Контрольная работа организационная структура проекта: Читать курсовая по менеджменту: «Организационные структуры управления проектами» Страница 1

Читать курсовая по менеджменту: «Организационные структуры управления проектами» Страница 1

(Назад) (Cкачать работу)

Функция «чтения» служит для ознакомления с работой. Разметка, таблицы и картинки документа могут отображаться неверно или не в полном объёме!

ФАКУЛЬТЕТ ГОСУДАРСТВЕННОГО И МУНИЦИПАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ

КАФЕДРА ОБЩЕГО МЕНЕДЖМЕНТА И ЛОГИСТИКИ КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: Организационные структуры управления проектами Содержание Введение

Глава 1. Общие принципы построения организационных структур управления проектами

.1 Организационные структуры управления. Плюсы и минусы

Глава 2. Организационная структура и система взаимоотношений участников проекта

.1. «Выделенная» организационная структура

.2. «Управление по проектам»

.3. «Всеобщее управление проектами»

.4. «Двойственная» (dual) организационная структура

.5. «Сложные» организационные структуры2

Глава 3. Организационная структура и содержание проекта

.1. Функциональная организационная структура

.2. Матричные организационные структуры

.3. Проектно-целевые организационные структуры

.3.1. Дивизиональные структуры

Глава 4. Организационная структура проекта и его внешнее окружение

Глава 5. Общая последовательность разработки и создания организационных структур управления проектами

Глава 6. Современные методы и средства организационного моделирования проектов

.1. Традиционные инструменты

.2. Современный инструментарий

Заключение

Список используемой литературы Введение Организационные формы управления проектами можно классифицировать лишь условно в зависимости от того, кто является руководителем проекта, а также распределения функций между участниками проекта (строительство, финансирование, лицензионные мероприятия, монтаж, наладка, запуск и эксплуатация оборудования и т.п.). В любой из вариантов применение системы управления проектами допускает создание специальной группы, которая становится самостоятельным участником проекта (или структурно входит в состав одного из этих участников) и осуществляет управление инвестиционным процессом в пределах реализации проекта. Такая группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается.

Организационная структура является наиболее важным механизмом управления проектом. Она дает возможность реализовывать всю совокупность функций, процессов и операций, необходимых для достижения поставленных перед проектом целей. 1. Общие принципы построения организационных структур управления проектами Эффективность управления проектом во многом зависит от используемой при этом организационной структуры. Под организационной структурой обычно понимается совокупность элементов организации (должностей и структурных подразделений) и связей между ними. Связи между должностями и структурными подразделениями могут быть либо вертикальные (административно-функциональные), по которым протекают административные процессы принятия решений, либо горизонтальные (технологические), по которым протекают процессы выполнения работ. При этом выделять горизонтальные и вертикальные связи и процессы можно лишь на низком уровне декомпозиции (близком к отдельным операциям) деятельности по проекту, а на среднем и высоком уровне вся деятельность по реализации проекта складывается из «диагональных» процессов и связей.

Выбор и дальнейшие проектирование, анализ и создание организационной структуры является, с одной стороны, ответственной, с другой — сложной,

🚀 Реферат: «Проектная организационная структура», Менеджмент

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Проектные структуры в компании, как правило, применяются, когда возникает необходимость разработать и осуществить проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т. д.

В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно назвать:

интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;

комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;

концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;

большую гибкость проектных структур;

активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;

усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее:

дробление ресурсов, и сложность поддержания целостности производственного и научно-технического потенциала компании;

формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в коллективе;

от руководителя проекта требуется высокий профессионализм и большое количество трудозатрат для управления всеми стадиями жизненного цикла проекта и учета места проекта в сети проектов данной компании;

трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

наблюдается частичное дублирование функций в разных проектных группах.

Чисто проектные структуры, как правило, используются для решения крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в компании служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. В таких относительно небольших проектах руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руководства фирмы. Или же кто-нибудь из высшего руководящего состава компании может координировать реализацию проекта в рамках обычной линейно-функциональной структуры.

НОУ ИНТУИТ | Лекция | Введение. Назначение и состав методологий внедрения информационных систем

Организационная структура проекта

В управлении проектами важная роль отводится разработке организационной структуры проекта.

Организационная структура проекта — соответствующая проекту временная организационная структура, включающая всех его участников и создаваемая для успешного управления и достижения целей проекта.

Необходимость разработки организационной структуры объясняется тем, что для выполнения проекта создается команда проекта — новый временный рабочий коллектив, состоящий из специалистов различных структурных подразделений компаний со стороны Исполнителя и со стороны Заказчика. Как и для любого нового коллектива, для членов команды проекта необходимо определить проектные роли (временные должности), функции, обязанности, ответственность, полномочия и правила взаимодействия, а также организационную схему, отражающую отношения подчиненности. При этом несущественно, на какой период времени будет создаваться команда проекта — на несколько месяцев или на несколько лет. Структура проекта определяется сложностью, масштабностью разработки и внедрения ИС, количеством и специализацией членов команды проекта. В команду проекта могут включаться специалисты, как на полную, так и на частичную занятость.

Если внедрение информационной системы осуществляется с привлечением сторонней организации — Исполнителя, то для успешного внедрения необходимо сформировать команду проекта не только от Исполнителя, но и от Заказчика, после чего определить допустимые взаимодействия между членами команд Исполнителя и Заказчика (кто, с кем, по каким вопросам взаимодействует), т. е. установить правила взаимодействия.

При формировании организационной структуры проекта и принятии решения о подчиненности следует помнить, что управлять непосредственно более чем десятью членами команды проекта становится затруднительно. Идеальный вариант: пять-семь человек.

Особо отметим, что при создании организационной структуры проекта штатное расписание компании не должно изменяться. Не следует забывать, что проект — временное мероприятие, по окончании которого команда проекта распускается и специалисты приступают к своим функциональным обязанностям в соответствии со штатной организационной структурой компании или переходят на следующий проект, где их функции и полномочия могут быть другими.

Правильно сформированная организационная структура проекта обеспечит его эффективное управление, планирование, исполнение в запланированные сроки, на определенном качественном уровне.

Первая задача в формировании организационной структуры проекта — решить, какой тип структуры наилучшим образом подходит для данного проекта. Различные типы структур имеют определенные преимущества.

Основные типы организационных структур

Функциональная организация (Functional Organization) ( рис. 1.9). Иерархически выстроенная организация, в которой у каждого сотрудника есть один прямой начальник, сотрудники разделены на группы (отделы) по областям специализации. Каждая группа (отдел) управляется одним человеком, имеющим компетенцию в данной области — функциональным руководителем (руководителем отдела).

Рис. 1.9. Линейно-функциональная структура организации

Матричная организация (Matrix Organization) ( рис. 1.10) — любая организационная структура, в которой Руководитель проекта разделяет с функциональными руководителями (руководителями отделов) ответственность по заданию приоритетов и управлению работой лиц, назначенных на исполнение проекта.

Рис. 1.10. Матричная структура организации

Проектная организация (Projectized Organization) — любая организационная структура, в которой Руководитель проекта обладает достаточными полномочиями по установлению приоритетов, использованию ресурсов и руководству работой лиц, назначенных на исполнение проекта, а также финансовыми полномочиями в рамках бюджета проекта.

Для того чтобы понять сущность различных типов организаций, рассмотрим на условном примере, как может быть построена работа по разработке и внедрению ИС при структуре организации, представленной на рис. 1.11.

Основные функции отдела Программирования

: программирование алгоритмов расчета, анализа данных, интеграционных решений; разработка форм отчетов, разработка экранных форм, работа с базами данных ИС.

Основные функции отдела Бизнес-аналитики: разработка алгоритмов расчета, анализа данных, интеграционных решений, соответствующих бизнес-правилам, требованиям финансового учета и законодательства.

Основные функции отдела Консультаций и настроек ИС: настройка модулей ИС с использованием готовых алгоритмов, экранных форм и отчетов, оказание консультаций пользователям ИС.

Основные функции отдела Маркетинга и продаж

: продажи ИС и услуг по ее внедрению.

Реферат

81

Бакалаврская работа, 79 стр., 10 табл., 54 источника и литературы.

Организация управления, организационная структура, формирование эффективной структуры, анализ, организация, управление, проект, механизм реализации, Оценка эффективности, эффективность

Объект исследования: НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД».

Предмет исследования: организационная структура управления НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД» 

Цель исследования: разработка мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД». 

Методы исследования: исследования и монографии по теме управления и проектирования организационных структур в деятельности организаций, коммуникациям и менеджменту, а также публикации в периодических изданиях и сети Интернет. В процессе написания работы применялись методы моделирования, сопоставления, сравнения, детализации, обобщения, группировки, прогнозирования.

Полученные результаты и область применения: в результате реализации мероприятий по совершенствованию оргструктуры ожидается рост рентабельности основной деятельности, эффективности деятельности отделений, главного врача. Основной социальный эффект проводимых изменений -это увеличение уровня качества и скорости оказания медицинской помощи населению.

Содержание

Введение		3
1	Теоретические аспекты формирования эффективной организационной структуры управления организацией	7
1.1	Принципы построения организационной структуры	7
1.2	Организация управления и типы организационных структур	13
1.3	Этапы и методы проектирования организационных структур	20
2	Анализ организационной структуры НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД»	26
2.1	Организационная характеристика НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД»	26
2.2	Анализ организационной структуры НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД»	30
2.3	Оценка эффективности организационной структуры НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД»	39
3	Проект совершенствования организационной структуры управления НУЗ «Дорожная клиническая больница на станции Хабаровск-1 ОАО «РЖД»	59
3.1	Актуальность проекта ……………….……………………………………..	59
3.2	Мероприятия и механизм их реализации ……………………………….	61
3.3	Ожидаемые результаты и эффективность ……… ………………………	64
Заключение ……………………………………………………………………..		70
Библиографический список ………………………………………………….		74
Приложения …………………………………………………………………….		79

Проектная организационная структура управления

Общий вид проектной структуры в организации

Определение 1

Проектная структура – внутриорганизационная система, команда специалистов, выполняющая работы над одним проектом под управлением проектного менеджера.

Проектная организационная структура является способом нивелировать недостатки других видов организационных структур в рамках работы над конкретным проектом. Сущность проектной структуры организации заключается в создании специальной проектной команды специалистов на период выполнения проекта. Такая команда управляется силами менеджера проекта, обязанности которого может выполнять руководитель компании (или один из руководителей подразделений). Команда для выполнения проекта формируется из кадрового состава линейных (или функциональных) подразделений компании. Эта команда и называется проектной структурой.

Рисунок ниже представляет вид проектной организационной структуры, сформированной из сотрудников функциональных подразделений компании.

Каждый сотрудник, задействованный в проекте, отвечает за одну функциональную область. Проект реализуется под руководством проектного менеджера, который находится в прямом подчинении генеральному директору компании. Проектная команда не ориентируется на общеорганизационные цели и нацелена на выполнение конкретных проектных задач.

Организационная структура усложняется, когда в ее пределах создается несколько проектных команд. Реализацию такой развернутой проектной организационной структуры могут позволить себе крупные компании, обладающие достаточным количеством сотрудников, чтобы отвлечь часть из них от выполнения основных обязанностей на проектную занятость.

В зависимости от специфики деятельности организации и особенностей конкретного проекта, проектная команда может обладать полной автономностью от основного бизнеса либо подчиняться специально разработанным процедурам административного и (или) финансового контроля.

Замечание 1

Часто создание проектной структуры связано с реализацией ключевого для компании проекта, например, разработкой нового продукта.

Преимущества проектной организационной структуры

Относительная автономность реализуемого проекта позволяет компании обеспечить независимость стандартных бизнес-процессов от возможного цейтнота. Проектная команда работает обособленно от остальных подразделений организации, что способствует ее лучшей концентрации на достижении проектных целей и не отвлекает других сотрудников от выполнения их непосредственных текущих обязанностей.

