпорации и менеджерам, в которых сотрудники часто видят, что они выступают сами за себя и встают на сторону своих корпоративных боссов против наемный рабочий.

Люди инстинктивно возмущаются силами, которые управляют ими и контролируют их — крупным бизнесом, директорами, промышленным истеблишментом, боссом, боссом босса.Посеянные в конце 1960-х — начале 1970-х семена анти-истеблишмента приносят плоды, и все больше сотрудников, чем когда-либо, не желают полностью подчиняться организации или дисциплине профессии, профессии или команды.

Учитывая эти препятствия для сотрудничества, такое сотрудничество вообще происходит в корпоративном мире — это чудо.

Теоретические конфликты

Менеджеры используют множество различных организационных методов для достижения сотрудничества и производительности.У исследователей есть большая заслуга в наличии множества концепций и инструментов. Однако они также должны принять на себя ответственность за то, что их различные дисциплины часто противоречат друг другу и работают с противоположными целями.

Например, в большинстве компаний менеджеры используют четыре различных дисциплины для улучшения производительности и взаимоотношений сотрудников: человеческие отношения, трудовые отношения, управление персоналом и промышленное проектирование. Поскольку сами человеческие отношения включают по крайней мере три основные школы, шесть довольно разных наборов идей и концепций могут работать в одной и той же организации в одно и то же время.

1. Человеческие отношения.

Теории группового поведения имеют дело с социальным взаимодействием и межличностными отношениями с помощью таких инструментов, как теории X и Y и тренировка чувствительности. Согласно школьному правилу, поскольку групповое поведение имеет решающее значение для сотрудничества и успеха, группы должны наделять авторитетом и контролем снизу вверх.

Школа индивидуального поведения школа человеческих отношений фокусируется на индивидуальной психологии, лидерстве, власти, авторитете, ответственности и подсознании.Его главная забота — это чувства и побуждения человека, а также то, как они влияют на рабочее место.

Организационное развитие идет дальше и фокусируется на необходимости для людей вместе рассуждать о своих общих трудностях. Его центральное убеждение состоит в том, что сотрудники часто могут управлять собой лучше, чем менеджеры.

2. Трудовые отношения.

Трудовое законодательство, государственная политика, экономика заработной платы и затрат, демография и управление персоналом, коллективные переговоры, администрирование контрактов и рассмотрение жалоб относятся к сфере трудовых отношений.Он рассматривает политику на уровне завода, корпорации, союза, штата и страны вместе с трудовым законодательством как ключ к любой ситуации. Его позиция обычно агрессивная и жесткая — соблюдение условий контрактов, отказ от исключений, избежание прецедентов и создание сильной позиции для переговоров.

3. Управление персоналом.

Деятельность, связанная с управлением большим количеством людей в совокупности, а именно набор, отбор, обучение, компенсация и развитие их, является прерогативой персонала.Согласно этой дисциплине, если компании хорошо выполняют эти задачи, они приобретут набор сотрудников с соответствующими мотивами, привычками и поведением. Персонал считает, что, если менеджеры последовательны и применяют политику, побуждающую к желаемому поведению, в результате будет хороший климат.

4. Промышленное строительство.

Эта школа концентрируется на проектировании рабочих мест, соответствующих технологиям и человеческим возможностям, и контролю производительности в соответствии со стандартами, основанными на исследованиях в области промышленной инженерии.Он считает, что эффективность и продуктивность являются продуктом экономического вознаграждения и твердого, дисциплинированного контроля.

Каждая из этих четырех школ нацелена на привлечение эффективных, лояльных и преданных делу сотрудников, но разными способами. Меня беспокоит не то, что между этими экспертами возникают разногласия или что у них разные подходы к одной и той же проблеме. Я не думаю, что одна школа правильная, а другая — нет, что одна лучше другой или что любую следует игнорировать.Напротив, все они предлагают идеи и инструменты, которые часто бывают очень эффективными, хотя, возможно, и не при одновременном использовании.

