Метод контрольных вопросов в принятии управленческих решений: Методы принятия управленческих решений

Методы принятия управленческих решений в организации

Автор: Your Mentor. Дата публикации: 07 февраля 2020.

Facebook

Twitter

Вконтакте

Одноклассники

Google+

Принятие решений происходит на каждом этапе ведения бизнеса, переходя по пирамидальной системе от простых решений, ежедневно принимаемых линейными сотрудниками, до стратегических исполнительных решений, которые требуют годы размышлений.

Таким образом, решения можно разделить на запрограммированные и незапрограммированные. Многие решения являются запрограммированными, выполняемые сотрудником в соответствии с какими-то инструкциями или правилами компании. Однако незапрограммированные решения могут быть гораздо более важными.

Все это подводит нас к тому, чтобы рассмотреть типы управленческих решений, принимаемых в бизнесе. Вы не сможете выбрать правильный метод принятия управленческих решений без тщательного рассмотрения того, какие типы решений вообще существуют.

Типы управленческих решений

Решения, принятые менеджерами в различные моменты времени, могут быть классифицированы таким образом:

1. Личные и организационные решения

Решения смотреть телевизор, учиться или выйти рано на пенсию являются примерами личных решений. Они влияют на организацию косвенным образом. Например, личное решение о покупке автомобиля Toyota, а не Ford, косвенно помогает продажам одной компании и вредит другой из-за их потери. Личные решения не могут быть делегированы и имеют ограниченное влияние.

Организационные решения принимаются менеджерами в их официальном или формальном качестве. Эти решения направлены на продвижение интересов организации и могут быть делегированы. Пытаясь привнести ценность для компании, руководители должны учитывать интересы всех заинтересованных сторон, таких как сотрудники, клиенты, поставщики, общественность и т.д.

Менеджерам необходимо тщательно принимать управленческие решения, чтобы все заинтересованные стороны извлекали выгоду из того, что они делают (например, правильно оценивать продукты, не прибегать к неэтичной практике, не продавать товары низкого качества и т. д.).

2. Индивидуальные и групповые решения

Индивидуальные решения принимаются одним человеком. Это в основном повседневные решения. С другой стороны, групповые решения – это решения, принятые группой лиц, собранных для этой цели. Например, приемная комиссия университета, совет директоров компании.

Групповые решения, по сравнению с индивидуальными, имеют далекоидущие последствия и влияют на ряд людей и отделов. Они требуют серьезного обсуждения, осторожности и дебатов. Ниже приведены преимущества и недостатки группового принятия управленческих решений.

Преимущества:

1. Группа обладает большей информацией, чем один человек. Участники, привлеченные из разных областей, могут предоставить больше информации и знаний о проблеме.
2. Группа может генерировать большее количество альтернатив. Это может привести к более широкому опыту, большему разнообразию мнений и более тщательному изучению фактов, чем отдельный человек.
3. Участие в коллективных решениях повышает признание и приверженность со стороны людей, которые теперь считают это решение собственным и заинтересованы в его успехе.
4. Участники понимают решение лучше, потому что принимали участие в его зарождении и развитии, а значит приложат усилия для беспрепятственной реализации решения.
5. Взаимодействие между людьми с различными точками зрения ведет к большей креативности.

Недостатки:

1. В группах теряется много времени для генерации управленческого решения.
2. Группы создают давление, чтобы прийти к согласию. Коллективное мышление заставляет ее членов идти на компромисс, где хорошие предложения теряют свой блеск, потому что приходится подводить их под общие интересы и суждения.
3. Присутствие некоторых влиятельных членов группы, может запугать и помешать другим членам свободно генерировать идеи. Доминирование контрпродуктивно и мешает принимать лучшие управленческие решения в группах.
4. Чтобы собрать вместе нужных участников группы, некоторые решения обходятся дорого.
5. Коллектив состоит из разлученных людей и, следовательно, легко переломить ситуацию и избежать ответственности.

3. Запрограммированные и незапрограммированные решения

Запрограммированное решение является повседневным и повторяющимся. Правила и условия устанавливаются заранее, чтобы быстро решать возникающие проблемы. Например, в больнице устанавливается процедура приема новых пациентов, и это помогает каждому сотруднику быстро и легко решать задачи, даже когда много пациентов обращаются в больницу одновременно.

Запрограммированные решения не оставляют места для повторного рассмотрения. За ними нужно следовать определенным образом. Такие решения обычно совершаются персоналом более низкого уровня в соответствии с установленными правилами и процедурами.

Незапрограммированные решения имеют дело с уникальными/необычными проблемами. Такими, которые возникают неожиданно, и не существует установленной процедуры или формулы для их урегулирования. Решение о том, стоит ли расформировать команду, как реструктурировать организацию для повышения эффективности, где разместить новый склад компании, являются примерами незапрограммированных решений.

Общей чертой этих решений является то, что они всегда новые и неповторяющиеся, и не существует готовых действий, к которым следует прибегать. Поскольку незапрограммированные решения часто влекут за собой серьезные, долгосрочные последствия для организации, они принимаются только персоналом более высокого уровня.

Менеджеры должны проявлять творческий подход при урегулировании нестандартной проблемы, и такие ситуации должны рассматриваться по-новому каждый раз, когда они происходят. Незапрограммированные решения довольно распространены в научно-исследовательских организациях, где бывают уникальные ситуации, а принимаемые решения являются нестандартными и сложными.

Рассмотрим характеристики запрограммированных и незапрограммированных управленческих решений:

1. относятся к рутинным проблемам;
2. решения определяются в соответствии с некоторой привычкой, правилом или процедурой;
3. запрограммированные решения относительно просты и имеют небольшое влияние;
4. информация, касающаяся такого типа проблем, легко доступна и может быть обработана заранее определенным способом;
5. решения занимают очень мало времени и усилий, поскольку руководствуются заранее установленными правилами и процедурами;
6. принимаются руководителями нижнего звена;
7. относятся к уникальным и новым проблемам, где решения не структурированы, не повторяются и плохо определены;
8. нет заранее установленных методик или процедур, на которые можно положиться. Каждая ситуация индивидуальна и требует творческого решения;
9. такие решения являются относительно сложными и оказывают долгосрочное влияние;
10. информация, касающаяся этих проблем, недоступна;
11. чтобы определиться с нужным решением, необходимо много времени, осмотрительности и размышлений;
12. в компетенции высшего руководства.

4. Стратегические, административные и рутинные решения

Принятие стратегических управленческих решений является обязанностью высшего руководства. Это ключевые, необходимые и наиболее важные решения, затрагивающие почти всю компанию. Они требуют значительного распределения ресурсов и ориентированы на будущее с долгосрочными последствиями.

Административные решения касаются оперативных вопросов, а именно того, как обеспечить плавное внедрение различных аспектов стратегических решений на различных уровнях организации. Они в основном принимаются менеджерами среднего звена.

Рутинные решения, с другой стороны, носят повторяющийся характер. Они не требуют долгого обдумывания и, как правило, касаются краткосрочных обязательств. Они имеют тенденцию оказывать лишь незначительное влияние на работу организации. Как правило, менеджеры более низкого уровня следят за такими механическими или операционными решениями.

Основные методы принятия решений

Определив для себя, какие типы решений существуют, мы можем рассмотреть методы принятия управленческих решений, и главное, узнать, какой метод применять и при каких обстоятельствах.

Авторитарный метод – это когда решения принимаются без участия других. Самый быстрый вариант принятия управленческих решений, потому что вас не задерживают другие люди, которые высказывают свое мнение или обсуждают другие решения.

Большинство чрезвычайных ситуаций оправдывают авторитарный метод, но множество управленческих решений требуют участия дополнительных людей. Принимающие командные решения на рабочем месте – это лица, выполняющие руководящие функции. Такие решения часто самые рискованные, потому что альтернативы часто не рассматриваются.

Консультативный метод – это когда руководитель приглашает других людей, чтобы выслушать их мнения, но в конечном счете, он один принимает решение. Этот вариант занимает больше времени, чем авторитарный, поскольку рассматриваются другие мнения и могут быть предложены альтернативы, что делает его менее рискованным.

Это наиболее пассивный способ вовлечения других и его можно использовать, чтобы заставить людей почувствовать, что они участвовали в разработке решения (даже если в конечном счете они не имеют права голоса при принятии окончательного заключения). На рабочем месте они распространены среди коллег на одной должности.

Метод голосования – когда варианты обсуждаются в группе, а затем вызывается голосование, при котором выбирается наиболее благоприятный вариант для большинства людей. Данный метод также называют демократическим, потому что мнение каждого человека включено в окончательное заключение.

Каждый, кто принимает участие в голосовании, принимает на себя ответственность за принятие управленческого решения в равной степени, что еще больше снижает риск неудачи. Голосование является отличным вариантом для действий, которые должны быть поддержаны и исполнены группой, поэтому в совете директоров или высшего руководства чаще всего используется данный метод.

Что касается управления временем, голосование является эффективным, потому что существуют временные рамки, когда должно закончиться голосование для принятия управленческого решения, предотвращая его затягивание.

Метод консенсуса – когда группа обсуждает варианты и рекомендации, пока все не согласятся на один курс действий. Как вы можете себе представить, это самый сложный и самый трудоемкий метод, потому что он требует, чтобы разные люди с разными мотивами согласились с одним вариантом.

Время может затянуться из-за отсутствия согласия между заинтересованными сторонами, постоянного обсуждения, где кто-то пытается убедить других следовать определенному варианту, и отсутствия установленного срока, когда будет принято управленческое решение.

Конечно, если все согласны, риск принятия решения значительно ниже, чем это бы сделал один человек. Данный метод следует использовать экономно исключительно исходя из временных затрат на достижение согласия в группе. Также важно, чтобы сообщение о том, что решение было принято и согласовано, являлось очевидным для тех, кто в нем участвовал.

Это были основные методы принятия управленческих решений, в будущей главе мы еще затронем методы группового принятия решений. После уже прочитанного, задайте себе вопрос, правильный ли метод вы выбираете для определенного решения или вы из тех, кто всегда привык принимать их самостоятельно? Но как вы выбираете, какой метод подходит для каких обстоятельств? Мы поможем вам ответить на эти и другие вопросы после прочтения следующей главы.

