Жизненный цикл организации. Модель И. Адизеса. Жизненный цикл организации по адизесу реферат

Жизненный цикл организации. Модель И. Адизеса

Любая организация имеет жизненный цикл, включающий в себя предсказуемые этапы. Каждый этап содержит свои проблемы и задачи.

Ицхак Адизес, всемирно известный бизнес-консультант, выделяет 9 этапов:

1. «Выхаживание» (Courtship)

На этом этапе организация еще не существует, но есть идея о ее создании. Основателем собираются мнения, необходимая информация, закладывается теоретический фундамент для будущей организации.

Основатель организации должен иметь ответы на вопросы: «Что организация будет делать? Как и когда это может быть сделано? Кто и почему собирается это делать?»

2. «Младенчество» (Infancy)

На этом этапе у организации нет четкой структуры и системы распределения полномочий, ответственности, системы приема на работу. Она очень персонифицирована, имеет небольшой бюджет.

Основной акцент в деятельности организации делается на удовлетворение потребностей ее клиентов и на результаты своей работы. Решения на этом этапе обычно принимаются быстро, но ввиду отсутствия достаточного опыта, они могут быть не всегда успешны.

Развитие организации будет продолжаться, если обеспечить постоянное поступление денежных средств. И если ее основатель полностью уверен в успешности собственной идеи, предан ей.

3. «Детство» или «Давай-давай» (Go-go)

Деятельность и денежные потоки организации становятся стабильными. Организация успешно развивается, происходит бурный рост. В организации все еще нет ни четкой структуры управления, ни установленных функциональных обязанностей. Организация концентрируется не вокруг задач, а вокруг людей.

Организация будет развиваться дальше, если руководитель вовремя начнет делегировать свои полномочия и ответственность.

4. «Юность» (Adolescence)

На этом этапе организация очень сильно меняется. Ее дальнейшее развитие будет возможно только в случае установления дисциплины, системы и порядка. Изменяется структура организации, нанимаются профессиональные менеджеры.

Появляется большое количество конфликтов и противоречий между старыми и новыми сотрудниками организации, могут начаться противоречия в ее целях. Для продолжения развития необходимо провести систематизацию административной деятельности.

5. «Расцвет» (Prime)

Этот этап наступает в том случае, если систематизация административной деятельности была произведена успешно.

На данном этапе организация одновременно и гибка, и управляема, имеет прописанные функции и четкую структуру. Она занимается планированием своей деятельности и впоследствии следует своим планам, ориентирована на результат и удовлетворение потребностей своих клиентов, эффективно работает. Ее сотрудники – хорошие командные игроки. Часто на этом этапе создаются дочерние младенческие организации.

6. «Стабилизация» или «Поздний расцвет» (Stabilization)

Это первая стадия старения организации. Уменьшается гибкость организации, идет сокращение инноваций, она не стремится к изменениям. Все большее значение уделяется межличностным отношениям между сотрудниками, нежели захвату новых рынков, расширению зон охвата уже существующих. Все это может отрицательно повлиять на удовлетворение потребностей клиентов организации в будущем.

7. «Аристократизм» (Aristocracy)

На этом этапе организация владеет значительными денежными ресурсами, которые расходует на укрепление имеющейся системы контроля, обустройство, страхование. Основным в ее деятельности является не то, что и почему производится, а как. С целью развития в организации могут вводиться небольшие инновации, могут приобретаться другие организации. Но ориентация организации на долгосрочный результат значительно ниже, чем на предыдущих этапах. Для сохранения имеющегося уровня прибыли повышаются цены на ее продукцию или услуги, но этот процесс не бесконечен.

8. «Ранняя бюрократизация» (Early bureaucracy)

Этот этап характеризует большое количество конфликтов и проблем, отдаление от удовлетворения клиентов. Теперь основное внимание в организации концентрируется на том, кто виноват в проблемах, а не на том, что нужно сделать, чтобы их решить.

9. «Бюрократизация и смерть» (Bureaucracy and death)

Организация не стремится к повышению эффективности своей деятельности, к изменениям, не ориентируется на результат, на потребности потребителей. В ней присутствует жесткий контроль над деятельностью, соблюдением всех принятых правил, предписаний и процедур.

Если деятельность организации напрямую зависит от клиентов, то в момент их полного отказа от ее услуг может наступить смерть организации. Наступление этапа смерти для нее может быть на какое-то время отсрочено, если организация производит какой-то монопольный продукт или имеет поддержку государства.

Грамотно выстроенные стратегия и тактика развития организации помогут не только достичь этапа расцвета, но и оставаться в нем достаточно долго.

www.psychologos.ru

Модель жизненного цикла организации И. Адизеса

Новые рефераты:

• Многообразие систем международного частного права. Иммунитет государства.
• Россия в 1917 г.: проблема цивилизационного выбора.
• Российская модель экономики.
• Российская модель экономики.
• Дидактическая характеристика системы Л.В. Занкова.
• Значение игры в психическом развитии дошкольников.
• Проблемы внедрения электронных систем документооборота.
• Рынк ценных бумаг США.
• Экономика третьего Рейха.
• Российско-американские отношения в период правления Б. Обамы 2012-2016г.г.
• Особенности уголовно-правового института освобождения от ответственности. .

  Главная » Управление изменениями. Учебник » Модель жизненного цикла организации И. Адизеса

  Модель жизненного цикла организации И. Адизеса

  Наиболее часто цитируемой среди моделей организационных изменений на сегодняшний день можно считать модель жизненного цикла Ицхака Адизеса . Основная идея модели заключается в соотнесении развития организации с развитием живого организма. Поэтому и жизненный цикл организации делится на две фазы — рост и старение (рис. 1). Рост начинается с зарождения и завершается расцветом, проходя через такие этапы, как «выхаживание», «младенчество», «даваи-даваи», «юность». Старение начинается со стабилизации и завершается этапом «умирание» организации, проходя через этапы «аристократизация», «ранняя бюрократизация», «бюрократизация». Продвижение от одной стадии к другой происходит в результате разрешения ключевых проблем каждого этапа. И. Адизес выделяет два важных параметра жизнедеятельности организации — гибкость и контролируемость (управляемость). Молодые организации очень гибкие и подвижные, но слабоконтролируемые. Когда организация взрослеет, соотношение изменяется: контролируемость возрастает, а гибкость уменьшается. Каждый этап имеет свои трудности, которые условно можно разделить на две категории: болезни роста и организационные патологии. К первой относятся проблемы, обусловленные незрелостью компании, которых очень трудно избежать. При грамотной стратегии и тактике развития организации она может находиться в стадии расцвета бесконечно долго, постоянно порождая новые кривые жизненного цикла. Ключевая задача — сосредоточиться на проблемах, присущих данной стадии жизненного цикла организации, решая их так, чтобы она смогла развиваться дальше. Наиболее характерные черты всех стадий модели жизненного цикла И. Адизеса представлены ниже (рис. 1). Рис. 1. Модель жизненного цикла организации И. Адизеса   «Выхаживание» — зарождение организации. На этом этапе предприниматель обсуждает идеи нового бизнеса и принимает решение о его создании. Для успеха необходимы бизнес-идея и энтузиазм в отношении ее, готовность взять на себя риск основания нового дела и высокий уровень обязательств, финансовая поддержка нового дела и готовность рынка принять новый товар или услугу. «Младенчество» — начало деятельности компании. Характерными чертами организации на этом этапе являются нечеткая структура, небольшой бюджет, отсутствие отлаженных бизнес-процессов, демократичная персонифицированная оргкультура, слабая субординация, отсутствие системы приема на работу и оценки исполнения заданий. Для успеха необходимы постоянный приток денежных средств и преданность основателя идее построения устойчивой организации. Когда денежные потоки и деятельность организации стабилизируются, начинается следующий этап ее развития. «Давай-давай» — стадия быстрого роста. Бизнес-идея начинает приносить свои первые плоды, преодолевается нехватка денежных средств, увеличивается объем продаж. Организация работает в «пожарном режиме», чтобы удовлетворить все новые и новые запросы рынка. В этот период в компании могут появляться и раскрываться множество неординарных личностей. Периодически между ними могут возникать самые разнообразные острые дискуссии о путях дальнейшего развития. Чтобы выжить, организация должна четко определять, чем не следует заниматься. Появляется необходимость в административной подсистеме — переход от управления по интуиции к более профессиональным действиям. В противном случае организация может попасть в ловушку, когда действия основателя приведут к гибели его же творения. Преодолевая описанные проблемы, организация движется к следующему этапу — юности. «Юность» — период перерождения организации. Бизнес перерастает индивидуальные способности и возможности основателя. Формируются новая структура, стиль работы, организационная культура, основные бизнес-процессы. Это длительный и болезненный процесс, связанный с конфликтами и противоречиями. Происходит переход организации от одного набора проблем к другому. Во многих случаях именно на этой стадии осуществляется смена акцентов — с развития любой ценой на повышение качества работы. Возможны конфликты между потребностями самореализации ярких личностей и необходимостью технологичной организации бизнес-процессов. Если систематизация и технологизация менеджерской деятельности произошла успешно, руководство институционализировалось и конструктивно-эффективный менеджмент укоренился, то организация движется к следующему этапу — расцвету. «Расцвет» — оптимальная точка кривой жизненного цикла, где организация достигает баланса между самоконтролем и гибкостью. Организация знает, что делает, куда идет и как достичь намеченных целей. Расцвет — это не точка, после которой сразу же следует падение, а процесс роста, который является показателем способности организации достигать эффективных результатов в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Компания на стадии расцвета ориентирована на результат и имеет четкую организационную структуру и систему служебных обязанностей. Четкое планирование сочетается с умением предвидеть будущее и следовать планам, налицо рост продаж и прибыли. В это же время создается сеть новых «младенческих» организаций. Если на этом этапе организация не пополняется новыми силами и не сможет превратить эту точку в «длинную линию», она переходит к стабилизации, которая является концом роста и началом падения. «Стабильность» — первая стадия старения в жизненном цикле организации. Еще сильная по уровню своей внутренней организованности, компания начинает терять гибкость. Утрачивается дух творчества, сокращаются инновации и не поощряются изменения, которые и привели ее к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Она по-прежнему ориентирована на результат, хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. Такие организации отличаются повышенной привязанностью и доверием к прошлому. В то же время организация обычно достигает стабильной позиции на рынке. Происходит неуловимое скольжение к следующей стадии — аристократизму. «Лристократизация» — укрепляются система контроля и старые традиции, растет формализм в отношениях, в организационной культуре преобладают личные интересы в ущерб целям организации. Происходят дальнейшие изменения в распределении влияния: те, кто делит деньги и прочие блага, устанавливают правила и играют более важную роль, чем люди, которые наращивают бизнес и занимаются производством. На руководящие посты все чаще назначаются по принципу личной лояльности, а не профессионализма. Карьеру в организации начинают успешно делать не яркие, а наоборот, заурядные сотрудники. Все большее значение приобретают внутренние инфраструктурные подразделения — всевозможные хозяйственные службы, финансово-бухгалтерские подразделения, юридическая и кадровая служба. Как правило, профессионалов среди них становится все меньше. «Ранняя бюрократизация» — этап, когда организация «забывает» о том, что и как делается и обращается к поискам виновных, что приводит к частым конфликтам. Потребитель при этом отодвигается на второй план. На этой стадии эффективность работы практически уже не имеет никакого значения. Начинается борьба за выживание не корпорации, а каждого, кто в ней работает. «Бюрократизация» и «умирание» — на последней стадии своего развития организация уже не имеет ни работающей команды, ни ориентации на результат, ни склонности к изменениям. Она не создает необходимых для своего самосохранения ресурсов и поэтому обречена. Сосредоточившись на правилах и процедурах, на бессмысленном контроле, компания почти не общается с внешним миром, и клиентам приходится изрядно потрудиться, чтобы пробиться через существующие в организации бюрократические препоны. Клиенты уходят, и если государство или собственник по каким-то соображениям не пожелает продлить это состояние, наступает гибель организации.   Лекция, реферат. Модель жизненного цикла организации И. Адизеса - понятие и виды. Классификация, сущность и особенности.

