1. Отечественные менеджеры столетия 4
2. Зарубежные великие менеджеры столетия 8
Заключение 27
Список использованных источников 28
Содержание
Дональд Трамп. Самостоятельно заработавший свои миллиарды магнат в сфере недвижимости Дональд Трамп (Donald Trump) по праву считается человеком, который сам устанавливает правила. В его лексиконе нет слов вроде «сострадание» или «щедрость». Даже имидж у него — недоброжелательного человека (это можно заметить по всем его фотографиям).
К тому же личная жизнь миллиардера (развод с Иваной Трамп (Ivana Trump) и роман с моделью Меланией Кнаусс (Melania Knauss)) не менее интересны публике, чем его сделки и успешный бизнес. Генри Форд. Основатель Ford Motor Company и изобретатель конвейера Генри Форд (Henry Ford) был на самом деле абсолютно нетрадиционным бизнес-лидером. Именно он придумал выпускать доступные широким массам автомобили (чем очень удивил инвесторов).
Работникам завода мистер Форд платил гораздо больше, чем было принято в те времена, и называл свое изобретение поощрительной системой заработной платы. Так он планировал привлекать и удерживать умелых рабочих. Жизнь сотрудников всегда волновала Форда, он был сторонником капитализма и всеобщего благосостояния. Рей Крок. Работа следующего бизнесмена — Рэя Крока (Ray Kroc) — была сродни политике Форда.
Он стремился также привнести качественный продукт (в данном случае продукт питания) на массовый рынок. Он превратил небольшой семейный бизнес (ресторан для автомобилистов) в многомиллиардное предприятие. Именно благодаря Кроку произошла революция в ресторанной индустрии: он создал строгие правила для приготовления продукции, а продажу гамбургеров превратил в науку. Ресторан McDonald’s создал не он, но именно он прославил сеть на весь мир.
Владельцы франшиз непременно должны были окончить курсы McDonald’s и получить сертификат. Однако в отличие от Форда Крок не был известен большой любовью к своим сотрудникам. Их зарплаты были минимальными. Джим Бакмастер (Jim Buckmaster), генеральный директор онлайнового сервиса классифицированных объявлений Craiglist. Он верит, что ключ к успеху компании — некоммерческая ценностная система, которая основывается на трех ирониях. Это иронии отсутствия товарной политики, отказа от монетизации и конкуренции. Вместо получения быстрых доходов (по примеру других стартапов) Craiglist пережил бум доткомов. Сервис был и остается максимально простым и открытым, а те компании, которые потешались над Craiglist во время бума доткомов, уже давно канули в небытие. Ли Ка Шинг (Li Ka Shing) — воплощение американской мечты. Он тяжело трудился, принимал серьезные решения, благодаря чему и разбогател.
Только весь фокус в том, что этот джентльмен — из Китая. По данным журнала Forbes Шинг — самый богатый человек в Гонконге и владеет капиталами в сумме 26,5 миллиардов долларов. Это неплохие результаты для господина без высшего образования. Шинг не кичится своим состоянием — он носит недорогие часы и обувь. А вот самодисциплина и ясный ум в бизнесе заработали ему прозвище «Супермен». Ли Ка Шинг — не шаблонный пример, а скорее исключение из правил, человек, гармонично смешавший восточные и западные традиции ведения бизнеса. Медиамагнат Руперт Мердок (Rupert Murdoch) — один из наиболее влиятельных господ в мире. Ему принадлежат News Corporation, Fox News, и New York Post среди других компаний. Он обладает званием 109-го богатейшего человека в мире и Кавалера Ордена святого Григория Великого (коим его наделил папа Иоанн Павел II, несмотря на то, что Мердок — протестант).
В бизнесе господина Руперта Мердока много критиковали за слишком большое давление на средства массовой информации (в частности за использование принадлежащих ему СМИ для пропаганды консервативных политических взглядов).
На протяжении всей карьеры магнат балансировал между своими политическими и интересами в сфере передачи информации. Керри Пакер. На момент смерти в 2005 году Керри Пакер (Kerry Packer) был самым богатым человеком в Австралии и основным держателем акций компании Publishing and Broadcasting Limited. После смерти отца Керри унаследовал его медиаимперию. Она должна была перейти брату Керри, Клайду, который из-за семейной ссоры покинул Австралию и переехал в США. Мистер Пакер считается самым серьезным конкурентом Руперта Мердока. Его жизнь постоянно была окружена сплетнями и противоречивыми сведениями. Его подозревали в уклонении от уплаты налогов, организации преступлений и торговле наркотиками. Все эти обвинения были в итоге опровергнуты, но его до сих пор помнят в Австралии как «the Goanna», представителя криминального мира. Аркадий Кулман (Arkadi Kuhlmann), основатель и генеральный директор ING Direct USA, четвертого по величине сберегательного банка Америки.