Проблема немного похожа на машину с хорошими колесами, блестящим кузовом, эффективным двигателем, отличными тормозами и потрясающей гидравлической системой, но которая не пойдет или которую никто в семье не хочет водить. Большая шляпа, без крупного рогатого скота.

Каждая школа мысли вносит свой вклад, жизненно важный вклад, как колеса и двигатель, но вся система дает трещину и основание и не производит достаточно вовлеченных, энергичных и преданных сотрудников.Обычно компании не знают, как объединить эти ингредиенты в одну эффективную корпоративную систему, поскольку каждая из четырех школ предлагает менеджерам противоречивые советы.

Две вещи, по-видимому, отсутствуют в системах. Один — это всеобъемлющая объединяющая концепция. Другой — генеральный менеджер, который может эффективно смешивать и сочетать эти необходимые ингредиенты. К сожалению, такой человек — редкая порода.

Корпоративное управление персоналом

Третий набор проблем, сдерживающих продвижение к лучшему управлению людьми, связан со структурой корпораций, их размером, разнообразием и распределением полномочий.

По мере роста размеров и разнообразия корпораций возрастает сложность управления взаимоотношениями с сотрудниками. Вместе с размером приходят организационные уровни, которые эффективно удаляют топ-менеджеров из большого числа сотрудников, находящихся у основания пирамиды. По необходимости коммуникативные процессы, которые осуществляются с помощью трансляций средств массовой информации, внутренних органов, выступлений и писем сотрудников, становятся более политическими и менее личными.

Когда компания растет, связь между корпоративным благополучием и потребностями отдельных подразделений и местоположений может нарушиться.В принципе, штаб-квартира может позволить подразделениям самостоятельно решать проблемы с местными рабочими, но, позволяя подразделениям идти другим курсом, корпорация может поставить под угрозу свою позицию на переговорах с профсоюзом. И даже если компания не объединена в профсоюзы, отдел кадров может опасаться, что низкозатратные требования одного подразделения могут привести к созданию профсоюзов, быть недальновидными или подорвать репутацию компании как места работы.

Кроме того, Закон о равных возможностях трудоустройства значительно повысил потребность в контроле за штаб-квартирой, будь то профсоюз или нет.Однако у каждого подразделения разные задачи и потребности, разные навыки и отношение сотрудников. Подразделению A может потребоваться рабочая сила, которая особенно рентабельна, а подразделению B, где стратегия может требовать быстрого оборота продукции, от сотрудников требуется адаптивность.

Учитывая эти потенциальные конфликты, экспериментировать с новыми подходами в больших организациях становится более рискованно, чем в маленьких. Решения становятся более чувствительными, имеют более длинные тени, и, что понятно, руководители могут стать более осторожными и откладывать или перекладывать ответственность, когда это возможно.

Эти проблемы размера и разнообразия в наши дни преследуют многие крупные корпорации. Их последствиями являются недоумение и конфликт в штаб-квартире, разочарование и раздражение в подразделениях и заводах, а также мешанина кадровой политики и практики, на которые нет четкой цели. Политика, которая меняется с корпоративной точки зрения на подразделение, при этом ответственность не лежит ни в одном месте, часто оказывается неэффективной.

Время — враг

Управление человеческими ресурсами сталкивается с еще одной фундаментальной проблемой, которую удалось решить лишь немногим компаниям.Приобретение и развитие подходящих талантов для бизнеса по мере изменения стратегии, технологий и продуктов требует более проницательного, мудрого и долгосрочного планирования, чем любые другие корпоративные усилия. Компании обычно могут заменить или перестроить технологии, физические объекты, продукты, рынки или бизнес-системы в течение 3-5 лет. Но сколько времени нужно, чтобы изменить отношение 1000 сотрудников со средним возрастом, допустим, 40 и со стажем работы 10 лет?