  Оглавление книги открыть закрыть

  « назад Оглавление вперед » Модели развития и жизненного цикла организаций « | » Модель органического эволюционного развития предприятия Б. Ливехуда и Ф. Глазла

   

   

referatwork.ru

Модель жизненного цикла организации И. Адизеса

Количество просмотров публикации Модель жизненного цикла организации И. Адизеса - 1931

Ицхак Адизес, американский профессор и консультант в области управления изменениями, предложил свою оригинальную модель жизненного цикла организации. В своей работе [Adizes, 1999], посвященной этой модели, он использовал аналогии с человеческой жизнью для объяснения поведения организации на каждой стадии ее жизненного цикла. В более ранней статье, посвященной данной модели, Адизес пишет: ʼʼЛюди, продукты, рынки и даже целые общества имеют жизненные циклы — они рождаются, растут, стареют и умираютʼʼ [Adizes, 1979].

Организация на каждой стадии имеет свои особенности, причем со сменой этапа развития компании меняется роль лидера, внутренние системы, административная система, размеры компании и т. д. Определяющим фактором успеха организации является способность справляться с проблемами. Адизес выявляет следующую взаимосвязь: рост организации — перемены — проблемы.

С ростом возникают неизбежные проблемы, или, как их удачно назвал профессор С. Р. Филонович, ʼʼболезни ростаʼʼ [Филонович, 2001]. Хорошие руководители компании (ее родители) знают, как прогнозировать, поставить диагноз, а главное, вылечить болезни роста͵ или ʼʼнормальные проблемыʼʼ (normal problems), проблемы предсказуемые, появляющиеся на определœенном этапе жизненного цикла. Эти проблемы не требуют больших затрат и достаточно легко решаются внутри самой компании.

В противовес им ʼʼненормальные проблемыʼʼ (abnormal problems), или ʼʼорганизационные патологииʼʼ, требуют воздействия извне. Опасность этих проблем состоит в том, что они появляются не в свое время, не на своей стадии, а значит, их нельзя прогнозировать.

Главная задача организации — не допустить превращения ʼʼболезни ростаʼʼ в ʼʼорганизационную патологиюʼʼ. Порой эти патологии внешне выглядят как болезни роста͵ но наблюдаются на более поздних этапах жизненного цикла [Филонович, 2001].

Обратимся к стадиям жизненного цикла (рис. 1.2), которые выделяет И. Адизес1.

Первая стадия — ʼʼУхаживаниеʼʼ (Courtship). Эта стадия предшествует созданию организации, ее физическому появлению на свет. На этой стадии организация существует только как идея у будущего основателя. Адизес сравнивает компанию на этой стадии с реактивным самолетом, который еще не взлетел, но уже производит много шума. Подобным образом стадия ухаживания характеризуется многочисленными разговорами и отсутствием действий. Но то, что происходит на этой стадии, является критичным для будущего успеха компании. Основатель компании проводит своеобразное ʼʼтестированиеʼʼ своей идеи, посвящая всœех своих знакомых и близких в свои планы.

Почему стадия принято называть ʼʼухаживаниеʼʼ? Адизес считает, что на этой стадии ситуация напоминает прелюдию женитьбы. Когда мы реально вступаем в брак? Большинство людей ошибочно считают, что брак наступает в момент обмена кольцами и произнесения торжественной клятвы. При этом пока новобрачные не осознают и не примут на себя обязательства, связанные с семейными отношениями, настоящая семья не появится. Как видно из схемы, первая стадия может закончиться двумя способами — либо компания рождается (образуется семья), либо мечты остаются мечтами (ухаживание переходит во внебрачную связь или заканчивается ничем).

Прежде чем создать новую компанию, основатель должен ответить на следующие вопросы:

♦ Почему мы собираемся делать это?

♦ Кто будет делать это?

♦ Что конкретно мы собираемся делать?

♦ Как мы будем делать это?

♦ Когда следует начать делать это?

1 В российской литературе встречается также другой перевод стадий жизненного цикла организации по И. Адизесу: ʼʼВыхаживаниеʼʼ, ʼʼМладенчествоʼʼ, ʼʼДавай-давайʼʼ, ʼʼЮностьʼʼ, ʼʼРасцветʼʼ, ʼʼСтабильностьʼʼ, ʼʼАристократизмʼʼ, ʼʼРанняя бюрократизацияʼʼ, ʼʼБюрократизацияʼʼ, ʼʼСмертьʼʼ. Отличия, как видно, небольшие, связаны с источником, который переводился: [Adizes, 1979] или [Adizes, 1999]. Мы будем опираться на более позднюю работу Адизеса.

В какой момент происходит рождение компании? Не тогда, когда получены определœенные документы — символы. Компания рождается в тот момент, когда основатель принимает на себя обязательства и берет на себя риск. Риск имеет несколько внешних проявлений: человек уходит со старой работы, подписано соглашение об аренде, дано обещание поставить продукцию к определœенному сроку. Когда основатель принял на себя существенный риск, организация переходит на следующую стадию развития, называемую ʼʼМладенчествоʼʼ.

Вторая стадия — ʼʼМладенчествоʼʼ (Infancy). В тот момент, когда риск уже принят, природа организации меняется драматическим образом. Фокус перемещается с идей и возможностей на производство результатов. На этой стадии происходит трансформация предпринимательской энергии в устойчивые денежные потоки. Компания на этой стадии нуждается в продажах. Продажи — это критический момент, т. к. без денежных потоков компания не сможет выжить. Нет больше нужды в идеях, они бывают даже вредны на этой стадии. Можно привести примеры компаний, которые сталкивались с огромными проблемами, в случае если были поглощены самим продуктом, его усовершенствованием, но не работали над продажами. Οʜᴎ беспрерывно развивали новые версии продукта и но могли вовремя остановиться.

На этой стадии возникает парадокс: чем выше риск, который на себя взял основатель, тем выше необходимые обязательства для гарантии успеха. На этой стадии основатель больше не мечтатель, он — деятель, ориентированный на результат.

ʼʼМладенческаяʼʼ компания имеет следующие основные характеристики:

♦ ориентация на действия;

♦ практическое отсутствие систем, процедур и правил;

♦ высокая уязвимость компании, что вызывает, в свою очередь, крайне важно сть в постоянном антикризисном управлении;

♦ единоличное принятие решений лидером-основателœем и нежелание делœегировать полномочия.

Во многом ʼʼмладенческаяʼʼ компания похожа на маленького ребенка. Чтобы выжить, ей требуются регулярное питание и родительская любовь и ответственность. В случае если она этого не получает в адекватных размерах, ʼʼмладенческаяʼʼ организация может заболеть и умереть.

Здоровая ʼʼмладенческаяʼʼ компания растет с ростом денежных средств. Основатели контролируют всœе операции, их поддерживают дома, и ни один из ежедневных кризисов не является фатальным. Οʜᴎ работают по многу часов, отказываются от делœегирования и принимают всœе решения в организации с удовольствием. Смерть в ʼʼмладенчествеʼʼ случается, в случае если основатель страдает от скуки или утратил контроль над своим ʼʼдетищемʼʼ, или компания потеряла всœе финансовые средства.

Ни одна из компаний не может оставаться ʼʼмладенцемʼʼ вечно. Когда денежные потоки и активность достигают стабильного уровня, организация выходит из ʼʼмладенчестваʼʼ и переходит на следующую стадию организационного развития — ʼʼДавай-давайʼʼ.