Методы эффективного принятия групповых управленческих решений

Как мы уже писали, принятие решений в группах имеет свои преимущества и недостатки. Чтобы данный процесс проходил максимально гладко, вы можете использовать один из методов, описанных в этой главе. Мы определили семь методов группового принятия решений, поэтому есть большая вероятность, что один из этих вариантов будет правильным для ваших нужд.

Модель принятия решений Хоя-Тартера. Изначально созданная для использования в школьной системе, модель принятия решений Хоя-Тартера может фактически применяться в ряде различных условий. Если вы владелец или руководитель какой-либо организации, вы уже знаете, насколько сложно принимать решения. В частности, может быть трудно решить, как принимать эти решения, с точки зрения того, кого вы должны привлечь, что вы должны учитывать в процессе и многое другое.

В данной модели основная цель состоит в том, чтобы точно определить, кто должен быть включен в процесс принятия управленческих решений. Разные решения требуют разного вклада от разных людей, поэтому определить, кого следует включить в принятие решения, а кого не учитывать, является ключевым шагом, который нельзя игнорировать. Включение не тех людей или отсутствие правильных людей – ошибка, которая может иметь серьезные последствия.

Данная модель требует от вас создание матрицы, которая будет заполнена оценками опыта и того, будет ли человек лично заинтересован в решении. Чтобы понять, как именно работает эта модель, может потребоваться некоторое время, но это стоит усилий из-за ее эффективности.

Метод множественного голосования. Если вы хотите использовать голосование, чтобы время от времени принимать важные управленческие решения, вы можете использовать популярный метод принятия решений с несколькими голосами. С помощью этого метода вы можете выбрать наиболее популярные варианты из списка, чтобы получить представление о консенсусе группы. Множественное голосование – это не всегда правильное заключение, но оно может быть идеальным в определенных обстоятельствах.

Если вы хотите использовать метод множественного голосования, первое, что вам нужно сделать – это составить список идей, которые станут предметом вашего голосования. Попросите команду, которая работает над этим проектом, сотрудничать в создании списка. Сначала вы можете поместить любую идею в список, но вам необходимо немного сузить и «очистить» его, прежде чем он пойдет на голосование.

Перед тем как принять участие в голосовании, вы должны решить, сколько именно голосов может отдать каждый участник. Обычно каждому человеку разрешается голосовать примерно за 1/3 идей из списка. Таким образом, при наличии списка из 15 пунктов каждому человеку будет разрешено отдать пять голосов.

После того как все голоса поданы и собраны, все, что вам нужно сделать, это подсчитать итоги и определить идеи-победители. Если хотите, вы можете сузить список идей-претендентов и провести повторное голосование, дополнительно сконцентрировав свой список лишь на нескольких самых сильных вариантах. Множественное голосование – это идеальный способ оценить мнение большой группы, когда имеются несколько идей.

Модифицированный метод Борда. Данный метод является так называемым расширением множественного голосования. Он работает аналогичным образом, взвешиваются только голоса, чтобы потенциально достичь более значимого результата. Вместо того чтобы голосовать только за один элемент или голосовать за несколько пунктов, как в случае системы с множественным голосованием, вы будете предлагать каждому избирателю присваивать очки выбранным им идеям.

Перед началом голосования вам нужно будет проинформировать каждого человека о том, сколько идей они могут поддержать в своем бюллетене. Например, при голосовании 10-ти пунктов каждый избиратель может поддержать 5 из 10 идей.

Таким образом, каждый человек сможет выбрать 5 из 10 идей. Выбирая эти пять, они обязаны дать каждой из них значение балла от 1 до 5. Лучшая для них концепция из списка получит 5 баллов, хорошее предложение получит 4 балла и так далее до пятой выбранной идеи. Пять предложений, за которые они решили не голосовать, не получат баллов.

Чтобы выбрать лучшее управленческое решение в модифицированном методе Борда – просто подсчитайте баллы голосования. Лучше используйте электронную таблицу для этой задачи, поскольку вы легко сможете изменить порядок электронных таблиц, чтобы отфильтровать идеи с наивысшими балами.

Организация процесса принятия командных решений

Ни одна организация не может добиться успеха на рынке без качественного принятия управленческих решений. Именно решения, которые вы принимаете от имени своей организации, определяют ее курс на будущее, в лучшую или в худшую сторону. Хорошие решения, вероятно, приведут вас к вашим целям, в то время как плохие решения могут быстро вывести вас из бизнеса.

Когда вы сталкиваетесь с особенно трудным или важным решением, может потребоваться привлечь некоторых или всех членов вашей команды, чтобы сделать правильный выбор.

Когда вы собираетесь включить других в процесс разработки и принятия решений, вам необходимо начинать с планирования. Простое обращение к другим с просьбой помочь вам принять решение может быстро превратиться в неорганизованный беспорядок, если в процессе нет структуры, которой можно следовать.

К счастью, существует много форм принятия командных решений, которые уже были изложены и использовались многими организациями в прошлом. Некоторые из инструментов, которые можно использовать для организации процесса принятия решений вашей командой, были освещены в прошлом разделе этой статьи, в том числе множественное голосование и модифицированный метод Борда.

Модель Хартнетта CODM. Сокращение CODM означает принятие решений на основе консенсуса (Consensus Oriented Decision Making). По данному заголовку уже ясно, что представляет собой данная модель.

Идея состоит в том, чтобы привести группу к консенсусу. После того как у вас собрана команда, которую вы собираетесь использовать для принятия этого важного решения, модель CODM Хартнетта требует выполнения семиступенчатого процесса. Семь шагов следующие:

• Определение проблемы;
• Открытая дискуссия;
• Выявление основных проблем;
• Разработка предложений;
• Выбор направления;
• Разработка предпочтительного решения;
• Заключение;

Независимо от управленческого решения, которое необходимо принять, это надежная основа, которую вы можете использовать в процессе поиска лучшей идеи. Конечно, может потребоваться немного изменить модель, чтобы она соответствовала потребностям вашей организации.

Структура принятия решений RAPID Бэйна. Важной составной частью в принятии управленческих решений является понимание того, кто за что несет ответственность. Когда речь идет о крупной реформе, которая включает в себя множество изменений, вполне вероятно, что в этом процессе будет задействовано много разных людей.

Без четкого разграничения ответственности существует большая вероятность хаотичного выполнения разработанной стратегии. Но с помощью структуры RAPID Бэйна можно оценить, насколько правильные люди находятся на правильных ролях в процессе принятия решений.

Как можно предположить, RAPID является аббревиатурой для пяти ролей, которые могут существовать в процессе принятия решений. Эти роли следующие:

• R – Рекомендация. Группа, которая разрабатывает рекомендацию, т.е. первоначальную идею;
• A – Согласие. Люди, которые соглашаются с рекомендацией или отклоняют ее. Могут также внести поправки в эту рекомендацию;
• P – Выполнить. Люди, которые будут выполнять решение;
• I – Ввод. Люди, которые добывают и предоставляют информацию для лучшего решения;
• D – Решение. Люди, которые разрабатывают окончательное решение и процесс выполнения.

Несмотря на название «RAPID», эта модель не для принятия быстрых заключений. Привлекая к принятию решения столько людей, это, естественно, требует больше времени, чем если принимать его в одиночку. Как правило, структуру RAPID Бэйна лучше всего использовать, когда необходимо принять важные решения, которые могут повлиять на направление деятельности организации в целом.

Метод Дельфы. Основная идея метода Дельфы заключается в предоставлении каждому участнику платформы, на которой они могут делиться своим честным мнением, не опасаясь каких-либо последствий. Для достижения этой цели метод Дельфы основан на системе анонимности.

На протяжении всего процесса каждый, кто участвует, может анонимно высказывать свои мнения и идеи, чтобы группа чувствовала себя комфортно, высказывая свои честные взгляды на эту тему. Даже после того, как решение принято и процесс завершен, структура анонимности сохранится.

Использование метода Дельфы для сбора идей с целью решения проблемы имеет несколько преимуществ. Вы сможете легко избежать двух распространенных проблем с групповым принятием решений – призывов к власти и группового мышления. Никто не будет знать, откуда берутся идеи, поэтому не будет никакого соблазна обратиться к авторитету, стоящему за ними. Кроме того, поскольку на данном этапе процесса нет встреч лицом к лицу, групповое мышление также не будет проблемой.

Чтобы данный метод работал, необходимо назначить «фасилитатора» для управления процессом. Важно, чтобы фасилитатором был тот, кому можно доверить сохранение конфиденциальности процесса, и в идеале это должен быть кто-то, кто каким-то образом отделен от решения, которое необходимо принять. Например, это может быть опытный сотрудник другого отдела, который не заинтересован в принятии решения.

Как выбрать, какой метод принятия управленческих решений использовать

После того как были рассмотрены основные методы принятия управленческих решений мы, как и обещали, предоставляем вам ответы-подсказки на вопросы, которые помогут вам определиться с тем методом, который подходит к определенной ситуации и людьми, которые будут принимать участие в коллективном рассмотрении идей.

1. Кого это волнует?

Определите, кто действительно хочет участвовать в принятии решения. Не стоит привлекать людей, которые не будут затронуты окончательным решением.

2. Кто обладает знаниями?

Определите, у кого есть опыт, необходимый вам для принятия наилучшего решения, и попросите этих людей проверить данные. Эти люди, обладающие опытом и информацией, должны пройти опрос для определения болевых точек, на которые повлияет ваше решение.

3. Кто должен участвовать?

Подумайте о тех, чье сотрудничество вам необходимо в принятии любых решений. Лучше привлечь этих людей раньше, чем поставить их позже перед фактом и испытать их сопротивление. Начальная вовлеченность имеет большое значение.

4. Сколько человек стоит привлечь?

Ваша цель должна заключаться в том, чтобы привлечь как можно меньше людей, при этом обеспечив качественное управленческое решение и поддержку со стороны участвующей группы. Спросите себя: «У нас достаточно людей, чтобы сделать хороший выбор? Нужно ли привлекать других, чтобы сформировать лучшее заключение и получить их преданность?». Когда вы сможете ответить на эти вопросы, вы найдете свою команду.