Очевидно, что руководство не может уволить рабочую силу и начать все сначала.Но часто требуются годы, чтобы добиться серьезных изменений, и одно неверное решение или неудачная последовательность событий могут свести на нет годы медленного прогресса.

В отличие от природы задачи управления человеческими ресурсами, которая представляет собой функцию, требующую долгосрочного мышления, последовательности и стойкости, краткосрочные факторы давления, такие как бюджеты и годовые планы, вызывают краткосрочные реакции. Успешные менеджеры редко остаются на работе достаточно долго, чтобы убедиться, что их вложения в HRM окупятся. Кроме того, системы вознаграждения руководителей редко вознаграждают менеджера за пятилетний вклад в политику и деятельность в области управления человеческими ресурсами.

Нехватка генеральных менеджеров, способных, уверенных и опытных в управлении большим количеством людей, как в производстве, маркетинге, финансах и контроле, является еще одной проблемой для многих компаний. Тем не менее, несмотря на свою неопытность, руководители, которые достигают вершины, должны выбрать и интегрировать шесть различных концепций и дисциплин человеческих отношений, управления персоналом и промышленной инженерии. Они также должны управлять конфликтами между интересами корпорации в целом, различных подразделений, а также отдельных заводов и предприятий.

Почему такому количеству генеральных менеджеров обычно не хватает этих навыков? Сложности усложняют несколько факторов.

Во-первых, работа с персоналом редко была привлекательной для быстрых молодых генеральных менеджеров, которые считают эту сферу деятельности вне основного направления бизнеса. Кроме того, они рассматривают персонал как штатную функцию, которая носит строго рекомендательный характер, не имеет полномочий и власти и которая занимается мелкомасштабными неприятными проблемами. Кадровая работа редко бывает привлекательной для менеджера, который хочет управлять чем-то самостоятельно.Из-за конфликтности, давления и противоречивости персонала решения, принимаемые менеджерами по персоналу, носят обидчивый и обременительный характер. Поскольку в них участвует много других менеджеров, они не только отнимают много времени, но и часто разочаровывают.

По этим причинам немногие выдающиеся менеджеры переходят в персонал, и у тех, кто в нем, часто возникают проблемы с выходом. Детали, время, необходимое для получения опыта, низкий статус в организации и отсутствие четких полномочий могут поглотить и подавить всех, кроме самых лучших в этой области.

Помещение под сомнение

Наконец, в основе проблемы управления человеческими ресурсами лежат несколько общепринятых предположений, достоверность которых становится все более сомнительной.

С хорошими менеджерами HRM позаботится о себе

Если кто-то считает, что менеджеры с благими намерениями, естественно, преуспевают в HRM, следующее также будет казаться верным:

Ответственное, щедрое, просвещенное высшее руководство создаст эффективную группу сотрудников, потому что его внимательные и гуманные методы неизбежно просочатся вниз и пронизывают всю организацию.

Руководство может разделить свою прерогативу управлять, если пожелает, но с философской точки зрения сотрудники не имеют права управлять.

Людям повезло с работой, в которую кто-то вложил капитал.

Люди легко адаптируются к самым разным задачам и условиям.

Кто-нибудь найдется способным и желающим выполнять любую работу, если будет соответствующая оплата.

Эти помещения больше не действительны. Документально подтверждено повсеместное недовольство работой, несмотря на адекватную оплату.Все больше работников теперь рассматривают хорошую работу как право. Сотрудники требуют большей автономии в работе и ставят под сомнение право руководства на администрирование, а также его компетентность и мудрость управлять без участия.

Персонал не очень важен

Если отдел кадров является хозяйственной функцией, из этого следует, что:

Он предоставляет услуги и советы, которые линейные руководители могут принять или отклонить, поскольку они несут ответственность за линейные операции.

Работа

персонала — находить хороших людей и делать всех достаточно счастливыми.

Руководители, ответственные за линейные операции, могут принять или отклонить рекомендации персонала как «отдел персонала». Отводить ведение домашнего хозяйства или консультирование персонала, которое напрямую затрагивает наиболее жизненно важный конкурентный ресурс корпорации, больше не имеет смысла.