Дикие годы: стадия ʼʼДавай-давайʼʼ (Go-Go). Что такое организация на этой стадии? В ухаживании мы наблюдали формирование идеи, в ʼʼмладенчествеʼʼ ответственный основатель воплощал свои идеи в действия. На данной стадии идея работает, компания имеет хорошие финансовые средства, продажи растут. Компания не просто выжила, она процветает, и данный успех делает основателя организации высокомерным — высокомерным с большой буквы В.

Некоторые чувствуют, что они непобедимы. Несомненно, компания на стадии ʼʼДавай-давайʼʼ столкнется с трудностями, в случае если будет одновременно двигаться в нескольких направлениях. Компания на этой стадии подобна ребенку, который впервые научился ползать. Он никогда не видит проблем — только возможности. Все, что он трогает, он хочет или съесть, или сломать. Так же и компания — для нее практически всœе выглядит как возможность для бизнеса. Настоящий успех вызывает у основателя забывчивость о трудностях ʼʼмладенчестваʼʼ. Успех этой стадии — воплощение мечты основателя. А если одна мечта должна быть реализована, почему другие не могут?

Патологические ʼʼДавай-давайʼʼ-организации — это мини-конгломераты. Οʜᴎ состоят из множества взаимосвязанных и невзаимосвязанных бизнесов. К сожалению, диверсификация обычно означает, что компания стала чересчур рассеянной. Лидеры делают ошибку, приобретая бизнес, в котором они ничего не смыслят. На этой стадии почти всœе кажется приоритетным. При этом чересчур много приоритетов означает их отсутствие.

ʼʼДавай-давайʼʼ-компания нуждается в реструктуризации. Она подобна растущему ребенку, который вырос из своей одежды. Лидеры ʼʼДавай-давайʼʼ-компаний придают небольшое значение структуре, процессам или системам. Их интересы находятся во внешнем мире — продажи, совместные проекты, стратегические альянсы, продажи и еще большие продажи.

ʼʼДавай-давайʼʼ-компания нацелена на людей, а не на задачи. Ее рост не планируется. Компания, скорее, реагирует на появляющиеся возможности во внешней среде, чем планирует свое поведение; люди назначаются на должности не на базе их компетентности, а исходя из того, что требуется компании.

ʼʼДавай-давайʼʼ-компания, которая не в состоянии развить свои административные системы и внедрить элементы регулярного менеджмента͵ попадает в так называемую ʼʼловушку основателяʼʼ: основатель пытается делœегировать полномочия, но, боясь потерять контроль над компанией, вмешивается в процесс управления, и всœе возвращается на круги своя.

Для того чтобы избежать ʼʼловушки основателяʼʼ и войти на стадию ʼʼЮностьʼʼ, организация должна перейти к профессиональному менеджменту.

По мнению специалистов, большинство российских компаний в настоящее время находятся в конце стадии ʼʼДавай-давайʼʼ и начинают переход на стадию ʼʼЮностьʼʼ. Рассмотрим проблемы этой стадии на примере российской компании Иванкоʼʼ.

Компания ʼʼИванкоʼʼ основана в 1997 ᴦ. как компания по торговле продуктами питания, имеющая небольшой отдел по торговле товарами для животных, в городе Колпино. Низкая конкуренция в сфере зообизнеса и широкие возможности по выводу новых зоотоваров на рынок определили дальнейший путь развития компании. Постепенно компания начала заниматься только товарами для домашних животных. Сегодня происходит расширение ассортиментной политики до 6000 наименований российских и зарубежных производителœей товаров для животных. Открыто производство товаров под собственной маркой. Происходит расширение розничной сети (открытие торговых точек в гипер- и супермаркетах). Проводится активная работа с клубами и питомниками. Рассмотрим, каким образом происходило развитие компании согласно модели И. Адизеса.

В 1997 ᴦ. четверо друзей основали компанию ʼʼИванкоʼʼ. Она создавалась по ʼʼсемейномуʼʼ признаку — на работу брали преимущественно друзей и знакомых. Это было неизбежно, т.к. на стадии ʼʼМладенчествоʼʼ важны доверие, общий энтузиазм и готовность работать без строгого разделœении обязанностей. Стадия ʼʼмладенчествоʼʼ закончилась очень быстро уже в 1999 ᴦ. компания, с минимальными потерями пережив кризис, начала расширение розничной торговой сети. Τᴀᴋᴎᴍ ᴏϬᴩᴀᴈᴏᴍ, с 1999 ᴦ. по настоящее время компания ʼʼИванкоʼʼ находится на стадии ʼʼДавай-давайʼʼ. Компания активно расширяет свой бизнес, развивая не только оптовую торговлю, но и открывая новые магазины и производя продукцию под собственной торговой маркой. При этом в конце 2003 — начале 2004 гᴦ. менеджеры столкнулись с проблемой управляемости компанией. Численность персонала превысила 100 человек, владельцы компании (они же и топ-менеджеры) почувствовали потребность в найме профессиональных менеджеров. Именно с этой проблемой топ-менеджеры обратились на факультет менеджмента СПбГУ. В настоящий момент компания осуществляет постепенный переход на стадию ʼʼЮностьʼʼ. Начинают внедряться отдельные элементы регулярного менеджмента — разработано ʼʼПоложение об организационной структуреʼʼ, прописаны некоторые процедуры, внедряется технология работы малой торговой точки. Пока не решен вопрос с наймом профессиональных менеджеров — самый болезненный момент, который очень трудно пройти владельцам компании. События, которые ждут компанию ʼʼИванкоʼʼ, подробно описаны ниже при анализе следующей стадии жизненного цикла — стадии ʼʼЮностьʼʼ.

Второе рождение фирмы: ʼʼЮностьʼʼ (Adolescence).На протяжении стадии ʼʼЮностьʼʼ компания перерождается. В случае если переход от ʼʼУхаживанияʼʼ к ʼʼМладенчествуʼʼ — это физическое рождение, то стадия ʼʼЮностьʼʼ — это эмоциональное перерождение, и компания начинает жить отдельно от жизни основателя. Во многих случаях компания похожа на подростка, который пытается установить независимость от семьи — любой семьи.

На рис. 1.2 Z-образная кривая между этапами ʼʼДавай-давайʼʼ и ʼʼЮностьʼʼ показывает переход от одной стадии к другой. Почему данный переход такой трудный? Существуют три базовых принципиальных события, которые должны произойти на этой стадии:

♦ делœегирование полномочий;

♦ изменение в руководстве;

♦ переориентация целœей.

Делœегирование полномочий.На стадии ʼʼМладенчествоʼʼ основатели не могут, да и не должны делœегировать полномочия для принятия важных решений. У них собирается вся критическая информация компании по принятию решений. В итоге сотрудники не обладают достаточной информацией и опытом принятия решений, и основателю приходится сохранять за собой право некоторых критических решений. При этом чем дольше основатель держит за собой это право, тем дольше его сотрудники будут учиться принимать решения. Тем не менее от кризиса к кризису лидеры ʼʼюнойʼʼ организации начинают учиться, как правильно делœегировать полномочия. Οʜᴎ дают сотрудникам шансы усовершенствоваться и развиваться. Делœегирование полномочий также означает и установление новой организационной среды, основанной на правилах и процедурах. Руководитель компании не должна быть специалистом по всœем вопросам управления.

Изменение в руководстве— от предпринимательства к профессиональному менеджменту. На этой стадии происходит отделœение менеджмента от собственности. Адизес пишет, что основатель ищет профессионального менеджера, который помог бы пережить ʼʼночной кошмар перехода к стадии ʼʼЮностьʼʼ [Adizes, 1999, р. Размещено на реф.рф80]. Для того чтобы гарантировать здоровый и безболезненный переход на стадию ʼʼЮностьʼʼ, основатель вовремя должен передать управление.

Это время наступает, когда в компании дела идут неплохо и финансовые показатели выглядят стабильно. Это очень сложный момент. Новый менеджер может встретить огромное сопротивление со стороны ʼʼстарыхʼʼ сотрудников, которые работали в компании со дня основания. Основная проблема — возможность потери контроля в этой ситуации. Вместе с тем, возникают трения и разногласия между основателями и менеджерами. Основатели испытывают настоящую боль, когда вынуждены передавать управление своим детищем в чужие руки.

Переориентация целœей. Компания должна сменить основные приоритеты и совершить переход от целœен ʼʼбольше — это лучшеʼʼ к целям ʼʼлучше — это большеʼʼ; от целœей ʼʼработать многоʼʼ к целям ʼʼработать умнееʼʼ.

Этот процесс сопровождается несколькими конфликтами, возникающими в компании между:

♦ ʼʼстарослужащимиʼʼ и ʼʼновичкамиʼʼ;

♦ основателями и профессиональными менеджерами;

♦ основателями и их компаниями;

♦ корпоративными и индивидуальными целями,

В случае если проблемы начинают носить патологический характер, может произойти ʼʼразводʼʼ — либо основатель продает свой бизнес, либо менеджмент фактически присваивает бизнес (последний сюжет характерен для российского бизнеса).

При этом если компания создает эффективную систему управления и успешно разрешает всœе конфликты, она переходит на следующую стадию жизненного цикла — ʼʼРасцветʼʼ.

ʼʼРасцветʼʼ (Prime).ʼʼРасцветʼʼ — это оптимальные условия жизненного цикла организации, достижение баланса между самоконтролем и гибкостью.

Существуют 2 части этой стадии — растущий ʼʼРасцветʼʼ, который Адизес называет ʼʼРанний расцветʼʼ (Early Prime) и вторая стадия — ʼʼПоздний расцветʼʼ (Late Prime), ) который он иногда определяет как ʼʼСумеречная зонаʼʼ.