Подчиненность проектной команды непосредственно менеджеру проекта, который может напрямую связаться с руководителем организации, упрощает и ускоряет процесс принятия решений, а также позволяет команде более оперативно реагировать на изменяющиеся требования и запросы менеджмента или клиента.

Командная работа позволяет улучшить атмосферу в коллективе, так как стремление к достижению общей цели в рамках проекта мотивирует сотрудников и создает более высокий уровень взаимопонимания, чем в период текущей работы организации. Разная профессиональная подготовка специалистов проектной команды способствует обмену опытом и профессиональному росту сотрудников.

Можно заключить, что проектная структура обеспечивает большую гибкость в принятии различных решений, требует меньшего участия менеджмента организации и способствует профессиональному и личностному росту сотрудников компании.

Недостатки проектной организационной структуры

Создание проектной организационной структуры требует привлечения значительных ресурсов – отвлечение сотрудников различных подразделений от выполнения текущих обязанностей или найм дополнительного персонала, создание должности проект-менеджера с высоким уровнем оплаты труда (из-за высокой степени ответственности), выделение материальных ресурсов для работы проектной команды.

Замечание 2

Так как проектная команда фактически дублирует выполнение функций различных организационных департаментов в лице одного или нескольких сотрудников, компания вынуждена учитывать соответствующие расходы в себестоимости продукции, что может оказать влияние на качество выполнения текущих бизнес-процессов.

Привлечение в проектную команду сотрудников из подразделений организации также может создать дополнительные сложности. Возможно возникновение конфликтов после возвращения сотрудников на рабочие места, связанное с противопоставлением проектной команды и остальной компании, или адаптацией к изменениям, произошедшим за время их отсутствия. Руководство функциональных отделов может испытывать различного рода трудности, вызванные отвлечением сотрудников, — вопросы аттестации, продвижения или премирования.

Проектные структуры и сферы их применения (Курсовая работа)

Содержание:

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты применения проектных организационных структур

1.1. Понятие и типология организационной структуры предприятия

1.2. Характеристика проектной организационной структуры

1.3. Принципы построения проектных структур и подходы к их проектированию

Глава 2. Практика применения проектных структур на примере ремонтного производственного предприятия ОАО «Электроремонт-ВКК»,

2.1. Основные проблемы общего состояния электроэнергетики

2.2. Предпосылки для построения проектной системы управления ремонтами

2.3. Применения проектных структур на примере ремонтного производственного предприятия ОАО «Электроремонт-ВКК»

Заключение

Литература

Введение

Актуальность выбора данной темы обусловлена тем, что сегодня в деятельности российских предприятий все больше возрастает роль проектного управления, как неотъемлемой составляющей их деятельности. К числу таких компаний можно отнести научно-исследовательские и проектные институты, строительные и девелоперские организации, консалтинговые и многие другие компании. Как правило, реализуемые проекты носят инвестиционный и инновационный характер, не затрагивая основную деятельность предприятия. Однако для некоторых видов бизнеса проектная система управления может стать основным принципом организации деятельности предприятия. Это обусловлено тем, что традиционные управленческие структуры, применяющиеся на предприятиях в течение нескольких десятков лет без существенных изменений, в настоящее время не в состоянии обеспечить эффективную работу и только усугубляют ситуацию, подталкивая предприятие к кризису, и поэтому все чаще любые изменения внутренней среды предприятия, возникающие при оптимизации бизнес-процессов, реструктуризации, автоматизации и пр. осуществляются в виде проектов и для своей успешной реализации требуют применения системных подходов и методов управления проектами.

По своей природе многие бизнесы являются проектно-ориентированными и для них проектные технологии составляют основу успеха их текущей деятельности.

Практика внедрения систем стратегического управления показала, что большинство стратегических целей, которые для себя устанавливает предприятие не возможно реализовать в рамках текущей деятельности (бизнес-процессов, организационной структуры и системы управления). Задача реализации стратегии эффективно решается посредством внедрения системы управления развитием на основе проектных технологий.

Выбранная в качестве темы проблема в современной науке разработана недостаточно, несмотря на то, что существует целый ряд общих концепций построения и совершенствования проектных структур. Исследования на эту тему, как правило, отражают лишь отдельные стороны проектирования, не имеют достаточно простого методического обеспечения для всего процесса создания или совершенствования проектных структур, либо привязаны к конкретным экономическим объектам, что не позволяет использовать их в широком масштабе.

Целью данной работы является изучение на базе имеющегося материала основных принципов и теоретических основ построения проектных организационных структур и сфер их применения.

Исходя из поставленной цели перед нами встает определенный ряд задач, а именно:

— рассмотреть понятие и типология организационной структуры предприятия;

— изучить характеристику проектной организационной структуры и подходы к ее проектированию;

— рассмотреть практику применения проектных структур на примере ремонтного производственного предприятия;

— выявить проблемы внедрения проектного управления.

Объектом исследования в работе являются предприятия как основные экономические объекты управления.

Предметом исследования является проектная организационной структура.

Теоретической и методологической основой исследования явились труды российских и зарубежных классиков теории управления, а также современных исследователей по проблемам проектирования системы управления предприятием: С.Хеймана, Б.З. Мильнера, Л.А. Базилевича, Б.А. А.В. Тихомировой, Э.М. Короткова, А.Я. Кибанова, М.В. Мельник и др.

Глава 1. Теоретические аспекты применения проектных организационных структур

1.1. Понятие и типология организационной структуры предприятия

Прежде чем рассмотреть основные понятия организационной структуры управления дадим основные определения и характеристику вообще системе управления организацией, фирмой.

Так как именно науке управления мы обязаны появлению такого понятия как организационная структура управления организацией, фирмой.

Определяющая роль в обеспечении жизнеспособности организации и достижении ими своих целей принадлежит науке об управлении.

Теоретические основы построения организаций как часть общей науки об управлении разрабатывались на стыке разных отраслей знаний — менеджмента, социологии, антропологии, психологии, юриспруденции и др. Изменения объективных условий функционирования организаций, характерные для XX века, внесли немало нового в развитие взглядов, научных концепций и управленческой практики. Рост крупных организаций, отделение управления от собственности, развитие точных наук и наук о человеке послужили основой для разработки научного подхода к организациям, принципов и методов управления ими. Это вызвало к жизни множество научных идей и школ, изучающих закономерности построения организаций, их основные черты и стимулы функционирования — формальные и неформальные организации, человеческие отношения, социальные системы, разделение функций и ответственности, принятие управленческих решений, математический аппарат процессов управления.

Организационная структура – это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Отсюда структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению.

Организационная структура показывает, кто и за какие участки работы отвечает. Она показывает взаимодействие (коммуникацию) отдельных участков между собой позволяет и требует на всех уровнях управления применения здравого смысла и способности оценивать обстановку.

Организационная структура — это своеобразный скелет организации, и если она выстроена неправильно, это ведет к различным патологиям, как то неэффективное выполнение бизнес-процессов компании, что приводит к тому, что организация не достигает ожидаемых результатов, либо их достигает, но с большим трудом, чем могла бы. Построение рациональной организационной структуры равносильно подбору слаженной проектной команды и разумному распределению ролей между ее участниками. Если все сделано верно, — команда будет работать слаженно и достигнет планируемых результатов.

Организационные структуры отличаются большим разнообразием форм. На сегодняшний день наиболее распространенными являются линейно-функциональная, целевая и матричная структуры управления организацией. Вместе с тем, при построении организационной структуры управления необходимо учитывать специфику, цели и задачи организации. Нет необходимости для малой организации, не отличающейся большим объемом и разнообразием выпускаемой продукции и задач строить сложные организационные структуры, т. к. это может не повысить эффективность работы, а наоборот, затруднить процесс управления организацией.

Сегодня задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторами. «Наилучшая» структура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Для продуктивной работы фирмы и своевременного реагирования на постоянно изменяющиеся внешние и внутренние факторы ей необходима наиболее подходящая для нее управленческая структура, способная со временем видоизменяться и модернизироваться¹.

Контрольная работа 1

Задача 1. Создание и выпуск новой продукции

Известная фирма Аяиазошс, специализирующаяся на произ­водстве современных электронных бытовых приборов, планирует выпуск новой продукции. На производственном совещании обсу­ждается концепция бытового прибора нового поколения. Отры­вок из протокола этого совещания представлен ниже.

Руководитель Отдела разработок: «Основное преимущество, которое можно использовать нам перед конкурентами, состоит в высоком уровне наших технологий. Мы должны создать шедевр технологического искусства, последнее слово техники».

Вице-президент по производству: «Боюсь, что такое чудо тех­ники будет просто не рентабельно с точки зрения производства. Можно разработать и создать великолепный опытный образец, для производства которого потребуется полностью переоборудо­вать наши производственные линии, закупить дорогостоящие ма­териалы. Мое мнение, что эпоха средневековых мастеров, созда­телей уникальных образцов техники и искусства, далеко в про­шлом. Больше прагматизма, господа».

Вице-президент по маркетингу: «Мы должны создавать про­дукцию с прицелом на конкретного потребителя. Только он мо­жет точно сказать, что ему нужно, а что не нужно. Наш потреби­тель вряд ли будет в основной массе своей способен оценить высокий уровень технологического мастерства наших изобретате­лей, если продукция не будет удовлетворять его конкретные тре­бования. Потребителю также глубоко безразлично, с помощью каких производственных линий мы сможем произвести то, что ему нужно. Рынок будет последним судьей наших решений, так уж лучше сразу приготовиться к его текущим настроениям».

Вопросы для анализа

1. В чем суть противоречия между различными участниками проекта создания и выпуска новой продукции?

2. Чья точка зрения, по-вашему, является приоритетно приемлемой?

3. Каким образом можно устранить определившиеся разногласия?

4. Кого из участников совещания вы бы назначили на должность Ру­ководителя проекта?

Задача 2. Внедрение корпоративной информационной системы

Крупный производитель и поставщик автомобильных запча­стей корпорация «Дельта-МП» в течение продолжительного вре­мени использовала различные программные продукты для удов­летворения потребностей управления в актуальной информа­ции. Но в последнее время руководство фирмы пришло к выводу, что сложившаяся ситуация характеризуется тем, что для получения актуальной информации требуется тратить боль­шое количество ручного труда для переноса информации из од­ной системы в другую и наоборот. Президентом корпорации со­вместно с его непосредственными заместителями было принято решение о внедрении единой корпоративной информационной сис­темы вначале в рамках одного из заводов фирмы, а затем масшта­бировать выработанные решения на все производственно-хозяй­ственные мощности корпорации.

Для начала работ по внедрению информационной системы на заводе было организовано производственное совещание, на кото­ром присутствовали Руководитель проекта внедрения информа­ционной системы, Генеральный директор завода, Руководитель Отдела системного проектирования корпорации и Генеральный директор фирмы, отвечающей на разработку программного обес­печения для информационной системы завода. Ниже представлен отрывок производственного совещания.

Генеральный директор завода: «В настоящее время завод нахо­дится в не очень благоприятном состоянии. Склад завален про­дукцией, которую мы выпускали исходя из планов, спущенных сверху. И теперь ее теперь не очень-то берут. Существенно вы­росли цены на ресурсы, используемые в производстве. А уровень себестоимости задается нам опять-таки сверху и превысить его мы никак не можем. Внедрение программного продукта во мно­гом будет финансироваться за счет финансовых средств завода, и это тяжелым бременем ляжет на себестоимость. Пусть даже в цен­тральном офисе нам разрешат слегка повысить допустимый уро­вень, но при этом вырастит цена нашей продукции, которую и так очень трудно продавать. Мое основное требование — стои­мость информационной системы и ее внедрения не должна превы­шать 5% месячного оборота завода. В противном случае она нам просто не понадобится, так как завод может быть объявлен бан­кротом и передан в конкурсное управление».