Решения, влияющие на качество человеческих ресурсов, не должны рассматриваться вторично, догоняя, приводя в порядок или реагируя. Это дает меньший приоритет деятельности персонала, чем производству, продажам или финансам; приводит к тому, что кадровые задания становятся приговором к забвению; способствует второсортной, небрежной работе персонала; и снимает с кадровых сотрудников ответственность за разработку ответных краткосрочных политик управления человеческими ресурсами.

Control — это все

Если системы управления — это действительно то, что обеспечивает хорошую работу организации, из этого следует, что:

Создавая тщательные и подробные годовые прогнозы и бюджеты, а также отслеживая результаты по месяцам, кварталам и годам для выполнения принятых планов, менеджеры могут эффективно контролировать и управлять компаниями.

Эта предпосылка заставляет задуматься о дальних планах, а также о длительных сроках выполнения заказа, необходимых для создания эффективных человеческих ресурсов. Поддающиеся количественной оценке параметры остаются, но элементы «мягкого качества», такие как обучение и развитие, соответствующие структуры компенсации и коммуникационная деятельность, являются расходуемыми.

У каждой проблемы есть решение

Вечный оптимистичный мачо-вера состоит в том, что если применить разум:

Когда менеджеры стараются работать над проблемой, она быстро решается.

Когда хорошие менеджеры, которые будут нести ответственность, будут вооружены хорошими решениями, это приведет к существенным улучшениям.

Эта предпосылка объясняет многие «большие шляпы»; менеджеры приняли программы «исправления» плохого морального духа или низкой производительности вместо того, чтобы искать основные причины.Краткосрочные исправления или «программы» работают не лучше для развития человеческих ресурсов, чем для правительства. Менеджеры, желающие иметь превосходные человеческие ресурсы, должны улавливать фундаментальные, а не поверхностные симптомы; им нужно смириться с разочарованиями и неожиданными результатами решений сложных проблем, и им нужна выдержка, чтобы упорно работать над улучшением качества человеческих ресурсов. Эти проблемы огромны и сложны. Когда наступает разочарование и разочарование, многие менеджеры реагируют осуждающе, обвиняя профсоюз или правительство, «исчезающую трудовую этику» или «новое поколение», вместо собственного разрозненного реактивного подхода к управлению людьми.

Поскольку на изменение привычек, навыков, ценностей, убеждений и отношений в рабочей силе требуются годы, отсутствие долгосрочного планирования человеческих ресурсов часто приводит к катастрофическим последствиям. Таким образом, высшая ирония состоит в том, что кадровая функция — которая имеет дело с наиболее фундаментальным и центральным корпоративным конкурентным ресурсом и имеет самый длительный временной горизонт из всех функций — остается без долгосрочной стратегии и позволяет реагировать только на временные нагрузки и события. .

На пути к повышению эффективности человеческих ресурсов

Для развития человеческих ресурсов корпоративному менеджменту придется внести фундаментальные изменения в свои общепринятые представления.

Позвольте предложить пять процессов для включения в новый подход:

1. Менеджеры должны взяться за ошибочные предпосылки и отбросить их в пользу нового набора, подобного следующему: если менеджеры постоянно не слушают, не общаются, не объясняют, не предвосхищают и всячески поощряют приверженность и взаимопонимание, сотрудники неизбежно станет отчужденным. В природе людей и организаций существует неумолимое стремление к отчуждению.

Менеджеры могут развивать и адаптировать рабочую силу в соответствии с конкретными производственными потребностями организации.

Поскольку превосходные человеческие ресурсы создают самое центральное, основное и мощное стратегическое конкурентное преимущество, управление человеческими ресурсами должно получить высший приоритет.

Сотрудники являются заинтересованными сторонами на предприятии. Их интерес к условиям найма и работы так же реален, как и у акционеров и менеджеров. Проблема не в том, удержать ли их участие в управлении предприятием, а в том, как это сделать.