Подумайте также, когда ваша команда может нуждаться во временном увеличении. Например, у вас может быть так, что ваша основная группа участников имеет окончательное мнение, но вам могут понадобиться эксперты в своей области, чтобы взвесить качество проекта или требования поставщика.

Заключение

В среднем взрослый человек принимает около 35 000 решений в день. Конечно, большинство из них являются подсознательными. Но для нескольких очень важных заключений, мы перечислили основные моменты, которые вы должны учитывать при выборе метода для принятия решения. Для группового принятия управленческих решений цель всегда одна – использовать знания и опыт каждого в группе, чтобы сделать отличный выбор.

• Не используйте авторитетный метод, если вам нужно согласие между группами. Также не используйте его для важных заключений, которые требуют дополнительной поддержки. Консенсус или голосование будет гораздо более уместным.

• Используйте консультативный метод как способ принимать эффективные, обоснованные решения и получать идеи, и поддержку.

• Используйте голосование, если эффективность является наиболее важным фактором, и когда все соглашаются поддержать результаты голосования.

• Используйте консенсус, когда вам действительно нужно, чтобы каждый принимал участие в принятии важного решения.

Всегда заранее сообщайте группе тот метод, который будет использоваться для принятия решения, и проинформируйте всех, кого это оно затронет, когда будет принято. Это особенно важно для заключений, которые затрагивают многих сотрудников и имеют вклад многих людей. Дайте им понять, кто поддержал результат, чтобы получить поддержку разных групп людей.

Что еще интересного почитать

Методы принятия управленческих решений — Студопедия

Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы: неформальные (эвристические), коллективные, количественные.

Неформальные (эвристические) методы принятия решений. Неформальные методы основаны на аналитических способностях лиц, принимающих решения. Это — совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем, теоретическое сравнение альтернатив с учетом накопленного опыта. Неформальные методы базируются в основном на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что они принимаются оперативно; недостатком является то, что эти методы не гарантируют от выбора ошибочных решений, поскольку интуиция может подвести менеджера.

Коллективные методы обсуждения и принятия решений: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Основным моментом в коллективной работе над реализацией управленческих решений является определение круга лиц – участников данной процедуры. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность.

Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм», или «мозговая атака» — совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений. Если предстоит решить сложную проблему, собирается группа людей, которые предлагают любые решения определенной проблемы. Основное условие «мозгового штурма» — создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы добиться этого, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы фантастичной она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

Примером коллективного принятия решений может служить метод Дельфи, получивший название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами. Метод Дельфи – многоуровневая процедура анкетирования. Суть метода состоит в том, что каждый эксперт отвечает на вопросы независимо и анонимно. Затем все ответы анализируются и в сводном виде доводятся до каждого эксперта. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Среди коллективных методов принятия решений существует японская кольцевая система принятия решений – «кингисе», суть которой состоит в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается лицам для обсуждения по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание, на которое, как правило, приглашаются те специалисты, мнение которых руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями.

И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

— большинства голосов – выбирается решение, имеющее наибольшее число сторонников;

— диктатора – за основу берется мнение одного лица;

— принцип Курно используется в том случае, когда коалиции нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое отвечало бы требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;

— принцип Парето используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели и др.

Количественные методы принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки больших массивов информации (с помощью ЭВМ).

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

— линейное моделирование, при котором используются линейные зависимости;

— динамическое программирование, позволяющее вводить дополнительные переменные в процесс решения задач;

— вероятностные и статистические модели, реализуемые в методах теории массового обслуживания;

— теория игр – моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;

— имитационные модели позволяют экспериментально проводить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

Контрольные вопросы:

1. Что вы понимаете под управленческим решением? В чем его отличие от решений, которые мы принимаем в повседневной жизни?

2. Дайте классификацию и охарактеризуйте основные виды управленческих решений.

3. Дайте характеристику видам управленческих решений, предложенным А. Месконом и Ф. Хедоури.

4. Приведите классификацию управленческих решений, основанную на психологических особенностях руководителя.

5. Назовите основные этапы процесса принятия управленческих решений. Охарактеризуйте эти этапы.

6. Какие группы методов принятия управленческих решений вы знаете? Приведите примеры ситуаций, в которых следует использовать те или иные методы принятия решений.

7. Дайте характеристику различным коллективным методам принятия решений.

8. Чем отличаются решения, принимаемые в условиях определенности и в условиях риска?

Задание для самостоятельной работы: изучите требования, предъявляемые к управленческим решениям, и факторы эффективности принимаемых решений. Проанализируйте стадии принятия известных вам управленческих решений.

Методы разработки и принятия управленческих решений

В процессе разработки и принятия управленческих решений лицо, принимающее решение, может использовать различные методы, которые прямо или косвенно способствуют принятию оптимальных решений.

Для удобства изучения и использования этих методов их совокупность разделена на группы по этапам процесса разработки и принятия управленческих решений. Безусловно, некоторые методы универсальны и могут использоваться на нескольких или даже всех этапах процесса разработки и принятия решений. Поэтому методы включены в ту или иную группу по признаку их наиболее частого использования в рамках выполнения конкретного этапа процесса разработки и принятия решения.

Далее представлен анализ особенностей, условий и ограничений применения существующих методов.

Отметим, что большинство методов имеет универсальный характер, однако их группировка осуществлена на основании многолетних исследований авторов и направлена на систематизацию совокупности методов, для упрощения процесса знакомства с ними, их изучения, а также для удобства их практического применения.

1. Методы, применяемые на этапе диагностики проблемы и формулировки ограничений и критериев

1.1. Методы ситуационного анализа

Кейс-метод: Пошаговый разбор ситуаций. Применяется для анализа управленческих ситуаций. Отличается простотой и эффективностью.

«Мозговая атака»: Анализ ситуации путем генерации идей, их обсуждения, оценки и выработки коллективной точки зрения. Применяется для обсуждения возникшей проблемы и установления основных факторов, определяющих ее дальнейшее развитие. Высокие требования к уровню квалификации и компетенции руководителя, возглавляющего заседание экспертов.

Двухтуровое анкетирование. Установление влияющих факторов путем индивидуальной работы специалистов. Применяется не только для установления влияющих факторов, но и для решения других задач ситуационного анализа. Относится к числу универсальных методов ситуационного анализа.

Факторный анализ. Получение аналитической зависимости, отражающей степень влияния факторов и изменения их значений на плановые или фактические показатели, характеризующие ситуацию. Применяется для оценки ожидаемых изменений ситуации при тех или иных ожидаемых изменениях факторов вследствие наметившихся тенденций либо управленческих воздействий, целесообразность которых устанавливается в процессе использования технологий ситуационного анализа. Аналитическая зависимость получается на основании статистических данных.

Многомерное шкалирование. На основании математической обработки информации устанавливаются факторы, влияющие на развитие ситуации. Применяется для сокращения числа факторов, которые необходимо принимать во внимание при анализе и оценке ситуации, а также для содержательной интерпретации получаемого набора факторов. Способствует понижению размерности задачи принятия решения.

1.2. Методы моделирования

Модели теории игр. Оценка воздействия принимаемого решения на конкурентов. Применяется для определения наиболее важных и требующих учета факторов в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы. Используется не так часто в силу сложности и динамичности внешней среды.

Модели теории массового обслуживания. Определение оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них. Применяется в условиях, когда для принятия решения требуется оценить оптимальное число каналов обслуживания, которые необходимо иметь для сбалансирования издержек в случаях чрезмерно малого и чрезмерно большого их количества. Наиболее разработаны и удобны для использования методы, в которых входящий поток является пуассоновским.

Модели управления запасами. Определение времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Применяется для сведения к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, что выражается в определенных издержках. Существует несколько систем регулирования запасов.

Имитационное моделирование. Создание модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации. Используется в ситуациях, связанных с чрезмерно большим числом переменных, трудностью математического анализа определенных зависимостей между переменными или высоким уровнем неопределенности. Все модели подразумевают применение имитации в широком смысле.

Экономический анализ. Оценка финансово-экономического состояния предприятия. Используется в условиях доступности и достоверности бухгалтерской отчетности. Типичная экономическая модель основана на определении точки безубыточности.

Оптимальное линейное программирование. Нахождение максимума или минимума целевой функции при заданных ограничениях. Необходимое условие использования оптимального подхода к планированию и управлению (принципа оптимальности) — гибкость, альтернативность производственно-хозяйственных ситуаций, в условиях которых приходится принимать планово-управленческие решения. Традиционные критерии оптимальности: «максимум прибыли», «минимум затрат», «максимум рентабельности» и др.

IDEF-моделирование. Анализ и разработка систем. Применяется для моделирования и анализа деятельности предприятий, так как предоставляет богатый набор возможностей для реинжиниринга бизнес-процессов. Метод основывается на технологии структурированного анализа и разработки (SADT).

2. Методы, применяемые на этапе определения альтернатив

Метод «мозговой атаки». Выявление и сопоставление индивидуальных суждений. Применяется в условиях наличия группы квалифицированных экспертов. Предназначен для активизации поиска различных вариантов решений и выбора наилучшего из них.

Морфологический анализ. Получение новых решений путем составления комбинаций элементов морфологической модели (матрицы). Применяется для генерации альтернатив решений в условиях определения класса средств для выполнения заданных функций, а также параметров объекта. Может использоваться для прогнозирования.

Методы ассоциаций и аналогий. Выявление новых идей. Применяются для генерации альтернатив решений в условиях поиска модификаций известных систем. Характеризуются простотой и эффективностью.

Методы контрольных вопросов и коллективного блокнота. Подведение к решению проблемы с помощью наводящих вопросов. Могут применяться как в индивидуальной работе, так и при коллективном обсуждении проблемы. В вопросах содержатся рекомендации по апробированию эвристических приемов для решения поставленной задачи.

Метод «матриц открытия». Выбор и изучение поля возможных решений с помощью матрицы. Применяется для систематизации имеющегося материала и определения отправных пунктов дальнейшего исследования. В отличие от метода морфологического анализа часть выбранных характеристик может относиться не к системе, а к условиям ее эксплуатации.

Синектика. Поиск нужного решения благодаря преодолению психологической инерции, состоящей в стремлении решить проблему традиционным путем. Применяется для активизации творчества, позволяет выйти за рамки какого-то конкретного образа мыслей и значительно расширяет диапазон поиска новых идей. Метод синектики широко использует личную аналогию (эмпатию).

3. Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив

Методы многокритериальной оценки. Оценка и сравнение альтернатив по нескольким критериям. Применяется в условиях необходимости учета нескольких параметров при оценке альтернативы. Важное значение имеет обоснованность выбора критериев.

Методы экспертной оценки. Построение экспертом рациональной процедуры интуитивно-логического анализа в сочетании с количественной оценкой и обработкой результатов. Применяются для широкого круга неформализуемых проблем, которые не всегда могут быть оценены в количественном измерении, а также для решения проблем социально-экономического характера или в условиях отсутствия информации из внешних источников. Существуют высокие требования к компетентности экспертов.

Экспертные методы. Прогнозирование на основании обобщения мнений экспертов о развитии объекта в будущем. Применяются при прогнозировании объектов, которые не поддаются математической формализации. В состав экспертных методов входят как индивидуальные, так и коллективные методы.

Фактографические методы. Прогнозирование на основании фактической информации о прошлом и настоящем развитии объекта. Применяются в условиях, когда вероятность сохранения факторов, обусловивших процесс развития в прошлом, больше, чем вероятность их изменения. При появлении непредвиденных ограничений использование этих методов может привести к ошибкам в прогнозах. Надежность и точность фактографических методов может быть увеличена за счет сочетания их с экспертными методами прогнозирования.

Комбинированные методы. Прогнозирование на основе экспертной и фактографической информации. Применяются для решения проблем широкого профиля (от формализуемых до неформализуемых). Часто эти методы используются для принятия решений на высшем уровне управления.

4. Методы, применяемые на этапе выбора, реализации решения и оценки результата

Функционально-стоимостный анализ. Выявление зон дисбаланса между функциями объекта и затратами на них. Применяется для выбора решений и оптимизации затрат на исполнение функций объекта без ущерба их качеству. Обладает высокой практической полезностью.

Метод цепных подстановок. Последовательная замена плановых величин одного из факторов для определения степени его влияния на функцию. Применяется в условиях, когда проблема имеет строго выраженный функциональный характер. Позволяет выявить, за счет каких факторов произошли отклонения фактических величин от плановых.

Причинно-следственный анализ. Определение иерархии причин и следствий до той точки, в которой можно предпринять действие, устраняющее проблему. Применяется в условиях, когда лицо, принимающее решение, располагает полной и достоверной информацией об исследуемом объекте. Сложно определить момент, когда следует остановиться в построении причинно-следственной цепи.

Источник: Элитариум

Любовь Ивановна Лукичeвa, кандидат экономических наук, профессор кафедры экономики и менеджмента Московского государственного института электронной техники (Технического университета)

авторитарный, консультативный, метод голосования — Контур.Бухгалтерия

Бизнес требует регулярных выборов — от простых и рутинных до стратегических. Расскажем о методах принятия управленческих решений и практических инструментах, которые помогают руководителю.

Типы управленческих решений

Личные и организационные. Пример личного решения — арендовать офис поближе к дому, чтобы было удобнее приходить туда. Или закупить для бизнеса технику любимого бренда, чтобы получать удовольствие от работы. Это влияет на деятельность косвенным образом, такие задачи сложно делегировать. Организационные же решения прежде всего продвигают интересы компании, учитывают выгоду всех заинтересованных сторон: клиентов, поставщиков, руководителя, сотрудников. Они влияют на деятельность организации прямым образом, их можно делегировать. Это, например, правильная оценка продукции, исключение бракованных товаров из партий на продажу, выбор рекламного агентства.

Индивидуальные и групповые. Индивидуальные решения принимает руководитель, бухгалтер или менеджер лично. Они касаются повседневных действий: сдать отчет сегодня, а не завтра, выставить счет сейчас, а не после выходных. Групповые решения принимает группа людей, которые собрались специально для этого. Например собрание учредителей постановляет открыть новое направление в бизнесе или определяет размер дивидендов. Такие действия имеют далеко идущие последствия и влияют на работу организации в целом, требуют обсуждения и согласования.

Запрограммированные и незапрограммированные. Запрограммированные решения повторяются: вы выплачиваете зарплату, делаете отгрузку покупателю, регулярно сдаете отчеты. Для легкости и точности выполнения таких действий есть протоколы, правила, договоры, они помогают выполнить действия. Незапрограммированные решения касаются уникальных или необычных ситуаций, для которых нет готовых формул. Приходится собрать все данные и хорошо их обдумать, чтобы выбор принес хороший результат, но часто приходится действовать в ситуации неопределенности. Такие выборы, в отличие от запрограммированных, принимаются руководителями высокого уровня. 

Стратегические, административные и рутинные. Стратегические решения принимает руководитель, они самые важные, касаются жизни всей организации. Административные могут принимать менеджеры среднего звена, эти выборы касаются в том числе реализации стратегии. Рутинные — повторяются, не требуют долгих размышлений, касаются краткосрочных процессов, мало влияют на работу организации. Такие задачи можно передать специалистам и менеджерам более низкого уровня.

Основные методы принятия решений

В управлении есть четыре базовых метода принятия решений. Они подходят для разных ситуаций, требуют разных инструментов и компетенций. 

Авторитарный метод – самостоятельный выбор. Чаще всего это делает руководитель бизнеса или направления, беря на себя всю ответственность. Этот метод самый быстрый, он не требует согласования с другими людьми и обсуждения вариантов. Но он самый рискованный: если у руководителя недостаточно знаний или данных, он может выбрать проигрышный путь.

Консультативный метод – руководитель делает выбор после совещания с другими людьми — консультантом, бухгалтером, партнером. Этот метод займет больше времени, но он снимает часть рисков, потому что руководитель пользуется чужими знаниями и компетенциями.

Метод голосования – обсуждение вариантов в группе с последующим голосованием. Это помогает выбрать вариант, благоприятный для большинства. Метод подходит для вопросов, которые затрагивают многих людей: например, инструменты и технику выбирают вместе с сотрудниками, которые будут с помощью этих инструментов работать. Его называют демократическим, потому что учитывается мнение каждого.

Метод консенсуса – обсуждение тоже проходит в группе: все обсуждают варианты и рекомендации, пока не выберут один путь. Это самый трудоемкий метод, он требует долгого обсуждения, аргументации, включения всех членов группы. Он также подходит для вопросов, которые касаются большинства: например, для обсуждения стратегического развития компании на собрании учредителей.

Инструменты для принятия управленческих решений

Чтобы руководитель делал грамотные выборы, он должен опираться на надежные знания и сведения. Такие данные он может получить от ключевых сотрудников, а также взять из управленческого учета.

Управленческий учет — это система отчетов, в которые собираются данные о бизнесе. Руководитель анализирует, сличает отчеты и понимает, на что тратятся деньги, есть ли долги и должники, какова себестоимость товаров и услуг, какие из них приносят больше прибыли, есть ли убыточные направления в бизнесе. Так предприниматель контролирует деньги предприятия, избегает кассовых разрывов, когда на счетах нет денег для уплаты налогов или зарплаты. Он вовремя выполняет обязательства, знает, когда можно выводить деньги из бизнеса или открывать новое направление, а когда нужен срочный займ.

Управленческий учет можно вести самостоятельно или с помощью специальных программ. Первый вариант обычно подходит начинающим предпринимателям, потому что с развитием бизнеса данных становится слишком много, и учет лучше автоматизировать.

• Самостоятельный учет можно вести в Excel или Гугл-таблицах. Три самых важных документа для финансового учета — это Отчет о прибылях и убытках (или о финансовых результатах), Отчет о движении денежных средств и Управленческий баланс. В сети много шаблонов этих отчетов с настроенными формулами для разных типов бизнеса. Вы можете найти подходящий шаблон и настроить его под себя. Придется регулярно заносить данные в таблицы и анализировать результаты расчетов. 
• Управленческий учет в бухгалтерском сервисе удобен тем, что финансовые отчеты уже не требуют ваших специальных действий. Бухгалтерский сервис получает данные о продажах, покупках, выдаче зарплаты, налогах и прочих операциях. На основе этих данных система строит бухгалтерские отчеты и отдельно — отчеты для руководителя. При выборе сервиса для бухучета уточняйте, есть ли у него блок управленческих отчетов. В этом случае вы платите за учетную систему, а бонусом к ней получаете инструменты для финансового контроля. 
• Специализированные сервисы для управленческого учета. Если вы уже работаете в бухгалтерской системе без управленческого блока, можно подобрать отдельный сервис для принятия управленческих решений. Его придется интегрировать с интернет-банком или бухгалтерской программой, чтобы сервис мог автоматически собирать данные для управленческих отчетов. Плюс такой системы — в гибкости: вы можете настраивать отчеты под себя, добавлять несколько расчетных счетов, строить отчеты на будущее.

Веб-сервис для малого и среднего бизнеса Контур.Бухгалтерия умеет строить 7 управленческих отчетов и проводить финансовый анализ для оценки рисков бизнеса. Система строит отчеты на основе банковской выписки и первичных документов бухгалтерского учета:

• контроль за продажами и поступлениями средств;
• оценка себестоимости товаров и услуг, прибыльности каждого направления в бизнесе;
• сверка с контрагентами по оплатам и долгам;
• ведение учета отдельно по каждому проекту в бизнесе, чтобы видеть прибыльность проекта, затраты на него и аналитику по нему;
• сумма выручки и объем продаж по всем проданным товарам, услугам или продукции;
• остатки товаров и материалов;
• финансовый анализ, который прогнозирует вероятность банкротства и выездных проверок.

Начните строить отчеты и посмотрите, подходит ли вам Бухгалтерия. В системе легко вести бухгалтерский и налоговый учет, платить налоги и зарплату, сдавать отчетность через интернет. В ней есть электронный документооборот, валютный учет, разные уровни доступа для коллег и чат для общения. Первые 14 дней работы в сервисе бесплатны для всех новых пользователей.

Классификация методов разработки и принятия управленческих решений

Методы экспертной оценки. Построение экспертом рациональной процедуры интуитивно-логического анализа в сочетании с количественной оценкой и обработкой результатов. Применяются для широкого круга неформализуемых проблем, которые не всегда могут быть оценены в количественном измерении, а также для решения проблем социально-экономического характера или в условиях отсутствия информации из внешних источников. Существуют высокие требования к компетентности экспертов.