Руководитель Отдела системного проектирования: «Естествен­но, для руководителя важнее всего решение текущих проблем. Но единая информационная система является стратегическим реше­нием. В этом контексте можно и пожертвовать некоторыми так­тическими вопросами. Уменьшение финансирования грозит тем, что мы опять создадим несовершенную систему, которая будет покрывать лишь часть потребностей управления. Мы пришьем очередную заплату на нашу и без того лоскутную существующую информационную систему. Нам требуется учесть всю сложность сложившихся требований бизнес-процессов, ограничений аппа­ратной составляющей сети, уровня пользователей. Я настаиваю на создании значительно более совершенного продукта, нежели тот, что мы имеем сегодня. В противном случае деньги, какие бы они малые ни были, будут выброшены на ветер».

Генеральный директор фирмы-разработчика: «Я полностью со­гласен с предыдущим выступающим. Информационная система должна создаваться на вырост, на перспективу развития компа­нии. Для этого в проекте сложилась достаточно хорошая команда — сильный проектировщик, наши опытные программи­сты. Но при этом я хочу подчеркнуть, что не следует изобретать велосипед. В отдельных случаях потребуется пожертвовать сло­жившейся спецификой бизнеса во имя простоты. Нельзя автома­тизировать хаос. Если есть проверенные решения, уже апробиро­ванные в других проектах, то надо применять именно их, а не пы­таться переделывать уже отлаженный аппарат. Результат может быть достаточно плачевный. Мы имеем большой опыт внедрения в таких известных компаниях, как РЫПрх, 5опу, ВА5Р. Везде ру­ководители понимают преимущество технологичности стандарт­ных, проверенных решений перед доработкой, грубо говоря, Мегзскз’а силами гениальных гаражных конструкторов».

После совещания Руководитель проекта погрузился в серьез­ные размышления по поводу обозначившихся противоречий ме­жду основными участниками проекта. Ответьте на вопросы, кото­рые ему приходилось задавать самому себе.

Вопросы для анализа

1. Каковы настоящие интересы выступавших на совещании участни­ков проекта внедрения корпоративной информационной системы?

2. В чем состоит перекрестная противоречивость этих интересов?

3. Где может быть точка пересечения этих интересов?

4. Воможно ли достижение компромисса? Если да, то каким образом?

Какие возможно принять меры для предотвращения возникновения подобных противоречий в ходе проекта?ТЕСТ 1

1. Проект можно определить как: а) совокупность мероприятий, направленных на достижение уникальной цели и ограниченных по ресурсам и времени; б) систему целей, результатов, технической и организационной документации, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению; в) системный комплекс плановых (финансовых, технологических,

организационных и пр.) документов, содержащих комплексно- системную модель действий, направленных на достижение оригинальной цели.

2. Окружающая среда проекта — это: а)совокупность факторов и объектов, непосредственно не принимающих участия в проекте, но влияющих на проект и осуществляющих взаимодействие с проектом и отдельными его элементами;

б) совокупность всех участников проекта и других физических юридических лиц, заинтересованных в его результатах;

в) совокупность независимых хозяйствующих субъектов,

взаимодействующих с участниками проекта напрямую.

3. Бюджет проекта — это:

а) себестоимость продукции проекта;

б) объем всех затрат, необходимых и достаточных для успешной реализации проекта;

в) структура, состав и значение статей расходов, необходимых для реализации проекта, и статей доходов, возникающих в результате проекта.

4. В современных классификациях проектов существуют следующие проблемы:

а) отсутствуют четкие критерии для классификации проектов;

б) выделение типов проектов носит условно-описательный характер;

в) выделяемые типы проектов покрывают практически все виды человеческой деятельности;

г) классификации проектов в современной литературе отсутствуют.

5. Терминальный проект это:_________

Развивающийся проект это:__________

а) проект, имеющий конечную цель, чётко очерченный жизненный цикл;

б) проект, имеющий конечную цель;

в) проект, имеющий чётко очерченный жизненный цикл;

г) проект, не имеющий на момент инициации конечных целей

6. Терминальные проекты характеризуют:

а) неограниченность содержания;

б) четкость и конечность цели;

в) гибкость организационной структуры.

7. Развивающиеся проекты характеризуются:____________

а) неограниченность содержания;

б) четкость и конечность цели;

в) гибкость организационной структуры.

г) разнообразием содержания и гибкостью организационной структуры

8.Терминальным проектом можно назвать:

а) проект организационного развития предприятия;

б) проект строительства автомобильной дороги;

в) проект по борьбе с незаконным оборотом наркотиков

9.Развивающимся проектом можно назвать:

а) разработку и внедрение корпоративной информационной системы;

б) управление социально-экономическим развитием мегаполиса;

в) строительство путепровода.

10.Законченное и исчерпывающее описание продукта является обязательным для разработки Устава проекта. А какого рода информацию Устав содержать не должен? A. Детализированное описание, необходимое для дальнейшего планирования. B. Детальный бюджет и описание функциональности. C. Описание взаимосвязи между предлагаемым продуктом/услугой и потребностями бизнеса.

D.Заключение о соответствии проекта стратегическим кор­поративным целям.

11. Как называется процесс разработки последовательных шагов, направленных на достижение долгосрочных целей, определенных высшим руководством предприятия? A. Проектное планирование. B. Оперативное планирование.

С.Стратегическое планирование.

D.Планирование резервов

12. Какой критерий оценки проекта является в общем случае наиболее важным? A. Главный критерий оценки — стоимость, а затем уже — качество и сроки выполнения работ. B. Качество — более важный критерий, чем все остальные. C. Важнее всего соблюдение сроков исполнения проекта, а уже следующие по степени важности — качество и стоимость.

D.Все критерии оценки проекта являются одинаково важными.

13. При работе над внешним для Вас проектом Ваш клиент просит, чтобы Вы выполнили некоторые дополнительные задачи, которые не были включены в формальный контракт. Как Вам следует на это отреагировать? A. Удовлетворить просьбу клиента и, тем самым, продемонстрировать стремление к сотрудничеству, чтобы гарантировать будущий бизнес. B. Отказаться от выполнения просьбы и сообщить о случившемся вышестоящему руководству. C. Согласиться выполнить просьбу клиента, но попросить его внести формальное изменение в контракт.

D.Созвать совещание команды проекта с целью изменения

14. Что такое матрица распределения ответственности? Это —

A.Инструмент, который организационной структуре проекта ставит в соответствие структурную декомпозицию работ с целью назначения лиц, ответственных за реализацию от дельных частей проекта и за выполнение каждой конкретной работы.

B.Организационная структура управления, в которой работа подразделений организована по проектному принципу.

C.Инструмент для определения приоритетов проекта.

D. Графическое представление организационной структуры проекта.

15. Что такое финансовый план проекта? A. Совокупность согласованных затрат по плану, предназна­ченных к исполнению в течение рассматриваемого периода вре­мени. B. Основной документ, представляемый инвестору проекта, в котором в краткой форме излагаются главные характеристики проекта. C. Плановая стоимость работ по проекту.

D.Процесс сбора, анализа данных, представления отчетов по выполнению работ и, при необходимости, выработки коррек­тирующих воздействий

ТЕСТ 2

1. Расположите все перечисленные ниже виды бюджетов в пустых ячейках изображенной схемы (средняя колонка). Их надо выстроить сверху вниз в том же порядке, в котором они сменяют друг друга в процессе уточнения потребностей проекта в финансировании.

После того как Вы соответствующим образом упорядочили виды бюджетов, подберите соответствующее каждому из них назначение данного вида бюджета (правая колонка) и ту стадию жизненного цикла проекта, которая предполагает использование этого вида бюджета (левая колонка). Виды бюджетов проекта:

1. Предварительный бюджет.

2. Фактический бюджет.

3. Уточненный бюджет.

4. Окончательный бюджет.

5. Бюджетные ожидания.

2.

Расположите все перечисленные в списке ключевые

этапы жизненного цикла проекта в нужной последовательности.

Ключевые этапы жизненного цикла проекта:

1. Описание проекта.

2. Завершение проекта.

3. Исполнение (реализация) проекта.

4. Разработка концепции.

5. Переход к исполнению (запуск) проекта.

6. Анализ реализуемости.

7. Назначение ресурсов.

8.Анализ результатов.

3. Деятельность по управлению проектом, направленная на достижение соответствия результатов проекта выявленным потребностям и ожиданиям, представляет собой подсистему: а) управления содержанием; б) управления качеством; в) управления ресурсами; г) управления рисками;

д) управления персоналом.

4.

Полный перечень базовых элементов управления проектом включает в себя: а) ресурсы, работы, результаты; б) цели, ресурсы, работы; в) время, стоимость, качество; г) ресурсы, работы, результаты, риски;

д) цели и мероприятия по их достижению.

5.

Возможность участников проекта воздействовать на него: а) в фазе разработки больше, чем в фазе реализации; б) в фазе разработки меньше, чем в фазе реализации;

в) одинакова в фазе реализации и в фазе разработки.

5. Что такое веха? Это — A. Элемент проекта, объединяющий работы или пакет работ. B. Дата, произвольно назначенная менеджером для контроля хода работ. C. Завершение работ по проекту при достижении запланированных результатов, включая разрешение всех спорных вопросов.

D.Существенная, определяющая дальнейший ход развития проекта естественная контрольная точка, обычно достижение одного из основных промежуточных или конечных результатов.

6. Проект имеет три критических пути. В чем заключается его особенность? A. Таким проектом труднее руководить — на большее количество задач нужно обращать внимание. B. Такой проект является более рискованным. C. Для реализации такого проекта требуются дополнительные ресурсы. Подобная ситуация невозможна — у проекта может быть только один

критический путь.

7. Какие из приведенных ниже высказываний относятся к основным задачам структуризации любого проекта? 1. Исключение из проекта «неосязаемых» конечных продуктов, таких как услуги. 2. Распределение ответственности за элементы и этапы проекта. 3. Увязка работ по проекту с системами бухгалтерского и управленческого учета. 4. Полное сосредоточение на анализе фаз разработки, внедрения и контроля.

5.Точная оценка необходимых затрат средств, времени и ресурсов.

8.Расположите перечисленные ниже стадии планирования проекта в правильной последовательности в соответствующие ячейки изображенной таблицы шагов (стадий) планирования проекта. Стадии планирования проекта: 1. Разработка стратегии реализации и определение основных вех. 2. Построение структуры работ проекта. 3. Разработка сетевых моделей проекта. 4. Разработка концепции и постановка целей проекта. 5. Распределение ответственности по исполнителям работ. 6. Расчет календарного графика работ.

9.Разработка финансового плана проекта.

10.Руководство после оценки успеха вашего проекта выделило Вам как руководителю команды проекта премию в размере 1000 долларов, которую нужно выплатить 5 членам Вашей команды. Один из них — это внештатный работник, который выполнял в вашем проекте немного работы. Как Вам следует поступить?

1.Обеспечить всех равными долями.

2.Обеспечить каждого долей, пропорциональной степени его участия.

3.Предложить сотрудникам самим решить вопрос о принципе распределения денег.

4. Просить руководство выплатить премию каждому члену команды

персонально

11.Преимуществами функциональных организационных структур яв­ляются: а) стимулирование деловой и профессиональной специализации; б)содействие повышению технологичности выполнения операций в функциональных областях; в)концентрация внимания на проекте, его цели и потребности клиентов; г) появление возможности гибко «настраивать» организационную структуру в рамках широкого спектра: от слабой до сильной матрицы;

д)оптимизация коммуникационных связей между сотрудниками и руководителем проекта и между высшим руководством материнской организации.

12.К преимуществам матричных организационных структур относятся: а) появление возможности гибко «настраивать» организационную структуру в рамках широкого спектра: от слабой до сильной матрицы;

б)оптимизация коммуникационных связей между сотрудниками и руководителем проекта и между ним и высшим руководством материнской организации.

13.Преимуществами проектно-целевых организационных структур являются: а) реализация прямого подчинения сотрудников руководителю проекта и достижение, таким образом, однозначности направленности усилий этих сотрудников; б)стимулирование деловой и профессиональной специализации;

в) содействие повышению технологичности выполнения операций в функциональных областях.