Как функция, персонал имеет такое же право и обязанность контролировать качество и предписывать процессы деятельности персонала (отбор, компенсация, развитие коммуникации и т. Д.), Как и бухгалтеры, предписывающие и контролирующие политику и процедуры бухгалтерского учета.Высший эшелон ведущих компаний в этом отношении, таких как Hewlett-Packard и Dana Corporation, предоставляет широкую лицензию на кадровые функции во всех без исключения видах деятельности по управлению персоналом.

2. Любая компания может начать улучшать управление человеческими ресурсами, просто улучшив основы. Самый практичный способ начать — с особой осторожностью выполнять все рутинные текущие действия с персоналом. Исследования показывают, что по многим причинам, указанным ранее, процедуры набора, отбора, компенсации, планирования работы, обучения и коммуникации во многих компаниях выполняются поспешно и неадекватно.

Хуже всего — это супервизия — старейшее и наиболее известное из управленческих навыков. Бизнес-школы пренебрегают этим, а экономика, графики, затраты и нехватка времени позволяют характеризовать его неосторожными и бесчеловечными методами.

В плохом контроле нет необходимости, но миллионы рабочих вынуждены с этим мириться. Это наносит невероятный ущерб американской промышленности и сфере услуг. Важность хорошего наблюдения настолько очевидна, что его редкость поражает.

Огромные улучшения в HRM в General Motors начались, когда менеджеры вернулись к основам хорошего надзора и коммуникации. Например, хотя программы QWL стояли за реорганизацией в Тарритауне, фундаментальные изменения были достигнуты благодаря тому, что руководители просто относились к людям с заботой и уважением.

3. Менеджеры должны установить семилетний временной горизонт для планирования и работы своих человеческих ресурсов. Я выбираю семь лет, просто чтобы подчеркнуть, что это не один, два, три или даже пять.Планирование персонала требует как минимум такого количества времени, чтобы пережить смену стратегии нескольких поколений руководителей высшего звена, экономические спады, кризисы подразделений и компаний, изменения государственной политики, законодательные революции и технический прогресс. Менеджерам требуется не менее семи лет на то, чтобы внедрить, приспособиться к жизни, улучшить и воспользоваться преимуществами серьезных изменений в деятельности персонала; отсеять непродуктивные навыки или отношения; и нанять новое поколение. И сотрудникам требуется столько времени, чтобы пережить период истории в компании, который формирует новую основу доверия.

Задача управления человеческими ресурсами, рассматриваемая как проблема, продолжающаяся семь лет, приобретает совершенно новый вид, требуя стойкости, а также четкой философии и стратегии. Например, философия IBM, согласно которой люди ценны для компании, пронизывала всю организацию с самого начала. Точно так же в Hewlett-Packard основатели провозгласили набор стандартов, которые ставили людей на первое место. По сей день эти ценности сохраняются с большой пользой для этих компаний.

4. Семилетний горизонт требует, чтобы менеджеры разработали философию, некоторые цели и стратегию.Поскольку стратегическое планирование человеческих ресурсов — пока еще малоизвестное искусство, и поскольку исследователям могут потребоваться годы для развития компетентности, менеджерам лучше начать самостоятельно, чем ждать идеального подхода.

Но с чего начать? Совокупный опыт четырех крупных корпораций США, которые долгое время работали в HRM (Honeywell, American Hospital Supply, Dana Corporation и Westinghouse), дает несколько уроков —

Первый шаг — выявить скрытые тенденции нынешней кадровой политики и практики с точки зрения навыков, отношения и поведения, которые они развивают.Каждое корпоративное подразделение и подразделение преследуют неявные цели в своей кадровой деятельности — например, развитие рабочей силы с низкими затратами, гибкость или приобретение навыков для специальных проектов. В большинстве компаний такой анализ покажет, что неявные цели различных кадровых политик и мероприятий противоречат друг другу. Кроме того, единообразие политики и практики подразделений, отделов и функций также часто не позволяет удовлетворить стратегические потребности этих отдельных групп.