ʼʼРанний расцветʼʼ. Характеристики организации на этой стадии:

♦ разделяемые всœеми видение и организационные ценности;

♦ контролируемая и развиваемая креативность;

♦ изменение приоритетов;

♦ функциональные системы и организационная структура;

♦ ожидаемое превосходство на рынке;

♦ рост как в продажах, так и в прибылях;

♦ организационная плодовитость;

♦ между- и внутриорганизационное взаимодействие и взаимосвязи.

Видение и ценности. Организация в ʼʼРасцветеʼʼ не подчиняется больше желаниям отдельного человека. Она руководствуется видением — причиной своего существования. Люди в организации верят в то, что они делают.

Организация в ʼʼРасцветеʼʼ подобна самодостаточному человеку — он знает, кто он такой, кем он не является и что хочет сделать в будущем.

Видение и ценности такой компании вдохновляют их сотрудников. Это чувство самоидентификации в жизни, ĸᴏᴛᴏᴩᴏᴇ идет дальше простого зарабатывания денег на жизнь.

Организации нуждаются в видении и ценностях, однако это крайне важно е, но недостаточное условие успешного существования компании. Οʜᴎ нуждаются также в структурах и процессах, которые освобождают их лидеров от личного принятия решений.

Контроль и воспитание креативности.Неконтролируемая креативность ведет к растрате ресурсов. В случае если в компании доминируют созидательность и творчество — они могут создавать новые продукты, которые не всœегда необходимы потребителю. Необходимо разработать такую систему контроля, которая включала бы в себя всœе шаги по созданию и разработке новых продуктов, начиная от исследования рыночных потребностей и заканчивая производством и продажами. Эта система включает в себя ответственность и полномочия определœенных людей на каждой стадии развития продукта.

Изменение приоритетов. Конечно, для компании в ʼʼРасцветеʼʼ, так же как и на стадиях ʼʼМладенчестваʼʼ и ʼʼДавай-давайʼʼ, клиенты и их потребности находятся в центре внимания. Но на этой стадии компания начинает понимать, что она сама хочет делать и что она делать не хочет. По этой причине, в случае если требования клиентов разрушают организационные цели и ценности, компания может сказать ʼʼнетʼʼ таким клиентам. В центре внимания теперь находятся и сотрудники компании с их нуждами и потребностями.

Функциональные системы и организационная структура.В ʼʼРасцветеʼʼ компания приводит в порядок свои процессы, интегрируя их в функциональные системы. Организационная структура соответствует миссии и целям, разделяемым всœеми сотрудниками компании.

Ожидаемое превосходство.Компания на этапе ʼʼРасцветаʼʼ лучше подготовлена для выживания в конкурентной борьбе, чем ее соперники, имеющие недостатки в менеджменте. Изменения во внешней среде работают на компанию, позволяют быстрее достичь превосходства и опередить более слабых конкурентов.

Рост как в продажах, так и в прибылях.Сбывается мечта͵ неосуществимая на стадии ʼʼДавай-давайʼʼ — растут не только продажи, но и доходы. Компания становится и результативной, и эффективной.

Организационная плодовитость.Компания в ʼʼРасцветеʼʼ создает новые компании — новые направления бизнеса, имеющие собственные производственные возможности и возможности распределœения. Организация в ʼʼРасцветеʼʼ — это группа центров прибыли, которые выполняют определœенные функции и используют эффект экономии на масштабах. Организация в ʼʼРасцветеʼʼ — это семья бизнесов, хорошо координируемая и дисциплинированная, с общими целями и системой ценностей.

Внутри- и между организационное взаимодействие и взаимосвязи.Организация в ʼʼРасцветеʼʼ характеризуется культурой взаимного доверия и уважения. В ней существуют конфликты, но они не носят разрушительного характера. Такая организация хорошо взаимодействует со своими клиентами, поставщиками, инвесторами и обществом в целом.

Проблемы ʼʼРасцветаʼʼ. Основной вызов и величайшая проблема организации на этапе ʼʼРасцветаʼʼ — как остаться на этой стадии жизненного цикла. Постепенно для организации наступает так называемая ʼʼСумеречная зонаʼʼ, когда компания начинает постепенно покидать эту стадию.

ʼʼПоздний расцветʼʼ / ʼʼУпадокʼʼ. Очень трудно определить, где находится компания — еще в ʼʼПозднем расцветеʼʼ или уже на стадии ʼʼУпадокʼʼ. Поведение компании одинаковое. Отличие только в частоте проявлений характеристик ʼʼРасцветаʼʼ и длительности сохранения такого поведения. По этой причинœе Адизес объединил ʼʼПоздний расцветʼʼ и ʼʼУпадокʼʼ в одну стадию. Компания теряет дух креативности, инновационности и энтузиазма для изменений, которые приобрела на стадии ʼʼРасцветаʼʼ.

Переход на следующую стадию жизненного цикла — ʼʼАристократизмʼʼ — происходит незаметно. Этот переход не отмечен никакими значительными организационными событиями. Начиная с этого момента͵ движение вдоль жизненного цикла будет сопровождаться разрушением.

Старение организации: ʼʼАристократизмʼʼ (Aristocracy).Когда организация достигает стадии ʼʼАристократизмаʼʼ, огромное значение приобретают взаимоотношения между людьми, которые работают в этой организации. Люди хотят меньше конфликтов и меньше изменений. И для того чтобы избежать конфликтов, ʼʼаристократическаяʼʼ организация сокращает изменения до минимума.

Характеристики ʼʼаристократическойʼʼ организации:

♦ снижение интереса к завоеванию новых рынков;

♦ акцент скорее на прошлые достижения, чем на будущее видение;

♦ подозрительное отношение к любым изменениям;

♦ больший интерес к межличностным взаимоотношениям, чем к принятию риска и инновациям;

♦ большая забота о том, как делаются вещи, а не о том, зачем они делаются;

♦ формализация в одежде, обращении и традициях.

ʼʼАристократическаяʼʼ организация продолжает терять гибкость и способности достигать и производить результаты. Компания еще добивается определœенных результатов, но уже не может их предвидеть. Ее цели в большинстве случаев — краткосрочные и малорискованные. Компания засевает семена посредственности.

Меняются стиль поведения и корпоративная культура. Инновационный: климат в ʼʼаристократическойʼʼ организации теряет свой блеск.

Поведение сотрудников организации на этой стадии значительно отличается от поведения на других стадиях жизненного цикла. Одежда — строго формализована, обращение друг к другу — по имени и отчеству, конференц-залы для совещаний подавляют своей роскошью. Все офисы располагаются в едином здании — штаб-квартире, и размеры пустых коридоров достигают таких масштабов, что в них может разместиться целая компания на стадии ʼʼДавай-давайʼʼ. Коммуникации приобретают невнятный характер. Размещено на реф.рфЛюди начинают неясно выражать свои мысли. Каждый понимает, что в компании уже не всœе в порядке, но каждый боится высказать эти мысли вслух.

Люди, принимающие главные решения в компании, теряют волю и начинают принимать слабые решения. Οʜᴎ занимают выжидательную позицию, надеясь, что произойдут изменения во внешней среде, которые будут благоприятны для организации.

Отчаянно и безнадежно теряя рыночную долю, доходы и прибыль, ʼʼаристократическаяʼʼ организация вступают в ʼʼСалем Ситиʼʼ (Salem City)2.

Финальное разрушение: ʼʼСалем Ситиʼʼ (Salem City), ʼʼБюрократизацияʼʼ (Bureaucracy) и ʼʼСмертьʼʼ (Death).Компании на стадии ʼʼСалем Ситиʼʼ проявляют следующие поведенческие характеристики:

♦ люди фокусируются на том, кто является причиной проблем, а не на том, что делать с этими проблемами. Проблемы получают персонализацию, начинается ʼʼохота на ведьмʼʼ;

♦ вместо того чтобы решать организационные проблемы, люди вовлечены в межличностные конфликты, подсиживая и дискредитируя друг друга;

♦ ʼʼпаранойяʼʼ замораживает организацию;

♦ внутренние войны засасывают каждого, и никто не имеет времени на удовлетворение потребностей внешних клиентов.

Отличительная черта организации на этом этапе — ʼʼпоиски виновногоʼʼ, или менеджериальная ʼʼпаранойяʼʼ, которая ускоряет дальнейшее разрушение. Менеджеры борются друг против друга, проводя большую часть своего времени в создании коалиций, которые они постоянно меняют. Οʜᴎ тратят свою творческую энергию в борьбе за личное выживание, понимая, что индивидуальная безопасность зависит от уничтожения и дискредитации внутренних конкурентов. Талантливые люди покидают компанию. Этот порочный круг продолжается до тех пор, пока компания не становится банкротом или не переходит на стадию ʼʼБюрократизацииʼʼ, существуя только благодаря поддержке из внешней среды.

ʼʼБюрократизацияʼʼ: искусственно поддерживаемая жизнь (паралич).А.Адизес использует термин ʼʼбюрократияʼʼ в смысле значительно отличающемся от первоначального, который придавал ей Макс Вебер 3.

Характеристики ʼʼбюрократическойʼʼ организации:

♦ наличие большого количества процедур, правил, инструкций, уже утративших свою практическую ценность для достижения целœей компании;

♦ отсутствие чувства контроля у руководства организации;

♦ приобретение клиентами вынужденных навыков, позволяющих обходить бюрократические препоны.

Государственная поддержка или национализация могут продлить жизнь компании. Хотя она должна уже умереть, ее жизнь может поддерживаться искусственно. На рис. 1.2 это представлено Z-образной кривой, обозначающей еще одно рождение на жизненном цикле организации. Первый раз такая кривая появляется после стадии ʼʼУхаживаниеʼʼ: организация рождается впервые, физически появляясь на свет. Второй раз — после этапа ʼʼДавай-давайʼʼ, когда освобожденная от опеки основателя и вступившая в стадию ʼʼЮностьʼʼ компания перерождается эмоционально. Эта третья кривая означает новое рождение — компания должна была умереть, но с помощью искусственной системы жизненной поддержки она продолжает свое существование.