14.Полный перечень видов деятельности, обеспечивающих управление проектом, включает в себя: а) согласование, визирование, исполнение работ, предоставление информации, подготовку предложений; б) инициацию, планирование, обеспечение, контроль; в) управление ресурсами, управление работами, управление резуль­татами, управление рисками;

г) планирование, организацию, координацию, активизацию, контроль

15.Полный перечень подсистем управления проектом включает в себя: а) управление содержанием, управление продолжительностью, управление стоимостью, управление качеством, управление ре­сурсами, управление рисками, интеграцию проекта; б) управление содержанием, управление продолжительностью, управление стоимостью, управление качеством, управление пер­соналом, управление материально-техническим обеспечением, уп­равление коммуникациями, управление рисками; в) планирование, организацию, координацию, активизацию, конт­роль; г) анализ, учет, организацию осуществления, администрирование, экспертизу, бухгалтерский и управленческий учет, торги и кон­тракты, отчетность, оценку;

д) концептуальное проектирование, проектный анализ, реализацию проекта, мониторинг и контроль, завершение проекта

16. В какой фазе жизненного цикла проекта назначение руководителя проекта становится критически важным? A. фазе инициации. B. В фазе разработки продукта.

С. В фазе планирования.

D. В фазе исполнения.

17.Субъекты, самостоятельно реализующие деятельность по проекту или деятельность, результаты которой влияют на проект (взаимодействуют с проектом), — это: а) пассивные участники проекта; б) активные участники проекта;

в) косвенные участники проекта.

18. Что такое информационная система проектного менед­жмента (ИСУП)? A. Организационный процесс, направленный на поддержку и повышение эффективности процессов планирования и управления проектами. B. Аналитическо-информационное подразделение предприятия. C. Организационно-технологический комплекс методических, технических, программных и информационных средств.

D.Система автоматизированного управления производственной деятельностью проекта.

19.Что такое мониторинг проекта? A. Изменения, вносимые в проект с целью приведения прогноза выполнения проекта в соответствие с планом. B. Корректировка параметров управленческой отчетности. C. Система опережающего воздействия на ключевые параметры проекта.

D.Процесс сбора, анализа данных, представления отчетов по выполнению проекта, обычно в сравнении с планом, и, при необходимости, выработки корректирующих воздействий

20. В каких случаях необходимо применять анализ стоимости проекта с учетом освоенного объема? A. При анализе хода выполнения проекта, когда денежные средства, как предусмотренные в бюджете проекта, так и фактически израсходованные, сравниваются со стоимостью выполненных работ. B. При сетевом планировании и описании работ. C. При разработке плана проекта, для сбора и анализа данных, для представления отчетов.

D.На стадии завершения проекта при сравнении полученных результатов с планом, а также для выработки корректирующих воздействий.

Вопросы для самостоятельной подготовки к контрольной работе 1:

1. Области применения и преимущества проектного управления?

2. Какие основные концепции УП?

3. Стандарты в области управления проектами (УП), возможность их применения в российских условиях.

4. Основные типы организационных структур: функциональная, матричная, проектная; их сходства и отличия.

5. Основные роли участников проектов. Разделение ответственности и полномочий: заказчик, спонсор, руководитель проекта, участник проекта.

6. Управление структурами проектов.

7. Проектный офис, управляющие комитеты, менеджер проекта.

8. Принципы корпоративной методологии и информационной системы управления проектами в компании.

9. Какие процессы относятся к инициации и управлению рисками в инновационных проектах и программах?

10. Постановки целей проекта для создания нового бизнеса?

11. Разделы Устава проекта; Разделы бизнес-плана проекта.

12. Назначение менеджера проекта, управление персоналом и взаимодействиями в комплексных проектах

13. Структура проекта, назначение ключевых ролей, планирование взаимодействия и коммуникаций.

14. Декомпозиция целей, построение иерархической структуры работ.

15. Разработка расписания, построение сетевой диаграммы и диаграммы Гантта.

16. Планирование ресурсов, разработка бюджета проекта.

17. Управление рисками и создание планов реагирования проекта.

18. Как определяется последовательность шагов процедуры планирования проекта?

19. Какие аспекты организации коммуникации внутри проекта обеспечивают эффективное распределение информации?

20. Контрактное и административное завершение.

Вопросы для контроля самостоятельной работы

1.Проект, как объект управления. Подходы к классификации проектов.

2.Концепция и базовые понятия проектного менеджмента. Целесообразность перехода в организации к проектному менеджменту.

3.Эволюция применения систем управления проектами в организации.

4.Основные группы бизнес-процессов в рамках проектного менеджмента и их взаимодействие.

5.Функциональные области проектного менеджмента: общая характеристика.

6.Управление содержанием проекта.

7.Управление временными параметрами проекта.

8.Управление стоимостью проекта. Стоимостной анализ проекта.

9.Управление качеством проекта. Стандарт 180 10006 «Менеджмент качества. Руководство качеством при управлении проектами».

10.Управление материальными ресурсами проекта.

11.Управление персоналом проекта.

12.Управление рисками проекта.

13.Управление информацией и коммуникациями проекта.

Управление тестированием и организационные структуры

Помимо названия группы тестирования и ее предполагаемых обязанностей, существует еще один атрибут, который сильно влияет на то, что она делает и как работает с командой проекта. Именно этот атрибут вписывается в общую структуру управления компании. Возможен ряд организационных структур, каждая из которых имеет свои положительные и отрицательные стороны. Некоторые утверждают, что в целом лучше других, но то, что лучше для одного, не обязательно лучше для другого.Если вы какое-то время проработаете над тестированием программного обеспечения, вы столкнетесь со многими из них. Вот несколько распространенных примеров.

На рисунке 21.2 показана структура, часто используемая небольшими (менее 10 человек) проектными группами. В этой структуре группа тестирования подчиняется Менеджеру разработки, человеку, управляющему работой программистов. Учитывая то, что вы узнали о тестировании программного обеспечения, это должно поднять красный флаг для вас: люди, пишущие код, и люди, обнаруживающие ошибки в этом коде, сообщают одному и тому же человеку, могут возникнуть большие проблемы.

Рисунок 21.2. В организационной структуре небольшого проекта команда тестирования часто подчиняется руководителю разработки.

Конфликт интересов неизбежен. Задача менеджера по развитию — заставить его команду разрабатывать программное обеспечение. Тестировщики, сообщающие об ошибках, просто мешают этому процессу. Тестировщики, хорошо выполняющие свою работу, с одной стороны, заставляют программистов плохо выглядеть с другой. Если менеджер предоставит тестировщикам больше ресурсов и финансирования, они, вероятно, найдут больше ошибок, но чем больше ошибок они обнаружат, тем больше они будут препятствовать целям менеджера по созданию программного обеспечения.

Несмотря на эти недостатки, эта структура может хорошо работать, если менеджер по разработке имеет большой опыт и понимает, что его цель не просто создавать программное обеспечение, а создавать качественное программное обеспечение. Такой менеджер будет ценить тестировщиков наравне с программистами. Это также очень хорошая организация для коммуникационного потока. Уровень управления минимален, и тестировщики и программисты могут очень эффективно работать вместе.

На рис. 21.3 показана еще одна распространенная организационная структура, в которой группа тестирования и группа разработки подчиняются менеджеру проекта.При таком расположении у тестовой группы часто есть собственный руководитель или менеджер, чей интерес и внимание сосредоточены на тестовой группе и ее работе. Эта независимость является большим преимуществом, когда принимаются критические решения относительно качества программного обеспечения. Голос команды тестирования приравнивается к голосам программистов и других групп, вносящих свой вклад в продукт.

Рисунок 21.3. В организации, где группа тестирования подотчетна руководителю проекта, тестировщики от программистов не зависят друг от друга.

Обратной стороной является то, что окончательное решение по качеству принимает руководитель проекта. Это может быть нормально и совершенно приемлемо для многих отраслей и типов программного обеспечения. Однако при разработке систем повышенного риска или критически важных систем иногда полезно, чтобы качественный голос был услышан на более высоком уровне. Организация, показанная на рис. 21.4, представляет такую ​​структуру.

Рисунок 21.4. Группа контроля качества или группа тестирования, которая подчиняется исполнительному руководству, обладает наибольшей независимостью, наибольшими полномочиями и наибольшей ответственностью.

В этой организации группы, ответственные за качество программного обеспечения, отчитываются непосредственно перед высшим руководством, независимо и на равных уровнях отчетности по отдельным проектам. Уровень полномочий часто находится на уровне обеспечения качества, а не только на уровне тестирования. Независимость, которой обладает эта группа, позволяет им устанавливать стандарты и руководящие принципы, измерять результаты и внедрять процессы, охватывающие несколько проектов. Информация о низком качестве (и хорошем качестве) идет прямо наверх.

Конечно, с этой властью приходит в равной мере ответственность и сдержанность. Тот факт, что группа не зависит от проектов, не означает, что они могут ставить необоснованные и труднодостижимые цели в области качества, если проекты и пользователи программного обеспечения этого не требуют. Корпоративный стандарт качества, который хорошо работает с программным обеспечением баз данных, может плохо работать в компьютерной игре. Чтобы быть эффективной, эта независимая организация по качеству должна найти способы работать со всеми проектами, с которыми она имеет дело, и умерить свой энтузиазм по поводу качества практичностью выпуска программного обеспечения.

Имейте в виду, что эти три организационные структуры являются просто упрощенными примерами множества возможных типов, и что положительные и отрицательные стороны, обсуждаемые для каждой, могут широко варьироваться. При разработке и тестировании программного обеспечения один размер не обязательно подходит всем, и то, что работает для одной команды, может не работать для другой. Однако есть некоторые общие показатели, которые можно использовать для измерения, и руководящие принципы, которым можно следовать, которые, как было доказано, работают в разных проектах и ​​командах для повышения их уровня качества.В следующих двух разделах вы немного узнаете о них и о том, как они используются.

Полное руководство по управлению тестированием

Это руководство по управлению тестированием для тестирования программного обеспечения. Он включает этапы управления тестированием, инструменты и управление тестированием по сравнению с организационной структурой:

Управление тестированием — это процесс управления всеми действиями, документами и другой связанной работой, относящейся к тестированию. Организационные структуры относятся к иерархии команд или сотрудников, работающих над конкретными проектами.

Как вы думаете, влияет ли организационная структура на управление тестированием?

Если ваш ответ отрицательный, посмотрим, почему? Если да, то посмотрим, как это повлияет. Чтобы найти взаимосвязь между этими двумя аспектами, нам необходимо четко понять эти темы, а затем изучить взаимосвязь между управлением тестированием и организационной структурой.

Введение в управление тестированием

Test Management — это управление всем процессом тестирования программного обеспечения для конкретного проекта.Процесс управления тестированием применяется ко всему жизненному циклу разработки программного обеспечения. Следовательно, в идеале, как только начинается процесс разработки программного обеспечения, должен также запускаться процесс управления тестированием.

Менеджер тестирования выполнял следующие обязанности:

• Менеджер по тестированию должен обеспечивать согласованность и качество этих рабочих продуктов.
• Поработайте с аналитиком тестирования и аналитиком технического тестирования, чтобы выбрать и настроить соответствующий шаблон.
• Работайте с аналитиком по тестированию и техническим аналитиком по тестированию, чтобы установить стандарты этих продуктов, например уровни детальной степени.
• Изучите рабочие продукты, используя соответствующие методы.

Компоненты управления тестированием

Управление тестированием разделено на 5 частей для лучшего понимания:

1. Тестовая документация
2. Оценка теста
3. Тестовые параметры
4. Измерение прогресса испытаний
5. Метрики для мониторинга жизненного цикла тестирования

# 1) Тестовая документация

Существует три типа тестовой документации, которые перечислены ниже:

• Политика тестирования
• Стратегия тестирования
• Генеральный план испытаний

# 1) Политика тестирования:

• Обобщает ценность, которую организация извлекает из тестирования.
• Определяет политики тестирования.
• Описывает, как оценить эффективность тестирования.
• описывает процесс тестирования.
• Укажите, как организация будет улучшать процесс тестирования?