Вторым полезным шагом в планировании стратегии управления персоналом является определение по функциям, отделам и подразделениям желаемых поведенческих характеристик каждой группы сотрудников. Это будет зависеть от целей и планов компании или подразделения по получению конкурентного преимущества. Этот план требует определенных продуктовых, маркетинговых, производственных и финансовых стратегий. Каждый из них, в свою очередь, будет иметь определенные последствия для человеческих ресурсов. Менеджеры должны раскрыть эти последствия и четко их обозначить.

Когда менеджеры сопоставят последствия своих планов для человеческих ресурсов с теми, которые подразумеваются в их кадровой политике и деятельности, возникнет потребность в изменениях. На основе этого процесса они могут разработать стратегию управления человеческими ресурсами, в которой подробно описываются человеческие ресурсы по подразделениям, департаментам или функциям, а также конкретные политики и практики, необходимые в основных областях управления человеческими ресурсами. Тогда они смогут строить долгосрочные планы.

Новички в стратегии управления персоналом делают такое планирование центральной частью своих годовых планов, бюджетов и долгосрочной стратегии.В других компаниях, однако, менеджеры обычно позволяют HRM стать остатком или результатом планов, а не ключевым вкладом. В лучшем случае большинство руководителей подразделений или компаний просто прогнозируют на основе экстраполяций количество различных категорий персонала, которые им понадобятся в будущем.

Опыт стратегического планирования HRM показывает, что этот процесс почти всегда вызывает фундаментальную проблему: подразделения или отделы компании имеют разные конкурентные стратегии и часто нуждаются в разной производительности своих сотрудников.Точно так же внутри подразделения или места группам могут потребоваться разные кадровые политики и виды деятельности. Но может ли компания, например, платить людям в инженерии иначе, чем в закупках или бухгалтерском учете? Ответ — да, но только тогда, когда руководство отказывается от старых правил единообразия и разрабатывает кадровую политику для достижения стратегически важных целей.

5. Компаниям, желающим улучшить свои HRM, необходимо разработать долгосрочную программу развития генеральных менеджеров, обладающих навыками и опытом управления человеческими ресурсами.Рассмотрение отдела кадров как функционального подразделения с сильными полномочиями и ответственностью за эффективные методы управления человеческими ресурсами помогло нескольким компаниям привлечь и удержать хороших менеджеров по персоналу.

Рассматривая развитие превосходных человеческих ресурсов как важное конкурентное требование, которое требует долгосрочных функциональных стратегических планов, топ-менеджеры могут привлечь многих лучших менеджеров компании к функции HRM. Некоторые компании, которые перевели выдающихся менеджеров в кадровые функции на период от двух до четырех лет, через пять-семь лет создали группу высшего руководства, значительная часть которой имела обширный опыт в формулировании и внедрении человеческих ресурсов. стратегия ресурсов.

Группа преданных, продуктивных сотрудников — самое эффективное конкурентное оружие организации. Но за последнее десятилетие различия среди лиц, доступных для работы, по-видимому, значительно увеличились. Незначительные различия в работе и личных навыках, а также в отношении к работе и работодателям еще больше затруднили отбор выдающихся сотрудников. Массовое образование, которое делает уровень школьного образования менее значимым критерием отбора, усугубляет проблему. Ведущие компании в области управления человеческими ресурсами осознали, что старая пословица о том, что «люди есть люди», неверна: есть огромные различия между хорошим сотрудником и превосходным.Небольшая часть компаний научилась упорно настаивать на найме только самых лучших.

Эти возросшие проблемы в достижении «уровня качества» сотрудников сделали эту стратегию управления персоналом, если она успешно реализована, уникальным динамичным оружием конкуренции. Но как никогда важно набирать и развивать группу высококвалифицированных сотрудников, ведь компании, у которых есть преимущество, трудно поймать. Их хорошие люди привлекают таких же, как они, в то время как обычные организации должны принимать то, что осталось.