Экспертные методы. Прогнозирование на основании обобщения мнений экспертов о развитии объекта в будущем. Применяются при прогнозировании объектов, которые не поддаются математической формализации. В состав экспертных методов входят как индивидуальные, так и коллективные методы.

Фактографические методы. Прогнозирование на основании фактической информации о прошлом и настоящем развитии объекта. Применяются в условиях, когда вероятность сохранения факторов, обусловивших процесс развития в прошлом, больше, чем вероятность их изменения. При появлении непредвиденных ограничений использование этих методов может привести к ошибкам в прогнозах. Надежность и точность фактографических методов может быть увеличена за счет сочетания их с экспертными методами прогнозирования.

Комбинированные методы. Прогнозирование на основе экспертной и фактографической информации. Применяются для решения проблем широкого профиля (от формализуемых до неформализуемых). Часто эти методы используются для принятия решений на высшем уровне управления.

4. Методы, применяемые на этапе выбора, реализации решения и оценки результата

Функционально-стоимостный анализ. Выявление зон дисбаланса между функциями объекта и затратами на них. Применяется для выбора решений и оптимизации затрат на исполнение функций объекта без ущерба их качеству. Обладает высокой практической полезностью.

Метод цепных подстановок. Последовательная замена плановых величин одного из факторов для определения степени его влияния на функцию. Применяется в условиях, когда проблема имеет строго выраженный функциональный характер. Позволяет выявить, за счет каких факторов произошли отклонения фактических величин от плановых.

Причинно-следственный анализ. Определение иерархии причин и следствий до той точки, в которой можно предпринять действие, устраняющее проблему. Применяется в условиях, когда лицо, принимающее решение, располагает полной и достоверной информацией об исследуемом объекте. Сложно определить момент, когда следует остановиться в построении причинно-следственной цепи.

Все основные методы разработки и принятия управленческих решений кратко

Экспертные методы. Прогнозирование на основании обобщения мнений экспертов о развитии объекта в будущем. Применяются при прогнозировании объектов, которые не поддаются математической формализации. В состав экспертных методов входят как индивидуальные, так и коллективные методы.

Фактографические методы. Прогнозирование на основании фактической информации о прошлом и настоящем развитии объекта. Применяются в условиях, когда вероятность сохранения факторов, обусловивших процесс развития в прошлом, больше, чем вероятность их изменения. При появлении непредвиденных ограничений использование этих методов может привести к ошибкам в прогнозах. Надежность и точность фактографических методов может быть увеличена за счет сочетания их с экспертными методами прогнозирования.

Комбинированные методы. Прогнозирование на основе экспертной и фактографической информации. Применяются для решения проблем широкого профиля (от формализуемых до неформализуемых). Часто эти методы используются для принятия решений на высшем уровне управления.

4. Методы, применяемые на этапе выбора, реализации решения и оценки результата

Функционально-стоимостный анализ. Выявление зон дисбаланса между функциями объекта и затратами на них. Применяется для выбора решений и оптимизации затрат на исполнение функций объекта без ущерба их качеству. Обладает высокой практической полезностью.

Метод цепных подстановок. Последовательная замена плановых величин одного из факторов для определения степени его влияния на функцию. Применяется в условиях, когда проблема имеет строго выраженный функциональный характер. Позволяет выявить, за счет каких факторов произошли отклонения фактических величин от плановых.

Причинно-следственный анализ. Определение иерархии причин и следствий до той точки, в которой можно предпринять действие, устраняющее проблему. Применяется в условиях, когда лицо, принимающее решение, располагает полной и достоверной информацией об исследуемом объекте. Сложно определить момент, когда следует остановиться в построении причинно-следственной цепи.

Методы разработки и принятия управленческих решений — Гуманитарный портал

Введение

В процессе разработки и принятия управленческих решений лицо, принимающее решение, может использовать различные методы, которые прямо или косвенно способствуют принятию оптимальных решений. Для удобства изучения и использования этих методов их совокупность разделена на группы по этапам процесса разработки и принятия управленческих решений. Безусловно, некоторые методы универсальны и могут использоваться на нескольких или даже всех этапах процесса разработки и принятия решений. Поэтому методы включены в ту или иную группу по признаку их наиболее частого использования в рамках выполнения конкретного этапа процесса разработки и принятия решения. Далее представлен анализ особенностей, условий и ограничений применения существующих методов.

Следует отметить, что большинство рассматириваемых методов имеет универсальный характер, однако их группировка осуществлена на основании многолетних исследований авторов и направлена на систематизацию совокупности методов, для упрощения процесса знакомства с ними, их изучения, а также для удобства их практического применения.

1. Методы, применяемые на этапе диагностики проблемы и формулировки ограничений и критериев

1.1. Методы ситуационного анализа

Кейс-метод:

Метод пошагового разбора реальных ситуаций. Применяется для анализа управленческих ситуаций. Отличается простотой и эффективностью.

Мозговая атака:

Метод анализа ситуации путём генерации идей, их обсуждения, оценки и выработки коллективной точки зрения. Применяется для обсуждения возникшей проблемы и установления основных факторов, определяющих её дальнейшее развитие. Высокие требования к уровню квалификации и компетенции руководителя, возглавляющего заседание экспертов.

Двухтуровое анкетирование:

Установление влияющих факторов путём индивидуальной работы специалистов. Применяется не только для установления влияющих факторов, но и для решения других задач ситуационного анализа. Относится к числу универсальных методов ситуационного анализа.

Факторный анализ:

Получение аналитической зависимости, отражающей степень влияния факторов и изменения их значений на плановые или фактические показатели, характеризующие ситуацию. Применяется для оценки ожидаемых изменений ситуации при тех или иных ожидаемых изменениях факторов вследствие наметившихся тенденций либо управленческих воздействий, целесообразность которых устанавливается в процессе использования технологий ситуационного анализа. Аналитическая зависимость получается на основании статистических данных.

Многомерное шкалирование:

На основании математической обработки информации устанавливаются факторы, влияющие на развитие ситуации. Применяется для сокращения числа факторов, которые необходимо принимать во внимание при анализе и оценке ситуации, а также для содержательной интерпретации получаемого набора факторов. Способствует понижению размерности задачи принятия решения.

1.2. Методы моделирования

Модели теории игр:

Метод оценки воздействия принимаемого решения на конкурентов. Применяется для определения наиболее важных и требующих учёта факторов в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы. Используется не так часто в силу сложности и динамичности внешней среды.

Модели теории массового обслуживания:

Определение оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них. Применяется в условиях, когда для принятия решения требуется оценить оптимальное число каналов обслуживания, которые необходимо иметь для сбалансирования издержек в случаях чрезмерно малого и чрезмерно большого их количества. Наиболее разработаны и удобны для использования методы, в которых входящий поток является пуассоновским.

Модели управления запасами:

Определение времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Применяется для сведения к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, что выражается в определённых издержках. Существует несколько систем регулирования запасов.

Имитационное моделирование:

Создание модели и её экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации. Используется в ситуациях, связанных с чрезмерно большим числом переменных, трудностью математического анализа определённых зависимостей между переменными или высоким уровнем неопределённости. Все модели подразумевают применение имитации в широком смысле.

Экономический анализ:

Оценка финансово-экономического состояния предприятия. Используется в условиях доступности и достоверности бухгалтерской отчётности. Типичная экономическая модель основана на определении точки безубыточности.

Оптимальное линейное программирование:

Нахождение максимума или минимума целевой функции при заданных ограничениях. Необходимое условие использования оптимального подхода к планированию и управлению (принципа оптимальности) — гибкость, альтернативность производственно-хозяйственных ситуаций, в условиях которых приходится принимать планово-управленческие решения. Традиционные критерии оптимальности: «максимум прибыли», «минимум затрат», «максимум рентабельности» и другие.

IDEF-моделирование:

Метод анализа и разработки систем. Применяется для моделирования и анализа деятельности предприятий, так как предоставляет богатый набор возможностей для реинжиниринга бизнес-процессов. Метод основывается на технологии структурированного анализа и разработки (SADT).

2. Методы, применяемые на этапе определения альтернатив

Метод «мозговой атаки»:

Метод выявления и сопоставления индивидуальных суждений. Применяется в условиях наличия группы квалифицированных экспертов. Предназначен для активизации поиска различных вариантов решений и выбора наилучшего из них.

Морфологический анализ:

Получение новых решений путём составления комбинаций элементов морфологической модели (матрицы). Применяется для генерации альтернатив решений в условиях определения класса средств для выполнения заданных функций, а также параметров объекта. Может использоваться для прогнозирования.

Методы ассоциаций и аналогий:

Методы выявления новых идей. Применяются для генерации альтернатив решений в условиях поиска модификаций известных систем. Характеризуются простотой и эффективностью.

Методы контрольных вопросов и коллективного блокнота:

Методы подведения к решению проблемы с помощью наводящих вопросов. Могут применяться как в индивидуальной работе, так и при коллективном обсуждении проблемы. В вопросах содержатся рекомендации по апробированию эвристических приёмов для решения поставленной задачи.

Метод «матриц открытия»:

Выбор и изучение поля возможных решений с помощью матрицы. Применяется для систематизации имеющегося материала и определения отправных пунктов дальнейшего исследования. В отличие от метода морфологического анализа часть выбранных характеристик может относиться не к системе, а к условиям её эксплуатации.

Синектика:

Поиск нужного решения благодаря преодолению психологической инерции, состоящей в стремлении решить проблему традиционным путём. Применяется для активизации творчества, позволяет выйти за рамки какого-то конкретного образа мыслей и значительно расширяет диапазон поиска новых идей. Метод синектики широко использует личную аналогию (эмпатию).

3. Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив

Методы многокритериальной оценки:

Методы оценки и сравнения альтернатив по нескольким критериям. Применяются в условиях необходимости учёта нескольких параметров при оценке альтернативы. Важное значение имеет обоснованность выбора критериев.