# 2) Стратегия тестирования:

• Описывает общие методологии тестирования, которые используются для управления рисками проекта и продукта.
• Аналитические стратегии: Как тестирование на основе рисков.
• Стратегия, основанная на модели: Как рабочий профиль, когда группа тестирования разрабатывает модель на основе фактических и принятых ситуаций окружающей среды, входных данных и условий.
• Методологическая стратегия: Характеристики качества, когда группа тестирования использует набор условий тестирования, контрольный список или набор обобщенных логических тестов.
• Технологии или методы, соответствующие стандартам: Следует набору процессов, например SCRUM / Agile.
• Реактивные стратегии: Использование АТАКИ, основанной на дефектах, КАК ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКОЕ ТЕСТИРОВАНИЕ.
• Консультативная стратегия: Подобно тестированию, ориентированному на пользователя, при котором группа тестирования полагается на вклад одной или нескольких заинтересованных сторон для определения условий тестирования, например, тестирование совместимости с привлечением внешних ресурсов.
• Также описывает:
  • Процедуры интеграции
  • Технические условия испытаний
  • Независимость тестирования
  • Обязательные и дополнительные стандарты
  • Тестовая среда
  • Инструменты
  • Возможность повторного использования программных продуктов
  • Повторное тестирование и регресс.

# 3) Генеральный план тестирования:

• Он охватывает все задачи тестирования, которые необходимо выполнить.
• В нем обсуждается, как тестирование будет реализовывать стратегию и политику тестирования.
• Если что-то не описано, то в плане тестирования должно быть описано, почему это происходит, и план смягчения последствий.
• Содержание плана тестирования:
  • Объекты для тестирования
  • Проверяемые качественные характеристики.
  • График
  • Цикл исполнения
  • Переменные дефекта
  • Объем испытаний
  • Критерии выхода
  • Риски проекта
  • Общее руководство тестированием,
  • Роли и обязанности
  • Вход и выход

# 2) Оценка теста

Общие баллы:

• Это управленческая деятельность
• Основано на опыте.
• Он предоставляет конкретный и подробный каталог затрат, ресурсов, задач и людей.
• После подготовки смета должна быть доставлена ​​руководству вместе с обоснованием.
• Окончательная оценка представляет собой наилучший возможный баланс организационных и проектных целей.
• Оценка основана на информации, доступной на тот момент, когда она была подготовлена.
• Чтобы оставаться точными, оценки должны обновляться, чтобы отражать новую и измененную информацию.

Факторы, влияющие на оценку теста:

• Требуемый уровень качества
• Размер системы
• Исторические данные
• Факторы процесса, такие как стратегия, разработка и жизненный цикл
• Материальные факторы, такие как среда тестирования, автоматизация, инструменты и данные
• Человеческий фактор
• Сложность процесса
• Обучение и КТ (передача знаний)
• Освоение и разработка новых инструментов и технологий, процессов или методов.
• Требование более высокой степени детальной спецификации испытаний.
• Время прибытия компонентов
• Данные испытаний.

Предположения:

• Иерархическая структура работ
• Сессия оценки команды
• Тестер — Проявитель
• История организации
• Анализ функциональных точек, LOC.

Тестовая оценка более подробно описана позже в руководстве.

# 3) Тестовые метрики

• Что измеряется, считается выполненным?
• Что не измеряется, что легко игнорировать?
• Должен быть определен ограниченный набор полезных показателей.
• Следует определять только те показатели, интерпретация которых согласована всеми.
• Отчетность и объединение показателей должны быть автоматизированы.
• Менеджер должен проверить информацию в метрической системе.

Метрика проекта: % успешно выполнено, не выполнено и т. Д.

Метрика продукта:

• Атрибуты товара
• Плотность дефектов

Метрика процесса: Измеряет возможность тестирования, например% дефекта.

Кол-во человек: Возможности личности.

Метрика выполнения теста:

• Количество запланированных и выполненных условий тестирования.
• Общий дефект, упорядоченный по серьезности, приоритету, текущему состоянию и подсистеме последствий.
• Количество необходимых, принятых, построенных и протестированных изменений.
• Плановая и фактическая стоимость.
• Плановая и фактическая длительность
• Запланированный и фактический этап тестирования.
• Статус риска качества продукции
• % потери усилий, затрат или времени на тестирование.

# 4) Измерение прогресса тестирования

Риски, связанные с продуктом:

• % Риск покрывается.
• % риска при отказе от теста
• % Риск, идентифицированный физическим лицом.

Дефекты:

• Число обнаруженных дефектов по сравнению с количеством представленных дефектов.
• Средняя наработка на отказ
• Дефекты в отдельных тестовых заданиях.
• Обнаружение RCA (анализ первопричин)
• Дефект — Тестовые выпуски.
• Неисправность в фазе
• Приоритет и серьезность
• Отчет об отклонениях и дубликат
• Время, необходимое для решения
• Количество новых дефектов, появившихся в результате исправления старых дефектов.

Тест:

• Общее количество тестов пройден, не пройден, исполнитель, заблокирован
• Общее количество тестовых случаев регрессии.

Покрытие:

• Требования и проектное покрытие
• Покрытие рисков
• Охват конфигурации среды
• Охват кода

# 5) Метрики для мониторинга жизненного цикла тестирования

План тестирования монитора

• Количество рисков и требований
• Обнаружение дефекта
• План против фактических усилий.

Дизайн тестирования монитора

• Количество дефектов, обнаруженных при проектировании.

Анализ теста монитора

• Количество условий
• Количество дефектов в анализе

Реализация теста монитора

• % конфигурации среды
• % тестового примера автоматизировано.

Монитор исполнения

• % тестовых случаев пройдено, не выполнено, не выполнено, заблокировано
• % Выполнено тестовых случаев
• Устранены запланированные и фактические дефекты
• % от плана по сравнению с фактическим покрытием

Крышка монитора

• % тестовых случаев пройдены, все
• % тестовых случаев зарегистрированы в категории многоразового использования
• % тестовых случаев автоматизированы.
• Количество исправленных / не устраненных дефектов.
• % Тестового рабочего продукта

Обсуждаемая ниже фаза контроля и управления тестированием дополнительно поясняет эту тему.

Фазы управления тестированием

В процессе управления тестированием необходимо учитывать следующие моменты. Другими словами, следующие этапы процесса управления тестированием:

1. Анализ рисков
2. Оценка теста
3. Планирование тестирования
4. Испытательная организация
5. Контроль и управление испытаниями
6. Управление проблемами
7. Отчет об испытаниях

Вы можете заметить, что первые четыре фазы больше связаны с планированием, а остальные три — с выполнением.Следовательно, мы можем разделить полный процесс управления тестированием на две части: планирование и выполнение.

Давайте подробно рассмотрим различные этапы управления тестированием.

# 1) Анализ рисков

На этом этапе выясняются факторы риска и возможные решения. Если анализ рисков будет проведен тщательно, мы сможем избежать сбоев в будущем или, по крайней мере, какое-то решение может быть доступно.

Риск — это то, что может произойти, а может и не произойти. Но если это произойдет, каковы будут его последствия? Это может плохо сказаться на качестве программного обеспечения, репутации компании и многом другом.

Необходимо выяснить факторы риска, чтобы избежать этого негативного воздействия. Для выявления факторов риска необходимо провести анализ риска. Существует два типа рисков: риски проекта и риски продукта. Риски проекта — это риски, связанные с рабочим процессом, а риск продукта — это риски, связанные с разработанным продуктом.

# 2) Оценка теста

Оценка теста — это прогноз времени, необходимого для каждого действия / фазы теста. Поскольку это приблизительная оценка, она не может быть точной.Для лучшей оценки теста мы можем изучить прошлые проекты нашей компании или проконсультироваться с членами команды, которые будут нести ответственность за эту работу или этап тестирования.

# 3) Планирование тестирования

Планирование тестирования — это долгий процесс. Он включает определение целей тестирования, области тестирования, стратегии тестирования, планирования времени, ресурсов, коммуникационного подхода и т. Д. Требования должны быть очень четкими для определения целей и области тестирования. План тестирования предназначен для тестировщиков, пользователей и членов проектной группы.

План тестирования описывает роль тестирования в проекте. План тестирования также включает роли и обязанности, список функций, которые будут тестироваться и не будут тестироваться, тестовая среда, список инструментов и предположений, если таковые имеются.

# 4) Организация тестирования

На этапе планирования тестирования мы спланировали все возможные аспекты тестирования.

Следовательно, нам нужны квалифицированные члены команды, чтобы выполнить этот план или сделать его успешным.Организация тестирования — это создание идеальной команды тестирования для успешного проекта.

# 5) Контроль и мониторинг испытаний

Во время выполнения работ по тестированию или пока тестировщики выполняют план тестирования, необходимо отслеживать ход выполнения всех этих работ. За всей этой тестовой работой нужно следить. Если мониторинг тестирования выполняется, команда тестирования и менеджер тестирования получат обратную связь о ходе тестирования?

Используя эту обратную связь, менеджер по тестированию может направлять членов команды по улучшению качества дальнейшей работы по тестированию.С помощью мониторинга тестирования команда проекта сможет увидеть результаты тестирования. Это также помогает узнать о тестовом покрытии.

Для крупных проектов мониторинг тестирования выполняется с помощью автоматизированного инструмента, так как сбор данных будет проще. Для небольших проектов один человек соберет все данные или документы, относящиеся к прогрессу тестирования. Для сбора информации о ходе тестирования можно воспользоваться шаблоном журнала тестирования IEEE 829. Это все о тестовом мониторинге.

Давайте посмотрим, что такое Test control? Проектная работа не всегда будет идти так, как мы планировали.Между планом и реальной работой могут быть некоторые отличия. Чтобы свести к минимуму или устранить эти различия, нам нужно внести некоторые изменения, и именно так мы контролируем работу тестирования.

# 6) Управление проблемами

Проблемами могут быть любые проблемы, возникающие в процессе разработки и тестирования программного обеспечения. Это может быть наименьшая причина, по которой мы не можем разработать / поставить качественный продукт. Некоторые проблемы представляют собой препятствие, т.е. без решения этой проблемы мы не сможем продолжить дальнейший процесс.

Управление проблемами — это то, как мы решаем эти вопросы / проблемы. Мы также можем назвать это управлением инцидентами. Управление проблемами требует лучшего планирования процесса решения проблем. Лучшее управление проблемами зависит от навыков и опыта руководителя тестирования.

Как возникают эти проблемы?

Причин возникновения проблемы может быть несколько. Некоторые вопросы связаны со стратегией, а некоторые — с определением, кадрами, расписанием и т. Д.

Проблемы стратегии :

Примеры:

• В проекте закончились средства.
• Плохая коммуникация по проекту.
• Процесс управления проектом не соответствует заявленным стандартам.

Проблемы определения : Проблемы, связанные с требованиями.

Примеры: Неясные требования. Из-за неясных требований может возникнуть множество проблем.

Проблемы планирования: Это наиболее распространенный тип проблем.Сотрудникам приходится изо всех сил стараться уложиться в срок.

Вопросы по персоналу:

Примеры:

• В команде не хватает навыков.
• Неверное отображение сотрудников для работы.

Типов проблем может быть намного больше, и мы не можем здесь перечислить все. Таким образом, управление проблемами — это регистрация, отслеживание и решение проблем.

# 7) Отчет об испытаниях

Отчет об испытаниях

помогает определить охват тестированием, качество разработанного продукта и необходимые улучшения процесса.Мы можем решить, «сколько тестов требуется?»

Если проведено достаточное количество тестов, мы можем отправить этот отчет о тестировании заинтересованным сторонам или клиентам. Таким образом, они также узнают о качестве продукта и имеют представление о том, сколько испытаний проводится с продуктом.

Инструменты управления тестированием

Управление тестированием усложняется по мере того, как мы продолжаем процесс разработки программного обеспечения, и это одна из основных причин, по которой в настоящее время доступно так много инструментов управления тестированием.