Он утверждает, что терпеть не может банки и кредитные карточки, и старается оживить индустрию, не используя в своем банке автоматических кассовых аппаратов и обслуживания клиентов в офисах. Все трансакции проводятся в электронном виде без необходимости делать минимальные взносы или вносить комиссии за обслуживание. Господин Кульман верит, что цель его банка — помочь людям сберечь, а не потратить накопления. Крис Альбрехт. Генеральный директор компании Home Box Office с июля 2002 по май 2007 года, Крис Альбрехт (Chris Albrecht), провел революцию телеиндустрии. Благодаряему на канале HBO появились такие сериалы как «Клан Сопрано», «Секс в большом городе» и «Клиент всегда мертв». Альбрехт — идеальный пример дальновидного руководящего работника. Слоган канала «Это не телевидение, это HBO» он воспринимает буквально и является сторонником инноваций, за которыми, по его мнению, будущее. Майкл Дел. Продвинутые компьютерные пользователи не могут не знать Майкла Дела (Michael Dell).
Это один из наиболее известных новаторов в компьютерной индустрии. В своем бизнесе он избавился от посредничества, и продает ПК напрямую клиентам. А у последних даже есть привилегия, используя по электронную почту или телефон заказывать прямо на производстве именно такой компьютер, какой нужен. Делл — один из богатейших людей в мире (он мог бы купить с потрохами 6−7 Дональдов Трампов).
Некоторые конкуренты пытались скопировать модель бизнеса компании Dell, но не добились такого же успеха. Сам мистер Делл назван «Человеком года» журналом PC, «Лучшим генеральным директором американского бизнеса» журналом Worth и «Предпринимателем года» журналом Inc. Джефф Безос (Jeff Bezos) — основатель пионера в сфере электронной коммерции, компании Amazon. Благодаря ей пользователи не только получили возможность приобретать книги в Интернете, но и продавать и покупать что угодно от музыкальных дисков до косметики. Сам господин Безос утверждает, что успех к предприятию пришел благодаря его же удаче и интуиции. Предприниматель всегда прислушивался к своим клиентам и готов был рисковать (что, однако, не всегда положительно сказывалось на работе его компании).
Тем не менее, Amazon пережила крах доткома в 90-е, явив собой один из наиболее долговечных оплотов Интернета. В отличие от руководства других компаний вроде eBay, Yahoo! или Google Джефф Безос является генеральным директором Amazon с самых первых дней ее существования. Основатели Google Inc. и создатели поискового механизма Google Сергей Брин (Sergey Brin) и Лари Пейдж (Larry Page).
Оба работали над получением звания кандидатов наук в Стенфордском университете, а теперь стали богатейшими людьми в мире. Журнал PC World назвал их самыми важными людьми для Интернета. Кроме Google они вложили средства в Tesla Motors — современнейший автомобильный стартап, производящих электрические транспортные средства. Также друзья вместе приобрели Boeing
76. для превращения его администраторский самолет. Кстати, и Брин, и Пейдж все еще в академическом отпуске в университете. Ингвар Кампрад (Ingvar Kamprad) с семьей знамениты созданием всемирной мебельной сети Ikea. Основная инновация, которая принесла успех компании, это сокращение затрат при создании стильной и оригинальной мебели. Сам мистер Кампрад известен своей бережливостью. Несмотря на звание самого богатого европейца в мире он предпочитает ездить на своем стареньком Volvo и летать эконом-классом.Джордж Сорос. Говорят, что Джордж Сорос (George Soros) заработал свои капиталы еще, будучи аналитиком на Уолл-Стрит. В планах же его было тратить в итоге накопленные средства на свои увлечения писательской деятельностью и философией. Обучение под началом британского философа сэра Карла Поппера (Sir Karl Popper) вдохновило Сороса на создание Института «Открытое общество» (Open Society Institute — OSI).
Эта организация имеет целью формирование общественной политики и создания демократического управления, защиту человеческих прав и реформы в разных сферах жизни общества. Сороса, однако, часто критикуют за несоответствие его образа жизни идеалам. (Все по причине того, что Институт не публикует результаты своей работы в более широких масштабах, чем предписано законом.) Критика в основном исходит от противников демократов (а именно последних поддерживает Сорос).