Методы экспертной оценки:

Построение экспертом рациональной процедуры интуитивно-логического анализа в сочетании с количественной оценкой и обработкой результатов. Применяются для широкого круга неформализуемых проблем, которые не всегда могут быть оценены в количественном измерении, а также для решения проблем социально-экономического характера или в условиях отсутствия информации из внешних источников. Существуют высокие требования к компетентности экспертов.

Экспертные методы:

Прогнозирование на основании обобщения мнений экспертов о развитии объекта в будущем. Применяются при прогнозировании объектов, которые не поддаются математической формализации. В состав экспертных методов входят как индивидуальные, так и коллективные методы.

Фактографические методы:

Прогнозирование на основании фактической информации о прошлом и настоящем развитии объекта. Применяются в условиях, когда вероятность сохранения факторов, обусловивших процесс развития в прошлом, больше, чем вероятность их изменения. При появлении непредвиденных ограничений использование этих методов может привести к ошибкам в прогнозах. Надёжность и точность фактографических методов может быть увеличена за счёт сочетания их с экспертными методами прогнозирования.

Комбинированные методы:

Прогнозирование на основе экспертной и фактографической информации. Применяются для решения проблем широкого профиля (от формализуемых до неформализуемых). Часто эти методы используются для принятия решений на высшем уровне управления.

4. Методы, применяемые на этапе выбора, реализации решения и оценки результата

Функционально-стоимостный анализ:

Выявление зон дисбаланса между функциями объекта и затратами на них. Применяется для выбора решений и оптимизации затрат на исполнение функций объекта без ущерба их качеству. Обладает высокой практической полезностью.

Метод цепных подстановок:

Последовательная замена плановых величин одного из факторов для определения степени его влияния на функцию. Применяется в условиях, когда проблема имеет строго выраженный функциональный характер. Позволяет выявить, за счёт каких факторов произошли отклонения фактических величин от плановых.

Причинно-следственный анализ:

Определение иерархии причин и следствий до той точки, в которой можно предпринять действие, устраняющее проблему. Применяется в условиях, когда лицо, принимающее решение, располагает полной и достоверной информацией об исследуемом объекте. Сложно определить момент, когда следует остановиться в построении причинно-следственной цепи.

Процесс принятия решений

Процесс принятия решений

В буквальном смысле организации действуют людьми, принимающими решения. Менеджер планирует, организует, укомплектовывает кадрами, ведет и контролирует свою команду, выполняя решения. Эффективность и качество этих решений определяют, насколько успешным будет менеджер.

Менеджеров постоянно призывают принимать решения для решения проблем. Принятие решений и решение проблем — это непрерывные процессы оценки ситуаций или проблем, рассмотрения альтернатив, принятия решений и выполнения необходимых действий.Иногда процесс принятия решения бывает чрезвычайно коротким, и мысленное размышление по существу происходит мгновенно. В других ситуациях процесс может затянуться на недели или даже месяцы. Весь процесс принятия решений зависит от того, доступна ли нужная информация нужным людям в нужное время.

Процесс принятия решения включает следующие шаги:

1. Определите проблему.

2. Определите ограничивающие факторы.

3.Разработка потенциальных альтернатив.

4. Проанализируйте альтернативы.
5. Выберите лучший вариант.

6. Реализовать решение.

7. Создать систему контроля и оценки.

Определите проблему

Процесс принятия решения начинается, когда менеджер определяет настоящую проблему. Точное определение проблемы влияет на все последующие шаги; если проблема определена неточно, каждый шаг в процессе принятия решения будет основан на неправильной отправной точке.Один из способов, с помощью которого менеджер может помочь определить настоящую проблему в ситуации, — это выявить проблему отдельно от ее симптомов.

Наиболее очевидные тревожные ситуации, возникающие в организации, обычно можно определить как симптомы основных проблем. (См. Некоторые примеры симптомов в таблице.) Все эти симптомы указывают на то, что с организацией что-то не так, но они не определяют первопричины. Успешный менеджер не просто атакует симптомы; он работает над выявлением факторов, вызывающих эти симптомы.

Все менеджеры хотят принимать лучшие решения. Для этого менеджеры должны иметь идеальные ресурсы — информацию, время, персонал, оборудование и материалы — и определять любые ограничивающие факторы. На самом деле менеджеры работают в среде, которая обычно не обеспечивает идеальных ресурсов. Например, у них может отсутствовать надлежащий бюджет, или у них может не быть самой точной информации или дополнительного времени. Таким образом, они должны выбрать или , чтобы принять наилучшее возможное решение с имеющейся информацией, ресурсами и временем.

Нехватка времени часто заставляет менеджера двигаться вперед после рассмотрения только первых или наиболее очевидных ответов. Однако для успешного решения проблемы требуется тщательное изучение проблемы, и быстрый ответ может не привести к окончательному решению. Таким образом, менеджер должен продумать и изучить несколько альтернативных решений одной проблемы, прежде чем принимать быстрое решение.

Один из наиболее известных методов разработки альтернатив — это мозговой штурм , , когда группа работает вместе, чтобы генерировать идеи и альтернативные решения.Предположение, лежащее в основе мозгового штурма, заключается в том, что групповая динамика стимулирует мышление — идеи одного человека, какими бы возмутительными они ни были, могут генерировать идеи у других в группе. В идеале это порождение идей заразительно, и вскоре появляется множество предложений и идей. На мозговой штурм обычно требуется от 30 минут до часа. Во время мозгового штурма необходимо соблюдать следующие правила:

Сконцентрируйтесь на проблеме. Это правило делает обсуждение очень конкретным и избегает тенденции группы обращаться к событиям, ведущим к текущей проблеме.

Развлекать все идеи. На самом деле, чем больше идей появится, тем лучше. Другими словами, плохих идей нет. Важно поощрять группу свободно высказывать все мысли по этому поводу. Следует поощрять участников представлять идеи, какими бы нелепыми они ни казались, потому что такие идеи могут вызвать творческую мысль у кого-то другого.

Не позволяйте участникам оценивать идеи других на месте. Все суждения следует отложить до тех пор, пока не будут представлены все мысли и группа не согласится с лучшими идеями.

Хотя мозговой штурм является наиболее распространенным методом разработки альтернативных решений, менеджеры могут использовать несколько других способов помочь в разработке решений. Вот несколько примеров:

Номинальная групповая техника. Этот метод предполагает использование хорошо структурированной встречи с повесткой дня и ограничивает обсуждение или межличностное общение в процессе принятия решений. Этот метод полезен, поскольку он гарантирует, что каждый член группы имеет равный вклад в процесс принятия решений.Он также позволяет избежать некоторых ловушек, таких как принуждение к подчинению, групповое доминирование, враждебность и конфликты, которые могут мешать более интерактивному, спонтанному, неструктурированному форуму, например мозговому штурму.

Техника Дельфи. При использовании этой техники участники никогда не встречаются, но лидер группы использует письменные анкеты для принятия решения.

Независимо от того, какой метод используется, групповое принятие решений имеет явные преимущества и недостатки по сравнению с индивидуальным принятием решений.Среди преимуществ:

Группы предоставляют более широкую перспективу.

Сотрудники с большей вероятностью будут удовлетворены и поддержат окончательное решение.

Возможности для обсуждения помогают ответить на вопросы и уменьшить неопределенность для лиц, принимающих решения.

К недостаткам относятся такие баллы:

Этот метод может занять больше времени, чем принятие решения одним человеком.

Достигнутое решение могло быть скорее компромиссом, чем оптимальным решением.

Лица становятся виновными в групповом мышлении — тенденции членов группы подчиняться преобладающим мнениям группы.

Группы могут испытывать трудности с выполнением задач, потому что решение принимает группа, а не отдельный человек, что приводит к путанице, когда приходит время реализовать и оценить решение.

Результаты десятков исследований индивидуальной и групповой эффективности показывают, что группы не только склонны принимать лучшие решения, чем человек, действующий в одиночку, но также что группы склонны вдохновлять звездных исполнителей на еще более высокий уровень продуктивности.

Итак, две (или более) головы лучше, чем одна? Ответ зависит от нескольких факторов, таких как характер задачи, способности членов группы и форма взаимодействия. Поскольку у менеджера часто есть выбор между самостоятельным принятием решения или участием других в процессе принятия решений, ему необходимо понимать преимущества и недостатки группового принятия решений.

Цель этого шага — определить относительные достоинства каждой идеи. Руководители должны определить преимущества и недостатки каждого альтернативного решения до принятия окончательного решения.

Оценка альтернатив может быть выполнена разными способами. Вот несколько возможностей:

Определите плюсы и минусы каждой альтернативы.

Проведите анализ затрат и выгод для каждой альтернативы.

Взвесьте каждый фактор, важный для принятия решения, оцените каждую альтернативу относительно ее способности соответствовать каждому фактору, а затем умножьте на коэффициент вероятности, чтобы получить окончательное значение для каждой альтернативы.

Независимо от используемого метода, менеджеру необходимо оценить каждую альтернативу с точки зрения ее

Осуществимость — Это можно сделать?

Эффективность — Насколько хорошо решает проблемную ситуацию?

Последствия — Каковы будут затраты (финансовые и нефинансовые) для организации?

После того, как менеджер проанализировал все альтернативы, он должен выбрать лучшую.Лучшая альтернатива — та, которая дает больше всего преимуществ и меньше всего серьезных недостатков. Иногда процесс выбора может быть довольно простым, например, вариант с наибольшим количеством плюсов и наименьшим количеством минусов. В других случаях оптимальное решение — это комбинация нескольких альтернатив.

Иногда, однако, лучшая альтернатива может быть неочевидной. Вот когда менеджер должен решить, какая альтернатива наиболее осуществима и эффективна, в сочетании с тем, что несет с собой самые низкие затраты для организации.(См. Предыдущий раздел.) Вероятностные оценки, в которых проводится анализ шансов на успех каждой альтернативы, часто вступают в игру на этом этапе процесса принятия решения. В таких случаях менеджер просто выбирает альтернативу с наибольшей вероятностью успеха.

Менеджерам платят за принятие решений, но им также платят за получение результатов от этих решений. Положительные результаты должны следовать за решениями. Каждый, кто участвует в принятии решения, должен знать свою роль в обеспечении успешного результата.Чтобы убедиться, что сотрудники понимают свои роли, менеджеры должны тщательно разработать программы, процедуры, правила или политики, которые помогут им в процессе решения проблем.