Эти инструменты помогут на последних четырех этапах процесса управления тестированием (организация тестирования, мониторинг и контроль тестирования, управление проблемами и отчет по тестированию). Поскольку эти инструменты помогают на важных этапах управления тестированием, они должны рассматриваться в первую очередь в проекте.

Ниже перечислены наиболее популярные инструменты управления тестированием:

1. qTest
2. PractiTest
3. Зефир
4. Test Collab
5. TestFLO для JIRA
6. XQual
7. Xray — передовое управление тестированием
8. TestRail
9. QACoverage
10. Требования и управление тестированием для Jira (RTM)
11. СПИРАТ от Inflectra
12. Куалити
13. аква
14. Тестовая панель
15. JunoOne

=> Нажмите здесь, чтобы получить подробный обзор TOP Test Management Tools

Организационные структуры

Давайте посмотрим на различные организационные структуры.

Могут быть определенные правила для организационных структур или могут быть какие-то идеальные структуры, но независимо от этого каждая организация может иметь свою структуру. Существует так много организационных структур, и у каждой есть свои преимущества и недостатки.

Здесь мы обсудим некоторые из них.

Сначала мы рассмотрим простейшую организационную структуру, которая используется для небольших проектов.

В этой структуре и тестировщики, и программисты подчиняются менеджеру по развитию.

1. Менеджер по развитию хорошо контролирует деятельность проекта.
2. Уменьшится вероятность разрыва в общении между командами тестирования и разработки.
3. Также на собраниях это полезно для определения крайних сроков для менеджера по разработке, поскольку он / она имеет полные знания о работе по тестированию и разработке.
4. Командная работа будет эффективной благодаря минимальному количеству слоев.

К недостаткам данной структуры можно отнести:

1. Поскольку менеджера по тестированию нет, есть вероятность, что тестирование будет рассмотрено в конце проекта.
2. Есть еще одна возможность, что тестирование станет менее важным для проекта. Это можно считать поздним этапом реализации проекта.

Обычно в небольших организациях для небольших проектов бывает, что команде разработчиков требуется больше времени, чем указано, и команда тестирования должна страдать, то есть группе тестирования придется протестировать продукт к установленному сроку, чтобы группа тестирования получила меньше времени протестировать продукт.

В этой структуре для успешного завершения проекта менеджер по развитию должен помнить, что его цель — не просто завершить проект, а разработать качественное программное обеспечение.

Вторая наиболее часто используемая организационная структура:

Это наиболее распространенный тип организационной структуры. В этой структуре тестировщики отчитываются перед менеджерами по тестированию, а разработчики отчитываются перед менеджером по развитию. И менеджер по тестированию, и менеджер по развитию подчиняются менеджеру проекта.

Менеджер тестирования будет нести ответственность за все действия, связанные с тестированием, а менеджер по разработке несет ответственность за разработку программного обеспечения.Менеджер проекта будет контролировать как тестирование, так и разработку.

Преимущества:

• В отличие от предыдущей структуры, здесь, в этой структуре, есть разные менеджеры для тестирования и разработки, поэтому они оба могут сосредоточиться на своей работе. Они останутся преданными своей работе, и у них будет меньше отвлекающих факторов.
• В этой структуре действиями по тестированию нельзя пренебрегать или их нельзя рассматривать в конце проекта.Это означает, что и тестирование, и разработка будут иметь одинаковое значение.
• Когда дело доходит до принятия критических решений, желательно, чтобы команда тестирования была независимой.

Недостатки:

• Существует вероятность разрыва связи из-за нескольких уровней.

Управление тестированием против организационных структур

Организационные структуры напрямую влияют на управление тестированием. Различные организационные структуры по-разному влияют на управление тестированием, поэтому управление тестированием зависит от навыков и опыта менеджера по тестированию, а также от должности менеджера по тестированию в организационной структуре.

Мы видели здесь две организационные структуры. В первой структуре менеджер разработки и менеджер тестирования — это одно и то же лицо, следовательно, это влияет на управление тестированием. У менеджера по разработке есть цель разработать программное обеспечение, и при этом он / она также должен смотреть на работу по тестированию.

Таким образом, иногда он / она может высказывать предвзятые мнения. Он / она может просто не заметить проблему и пойти дальше. Таким образом, это может повлиять на управление тестированием. Независимый менеджер тестирования сможет обеспечить больше справедливости, и управление тестированием будет лучше с независимыми менеджерами тестирования.

Заключение

Мы рассмотрели как темы, то есть управление тестированием, так и организационные структуры по отдельности и взаимосвязь между ними. Можно сделать вывод, что организационные структуры влияют на управление тестированием.

При сравнении обеих структур, упомянутых выше, во второй структуре управление тестированием будет выполняться лучше, чем в первой. Причиной этого может быть специальный менеджер по тестированию.

Организационные структуры различаются от одной организации к другой.Хотя существует определенный процесс управления тестированием (или команды могут использовать инструменты управления тестированием), управление тестированием будет отличаться из-за различных организационных структур, менеджеров тестирования, навыков и опыта менеджеров по тестированию.

4 типа организационной структуры проекта

Распространенный способ различать организационные структуры бизнеса — это текущая операционная работа и капитальные проекты. Операционная работа поддерживает существующий канал продаж, тогда как проекты представляют собой разовые, уникальные расходы с определенным бюджетом, датами начала и окончания, и они достигают определенной цели.

Существует четыре типа организационных структур, каждая из которых имеет свой уникальный набор влияний на управление проектами организации:

1. Функциональный
2. пр.
3. Матрица
4. Композитный

Функциональный

Большинство организаций разделены по функциональным направлениям, то есть каждое «подразделение» организовано по типу работы, например, инжиниринг, производство или продажи.

В функциональной организационной структуре проекты инициируются и выполняются менеджерами подразделений, которые берут на себя обязанности менеджера проекта в дополнение к своим обычным функциональным ролям.Им часто дают второстепенные титулы, такие как «Координатор проекта X».

В этой структуре менеджеры проектов обычно не имеют достаточных полномочий для получения ресурсов или управления графиками и бюджетами. Они должны получить разрешения на использование ресурсов других отделов, что может быть сложной задачей. Это связано с тем, что функциональная организация сконцентрирована на предоставлении услуг подразделений, а не на результатах проекта.

Проектно-ориентированный

На другом конце шкалы находится проектно-ориентированная организация.Эти компании выполняют большую часть своей работы на проектной основе и поэтому структурированы вокруг проектов. Сюда входят строительные подрядчики, архитектурные бюро и консультанты.

Менеджеры проектов, как правило, работают на полную ставку, а для небольших проектов они могут управлять сразу несколькими проектами.

В этой структуре менеджеры проектов обычно обладают большой независимостью и авторитетом. Они могут использовать ресурсы без особого одобрения.

Фактически, большинство этих типов организаций имеют некоторые формы функциональных подразделений, которые являются заполнителями для ресурсов, которые могут использоваться всеми проектами. Их обычно называют «отделами».

Например, в инженерной фирме геотехнический отдел доступен как экспертный ресурс для всех проектов внутри фирмы.

Матрица

Хотя проектно-ориентированная и функциональная структуры находятся на противоположных концах спектра, их можно расположить где-то посередине (гибрид).Фактически, большинство организаций находятся на определенном уровне спектра, используя структуру, которая дает менеджерам проектов немного больше полномочий, не теряя при этом внимания к предоставлению функциональных услуг.

В типичной матричной структуре менеджер проекта назначается из одного из функциональных отделов на неполный или полный рабочий день. К ним назначаются члены проектной группы из разных отделов, которые освобождаются от своих ведомственных обязанностей (хотя бы частично).Таким образом, проекту можно придать высокий приоритет при сохранении услуг функционального подразделения.

Тем не менее, менеджер проекта и члены команды по-прежнему получают зарплату от соответствующих функциональных отделов, поэтому окончательная ответственность за проект по-прежнему лежит на функциональном уровне. Например, если один из менеджеров отдела считает, что они внесли больше, чем положено, проект быстро остановится.

С теоретической точки зрения можно сделать еще две корректировки.Слабая матрица сохраняет управление проектом в руках функциональных менеджеров, а не команды проекта, например:

С другой стороны, сильная матрица по-прежнему является функциональной организационной структурой, но имеет полностью отдельный блок управления проектами. Все роли проекта по-прежнему выполняются в функциональных отделах, но менеджер проекта находится на том же уровне, что и функциональные менеджеры.

Это подразделение управления проектами часто принимает форму офиса управления проектами или PMO.

Несмотря на свое название, термины «сильная» и «слабая матрица» не означают какой-то уровень желательности для организации. Названия были придуманы отраслью управления проектами, которая изучила роль проектов в организациях, и, следовательно, они соответствуют сильным или слабым сторонам в достижении успеха проекта. Но если это происходит за счет плохого предоставления функциональных услуг, цели организации не обязательно достигаются.Следовательно, правильная организационная структура проекта — это та, которая обеспечивает достижение целей организации, и она может находиться в любом месте проектного / функционального спектра в соответствии с конкретными потребностями организации и / или проекта.

Композитный

Функциональные организации и проектно-ориентированные организации находятся на противоположных концах спектра, а матричные организации находятся где-то посередине. Но можно использовать и конструкции одновременно.Поэтому есть четвертый вариант, требующий упоминания, — композитная конструкция.

Это происходит, когда структура проекта и функциональная структура подчиняются центральному исполнительному органу.

Например, в департаменте транспорта правительства штата есть отдел технического обслуживания, который стремится поддерживать уровень обслуживания государственных дорог и мостов, и отдел капитальных проектов, который строит новые дороги и мосты. Подразделение технического обслуживания и подразделение капитальных проектов расположены бок о бок и подчиняются исполнительному директору.Это составная организационная структура (матричная структура потребует нового строительства в одном из отделов технического обслуживания — руководитель проекта будет подчиняться функциональному руководителю, а не руководителю).

Большинство организаций склоняются к тому или иному пути вместо того, чтобы использовать обе структуры, из-за кардинально разных стилей управления, необходимых для хорошего выполнения каждой из ролей.

Примеры

• Автосалон хочет начать новый процесс продаж.Он поручает разработку и внедрение менеджеру по продажам, который использует часть продаж, а также обслуживающий персонал для разработки необходимых документов и реализации плана. Это функциональная организационная структура.
• Фирма, занимающаяся веб-дизайном, имеет отдел дизайна пользовательского интерфейса, который при необходимости доступен для проектной работы. Отдел пользовательского интерфейса поддерживает проекты фирмы и не выполняет большую работу самостоятельно. Это проектно-ориентированная организационная структура .
• Фирма, производящая автомобили, запускает проект по модернизации своей сборочной линии, в соответствии с которым руководитель проекта полностью посвящает этому проекту и отчитывается перед руководителем. Менеджер проекта выбирает свою проектную команду из отделов проектирования, производства и обслуживания, которые должны сбалансировать свое время между своими обычными обязанностями и выполнением своей проектной работы. Это сильная матрица организация.

Организационная структура | Профессионал управления проектами (PMP)

Проект работает с людьми, процессами и технологиями организации.Проекты влияют на культуру, политику, процедуры и другие аспекты организации. Организационная структура имеет большое влияние на выполнение проекта. Организационная структура определяет ресурсы, методы коммуникации и другие аспекты управления проектами.

Различные типы организационных структур включают:

Функциональный

Это наиболее распространенная форма организации.Организационные отделы сгруппированы по областям специализации в рамках различных функций. В этих организациях проект обычно выполняется в изолированной среде, то есть в рамках одной и той же функции. Члены команды выполняют работу над проектом сверх своих обязанностей по сравнению с обычной работой отдела. Связь в основном происходит в рамках одной и той же функции.

Сдан в эксплуатацию

В проектируемой среде вся компания организована по проектам, и менеджер проекта контролирует проекты.Отдельные лица или сотрудники назначаются на проекты и подчиняются руководителю проекта. Один проект закончился, их нужно передать другому проекту. Общение в основном происходит в рамках одного проекта.