Стив Винн (Steve Wynn) известен тем, что сделал Лас-Вегас таким, каким он является на сегодняшний день. Его еще часто называют «анти-Трампом». Именно Винн построил и руководил несколькими гостиницами и казино, такими как The Mirage, Treasure Island и Bellagio. Собственные правила он нарушил своим самым дорогим проектом Wynn Las Vegas, который не похож на остальные роскошные и гламурные заведения Вегаса. Гости непременно должны войти в здание, чтобы насладиться бесплатными развлечениями. Работа мистера Винна началась еще в 70-е, в то время как он приобрел контрольный пакет акций (и в результате полностью переделал и расширил) казино The Golden Nugget. ЧедМередит Херли. Популярнейший онлайновый видеосервис YouTube появился в 2005 году. Он был создан друзьями, которым хотелось удобства в публикации своих любительских видеороликов. В следующем году стартап выкупила компания Google за 1,65 миллиарда долларов. Один из трех основателей сервиса, его генеральный директор Чед Мередит Херли (Chad Meredith Hurley), получил наибольшие прибыли от продажи сайта Google. Это примерно 345,6 миллиона долларов акциями Google. Сумма эта на
2. миллионов больше, чем досталось другому соучредителю Стивену Чену (Steven Chen) и в три раза больше, чем получил третий из команды — Джавад Карим (Jawed Karim).
Херли также известен созданием логотипа для платежной системы PayPal. Тридцатилетний молодой человек помог определить то, как будут общаться люди по всему миру. ЗаключениеВ заключение можно сделать вывод некой формулы успешного менеджера. Большинство из представленного списка великих менеджеров столетия росли в небогатыхсемьях, а, следовательно, у них был стимул достичь небывалых высот. Второй иодин из наиболее важных моментов — усердие и образование. Каждый издесяти закончил ни одно, а то и не два учебных заведения. Теперь, что качаетсянепосредственно профессиональной деятельности наших менеджеров. Еслиприсмотреться и представить себе целостную картину, то можно четко увидеть, что каждый из них был новатором и не использовал устаревших методов, следовательно, одним из ключевых элементов формулы является новаторство. Также нельзя не отметить, что акцент топ-менеджеров направлен нарационализацию и структуризацию не только производственной деятельности, но и на кадровое состояние предприятия. Жесткий контроль и одновременнопоощрение. Немалое значение уделяется экономической составляющей (максимизация прибыли, минимизация убытков).
А теперь перенесем ситуацию на современный лад. Я — будущийменеджер. Казалось бы формула, как волшебный эликсир, остается только применить, но формула по определению четкий и строгий в рамкахпродукт, отклонения от которого недопустимы. В противном случае структурабудет разрушена. Невозможно чего-то добиться простособлюдая рамки. Нужно за них выходить. Так и поступали лучшие менеджеры, принимая кардинально новые решения. И если кто-то мечтает стать таким жеуправленцем как кто-либо из нашей десятки, используя одну формулу, можетбыть обречен на полное фиаско. Свою позицию я бы хотел выразить цитатойодного из участников нашего списка, а именно Роберто Гисуэта. «Я всегдагордился тем, что оставался самим собой». Всем этим я хотел сказать, что несуществует общей формулы успешности, существует лишь персональнаяформула, в нас самих, заключенная в нашем характере и в нашей душе. Список использованных источниковКоллинз Джим, Джери И. Пораз Построенные навечно. Успех компаний обладающих видением. — СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2013. — 344 с. Коллинз Джим. От хорошего к великому. — М.: Манн, Иванов и Фербер. — 2013. — 289 с. Таунсенд Р. Секреты управления. — М.: Интерконтакт, 2010. — 287 с. Юксвярав Р.К., Хабакук М.Я., Лейман Я.А. Управленческое консультирование: теория и практика. — М.: Экономика, 2011. — 307 с. Интернет-ресурсы:Executive. Лучшие управленцы мира за последние
2. лет — www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/1 510 146/index.php?page=0Go.Fin.Ru — информационно-поисковый портал о личных финансах.