Как может существовать подобная организация? Только за счёт мощной поддержки извне. ʼʼБюрократическуюʼʼ организацию поддерживают правительственные или политические круги. В самой компании существуют определœенные департаменты, которые занимаются поддержкой отношений с правительством.

2 Салем Сити — город, в котором шла активная ʼʼохота на ведьмʼʼ, описанная в пьесе А. Миллера (1956).

3 Хотя М. Вебер рассматривал бюрократию как угрозу основным личным свободам, он признавал, что она является наиболее рациональным способом построения организации.

Сотрудники этих отделов большую часть времени проводят в правительственных коридорах, а не на рабочих местах.

В состоянии бюрократии организация может существовать довольно долго. При этом приходит время смерти.

Смерть.Организационная смерть определяется как нехватка ресурсов для вознаграждения членов организации за работу. Организация мертва, когда никто не хочет хорошо работать — исчезла мотивация. Смерть случается, когда не остается людей, готовых принять на себя ответственность. А если нет политических или государственных сил, которые смогли бы поддержать слабеющую компанию, смерть может произойти перед этапом ʼʼБюрократизацияʼʼ.

Τᴀᴋᴎᴍ ᴏϬᴩᴀᴈᴏᴍ, растущая организация проходит через несколько стадий жизненного цикла, и каждой стадии присущи специфические черты структуры и системы контроля, свои особые цели и способы внедрения инноваций. Концепция жизненного цикла организации — мощный инструмент для понимания и анализа проблем, с которыми встречается организация, способный помочь менеджерам найти правильное решение и поднять свою организацию на новую ступень развития.

Сравнительный анализ моделœей жизненного цикла организации. При анализе вышеизложенных моделœей жизненных циклов организации неизбежно возникает вопрос о применимости этих моделœей к российской практике бизнеса. Ответить можно, лишь рассмотрев достоинства, и недостатки концепций и сравнив две модели.

Согласно концепциям Адизеса и Грейнера, любая организация проходит ряд последовательных стадий, причем на каждом этапе развития возникают неизбежные проблемы, ловушки или кризисы, несущие в себе причины революции. Название этих проблем четко сформулировал профессор С. Филонович: ʼʼболезни ростаʼʼ. Лишь, преодолев эти проблемы, компания может перейти на следующую стадию (фазу) развития. При этом каждый этап может стать последним, то есть если руководство не сможет вылечить ʼʼболезни ростаʼʼ, последние могут стать ʼʼпатологиямиʼʼ, с которыми справиться крайне сложно, и организация может умереть.

В целом десять стадий жизненного цикла организации и пять фаз эволюционно-революционного развития организации по Грейнеру похожи. Различия между этими моделями обобщены в табл. 1.3.

Таблица 1.3 - Различия моделœей развития организаций

Концепция Адизеса подробно рассматривает этапы роста организации, исследователь учитывает даже стадию ʼʼУхаживаниеʼʼ, то есть этап, когда организации как таковой не существует. Грейнер же объединяет стадии Адизеса ʼʼУхаживаниеʼʼ, ʼʼМладенчествоʼʼ и ʼʼДавай-Давайʼʼ в одну — ʼʼКреативностьʼʼ. В конце этого периода оба исследователя выявляют следующие пункты, без осуществления которых компании не сможет перейти на следующую стадию:

♦ крайне важно сть перехода к регулярному менеджменту;

♦ крайне важно сть создания административной подсистемы.

Далее сложно сравнивать две модели жизненных циклов поэтапно, но в целом оба исследователя выделяют одинаковые проблемы, возникающие по мере роста: крайне важно сть делœегирования полномочий, межличностные конфликты и т.п.

Но на этапе взаимных обвинœений (у Адизеса — ʼʼСалем Ситиʼʼ, у Грейнера — ʼʼкоординацияʼʼ) Грейнер видит выход из сложившейся ситуации в создании команды. Адизес же говорит о том, что данная ситуация неизбежно ведет организацию к банкротству и смерти (если не вмешается государство), и с этого этапа уже практически невозможно вернуться на стадию ʼʼРасцветаʼʼ. То есть Грейнер считает, что любая революция разрешима, в связи с этим его модель и является незавершенной.

Что касается применимости модели Адизеса к российской действительности, можно сказать, что при анализе процессов, происходящих в российских компаниях, данная модель используется, хотя есть ряд организаций, при анализе роста и развития которых модель Адизеса не имеет смысла.

Концепцию жизненного цикла Адизеса невозможно применять, к примеру, к таким организациям:

♦ государственные предприятия:;

♦ приватизированные предприятия;

♦ предприятия, возникшие во времена плановой экономики;

♦ организации, настроенные на краткосрочное существование, проводящие аферы и незаконные операции.

К недавно созданным организациям концепция применима в полном объёме, хотя в ʼʼмолодости: ʼʼ как раз и заключается основная проблема. По мнению ряда исследователœей, большинство российских организаций в настоящее время находится на стадии ʼʼДавай-давайʼʼ, и трудность перехода как раз состоит в неспособности основателœей перейти к регулярному менеджменту, то есть выбраться из ʼʼловушки молодостиʼʼ.

Что касается концепции Грейнера, ситуация примерно та же, что и с концепцией Адизеса. К российским компаниям она, по крайней мере пока, применима, поскольку большинство российских компаний находятся на первой стадии — ʼʼкреативностиʼʼ. Опять же вследствие ʼʼмолодостиʼʼ и неспособности внедрения системы регулярного менеджмента они не могут перейти на вторую стадию.

Τᴀᴋᴎᴍ ᴏϬᴩᴀᴈᴏᴍ, обе концепции организационного развития применимы при анализе проблем, возникающих в российских компаниях.

При этом, на наш взгляд, концепция Адизеса имеет более прикладной характер:

♦ во-первых, она довольно подробно описывает как сами стадии, проблемы, так и способы их решения. Грейнер дает чересчур расплывчатые способы выхода из кризисов, в то время как Адизес четко указывает симптомы болезней и способы их лечения;

♦ во-вторых, Адизес учитывает фактор вмешательства государства. Применительно к российской действительности его можно назвать основным фактором существования организации.

referatwork.ru

Жизненный цикл организации по Адизесу., Теория организации

Реферат по предмету: Теория организации (Пример)

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СУЩНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ В СОВРЕМЕННОЙ ЭКОНОМИКЕ И ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ

2 ХАРАКТЕРИСТИКА ЖИЗНЕННЫХ ЦИКЛОВ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Основные стадии существования организаций

2.2 Характеристики организации на протяжении жизненного цикла

3 ОСОБЕННОСТИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ПРЕДПРИЯТИЙ ПО АДИЗЕСУ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Содержание

Выдержка из текста

Наблюдается рост сбыта и рост прибыли. Внутри- и межорганизационная интеграция и связанность.

Ключевой вопрос: Кто нужен для выполнения этой работы и кто для этого не подходит?

Приоритеты: прибыль и сбыт.

Место для совещаний: функциональная переговорная.

Требования к внешнему виду: business style (нужно выглядеть всегда профессиональными).

Ведущее подразделение: отдел продаж, отдел маркетинга.

Этап

6. Аристократия:

• Люди, образующие организацию, хотят, чтобы было меньше конфликтов и меньше изменений. Организация отдаляется о своих клиентов, проявляет мало интереса к завоеванию новых рынков, освоению новых технологий и расширению границ.

Ключевой вопрос: Зачем это делать? Зачем что-то менять?

Приоритеты: сохранение текущего статуса.

Место для совещаний: зал для совещаний.

Требования к внешнему виду: formal style (очень важно единообразие).

Ведущее подразделение: отдел финансов, юридический отдел.

Этап

7. Охота на ведьм:

• У организации начинаются проблемы и сотрудники фокусируются на том, кто создал проблему, а не на том, что надо делать для ее решения. Люди вовлечены в межличностные конфликты, обвиняют и дискредитируют друг друга.

Ключевой вопрос: Кто это сделал?

Приоритеты: «поиск виновных».

Место для совещаний: зал для совещаний.

Требования к внешнему виду: formal style.

Ведущее подразделение: отдел финансов, юридический отдел.

Этап

8. Бюрократизм:

• Компания должна была бы умереть, но ее жизнь поддерживается искусственным образом. Организация сосредоточена исключительно на своих правилах и нормах.

Ключевой вопрос: Как это сделано?

Приоритеты: правила, только правила.

Место для совещаний: зал для совещаний.

Требования к внешнему виду: formal style.

Ведущее подразделение: отдел финансов, юридический отдел.

Этап

9. Смерть:

• Компания не имеет ресурсов для вознаграждения работников организации за их труд и умирает.

Адезис выделил следующие управленческие роли, представленные на Рисунке 4.

Рис. 7. Управленческие роли в организации

Рис. 8. Наиболее значимые роли, выделенные заглавными буквами на разных стадиях развития организации

Как же можно использовать данную модель не только владельцам бизнеса? С владельцами все понятно, для них важно понимать, где компания находится, какие проблемы управления есть, насколько они нормальны для данного этапа, как с ними бороться. Этому собственно и посвящены все книги Ицхака Адизеса, в том числе, и его модель жизненного цикла.

Представляя, на каком этапе находится компания/подразделение, в которой он работает, менеджер понимает, из какого типа компаний ему нужны люди. Если организация на стадии младенчества, а новый сотрудник придет бюрократической организации (где он достаточно долго, конечно же, проработал) и будет профессионально бегать от работы и ответственности и постоянно что-то согласовывать, то врядли совместная работа получится эффективной.

Польза для специалиста, ищущего работу аналогична. Специалисту, вышедшему из компании на этапе ее расцвета и пришедшему в бюрократическую организацию, будет сложно двигать новые идеи там, где это не нужно, а важно только выполнение правил. Человек должен подбирать компанию, которая находится на том этапе развития, который ему больше всего подходит.