Матрица

В матричной организации члены команды подчиняются двум начальникам: функциональному менеджеру и менеджеру проекта. Коммуникация идет от членов команды к обоим начальникам. Матричная организация создана для того, чтобы максимально использовать потенциал как функциональной, так и проектной организационной структуры.Члены команды работают в отделах, а также работают над проектами.

В зависимости от силы матричной организации полномочия или уровень полномочий варьируются между менеджером проекта и функциональным менеджером. В сильной матричной организации власть остается за менеджером проекта. В слабой матричной организации власть остается за функциональным менеджером. Руководитель проекта считается координатором или эскалатором. В сбалансированной матрице власть одинаково сбалансирована между менеджером проекта и функциональным менеджером.

Интеллектуальное исследование

На экзамене PMP, если организационная структура не определена, предположите, что это матричная организационная структура. Точно так же, если вы встретите термин «плотная матричная организация», помните, что он не имеет ничего общего с матричной организацией. Это просто относится к размещению офисов проектной команды в одной комнате.

Помимо вышеперечисленного, существуют следующие типы организаций:

• Органический или простой, который представляет собой гибкую организацию

• Виртуальный, в котором менеджер проекта устанавливает связь с другими, в результате чего создается сеть людей

• Многоотраслевой, в котором функциональные группы децентрализованы по географическим регионам

• Примечание: проектируемая организация также называется проектно-ориентированной организацией.Иногда это может быть получено из смеси (смесь типов организаций или гибридная организация)

Как они влияют на проект? —

Делитесь этими знаниями, копите хорошую карму!

Какие управленческие действия вы бы выполняли, если бы у вас был полный контроль над всем в проекте?

Да, их довольно много.

От управления людьми до доставки, планирования и исполнения, чтобы доверить клиентов и ваше собственное руководство ходом проекта.

Короче говоря, менеджер проекта несет ответственность за все, что необходимо сделать для успеха проекта (если она не работает с функциональной организацией, мы увидим больше об этом позже в этом уроке).

Некоторые из них перечислены на изображении ниже.

(Щелкните изображение, чтобы увидеть в новом окне)

Рисунок 1: Сферы ответственности менеджера проекта

На самом деле, если подумать, менеджер проекта не может делать все это. То, что она может делать, фактически зависит от типа организации , или организационной структуры , частью которой она является.

Работа менеджера проекта может быть в общих чертах разделена на две области —

1. Управление людьми
2. Управление проектами

Независимо от того, в какой организации вы работаете, вы можете управлять некоторыми аспектами управления проектами для конечно, и может или не может получить управление людьми.

Рассмотрим сценарий —
Нэнси назначена менеджером проекта. Она посещает все собрания команды, записывает все принятые решения.Она сообщает о любых проблемах команды с соответствующими людьми и даже выполняет за них некоторую административную работу. Однако она не может ни решать, кто будет работать в команде, ни определять бюджет.

Как вы думаете, в какой организации она работает?

Во-первых, похоже, что она не пользуется большим авторитетом. Она координатор проекта или экспедитор проекта . Эти позиции находятся в функциональной организации или организации со слабой матрицей .

На рисунке ниже показаны три типа проектов в организации. Обратите внимание, что по мере продвижения вправо от спектра менеджер проекта получает больший контроль над проектом (представленный градиентом синего цвета).

Рисунок 2: Типы организаций

Давайте посмотрим на некоторые из используемых организационных структур.

Функциональная организация

… — это место, где функциональный менеджер полностью контролирует проект. Руководители проектов должны получать одобрение практически во всем от функциональных менеджеров, и они помогают им в выполнении работы.

Рисунок 3: Организационная структура функциональной организации

Что такое функция?
Это специальная область внутри организации, такая как финансы, инжиниринг, продажи или маркетинг. Функциональных менеджеров в некоторых организациях также называют менеджерами ресурсов.

Функциональный менеджер решает все — кто работает в команде, каков бюджет, каков план и т. Д. Члены команды подчиняются непосредственно функциональному менеджеру.

Указатель экзамена: Эту структуру также называют «классической организационной структурой».

Слабая матричная организация

… все еще структурирована вокруг функциональной организации. Руководители проектов имеют ограниченные полномочия, такие как председательствование на собраниях проекта, определенные функции отчетности — в зависимости от практики в организации.

Организация со сбалансированной матрицей

… где обязанности поровну разделены между функциональным подразделением и менеджером проекта.

Обычно функциональный менеджер берет на себя обязанности по управлению людьми, а менеджеры проектов берут на себя обязанности по управлению проектами.Если руководителю проекта необходимо принять какое-либо решение относительно людей, он управляет этим функциональным менеджером, и наоборот.

Эта организация может быть трудным местом для работы членов группы. Если обязанности функциональных менеджеров и менеджеров проектов не определены явно, члены команды могут чувствовать, что они отчитываются перед несколькими людьми о тех же обязанностях в своей работе. Можно представить себе, как тяжко докладывать двум менеджерам!

Эта организация может привести к ситуациям, когда функциональные руководители и менеджеры проектов могут чувствовать ответственность за определенные аспекты управления, что приводит к проблемам, влияющим на выполнение проекта, его стоимость и график.

Организация с сильной матрицей

… наиболее вероятный сценарий для большинства организаций. Место, где руководители проектов чувствуют себя немного более комфортно — они контролируют значительную часть решений по проекту, включая выбор ресурсов и решения по бюджету. Функциональные менеджеры должны предоставлять ресурсы.

Входные данные для обзоров производительности членов команды являются общими — входные данные о производительности проекта от менеджера проекта и данные функциональной экспертизы от функционального менеджера.

Проектная организация

… где команды организованы вокруг проектов. Полная ответственность за проект лежит на менеджере проекта. Команда проекта подчиняется только руководителю проекта.

Консалтинговые компании используют этот тип организации. Собирается команда и на каждый проект назначается руководитель. Она выполняет проект без вмешательства каких-либо функций. Она принимает все решения, такие как составление бюджета, управление человеческими ресурсами и планирование коммуникаций.Если для такого проекта требуются функциональные эксперты, то PMO, спонсор или руководство предоставят их менеджеру проекта.

Указатель экзамена : С точки зрения экзамена, если не указано иное, предполагается, что менеджер проекта работает в организации с матрицей . Это означает, что она должна получить человеческие ресурсы от другого функционального менеджера, менеджера по развитию или менеджера ресурсов!

Составная организация

Еще есть гибридный вид организации, называемый составной организацией.Этот тип развивается из-за необходимости иметь разную структуру контроля на разных уровнях организации. Такие потребности могут быть временными или постоянными.

Это смесь проектной и функциональной организации. Может возникнуть необходимость в разработке нового программного обеспечения для бухгалтерского учета в функциональной организации, для которой потребуется сочетание штатного персонала бухгалтерского учета и персонала проекта.

Какие аспекты влияют на организационные типы?

География / расположение —

Если организация географически распределена, это может вызвать проблемы, такие как культурные различия, отсутствие видимости прогресса, проблемы коммуникации и т. Д., Что может снизить производительность.

Однако при использовании практик гибкой разработки географическое распределение может оказаться преимуществом. Это связано с тем, что в Agile-практики встроены решения для некоторых из проблем, упомянутых выше, а возможность удаленной работы дает возможность нанимать лучших из талантов.

Распределение людей по проектам —

Тип организации может диктовать потребности проекта в людях для разных отделов функций. Когда талантов становится мало, а спрос на них высок, людей могут направлять в проекты с более высоким приоритетом, и их могут попросить выделить их частично и / или временно.

Размер результатов проекта —

Уменьшение размера результатов проекта может привести к частой передаче обслуживания. С членами команды, приходящими из разных функций или подразделений, это может улучшить сотрудничество и добавить гибкости в микс проектов.

Развитие организации

С новыми методологиями разработки проектов, такими как Agile и гибрид (сочетание различных методологий Agile, смешанных с традиционными подходами), организационная структура непрерывно развивается.

Более постепенный подход к развитию оказывается стратегией снижения рисков. Распространенной практикой является ведение журнала невыполненных задач проекта, ранжированных самой командой на основе приоритета. Канбан-доски — еще один простой и очень эффективный метод отслеживания изменений.

Это привело к своего рода практике экспериментирования, когда можно попробовать новую практику в одном из Agile Sprints, и результат будет немедленно исследован. Это помогает развивать организационную структуру в соответствии с бизнес-потребностями проекта.

Проверьте свои знания об организациях

Посмотрите на описание должности, которое рекламируют компании. Решите, какой у проекта тип организации: функциональный, матричный или проектный.

Объявление о вакансии № 1: ABC Inc ищет целеустремленного и энергичного человека для выполнения многогранной роли, включающей проектирование систем, управление проектами и управление клиентскими счетами. Этот человек будет встречаться с существующими и потенциальными клиентами, чтобы собирать требования, предлагать дополнительные услуги и переводить эти требования в предложение и подробные спецификации для команды разработчиков.Этот человек будет отвечать за создание команды разработчиков, составление бюджета и обеспечение всей необходимой инфраструктуры проекта.

Объявление о вакансии № 2: Мы ищем динамичного менеджера проекта для управления сложными, многопрофильными и / или общекорпоративными проектами по указанию старшего вице-президента.

Ключевые функции этой роли включают командную разработку, планирование, бюджетирование и руководство; и работа с менеджером ресурсов для организации и управления необходимыми ресурсами.Эта роль требует отличных коммуникативных навыков, как письменных, так и устных.

Объявление о вакансии № 3: Мы ищем высокомотивированного менеджера проекта, который присоединится к нашей динамичной команде технических профессионалов в разработке и реализации растущего портфеля проектов по переработке и переработке нефти. Менеджер проекта будет работать с менеджером ресурсов для обеспечения потребностей в ресурсах и менеджером по развитию для других нужд проекта, таких как работа с людьми, обучение и вопросы установки.Кроме того, менеджер проекта будет отвечать за:

• Отчетность перед старшим менеджером проекта
• Обеспечение того, чтобы все решения, принятые на встречах по проекту и с клиентами, были зафиксированы и переданы группе
• Помощь менеджеру по развитию в составлении графиков и распределении работы
• Помощь членам команды в решении любых административных вопросов

..

..

..

..

..

..

..

..

..

..

.. прокручивайте только тогда, когда вы обдумываете свои ответы 🙂

..

..

..

..

..

..

..

..

Ответы:

Объявление о работе № 1: Проектная организация
Объявление о работе № 2: Матричная организация
Объявление о работе № 3: Функциональная организация

Вот таблица, чтобы запомнить различия между этими организационными типами и участие / влияние PM

Ограниченные полномочия Ограниченные полномочия

Тип организации >>	Функциональная	Слабая матрица	Сбалансированная матрица	Сильная матрица	Projectized
PM	Умеренный	Высокий	Завершенный
Участие PM (роль)	Неполный рабочий день	Неполный рабочий день	Полный рабочий день	Полный-	Полный рабочий день
Участие административного персонала	Неполный рабочий день	Неполный рабочий день	Неполный рабочий день	Полный рабочий день	Полный рабочий день
Должность PM	Координатор проекта	Экспедитор проекта	Руководитель проекта / менеджер проекта	Менеджер проекта (или менеджер программы)	Менеджер проекта (или менеджер программы)

Организация на основе проекта: PMP Concepts to Learn

Вне зависимости от того, далеко ли вы готовитесь к экзамену PMP или только начинаете, одна концепция, с которой вы, вероятно, столкнетесь, — это организация на основе проектов или ОПО.Причина, по которой я делаю это предположение, заключается в том, что ОПО, как тема, обычно рассматривается в первых нескольких главах любой книги по подготовке к PMP.

PBO — это общая философия организационной структуры, которую вы испытаете на экзамене PMP. Я имею в виду, что ОПО связаны, но являются уникальными для трех общих организационных структур, протестированных на экзамене PMP. Для вас важно понимать, что такое ОПО и как они соотносятся с тремя протестированными организационными структурами. Кроме того, вы должны понимать, как эта концепция будет отображаться в качестве вопроса на экзамене PMP.