Необходимо отслеживать текущие действия. Система оценки должна обеспечивать обратную связь о том, насколько хорошо выполняется решение, каковы результаты и какие корректировки необходимы для получения результатов, которые были запланированы при выборе решения.

Чтобы менеджер мог оценить свое решение, ему необходимо собрать информацию, чтобы определить его эффективность.Была ли решена исходная проблема? Если нет, то насколько он ближе к желаемой ситуации, чем был в начале процесса принятия решения?

Если план менеджера не решил проблему, ему нужно выяснить, что пошло не так. Для этого менеджер может задать следующие вопросы:

Была выбрана неправильная альтернатива? Если да, то одна из других альтернатив, возникающих в процессе принятия решения, может быть более разумным выбором.

Была выбрана правильная альтернатива, но реализована неправильно? Если это так, менеджер должен сосредоточить внимание исключительно на этапе реализации, чтобы гарантировать успешную реализацию выбранной альтернативы.

Первоначальная проблема идентифицирована неправильно? Если да, то процесс принятия решения необходимо начать заново, начиная с пересмотренного этапа идентификации.

Было ли предоставлено внедренной альтернативе достаточно времени для успеха? Если нет, менеджеру следует уделить процессу больше времени и провести повторную оценку позже.

.

7 шагов процесса принятия решений

Опубликовано: 10 февраля, 2017 г. | Автор: csponline

В общем, процесс принятия решений помогает менеджерам и другим бизнес-профессионалам решать проблемы, исследуя альтернативные варианты и выбирая лучший путь. Пошаговый подход — это эффективный способ принимать продуманные и информированные решения, которые положительно влияют на краткосрочные и долгосрочные цели вашей организации.

Процесс принятия бизнес-решений обычно делится на семь этапов.Менеджеры могут использовать многие из этих шагов, не осознавая этого, но более четкое понимание лучших практик может повысить эффективность ваших решений.

Шаги процесса принятия решений

Ниже приведены семь ключевых шагов процесса принятия решения.

• Определите решение. Первый шаг в принятии правильного решения — это осознать проблему или возможность и решить ее. Определите, почему это решение будет иметь значение для ваших клиентов или коллег.

• Соберите информацию. Затем пришло время собрать информацию, чтобы вы могли принять решение на основе фактов и данных. Это требует оценочного суждения, определения того, какая информация имеет отношение к принимаемому решению, а также того, как вы можете ее получить. Спросите себя, что вам нужно знать, чтобы принять правильное решение, а затем активно ищите тех, кому нужно участвовать.

Узнайте больше о ценности MBA

Загрузите наше бесплатное руководство Climbing the Corporate Ladder: Your Guide to MBA and Beyond , чтобы подробно изучить варианты карьеры, информацию о заработной плате, приобретенные навыки и многое другое.

Получите вашу копию

«Менеджеры ищут различную информацию, чтобы прояснить свои варианты, когда они определили проблему, требующую решения. Менеджеры могут стремиться определить потенциальные причины проблемы, людей и процессы, вовлеченные в проблему, а также любые ограничения, накладываемые на процесс принятия решений », — говорится в сообщении Chron Small Business .

• Определите альтернативы. Как только вы получите четкое представление о проблеме, пора определить различные решения, имеющиеся в вашем распоряжении.Скорее всего, у вас есть много разных вариантов, когда дело доходит до принятия решения, поэтому важно придумать ряд вариантов. Это поможет вам определить, какой образ действий лучше всего подходит для достижения вашей цели.

• Взвесьте доказательства. На этом этапе вам нужно будет «оценить осуществимость, приемлемость и желательность», чтобы узнать, какая альтернатива лучше, по мнению экспертов по управлению Филом Хигсоном и Энтони Стерджессом. Менеджеры должны уметь взвесить все «за» и «против», а затем выбрать вариант, который имеет наибольшие шансы на успех.Возможно, будет полезно найти надежное второе мнение, чтобы по-новому взглянуть на рассматриваемую проблему.

• Выбирайте среди альтернатив. Когда пришло время принимать решение, убедитесь, что вы понимаете риски, связанные с выбранным маршрутом. Вы также можете выбрать комбинацию альтернатив сейчас, когда вы полностью понимаете всю необходимую информацию и потенциальные риски.

• Примите меры. Затем вам нужно будет создать план внедрения.Это включает определение того, какие ресурсы требуются, и получение поддержки со стороны сотрудников и заинтересованных сторон. Привлечение других к вашему решению — ключевой компонент эффективного выполнения вашего плана, поэтому будьте готовы ответить на любые вопросы или проблемы, которые могут возникнуть.

• Пересмотрите свое решение. Часто упускаемый из виду, но важный шаг в процессе принятия решений — это оценка эффективности вашего решения. Спросите себя, что вы сделали хорошо и что можно улучшить в следующий раз.

«Даже самые опытные владельцы бизнеса могут учиться на своих ошибках… будьте готовы при необходимости адаптировать свой план или переключиться на другое возможное решение», — поясняет Chron Small Business . Если вы обнаружите, что ваше решение не сработало так, как вы планировали, вы можете вернуться к некоторым из предыдущих шагов, чтобы определить лучший выбор.

Общие проблемы принятия решений

Хотя выполнение описанных выше шагов поможет вам принимать более эффективные решения, есть некоторые подводные камни, на которые следует обратить внимание.Вот общие проблемы, с которыми вы можете столкнуться, а также рекомендации, которые помогут вам их избежать.

• Слишком много или недостаточно информации. Сбор соответствующей информации является ключевым при приближении к процессу принятия решений, но важно определить, сколько справочной информации действительно требуется. «Избыток информации может сбить вас с толку и ввести в заблуждение, а также лишить вас возможности следовать своей интуиции», — сообщает журнал Corporate Wellness Magazine .

Кроме того, полагаться на один единственный источник информации может привести к предвзятости и дезинформации, что может иметь катастрофические последствия в будущем.

• Неправильное определение проблемы. Во многих случаях проблемы, связанные с вашим решением, будут очевидны. Однако будут времена, когда решение будет сложным, и вы не будете уверены, в чем заключается основная проблема. Проведите тщательное исследование и поговорите с внутренними экспертами, которые столкнулись с проблемой на собственном опыте, чтобы решить ее.В журнале Corporate Wellness Magazine это сэкономит ваше время и ресурсы в долгосрочной перспективе.

• Чрезмерная уверенность в результате. Даже если вы будете следовать этапам процесса принятия решения, все равно есть шанс, что результат будет не совсем таким, как вы планировали. Вот почему так важно найти верный вариант, который является правдоподобным и достижимым. Чрезмерная уверенность в маловероятном исходе может привести к неблагоприятным результатам.

Принятие решений — жизненно важный навык на рабочем месте, особенно для менеджеров и лиц, занимающих руководящие должности.Следование логической процедуре, подобной описанной здесь, наряду с осознанием общих проблем может помочь обеспечить как осознанное принятие решений, так и положительные результаты.

Если вас интересуют подобные темы управления бизнесом, обратите внимание на онлайн-программу MBA Университета Конкордия Св. Павла. Вы также можете загрузить наше бесплатное руководство «Восхождение по служебной лестнице: ваш путеводитель по программе MBA и не только», чтобы более подробно изучить ценность MBA.

.

Управленческая функция координации / контроля: Обзор основных методов

© Авторские права Картер Макнамара, MBA, PhD, Консультации по аутентичности, ООО.
По материалам Практического руководства по лидерству и надзору в бизнесе и Практическое руководство по лидерству и надзору за персоналом некоммерческих организаций.

В основном организационная координация и контроль осуществляется систематический подход к выяснению того, делаете ли вы то, что вы хотел делать или нет. Это часть планирования после того, как вы решил, чем ты хочешь заниматься.Ниже приведены некоторые из основных подходы к организационному контролю и координации.

Разделы этой темы включают

Введение — «Контроллинг» Получите плохой рэп?
Административный контроль
Делегирование
Оценки
Финансовый менеджмент
Управление производительностью
Политики и процедуры
Контроль качества и управление операциями
Риск, безопасность и обязательства
Дополнительные перспективы управления функцией координации

Также обратите внимание на
Связанные темы библиотеки

Узнайте больше в блогах библиотеки, связанных с функцией управления контроллингом

Помимо статей на этой странице, посетите следующие блоги, которые иметь должности, связанные с Управленческой функцией Контроллинга.Сканируйте вниз страницу блога, чтобы увидеть различные сообщения. Также см. Раздел «Последние сообщения в блоге». на боковой панели блога или нажмите «Далее» в нижней части разместить в блоге.

Библиотеки Блог руководства
Блог надзора за библиотекой

---

Введение: «Контроль» получает плохой рэп?

Многие люди не хотят, чтобы руководство «контролировало»

Новые, более «органические» формы или организации (самоорганизующиеся организации, самоуправляемые команды, сетевые организации и т. д.) позволяют организациям быть более отзывчивыми и адаптируемыми в сегодняшних быстро меняющийся мир. Эти формы также способствуют расширению прав и возможностей. среди сотрудников гораздо больше, чем иерархическая, жестко структурированная организации прошлого.

Многие люди утверждают, что, поскольку природа организаций изменился характер управленческого контроля. Некоторые люди заходят так далеко, что утверждают, что менеджмент не должен прибегать к какой-либо форме контроля вообще. Они утверждают, что менеджмент должен существовать для поддержки усилий сотрудников, чтобы быть полноценными членами организации и сообщества — следовательно, любая форма контроля полностью контрпродуктивно для руководства и сотрудников.

Некоторые люди даже резко возражают против словосочетания «управление контроль «. Само слово может иметь негативный оттенок, например, это может звучать доминирующе, принудительно и деспотично. Похоже, что это что писатели литературы по менеджменту теперь предпочитают использовать термин «координация», а не «контроль».