Планирование человеческих ресурсов может действовать как катализатор и рабочий механизм для ускорения создания эффективной рабочей силы. Там, где это достигается, люди получают энергию и приверженность и становятся самым мощным и фундаментальным корпоративным конкурентным ресурсом из всех.

Методы управления персоналом контрольная работа: works.doklad.ru — Учебные материалы

Методы управления персоналом (1) (Курсовая работа)

Введение

1.1 Система методов управления персоналом

Контрольная работа: Методы управления персоналом

Содержание

Введение

Тесты

3. Задача

Список литературы

Курсовая работа Методы управления персоналом в организации

контрольная работа Управление персоналом — Docsity

3.2 Основные принципы управления персоналом кризисного предприятия. Управление персоналом кризисного предприятия

Похожие главы из других работ:

Глава 1. Принципы, задачи и методы управления человеческим потенциалом кризисного предприятия

1.1 Основные проблемы управления персоналом кризисного предприятия

1.3 Принципы, задачи и методы управления человеческим потенциалом кризисного предприятия

1.3 Стратегии управления персоналом кризисного предприятия

1.3 Стратегия управления персоналом кризисного предприятия

3. Принципы, задачи и методы управления человеческим потенциалом кризисного предприятия

3. Принципы, задачи и методы управления человеческим потенциалом кризисного предприятия

1.3 Принципы, задачи и методы управления человеческим потенциалом кризисного предприятия

1.3 Принципы, задачи и методы управления человеческим потенциалом кризисного предприятия

1.1 Принципы, задачи и методы управления персоналом кризисного предприятия. Управление организационными изменениями

1.2 Основные проблемы управления персоналом кризисного предприятия

1.3 Принципы, задачи и методы управления человеческим потенциалом кризисного предприятия

3. Принципы и методы управления персоналом кризисного предприятия

1.1. Основные проблемы управления персоналом кризисного предприятия

1.2. Принципы, задачи и методы управления человеческим потенциалом кризисного предприятия

Домашняя контрольная работа

Административные методы управления (Реферат)

Сущность административного управления

Позитивные и негативные воздействия методов административного управления

Преимущества и недостатки практики административного управления

Заключение

Управление персоналом: что это?

Что такое управление персоналом?

Как работает управление персоналом?

Ключевые выводы

Управление персоналом — определение, функции, PPT

Характер управления персоналом

Роль менеджера по персоналу

Функции управления персоналом

Значение, определение, функции, цели, политика

Управление персоналом: значение, определение, история, объем, цели, функции, характер, подходы и политика

Управление персоналом — рост и история (с 1900 по 2000 год): ранняя философия, движение за эффективность и производительность, период вельфаризма и некоторые другие

Управление персоналом — сфера деятельности: организационное планирование и развитие, укомплектование персоналом и наем, обучение и развитие и некоторые другие

Подход №

Подход №

Подход №

Подход №

Управление человеческими ресурсами: аттестация, дисциплина, наблюдения и обучение — видео и стенограмма урока

Performance Appraisals

Рейтинговые шкалы

Повествовательная оценка

Оценка на 360 градусов

Политика дисциплины

Наблюдение за сотрудниками

Обучение

Резюме урока

Результаты обучения

Что такое управление персоналом?

Области интересов управления персоналом

Обязанности персонала

Должностная инструкция менеджера по персоналу

Чем отличается HR?

Методы организационного контроля

Управление персоналом

Компьютеры и средства управления информацией

Управление человеческими ресурсами

Что случилось?

Достижение приверженности сотрудников

Теоретические конфликты

1. Человеческие отношения.

2. Трудовые отношения.

3. Управление персоналом.

4. Промышленное строительство.

Корпоративное управление персоналом

Время — враг

Помещение под сомнение