2. великих и немножко сумасшедших бизнесменов — www.gofin.ru/raitings/raiting_articles/17 371.smxMindSpace. Лига выдающихся управленцев — mindspace.ru/428-liga_vydayuschihsya_upravlentsev/Все о менеджменте. Великий менеджер 20-го века. Генри Форд - allmanagerial.blogspot.ru/2008/07/xx.html Газета «Комерсантъ». Ежегодный рейтинг ведущих топ-менеджеров России. 1000 менеджеров России — www.kommersant.ru/doc/2 280 742Ежедневный электронный журнал «EtoDay.ru». Бизнес. Рейтинг 50 самых эффективных менеджеров мира — www.etoday.ru/2010/01/top-50-ceos.php
1. Коллинз Джим, Джери И. Пораз Построенные навечно. Успех компаний обладающих видением. — СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2013. — 344 с.
2. Коллинз Джим. От хорошего к великому. — М.: Манн, Иванов и Фербер. — 2013. — 289 с.
3. Таунсенд Р. Секреты управления. — М.: Интерконтакт, 2010. — 287 с.
4. Юксвярав Р.К., Хабакук М.Я., Лейман Я.А. Управленческое консультирование: теория и практика. — М.: Экономика, 2011. — 307 с.
Интернет-ресурсы:
2. лет — www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/1 510 146/index.php?page=0
6. Go.Fin.Ru — информационно-поисковый портал о личных финансах.
2. великих и немножко сумасшедших бизнесменов — www.gofin.ru/raitings/raiting_articles/17 371.smx
7. MindSpace. Лига выдающихся управленцев — mindspace.ru/428-liga_vydayuschihsya_upravlentsev/
8. Все о менеджменте. Великий менеджер 20-го века. Генри Форд - allmanagerial.blogspot.ru/2008/07/xx.html
9. Газета «Комерсантъ». Ежегодный рейтинг ведущих топ-менеджеров России. 1000 менеджеров России — www.kommersant.ru/doc/2 280 742
10. Ежедневный электронный журнал «EtoDay.ru». Бизнес. Рейтинг 50 самых эффективных менеджеров мира — www.etoday.ru/2010/01/top-50-ceos.php
список литературы
referatbooks.ru
«Великие менеджеры»
студентки
Билл Гейтс - номер один, и может навсегда.
Краткая биография.
Уильям Генри Гейтс III родился в американском Сиэтле 55 лет назад. Человечеству Билл Гейтс известен как самый богатый человек мира, заработавший капитал своим собственным умом.
Однако успех настиг его не сразу. В школе у него были серьёзные проблемы с грамматикой, граждановедением и другими предметами, которые он считал банальными. За плохое поведение в начальной школе Гейтс был отправлен к психиатру.
В своих мемуарах он объяснил это компьютерной манией. Всё свободное время у него занимало программирование. Каждую неделю Билл проводил по 20-30 часов в компьютерном классе. Однажды его доступ был заблокирован паролем, который был затем похищен. В наказание он провёл без ЭВМ всё лето.
Неудачи постигали его и в Гарвардском университете — Гейтса отчислили со второго курса. Неприятность обернулась последующим успехом. Будущий миллиардер ещё больше времени стал уделять программированию. Через два года была основана компания «Micro-Soft».
Спустя два десятилетия Билл Гейтс заработал свыше 50 миллиардов долларов, трудоустроив более 78 тысяч людей в 105 странах мира.
10 правил успеха Билла Гейтса.
1. Изучайте конкурентов. Гейтс превратил в ежедневный утренний ритуал посещение сайтов своих конкурентов.
2. Будьте решимы. Главное качество менеджера мужественно встречать даже самые плохие новости. Сохраняйте хладнокровие и тогда любая проблема решится быстрее. Первым делом всегда старайтесь узнать плохие новости, а затем хорошие.
3. Ориентируйтесь на Интернет. За ним будущее. В ближайшие годы останутся лишь два вида компаний: те, кто в сети и те, кто закончил заниматься бизнесом.
4. Не обращайте внимание на успех. Он обманчив и переменчив. Достигнув одной цели — не сидите на месте, тут же принимайтесь за новую. Конкуренты не сидят сложа руки.
5. Создавайте условия развития. Цель опытного руководителя создать хорошую среду для работы собственным подчинённым. Они отвечают взаимностью.
6. Начинайте сегодня. Если вас, что-то не устраивает на работе — создавайте собственное дело. Билл Гейтс начинал бизнес в гараже. Тратьте время только на то, что вам действительно интересно.
7. Думайте. Несколько раз в год отрывайтесь от привычной среды, чтобы обдумать решение накопившихся задач.
8. Бойтесь потерпеть поражение. Сомневайтесь в правильности своих поступков перед их совершением, а после — делайте выводы.
9. Опирайтесь на новые технологии. Электронная информация способна творить чудеса.