«Координация» должна существовать или организации нет — Только «Опыт»

Независимо от отрицательной коннотации слова «контроль», он должен существовать или организации нет вообще.В самом базовая форма, организация — это два или более человека, работающих вместе достичь цель. Бюрократичность организации или изменяясь и самоорганизуясь, организация должна существовать какая-то причина, какая-то цель, какая-то миссия (неявная или явная) — или это вообще не организация. Организация должна иметь какая-то цель. Для определения этой цели требуется определенная форма планирования, неформальный или формальный. Достижение цели означает определение некоторых стратегий, формальный или неформальный. Эти стратегии согласованы членами организации через какую-либо форму коммуникации, формальную или неформальный.Затем участники приступили к действиям в соответствии с что они согласились сделать. Они могут изменить свое мнение, хорошо. Но им нужно признать и признать, что они меняют свои умы.

Это форма постоянного общения для достижения цели, отслеживание действия для достижения цели, а затем последующие решения о что делать — это суть координации управления. Это нужно существовать каким-либо образом — формальным или неформальным.

Ниже приведены довольно типичные методы согласования в организации.Они используются как средство передачи направления и направлять поведение в этом направлении. Функция следующих Методы не для «контроля», а для руководства. Если, благодаря постоянному общению между руководством и сотрудниками, направление меняется, тогда хорошо. Изменены следующие методы соответственно.

Обратите внимание, что многие из следующих методов настолько распространены, что мы часто не думаем, что они имеют какое-либо отношение к координации вообще. Как ни назови следующие методы — согласование или контроль — они важны для успеха любой организации.

Различные административные элементы управления

Организации часто используют стандартизированные документы для обеспечения полной и собирается согласованная информация. Документы включают заголовки и даты для обнаружения разных версий документа. Компьютеры революционизировали административный контроль за счет использования интегрированных информационные системы управления, программное обеспечение для управления проектами, человек информационные системы ресурсов, программное обеспечение для автоматизации делопроизводства и др. Организациям обычно требуется широкий спектр отчетов, например.г., финансовые отчеты, отчеты о состоянии, отчеты по проектам и т. д. для мониторинга что делается, когда и как.

Делегация

Делегирование — это подход к достижению цели в сочетании с другими сотрудниками. Делегирование часто рассматривается как главное средство влияния и поэтому классифицируется как деятельность по руководству (а не контроль / координация). Делегирование обычно включает возложение на сотрудника ответственности за выполнение задачи, предоставление у сотрудника достаточно полномочий, чтобы получить ресурсы для выполнения задача и позволить сотруднику решить, как эта задача будет выполненный.Обычно лицо, назначающее задачу, разделяет ответственность с сотрудником для обеспечения выполнения задачи. См. Делегирование.

Оценки

Evaluation — это тщательный сбор и анализ информации чтобы принимать решения. Есть много видов оценок в организациях, например, оценка маркетинговых усилий, оценка работы сотрудников, оценка программ и т. д. Оценки могут быть сосредоточены на многих аспектах организации и ее процессы, например, его цели, процессы, результаты и т. д.См. Оценки
(много видов)

Финансовая отчетность (в частности, управление бюджетом)

После того, как организация установила цели и связанные стратегии (или способы достижения целей), средства выделяются на ресурсы и трудиться для достижения целей и задач. Как деньги тратятся, Выписки изменены, чтобы отразить, что было потрачено, как было потрачено и что получилось. Обзор финансовой отчетности является одним из более распространенные методы отслеживания хода выполнения программ и планы.Наиболее распространенная финансовая отчетность включает баланс ведомость, отчет о прибылях и убытках и отчет о движении денежных средств. Финансовый аудит регулярно проводятся, чтобы гарантировать, что методы финансового управления также соблюдать общепринятые стандарты. См. Для получения прибыли Финансовый менеджмент и некоммерческая организация Финансовый менеджмент.

Управление эффективностью (особенно наблюдение и обратная связь) фазы)

Управление эффективностью фокусируется на общей производительности организации, включая ее процессы, критические подсистемы (отделы, программы, проекты и др.) и сотрудников. У большинства из нас есть базовое впечатление об управлении эффективностью сотрудников, включая роль обзоров производительности. Обзоры производительности обеспечивают возможность для руководителей и их сотрудников регулярно общаться о целях, насколько хорошо эти цели должны быть достигнуты, насколько хорошо цели достигаются и что нужно сделать, чтобы и дальше достигать (или изменить) эти цели. Сотрудник получает вознаграждение в той или иной форме для соответствия стандартам производительности, или приступает к разработке спланируйте с руководителем, чтобы улучшить работу.Видеть Базовый Обзор управления производительностью.

Политики и процедуры (для руководства поведением на рабочем месте)

Политики

помогают обеспечить соответствие поведения на рабочем месте федеральным законам и законам штата, а также ожиданиям организации. Часто политики применяются к указанным ситуациям в форме процедур. Кадровые политики и процедуры помогают обеспечить соблюдаются законы о сотрудниках (например, такие законы, как американцы с Закон об инвалидах, Закон о гигиене и безопасности труда и т. Д.) а также свести к минимуму вероятность дорогостоящих судебных разбирательств. Процедура — это пошаговый список действий, необходимых для проведения определенного задача. Процедуры обеспечивают выполнение рутинных задач в эффективная и действенная мода. См. Персонал Политики.

Контроль качества и управление операциями

Концепция контроля качества получила много внимание за последние двадцать лет. Многие люди узнают фразы например, «сделай правильно с первого раза», ноль дефектов «, «Тотальный менеджмент качества» и др.В широком смысле качество включает определение стандарта производительности (часто с помощью сравнительного анализа, или сравнивая с общепринятым стандартом), мониторинг и измерение результаты, сравнивая результаты со стандартом, а затем делая при необходимости регулируется. В последнее время концепция менеджмента качества расширилась за счет включения общеорганизационных программ, таких как Total Управление качеством, ISO9000, сбалансированная система показателей и т. Д. Операции менеджмент включает в себя общие действия, связанные с разработкой, производство и распространение продуктов и услуг.Посмотреть качество Управление и операции Управление.

Риск, безопасность и обязательства

По разным причинам (включая растущее число судебных исков) организации уделяют большое внимание к деятельности, которая минимизирует риск, избегает ответственности и обеспечивает безопасность сотрудников. Несколько десятилетий назад редко можно было услышать организации, осуществляющей планирование на случай непредвиденных обстоятельств, стихийных бедствий планирование восстановления или анализ критических инцидентов. Теперь эти действия становятся обычным явлением.Смотрите
Кризис Менеджмент
Сотрудник Программы оздоровления (управление разнообразием, безопасность, эргономика и т. Д.)
Страхование
Риск Менеджмент

---

Дополнительные перспективы управления функцией координации

Влияние культуры организации на внутренний контроль

Координация как функция управления

Определение координации — Руководство по обучению менеджменту

---

По категории менеджмента:

Чтобы расширить свои знания по этой теме библиотеки, вы можете хотите просмотреть некоторые связанные темы, доступные по ссылке ниже.Каждая из связанных тем включает бесплатные онлайн-ресурсы.

Также отсканируйте рекомендованные книги, перечисленные ниже. Они были выбраны за их актуальность и весьма практичный характер.

Связанные темы библиотеки

Рекомендуемые книги

.

Способы / способы участия сотрудников в принятии решений

Участие работников в процессе принятия решений привело к успешному созданию стоимости во многих организациях. Хотя степень, в которой сотрудники должны участвовать в принятии организационных решений, все еще остается предметом споров. Некоторые говорят, что профсоюз работников должен участвовать вместе с руководством как равные партнеры, в то время как некоторые верят в ограниченное или ограниченное участие, то есть участие служащих или рабочих в ограниченной степени.Однако есть несколько способов, с помощью которых сотрудники могут участвовать в процессе принятия решений в любой организации.

• Участие на уровне правления: Представительство сотрудников на уровне правления известно как индустриальная демократия. Это может сыграть важную роль в защите интересов сотрудников. Представитель может поставить перед руководством все проблемы и проблемы сотрудников и направить членов совета директоров к инвестированию в программы вознаграждения сотрудников.
• Участие через владение: Другой способ обеспечить участие работников в принятии организационных решений — сделать их акционерами компании. Побуждая их покупать акции, выдавать ссуды, предоставлять финансовую помощь, позволяющую им покупать акции, — вот некоторые из способов сохранить их участие в процессе принятия решений.
• Участие посредством коллективных переговоров: Это относится к участию работников посредством коллективных договоров, принятия решений и соблюдения определенных правил и положений.Это считается идеальным способом обеспечить участие сотрудников в управленческих процессах. Он должен хорошо контролироваться, иначе каждая сторона попытается извлечь выгоду из другой.
• Участие через схемы предложений: Поощрение ваших сотрудников к выдвижению уникальных идей может творить чудеса, особенно в таких вопросах, как сокращение затрат, управление отходами, меры безопасности, система вознаграждения и т. Д. Разработка полноценной процедуры может повысить ценность организационные функции и создание здоровой окружающей среды и культуры труда.Например, Сатьям, как известно, представил удивительную схему предложений по всей стране, Идею Джанкшен. Он получает более 5000 идей в год от своих сотрудников, и компания принимает почти пятую часть из них.
• Участие через полный контроль: Это называется системой самоуправления, в которой профсоюз работников действует как руководство. Через выборные советы они получают полный контроль над менеджментом. В этом стиле рабочие напрямую решают все аспекты управления или производственные вопросы через своих представителей.
• Участие через расширение вакансий: Расширение содержания вакансии и добавление дополнительных мотиваторов и вознаграждений к существующему профилю должности — прекрасный способ удержать работников в процессе принятия управленческих решений. Расширение возможностей работы дает сотрудникам свободу использовать свою мудрость и рассудительность при решении повседневных деловых проблем.
• Участие через круги качества: Круг качества — это группа из пяти-десяти человек, которые являются экспертами в определенной области работы.Они регулярно встречаются для выявления, анализа и решения проблем, возникающих в их сфере деятельности. Любой человек из организации, который является экспертом в данной области, может стать ее членом. Это идеальный способ определить проблемные области и поработать над ними, чтобы улучшить условия труда в организации.

Сотрудники могут участвовать в принятии организационных решений посредством различных процессов, упомянутых выше. Однако есть и другие способы, такие как финансовое участие, всеобщее управление качеством, участие через уполномоченные группы и совместные комитеты и советы, через которые они могут внести свой вклад в улучшение организации работы.

Авторство / ссылки — Об авторе (-ах)

Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой Management Study Guide Content Team . В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно.Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.

.