Продавец должен четко понимать, каким компаниям (находящимся на каком этапе развития) он может продать свои продукт или услугу, это ему позволит избежать лишних трат времени. Также владея этой информацией, продавец сможет адаптировать свой стиль продаж под конкретного покупателя. Очевидно, что не стоит заходить в джинсах в компанию аристократического плана, и в строгом костюме приходить в Макдональдс. Да и манера речи в этих двух случаях будет совсем разной.

Теперь рассмотрим, какие из авторов акцентировали свое внимание на изучении модели жизненного цикла Адезиса.

Таблица

1. Авторы о модели жизненного цикла Адезиса

Автор Описание модели Мое отношение Беляков В.А. Автор в своей книге детально описал особенности модели Адезиса и определил ее практическое применение для российских реалий Может быть полезна для современных российских управленцев и предпринимателей Дорофеев В.А. Определи л полезность и возможности применения для различных участников процесса предпринимательской деятельности и активности (менеджеров, продавцов, директоров и проч.) Может быть полезна для современных российских управленцев и предпринимателей Селезнев В.А. Представлены теоретические основы описания модели По-моему мнению, никакой новой информации автор не раскрыл, описывается только теория, которую можно прочесть и в оригинале работы Адезиса

В данном реферате, таким образом, определили особенности модели жизненного цикла, предложенной Ицхаком Адизесом. Можем в завершении отметить, что модель жизненного цикла компании, предложенная Ицхаком Адизесом, может помочь в организации эффективной и продуктивной деятельности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основной целью работы была поставлена следующая — исследование жизненных циклов предприятий по Адизесу.

Было выяснено, что управление — это процесс разработки, принятия и реализации решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения.

Что касается определения сущности жизненного цикла, отметим, жизненный цикл организации — это период, в течение которого организация проходит такие стадии своего функционирования, как создание, рост, зрелость и упадок.

Рассмотрели особенности модели жизненного цикла, предложенной Ицхаком Адизесом. Можем отметить, что представленная модель может помочь в организации эффективной и продуктивной деятельности предприятий в условиях современного экономического развития стран, в том числе и России.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации.- СПб: Питер, Год: 2007.- 384 с.

Беляков В.А. Теория организации.- М.: АСТ, 2011.- 599 с.

Гордон Ян Х. Теория организации.- СПб.: Питер, 2010.-438 с.

Дорофеев В.А. Модель жизненного цикла Адизеса // Менеджмент сегодня.- 2011.- декабрь.- № 52

Лабузевич. С.С. Менеджмент. г. Учебник. Книга 1.- СПб.: «СП-Б Свет», 2008.-317 с.

Селезнев В.А. Теория организации.- М.: Прима-ПреСС, 2010.- 308 с.

Гордон Ян Х. Теория организации.- СПб.: Питер, 2010.-438 с., с. 137

Гордон Ян Х. Теория организации.- СПб.: Питер, 2010.-438 с., с. 146

Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации.- СПб: Питер, Год: 2007, 384 с.

hansaconsulting.com›edu/AdizesLifeStyle.pdf

hansaconsulting.com›edu/AdizesLifeStyle.pdf

Дорофеев В.А. Модель жизненного цикла Адизеса // Менеджмент сегодня.- 2011.- декабрь.- № 52

3

2

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации.- СПб: Питер, Год: 2007.- 384 с.

2.Беляков В.А. Теория организации.- М.: АСТ, 2011.- 599 с.

3.Гордон Ян Х. Теория организации.- СПб.: Питер, 2010.-438 с.

4.Дорофеев В.А. Модель жизненного цикла Адизеса // Менеджмент сегодня.- 2011.- декабрь.- № 52

5.Лабузевич. С.С. Менеджмент. г. Учебник. Книга 1.- СПб.: «СП-Б Свет», 2008.-317 с.

6.Селезнев В.А. Теория организации.- М.: Прима-ПреСС, 2010.- 308 с.

список литературы

referatbooks.ru

Жизненный цикл организации — курсовая работа

      На  стадии спада происходит постепенное уменьшение объемов продаж и прибыли по причинам изменения вкусов потребителя или совершенствования технологий и др. На этой стадии производитель должен принять решение продолжать или прекратить производство.

      Так, в современном мире существует закономерность, что усиление конкурентной борьбы на потребительском рынке приводит к сокращению продолжительности жизненных циклов товаров, а также удорожанию разработки новых товаров. Так, цель исследования жизненного цикла продукта заключается в том, чтобы, по возможности, продлить срок пребывания товара на рынке. При этом убыточные этапы жизненного цикла товара следует сокращать, а прибыльные — затягивать, пользуясь инструментами регулирования спроса.

      Оценка  фаз жизненного цикла позволяет  планировать цикличность их сменяемости, своевременность замены изделий и освоение аналогов, снижение тем самым степени риска, и, в конечном итоге, позволяет обеспечить гибкость развития предприятия. 12

2.1. Модель И. Адизеса

     Существуют различные модели организационного поведения и развития. Общим в них является то, что для организаций, как и для продуктов или услуг существуют свои жизненные циклы. Как и в случае продуктов, жизненные циклы для различных типов организаций могут быть разными. Определенный интерес представляют собой модели, обобщающие основные этапы жизненных циклов.

     Одна  из самых ранних моделей была предложена 1951 г., с тех пор появилось довольно большое количество самых разнообразных  моделей, содержащих от 3 до 10 стадий организационного развития.

     Одна  из теорий жизненных циклов предложена американским исследователем И. Адизесом в конце 1980-х годов13. Теория И. Адизеса концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации - гибкости и контролируемости (управляемости). Молодые организации очень гибки и подвижны, но слабо контролируемы. Когда организация взрослеет, соотношение меняется - контролируемость растет, а гибкость уменьшается.

     Здесь этапы жизненного цикла подразделяются на две группы: роста и старения. Можно выделить следующие стадии:

     1. «Зарождение». Организация не существует физически, но бизнес-идея уже возникла. Организация рождается тогда, когда идея получила положительную оценку, сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации, имеется готовность взять на себя риск основания нового дела.

     2. «Детство». На данной стадии внимание перемещается от идей и возможностей к результатам производства - удовлетворению потребностей, ради которых организация создавалась. Организация в «детстве» обладает нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса практически отсутствуют. Организация очень персонифицирована: слаба субординация, отсутствует система оценки исполнения заданий.  На данной стадии развития необходимо соблюдать два условия, чтобы избежать «смерти»: обеспечение постоянного притока денежных средств и преданность основателя идее построения устойчивой организации.

     3. «Давай-давай» (стадия быстрого роста). При переходе от «детства» к быстрому росту видение будущего компании изменяется от очень узкого взгляда на бизнес до панорамы почти бескрайних возможностей. Одним из видов патологии на данной стадии может быть желание основателя «объять необъятное», то есть диверсификация может включать даже те сферы бизнеса, о которых основатель не имеет ни малейшего представления. Чтобы выжить, организация должна не гнаться за любой возможностью, а четко определять, чем не следует заниматься. Для организации на этой стадии характерно реактивное поведение: она только реагирует на возможности, предоставляемые внешней средой, но пока не может их предвидеть и действует методом проб и ошибок. Чем серьезнее ошибка, тем более существенные потери несет организация. В дальнейшем такие действия приводят компанию к кризису. Для выхода из сложившейся ситуации ей необходимо пересмотреть свою деятельность и создать административную подсистему - перейти от управления по интуиции к более профессиональным действиям.

     4. «Зрелость». Отличительная черта поведения организации на данном этапе - конфликты и противоречия.

       Одновременно решаются следующие  задачи: освоение делегирования полномочий, изменение системы руководства, смещение целей. Результат - конфликт между старыми и новыми сотрудниками, основателем и профессиональным менеджером, основателем и компанией, корпоративными целями и целями отдельных сотрудников. Если систематизация административной деятельности успешна и произошла институционализация руководства, организация движется к следующему этапу - расцвету.

     5. «Расцвет». Это оптимальная точка кривой жизненного цикла, где организация достигает баланса между самоконтролем и гибкостью. Некоторые черты организации в стадии «расцвета»: наличие систем служебных обязанностей и организационной структуры; ориентация на результат; планирование и следование разработанным планам, умение предвидеть;

• рост как продаж, так и прибыли.

     Данный  этап является показателем жизнеспособности организации, ее способности достигать  эффективных результатов в краткосрочной  и долгосрочной перспективе. Если организационные ресурсы перестают расти, организационная жизнеспособность достигает определенного уровня - стабилизации, которая является концом роста и началом падения.

     6. «Стабильность». Это первая стадия старения в жизненном цикле организации. Компания еще сильна, но начинает терять гибкость, становится зрелой. Достигается стабильная позиция на рынке. Стабильной организации присущи следующие черты:

• низкий уровень ожидания роста;
• сосредоточение на прошлых достижениях вместо того, чтобы попытаться заглянуть в будущее;
• поощрение исполнителей, а не инноваторов.

     7. «Аристократизм». Для этой стадии характерны следующие признаки: акцент в деятельности компании переносится на то, «как» делается что-либо, а не «что» делается и «почему»; существуют традиции, входит в обычай формализм; организация обладает значительными денежными ресурсами.

     Аристократическая организация склонна отрицать существующую реальность.

     8. «Ранняя бюрократизация». Типичные черты организационного поведения: в организации существует множество конфликтов; организацию охватывает «паранойя»; внимание сосредоточивается на внутренних стычках.

      Главным акцентом становятся правила и нормы  без очевидной ориентации на результаты и удовлетворение потребительских ориентаций.