10. Отрывайтесь от толпы. Она не всегда идёт нужным направлением. Всегда выбирайте свой путь развития.
Билл Гейтс и история его бизнеса.
Бери на работу только очень умных людей.
Концепция привлечения умных людей, с помощью которой Гейтс формировал организацию, – единственный, самый важный и часто намеренно упускаемый из виду аспект успеха Microsoft.
Билл Гейтс, как разумный человек, не пытается приписывать себе весь успех Microsoft. Его готовность признать талант других в его сфере имеет решающее значение. Журнал Fortune отмечает: «Microsoft руководил человек, всеми признанный гением и, что еще важнее, обладающий способностью признавать гений других людей».
Гейтс на дух не переносит посредственных работников. «Я не нанимаю дураков», – говорит он. В некоторых кругах его отношение рассматривалось как элитарное и вызывало критику. Но в нем есть и много положительного. Компания может набирать лучших выпускников сразу после окончания колледжа. А выпускников привлекает перспектива работать в команде с лучшими умами страны.
Культура кампуса
В специально спроектированном для Microsoft главном штабе компании в Редмонде (Вашингтон) Билл Гейтс намеревался создать среду, подходящую для талантливых молодых людей, которых хотела привлечь компания. С его простой эстетикой, открытыми общими помещениями и зелеными зонами, Редмонд воссоздавал атмосферу колледжа, близкую тем, кто приходил в компанию сразу после университета. Соответственно, его и прозвали Кампус Microsoft (он был спародирован в новелле Дэвида Капланда «Microsoft», 1994 г.).
Заботливо ухоженные лужайки окружены деревьями, невысокие здания с окрашенными в белый цвет фасадами и темно зелеными окнами расположены в форме буквы X для того, чтобы увеличить доступ света внутрь помещений. В отличие от распространенных в деловом мире зданий с открытым планом, здесь каждый офис полностью изолирован и предназначен для одного пользователя.
Это была попытка создать уединение, которое, по мнению Гейтса, было необходимо для того, чтобы его сотрудники могли «сесть и подумать», как он этого хотел. Для обеспечения социального взаимодействия между сотрудниками кампус изобилует многочисленными кафе, предоставляющими еду по ценам, установленным компанией.
В других отношениях эта культура тоже осталась неизмененной с самого начала. Сотрудники одеваются неформально, а когда едут по бизнес делам, то путешествуют пассажирскими вагонами и пользуются отелями среднего класса, включая самого Гейтса. Не существует таких формальных признаков статуса, как, например, столовые для руководства или дорогая офисная мебель.
Фактически компания строится по принципу чистого расчета. Когда несколько лет назад некоторые сотрудники перестали с этим считаться и начали злоупотреблять щедростью компании, эта культура сразу напомнила о себе. Сотрудников убедили отказаться от тщеславного самодовольства: им напомнили о том, что успех компании нужно завоевывать каждый день. «Ешь сосиски вместо креветок» – вот дорога к продолжительному успеху.
И что важнее всего, атмосфера кампуса обеспечивает приятную рабочую среду для ведущих сотрудников Microsoft. Для компании важно, чтобы они проводили там большую часть своего времени.
Дети кофеина
«Я лично работаю по много часов каждый день – впрочем, меньше, чем раньше. Я совсем не хочу, чтобы другие работали так же напряженно, как я. Как правило, я не работаю больше двенадцати часов в день. В выходные я редко работаю больше восьми часов. Изредка я беру выходной и отдыхаю».
Знаменитое трудолюбие Билла Гейтса находит выражение в культуре Microsoft, которое можно определить как «работать, работать и еще раз работать». Уже много лет Гейтс рассматривает отпуска как признак слабости. Лагерь Microsoft в Редмонде приспособлен к тому, чтобы дать возможность работникам работать допоздна. Для них нормально заказывать пиццу прямо в офис, чтобы не переставать работать во время еды. Компания даже раскошеливается на безалкогольные напитки и кофе.
Подсчеты показывают, что Microsoft тратит по восемь тысяч долларов на отдел в год, из которых больше семисот пятидесяти долларов на человека – только за напитки и еду. По словам одного сотрудника Microsoft в интервью Newsweek в 1994 году, «все, что с кофеином, – бесплатно».
Майк Тиррел из Netscape может это подтвердить. Во время длительных переговоров с Microsoft он занимался делами в самое невероятное для себя время. «У нас было множество телефонных разговоров поздно ночью из гостиничных номеров и из собственного дома. Телефон мог позвонить за полночь, и моя жена стонала: „Не говори мне, что это опять из Microsoft“. Так бизнесом занимается только Microsoft. Я не думаю, что они вообще когда нибудь спят».