Чтобы полностью понять организации, основанные на проектах, давайте начнем с выяснения трех типов организационных структур, которые вы увидите на экзамене. Затем с этим общим пониманием мы сможем лучше понять, что такое ОПО и как они связаны. Наконец, мы рассмотрим, как вы можете ожидать появления этой концепции на экзамене.

Организационные структуры

Как я отмечал выше, есть три различных типа организационной структуры, которые вы можете испытать как менеджер проекта; которые включают в себя функциональную, проектируемую и матрицу .

Функциональная организация

Функциональная организация — это то, к чему вы, вероятно, наиболее привыкли, что имеет смысл, поскольку эта организационная структура является наиболее распространенной.

Функциональные организации полагаются на традиционную иерархию, созданную вокруг областей специализации работы. Это означает, например, что бухгалтерский учет будет отдельной функциональной областью или специализацией. Бухгалтер может подчиняться директору по бухгалтерскому учету, который подчиняется финансовому директору.Все должности специализируются на функциональной области бухгалтерского учета.

При сдаче экзамена нужно помнить, что в функциональной организационной структуре менеджер проекта имеет мало власти над членами команды проекта. Оценки, как положительные, так и отрицательные, дает функциональный руководитель.

Проектировано

Проектная организация — это компания, полностью организованная вокруг проектов. Это означает, что все сотрудники нанимаются и удерживаются для работы над конкретным проектом.Когда проект закончится, их трудоустройство может закончиться.

Я говорю, что могу, только потому, что в разработке может быть другой подобный проект, в который можно было бы добавить сотрудника. Однако, если не планируется еще один подобный проект, сотрудники будут искать нового работодателя.

Проектируемые организации не обеспечивают стабильности работы, они сосредоточены исключительно на выполнении проектных работ.

При сдаче экзамена вам нужно помнить, что в проектной организации все полномочия имеют менеджер проекта, так как все сотрудники подчиняются непосредственно руководителю проекта.

Матрица

Матричная организация — это компания, которая делает упор как на функциональную структуру работы, так и на проектную работу. Что вам нужно знать о матричной среде, так это то, что у членов проектной группы, по сути, есть два начальника.

В матричной среде члены команды работают над назначенной им работой по проекту, где у менеджера проекта есть полномочия, а также над своими операционными задачами, где их функциональный менеджер имеет полномочия.

Существует спектр матричных сред от слабой матрицы до сильной матрицы.

В слабой матрице функциональный менеджер имеет гораздо больше полномочий, чем руководитель проекта. Эти полномочия подчеркиваются тем фактом, что в слабой матрице менеджер проекта обычно не называется менеджером проекта, вместо этого он упоминается как Project Expediter или Project Coordinator.

В сильной матрице руководитель проекта имеет больше полномочий. Члены команды смотрят на менеджера проекта, чтобы тот поделился своими рабочими заданиями. Менеджер проекта выполняет все управленческие функции, включая оценку членов команды.

Наконец, умеренная матрица находится где-то посередине. Если функциональный менеджер и руководитель проекта имеют равные полномочия над членами команды проекта. Один для эксплуатационных работ и один для проектных работ соответственно.

Важно отметить, что матричная среда является наиболее типичным типом организационной структуры, которую вы увидите на экзамене. Я имею в виду, что матричная среда — это идеальная среда для PMI. Если не указано иное, вы должны исходить из того, что все вопросы используют матричную организационную структуру в качестве основы для вашего ответа.

Проектная организация

Ладно, ладно, хватит лишних вещей, давайте обсудим ОПО — это то, для чего вы сюда пришли.

PBO — это организация, которая создает временные структуры отчетности для поддержки работы по проекту. ОПО создают эти временные структуры, чтобы помочь уменьшить препятствия, которые могли бы существовать в противном случае, чтобы в конечном итоге позволить команде проекта быть более эффективной.

ОПО придерживаются общей философии, согласно которой проектная работа важна, независимо от общей структуры организации (т.е., функциональные, проектируемые или матричные.)

Одна путаница, которую вы можете испытать, заключается в отделении проектируемой организационной структуры от ОПО. Подумайте об этом так: спроектированные организации будут нанимать и выпускать на работу в зависимости от потребностей проекта, долгосрочной гарантии занятости нет — как мы обсуждали выше.

Тем не менее, ОПО хотят уменьшить препятствия на пути к успеху проекта. Сотрудники PBO, вероятно, будут сталкиваться с различными структурами отчетности на протяжении всей своей карьеры, но у них будет дом, даже когда их текущий проект будет завершен.

С учетом сказанного, PBO может быть проектируемой организацией, но также может быть функциональной или матричной. Просто помните, что ОПО создает временные структуры для работы над проектом, потому что организация верит в важность успеха проекта.

Еще одно примечание: менеджеры проектов могут иметь определенную власть над командой проекта в пределах ОПО, поскольку они могут получать некоторую прямую отчетность во временной структуре.

ОДО на экзамен

Хотя я дал вам несколько советов о том, как вы будете видеть эту информацию на экзамене, есть несколько дополнительных моментов, на которые следует указать, чтобы помочь вам связать информацию с другими концепциями, которые вы усвоили в процессе подготовки.

Факторы окружающей среды предприятия

Когда вы рассматриваете организационную структуру для целей экзамена, вы должны думать обо всех концепциях, которые мы рассматриваем в этом посте, включая ОПО, как о факторах окружающей среды предприятия (EEF) организации.

Как вы прочитаете в моем блоге коллег, важно учитывать EEF. Например, EEF организационной структуры может продемонстрировать приверженность организации проектам и помочь вам понять прямое влияние на ваши способности как руководителя проекта.

Типичные вопросы экзамена PBO

Большинство экзаменационных вопросов, которые содержат эти концепции организационной структуры в качестве ответа, должны быть довольно простыми. Вот один примерный вопрос.

1. Мария, старший бухгалтер, только что завершила работу над годовым проектом по обновлению системы финансового управления в своей компании. Она получила известие, что скоро будет поддерживать проект по закупке и внедрению новой системы ERP для компании, но сначала она потратит немного времени на выполнение общих операций в бухгалтерском отделе.Судя по этой информации, в какой среде работает Мария?
а. Проектировано
б. Слабая матрица
c. Функциональный
г. Проектная организация

1. D. Похоже, эта компания создает временные структуры, которые одновременно функциональны и проектируются, что звучит как PBO. Вы думаете, что это похоже на спроектированную организацию? Хитрость здесь в том, что Мария завершает некоторую общую оперативную работу между проектами. В проектируемой организации нет оперативной работы.

PBOs Последняя мысль

Надеюсь, вы узнали немного больше о ОПО и о том, как они связаны с общей организационной структурой.

Хотя я знаю, что это было долгое обсуждение ОПО, пожалуйста, помните перед экзаменом, что ОПО могут присутствовать в любом типе организационной структуры, будь то функциональная, матричная или спроектированная. Общественные организации придерживаются общей философии, согласно которой работа над проектом важна, и организация постарается уменьшить любые препятствия для обеспечения успеха проекта.

Зарегистрируйтесь для раннего доступа к Magoosh PMP Prep!

Что такое проектная организационная структура? — PM Study Circle

Организации должны адаптироваться, чтобы оставаться прибыльными на этом жестком рынке, они должны быть ориентированы на результат, улучшая свою деятельность и условия труда.

Организации должны адаптироваться к подходящей структуре для достижения своих бизнес-целей, будь то функциональная, проектная, матричная или другая структура.

Я обсуждал матрицу и функциональную структуру в отдельных сообщениях блога. Теперь поговорим о проектируемых организациях.

Обратите внимание, что проект и проектируемый — разные термины. Projectized — это классификация для организации, которая занимается проектами; многие эксперты называют проектируемые организации, проектно-ориентированными или проектными организациями.

Проектная организационная структура

В проектных организациях вся деятельность управляется через проекты.

Здесь организации поощряют сотрудников делиться извлеченными уроками. В то же время они позволяют другим учиться и извлекать пользу из общей корпоративной базы знаний.

Руководители проектов несут ответственность и имеют полную власть над ресурсами. Им подчиняются все члены команды.

Проектируемые организации не имеют функционального руководителя; если они это сделают, их роль будет минимальной. Более того, у них не будет никакой власти. Спроектированная структура противоположна функциональной структуре.

В проектируемых организациях ресурсы используются в проектной работе. Эти организации заинтересованы только во внешней проектной работе. Обычно у них есть несколько небольших функциональных отделов, поддерживающих деятельность. Примеры включают администрирование, бухгалтерский учет, человеческие ресурсы и т. Д.

Спроектированная организация должна быть динамичной, чтобы выжить. Им всегда приходится конкурировать с другими организациями, чтобы выиграть заявки. Если их котировка будет высокой или технически низкой, они потеряют контракт.

У руководителя проекта есть все полномочия. Это не означает, что у них есть абсолютная власть делать все, что они хотят.

Допустим, ваш проект является частью портфолио. Некоторое простаивающее оборудование необходимо другому проекту из того же портфеля. В этом случае менеджер портфеля назначит это оборудование другому проекту. Вы можете согласиться или не согласиться с этим решением, но вы должны следовать порядку.

Руководители проектов обладают достаточными полномочиями, необходимыми для завершения проекта, и могут принять на себя ответственность и его результат.

Характеристики спроектированной организационной структуры

Ниже приведены некоторые характеристики спроектированной организационной структуры:

• Спроектированные организации динамичны и адаптируются.
• Руководители проектов имеют полную власть над ресурсами проекта. Они контролируют бюджет и рабочие задания.
• Руководители проектов контролируют штатных сотрудников.
• Члены команды часто объединяются для повышения производительности до завершения проекта.
• Когда проект завершен, команда распускается, а ресурсы высвобождаются.

Преимущества спроектированной организационной структуры

Вот несколько преимуществ спроектированной организационной структуры:

• Члены команды лояльны к цели проекта.
• Члены команды подчиняются напрямую руководителям проектов; линия власти ясна. Это уменьшает количество конфликтов, а принятие решений становится более быстрым и гибким.
• Единая система отчетности помогает сократить линии связи, создавая эффективную коммуникацию внутри команды.
• Связь происходит быстро благодаря единому органу власти. Это помогает быстро решить проблемы заинтересованных сторон.
• Являясь единственным авторитетом, руководители проектов могут быстро принимать решения и быстрее завершить проект.
• Общение и сотрудничество, как правило, лучше, потому что при выполнении основных этапов возникает ощущение срочности. Следовательно, новые участники учатся быстро.
• Члены команды становятся более разносторонними и гибкими за счет работы над разными проектами.
• Проектированная культура адаптивна.Членов команды поощряют учиться на опыте других и делиться своим.

Недостатки спроектированной организационной структуры

Вот несколько недостатков спроектированной организационной структуры:

• Абсолютная власть может сделать руководителя проекта высокомерным. Недостаток власти — это проблема функциональной организационной структуры, тогда как абсолютная власть может быть проблемой в проектируемой организации.
• У проектов всегда есть дедлайны и сжатые графики, что может сделать рабочую среду напряженной.
• Плохая связь может привести к дублированию ресурсов при наличии нескольких проектов.
• Члены команды чувствуют себя неуверенно. Они знают, что могут потерять работу после завершения проекта. Они, как правило, менее лояльны к организации.
• Стоимость сотрудников и оборудования может быть выше, поскольку они нанимаются на более короткий срок. Более того, эта стоимость может стать намного выше, если проект затянется.
• Сотрудники могут не обладать высокой квалификацией в определенной области, потому что они работают над множеством разных проектов.Это может повлиять на качество результатов.

Примеры спроектированной организационной структуры

Я часто получаю электронные письма с просьбой привести примеры спроектированной организационной структуры. Привести известный пример невозможно. Даже если организация занимается только проектами, ей нужны вспомогательные отделы для выполнения рутинных задач, таких как администрирование, финансы, человеческие ресурсы и т.

No related posts.