     9. «Бюрократизация и смерть». Компания не создает необходимых ресурсов самосохранения. Бюрократическая организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Отсутствует ориентация на результат, отсутствует склонность к изменениям, но существует система, предписания и процедуры. Смерть организации происходит тогда, когда ей уже никто ничего не поручает.

     В теории И. Адизеса особое внимание уделяется рискам организации на стадиях ее становления. Их можно свести к следующим: «смерть во младенчестве», «ловушка основателя», «несостоявшийся предприниматель» и «преждевременное старение». Первая может проявить себя на самой ранней стадии развития организации, когда все зависит от ее основателя, его способностей и самоотдачи, а также от притока средств в организацию. Далее возникает необходимость в делегировании полномочий и создании административной подсистемы, так как основатель сам уже не справляется со всеми функциями. От того, насколько успешно он это осуществит, зависит дальнейшее развитие компании.    

     Наконец, последние две ловушки относятся  к периоду, когда бизнес перерастает основателя, и ему приходится делать выбор: либо децентрализовывать управление, либо нанимать профессиональных управляющих, либо продавать свой бизнес. В любом случае он должен потерять полностью или частично контроль над своим предприятием14 .

     Схематично  последовательность стадий жизненного цикла организации, по И. Адизесу, представлена на рис.9.

Рис. 9. Стадии жизненного цикла организации по И. Адизесу15      

        Таким образом, теория И. Адизеса родилась на основании уподобления организации живому организму. Модель показывает, что до расцвета доживают далеко не все предприятия, за расцветом неизбежно следует бюрократизация бизнеса, а затем смерть. И. Адизес определяет ряд опасностей, которые ожидают организацию на пути своего развития, но не дает ответа на вопрос: к какому организационному состоянию она должна стремиться, чтобы подольше задержаться в фазе расцвета. Однако, теория Адизеса описывает монотонно-однонаправленную эволюцию, где границы стадий размыты и условны.

              2.2. Модель Л. Грейнера

     В отличие от теории И. Адизеса, Л. Грейнер предложил модель, описывающую развитие компаний через последовательность кризисных точек. Он выделяет пять стадий организационного развития, отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов. Путь от одной стадии развития к следующей компания проходит, преодолевая соответствующий кризис данного переходного периода16. Л. Грейнер выделяет следующие стадии и кризисы организационного развития (рис.10):  Рис. 10. Модель организационного развития Л. Грейнера 

     Стадия  развития по средствам созидания  длится от момента зарождения организации до ее первого организационного кризиса - кризиса лидерства. Организация появляется в результате предпринимательских усилий менеджеров и развивается благодаря, как правило, исключительно реализации творческого потенциала ее основателей. Организационная структура компании чаще всего остается неформализованной.  

     Однако, по мере роста организации, ее основатели все в большей степени вынуждены контролировать и направлять ее развитие в специфических направлениях, что требует новых специализированных знаний, которыми они пока не обладают.

     Вторая  стадия – стадия развития посредством управления. Когда кризис лидерства успешно преодолен, наступает период организационного роста, основой которого в первую очередь является четко спланированная работа и профессиональный менеджмент.

       Однако через какое-то время  наступает момент, когда бюрократическая  структура управления и концентрация большинства процессов принятия решений на ее верхних уровнях начинают ограничивать творчество управляющих среднего звена. Сама система управления в организации становится источником противоречия, суть которого заключается в различном понимании необходимой и достаточной свободы разных уровней управления. Это - кризис автономии.

     Третья  стадия – стадия развития посредством  делегирования полномочий. Успешное преодоление кризиса автономии связано со структурной перестройкой и децентрализацией функций, а также последующим делегированием полномочий принятия определенных решений от верхних уровней на более низкие. Это до определенной степени увеличивает потенциал развития организации, но в конце концов становится причиной нового кризиса - кризиса контроля, когда высшие менеджеры начинают осознавать, что теряют контроль над организацией в целом.

     Четвертая стадия – стадия развития посредством  координации. Успешное преодоление кризиса контроля связано с изменениями в системе координации функционирования подразделений, составляющих организацию.

       В этот период в структуре  организации выделяются стратегические  подразделения, имеющие достаточно высокую степень оперативной самостоятельности, но, вместе с тем, жестко контролируемые из центра с точки зрения использования стратегических ресурсов организации: финансовых, технологий, трудовых и т.п. Это дает новый импульс к развитию, но постепенно приводит к возникновению своеобразных границ между штаб-квартирой и функциональными подразделениями организации, которые, в конце концов, становятся причиной кризиса границ.

     И пятая стадия – стадия развития посредством сотрудничества.

     Для преодоления кризиса границ требуется  высокое мастерство психологов, способных разрешать межличностные конфликты. Объединение команды в организации на этом этапе может произойти благодаря общности интересов и ценностей, а не изощренности формальной структуры. Структурная перестройка на данном этапе бесполезна и бессмысленна. Создание в организации команды единомышленников дает ей новый импульс к развитию.

turboreferat.ru

Модель жизненного цикла организации Ицхака Адизеса

Основные постулаты модели Адизеса:

- Развитие организации подобно развитию живого организма, однако неизбежная для организма смерть необязательна для организации

- Переход на нисходящую ветвь развития для организации не предопределен

- Основная задача организации – достичь расцвета и не попасть на нисходящую ветвь развития

- У любой организации на каждом из этапов жизненного цикла имеются проблемы

Проблемы организации делятся на:

- «болезни роста» (организации справляются самостоятельно)

- «организационные патологии» (необходимо внешнее вмешательство)

В развитии компании предприниматель-собственник-менеджер неизбежно сталкиваются с необходимостью решения трёх дилемм: профессионализма, собственника и инвестора.

Таблица 2.1

Основные диллемы организации

Рис. 2.6. Жизненные циклы организации по И. Адизесу

Жизненные циклы организации по Адизесу:

Этап 1. «Выживание». Этот начальный этап сводится к тому, что основатель организации собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его "идею", принимают ее и соглашаются гласно (или негласно) рискнуть и попробовать воплотить "идею" в жизнь.

Этап 2. «Младенчество». На данном этапе организация не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, но в этот период начинается процесс организации, переход от чистых идей к практическим действиям. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей.

Этап 3. «Детство». («давай-давай»). Организация начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия, в том числе и главное — недостаток ликвидности. Люди осознают, что "идея" начала работать и может быть экономически эффективной. На основании этого меняется представление людей о будущем организации - видение будущего расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. В организации до сих пор нет ни четкой структуры, ни порядка субординации, ни прописанных функциональных обязанностей.

Этап 4. «Юность».Организация очень сильно меняется на этом этапе. Самое значимое событие в ее жизни заключается в том, что основатель осознает невозможность руководить растущим бизнесом самостоятельно. Возникает потребность в изменении структуры организации и делегировании полномочий. В организации появляются профессиональные управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: "старого костяка" и "новых специалистов".

Этап 5. «Расцвет». На стадии расцвета организация имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Успешность деятельности организации оценивается по факторам удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Ценится умение предвидеть будущее. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития с самого начала.

Этап 6. «Стабилизация». Это первая стадия старения организации, когда организация постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия на существующих. Организация не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса.

Этап 7. «Аристократизм».Организация владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на укрепление существующей системы контроля и обустройство собственной деятельности. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями. Организация старается "купить" инновационность, новые продукты и идеи, приобретая или поглощая другие организации, находящиеся на более ранних стадиях развития.

Этап 8. «Ранняя бюрократизация».Организация постепенно погружается в ряд сложных и, порой, неразрешимых структурных конфликтов, которые пытается решить, увольняя людей, но не меняя структуру. Постепенно внутренняя волокита все сильнее отдаляет организацию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.

Этап 9. «Поздняя бюрократизация». Организация полностью сосредоточивается на себе, на внутренних неразрешимых проблемах, пытаясь соблюсти все процедуры, процессы и предписания в надежде, что это поможет в их решении. В организации царят направленные на достижение результата структуры, которые все сильнее запутывают внутреннюю организацию. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью, которая требует от работников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда.

Этап 10. «Смерть». Смерть организации, ориентированной на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами организации. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.

Достоинства и недостатки модели И. Адизеса

Достоинства:

- Независимость от отрасли.

- Ненормативный подход.

- «Сценарный» подход.

- Необязательность гибели организации.

Недостатки:

- Нечеткая взаимосвязь с другими областями менеджмента.

- Отсутствие явных критериев развития компании.

На практике теория Адизеса и его модель жизненного цикла организации дает весьма ощутимые результаты. Модель позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом.

Таблица 2. 2

Сравнение моделей Грейнера и Адизеса

В целом, модель Адизеса является более общей, обе они не являются взаимоисключающими.

Вопросы и задания для самоконтроля

1. В чем смысл механистической модели?

2. Опишите бихевиористскую модель.

3. Какие свойства присущи организации как системе?

4. В чем состоит структура модели организации как объекта управления?

5. Опишите линейную структуру.

6. В чем суть функциональной структуры?

7. В чем заключается линейно-функциональная структура?

8. Линейно штабная структура представляет собой…

9. Из чего состоит матричная структура?

10. Что представляет собой функциональная структура?

11. В чем суть модели управленческих структур?

12. Чем обусловлено развитие организации?

13. В чем заключается жизненный цикл организации?

14. Опишите сущность модели Ларри Грейнера.

15. Что представляет собой модель Ицхака Адизеса?

infopedia.su

18. Жизненный цикл организации по и.Адизесу

Согласно модели Ицхака Адизеса,в процессе жизнедеятельности организации можно выделить девять закономерных последовательных этапов.

"Выхаживание" - этап создания организации. У основателя (основателей) родилась бизнес-идея, он горит энтузиазмом. Более того, почему-то считает, что все вокруг должны так же загораться, едва услышав о его идее и всячески содействовать. Опасность, которая может загубить дело в самом начале, состоит в том, что, желая реализовать свою идею, предприниматель не достаточно считается с реальным положением дел на рынке. Он ослеплен заманчивостью самой инновации.

С точки зрения организационной ответственности принципиальны внутренние обязательства основателя - готовность взять на себя риск. Чем выше уровень обязательств, возложенных организацией на себя при рождении, тем реальнее успех дела.

"Младенчество". Время самоотверженных усилий для реализации мечты. Этап характеризуется неформальностью служебных отношений, отсутствием иерархии ("все называют друг друга по именам"). Нет системы приема на работу - есть союз единомышленников. Нет системы оценок выполненной работы, ибо решение, что нужно делать, принимается стремительно, организация идет от кризиса к кризису, борется за выживание. Каждый преодоленный кризис - общая победа, каждая ошибка - стимул к преодолению кризиса.

"Стадия быстрого роста" ("Давай-давай!"). Относительная финансовая стабильность, рост уровня продаж. Это новый этап внутренней ответственности организации. Ситуация опасна тем, что выживание выглядит как процветание, хотя до этой стадии еще далеко. Установка "Мы все можем!" способна привести к гибели фирмы. Слишком заманчива перспектива расширения сферы деятельности. .

"Юность". Второе рождение организации процесс длительный и болезненный. Децентрализация, делегирование полномочий становятся необходимы. Принципиально появление фигуры профессионального менеджера (исполнительного директора, вице-президента). Поиск такого лица идет с большим трудом. Он должен выполнять функции, прежде отсутствующие или распыленные, то есть уметь делать то, что не умеют, к чему не готовы, те, кто работает в фирме, и в то же время и основатель, и его соратники невольно ищут "своего", "похожего на нас".

"Юность" - время конфликтов. Люди начинают заниматься собой, проявляются амбиции. Противоречивы отношения основателя и менеджера, менеджера и ветеранов, ветеранов и новичков.

При этом специалисты по менеджменту утверждают, что 90% всего происходящего в фирме происходит на неформальном уровне. Поэтому для руководителей так важны "неформальные культурные сети".

На стадии "юности" проявляется и такая проблема как осознанное противоречие между потребностями фирмы и потребностями (в первую очередь финансовыми) ее сотрудников.

"Расцвет" - это стадия баланса между самоконтролем и гибкостью организации, это знание и соотнесение целей, возможностей и средств достижения. Теоретически "расцвет" может длиться бесконечно при условии количественного и качественного роста организации - за счет притока новых сил, создания дочерних организаций и, главное, сохранения духа предприимчивости.

"Стабилизация" характерна повышенным чувством безопасности. Очевидная стабильность присутствия фирмы на рынке приводит к тому, что ресурсы на исследование урезаются в пользу расходов на экстраполятивное развитие. Это начало старения - фирма ориентируется все больше на свое прошлое.

"Аристократизм". Переход к этому этапу почти незаметен, а это верный признак не роста, а старения. Все больше средств идет не на инновации и развитие, а на контроль, страхование и обустройство. Гарантированность результата напрочь вытесняют варианты, связанные с риском. Имидж фирмы - конформизм в обращении, поведении, одежде. Интерьеры конференц-залов должны производить впечатление незыблемости, внушительности. Эмоциональные всплески сотрудников воспринимаются как нарушение приличий. Кто-то еще пытается заботиться о жизнеспособности фирмы, но его одергивают, обвиняют в паникерстве и нервозности, неадекватности и неуместном самовыражении. Декларируется тот же уровень прибыли, даже при спаде продаж товаров или услуг. Повышаются отпускные цены, но качество при этом может даже снижаться.

Внутренняя ответственность организации формализована, внешняя весьма слаба. Так же слаба она была на первых этапах жизненного цикла компании, обозначенных в схеме И. Адизеса. Затем были этапы сильной зависимости от рынка (своего рода подневольной ответственности) и, наконец, баланса.

Для этапа "ранней бюрократизации" характерна, по формулировке И. Адизеса, "управленческая паранойя". Ищут виноватых, тех, кто вызывает проблемы. Работа с рынком, с потребителем ушла на задний план. "Виноватых" убирают. Результат: предприниматели приходят и уходят, администраторы остаются. Остальные заняты выяснением отношений и меры неправоты друг друга.

В плане ответственности происходит следующее: она делегирована тем, кто на самом деле и пытался спасти фирму, но был обвинен в деструктивных покушениях на нее.

"Бюрократизация и смерть". Бюрократическая организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Такая организация обращена на себя, замкнута. В фирме царит "культ письменного слова". Характерна разорванность "информационного поля". Каждый сотрудник владеет лишь частью информации. Клиент вынужден собирать ее по частям, прорываясь сквозь узкие информационные каналы, подразделения фирмы - тоже.

Замкнутая на себя, "закрытая" организация, пребывающая в стадии "развитой бюрократизации" внешне выглядит монстрообразно, но достаточно небольших изменений в окружающей среде, и она рухнет. Спасти от гибели ее может только внешняя сила (например, государство - ради сохранения рабочих мест).

19. Модель циклов развития организации Л. Данко

Существуют различные модели организационного поведения,

роста и развития.

Общим в них является то,

что у организаций существуют свои жизненные циклы.

Жизненные циклы различных типов организаций могут отличаться. Практический интерес представляют собой модели, обобщающие основные этапы жизненных циклов.

Одним из примеров модели роста является модель Леона Данко.

По горизонтальной оси отложено время или возраст организации(системы):молодой—зрелый.

По вертикальной оси—изменение размера организации или системы.

Подразмером организации можно понимать различные параметры.

Для организаций на микроуровне чаще имеют в виду изменение годового оборота, балансовой стоимости активов,

или численности занятых на предприятии, или рассматривают эти критерии в комплексе.

25.Описывая сопротивления переменам, прежде всего, выделяют 2 вида сопротивления в зависимости от его силы и интенсивности: пассивное и активное.

Пассивное сопротивление - форма более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде снижения производительности или желания перейти на другую работу.

Активное сопротивление – форма открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств).

Одной из первых и наиболее распространенных классификаций причин сопротивлений является классификация Коттер и Шлезингер. Они выделяют четыре причины сопротивления изменениям [6]:

Узкособственнический интерес. Желание не потерять что-то ценное: положение, власть, материальную выгоду, комфорт, привычную обстановку, политическое преимущество и неформальные связи.

Непонимание и недостаток доверия. Обычно это происходит, если недостаточно было приложено усилий и потрачено времени, на налаживание взаимоотношений с теми, кого затронет изменение, и (или) если эти изменения не были адекватно объяснены и убедительно аргументированы.

Низкая терпимость изменениям. Люди имеют значительно отличающиеся уровни готовности к изменению. Для одних даже незначительное нарушение привычных связей означает кризис, для других потребуются чрезмерные затраты энергии на восстановление контроля и приспособление к новой окружающей среде. Часть людей сопротивляется необходимости обучения, которое часто сопровождает изменения, а кто-то автоматически сопротивляются всему тому, что он рассматривают, как требование приспосабливаться к чьим-то нормам или ожиданиям.

Различная оценка ситуации. Вероятно, это менее эмоциональная причина, чем другие; сопротивление здесь возникает из-за того, что люди искренне не могут понять выгоды, связанные с изменением или видят больше потерь, чем преимуществ, не только для себя, но и для организации в целом.

В коллективе также выделяют:

Давление со стороны коллег. Очень легко попасть под влияние коллег, которые оказывают сопротивление изменению, особенно если ни у кого нет полной информации, но зато имеется много слухов. Даже если сначала сопротивление изменению на индивидуальном уровне достаточно слабое, оно может усилиться, если люди собираются вместе и убеждают друг друга в том, что изменение представляет для них реальную или кажущуюся несправедливость. Когда сопротивление изменению становится общим делом, то его очень трудно преодолеть.

Усталость от изменений. Изменения стали фактом жизни организаций и поэтому неудивительно, что там, где имел место период быстрых и непрерывных изменений, люди начинают усматривать в этом "изменение ради изменения". Даже те, кто был полностью вовлечен во все аспекты происходивших ранее изменений, теряют энтузиазм и приверженность изменениям, когда предлагается все больше и больше изменений. Это приводит к сопротивлению, чаще всего в пассивной форме. Люди уже просто не вкладывают усилий в то, чтобы каждое новое изменение прошло успешно. Более активная и радикальная форма сопротивления изменениям, вызванная усталостью от изменений, проявляется в желании избавиться от инициаторов изменения.

Предыдущий неудачный опыт проведения изменений. Эта причина сопротивления изменениям довольно очевидна. Если люди пострадали от ранее проведенных изменений, которые были плохо спланированы, или о которых не было достаточной информации или которыми плохо управляли, то, скорее всего, они отнесутся с недоверием к последующим предложениям по изменениям и будут им сопротивляться.

Таким, образом, первые четыре вида можно рассматривать как сопротивления, проявляющиеся на личностном уровне, следующие три как проявления сопротивлений на уровне группы. Такая классификация причин сопротивлений встречается довольно часто. Ансофф выделяет индивидуальные и групповые сопротивления [1], Хентце и Каммель описывают личные и структурные барьеры [8], Сазанов выделяет индивидуальные и организационные сопротивления [5].

studfiles.net

Смотрите также

• 
  Диалектика как учение о развитии реферат
• 
  Гигиена спортивной обуви и одежды реферат
• 
  Береги свое сердце и сосуды реферат
• 
  Реферат по английскому языку юрий гагарин
• 
  Влияние на человека магнитного поля реферат
• 
  Хронические расстройства питания у детей реферат
• 
  Характеристика и классификация медицинского имущества реферат
• 
  Строение и функции клеточного ядра реферат
• 
  Роль ощущений в жизни человека реферат
• 
  Реферат функции теории государства и права
• 
  Реферат тушение пожаров на объектах энергетики