Какими бы ни были их ночные привычки, Билл Гейтс создал в Редмонде уникальную рабочую среду. Эта теплица для творчества очень эффективна в плане управления проектом и обеспечивает, с некоторыми исключениями, сдачу продуктов в срок. К огорчению конкурентов, группы разработчиков Microsoft работают вместе замечательно. У них ненасытная жажда к работе и очевидная неспособность к воровству. По мнению журнала Fortune, один из секретов успеха Microsoft кроется в способности Гейтса находить поддержку у своей команды. Гейтс этого добивается «тем, что разделяет со своей командой стремление изменить компьютерный мир. Команда Microsoft чувствует себя причастной к этой цели в большей мере, чем в других компаниях, так как их возглавляет руководитель, который работает с ними в одной упряжке». Это тот элемент, который Стив Джобс когда то привнес в Apple.
У Гейтса также имеется и свой особый подход к менеджерам. Он считает себя незаурядным менеджером по работе с персоналом (несмотря на то что некоторые считают его агрессивную и иногда нетерпеливую манеру общения «жестким менеджментом»). Как у технического эксперта, у него мало времени для того, чтобы выполнять функции «главного менеджера», поэтому он ожидает, что работники Microsoft будут сочетать в себе менеджерские способности с другими областями специализации.
«Искусство менеджмента состоит в том, чтобы продвигать людей по службе, не делая их менеджерами», – сказал он однажды. С тех пор он изменил это утверждение, уточнив, что это касается больше всего технической среды. Те м не менее его взгляды остаются неизменными.
«Я действительно не знаю, в чем разница между профессиональным менеджером и кем нибудь другим, – говорит он. – Мы все профессионалы, мы работаем в течение дня, и нам за это платят. Где эти непрофессионалы? Я их не вижу вокруг. Мы здесь не для того, чтобы сказать: „Я профессиональный менеджер, дайте мне чем нибудь управлять“, мы здесь для того, чтобы делать свою работу. Поэтому мы не разделяем профессиональных и непрофессиональных менеджеров».
Вместо этого компания ставит людям четкие цели, говорит им, что от них ожидается, и дает им этим заниматься.
связь».
Клуб миллионеров.
Microsoft всегда платила своим сотрудникам более низкую зарплату , чем его конкуренты. До недавнего времени сам Билл Гейтс получал зарплату всего в сто семьдесят пять тысяч долларов в год. В 1993 г. Microsoft платила своим главным руководителям всем вместе 1,9 миллиона долларов , в то время как глава его соперника Oracle Corporation Ларри Эллисон получал 5,7 миллиона долларов. Это компенсирует долгосрочный доступ к акциям, предоставляемый компанией, – почти весь состав получает право приобрести в будущем акции Microsoft по фиксированной цене. Это было определяющим фактором при стремлении компании нанимать на работу лучших программистов.
С помощью акций Гейтс сделал большее число людей миллионерами, чем какой либо другой предприниматель в истории. По меткому замечанию одного из комментаторов, «Microsoft совершенно уникальна в том, что в ее кампусе, как ни в каком другом месте в мире и никогда в истории, несколько тысяч миллионеров, мультимиллионеров и мультимиллиардеров (двое) продолжают каждый день топать на работу».
Надежда на рост цен акций – это главный способ компенсации (удачнее зарплаты), посредством которого Гейтс нашел лучшую взаимосвязь между работой и вознаграждением. «Мы используем нашу собственность как одну из вещей, объединяющих команду», – отмечает Гейтс.
Учиться выживанию.
Успех – плохой учитель. Он заставляет умных людей думать, что они не могут проиграть.
Билл Гейтс
В Microsoft Билл Гейтс создал ненасытную обучающую машину. По его мнению, обучение – это признак «умной организации», элемент, обеспечивающий постоянное совершенствование ее внутренних процессов. Это также лучший способ избежать самодовольства и лучшая защита от ошибок. Его конкуренты не столь осторожны. Гейтс преуспел, превращая в капитал ошибки других.
«Обычно успех приходит, когда мы перестаем иметь дело с неумелым конкурентом. Это для нас удача: ты не обязан работать по стратегии, зависящей от ошибок других людей, хотя они, безусловно, делают многое для нашего успеха».
Особый талант Гейтса заключается в избегании капканов, в которые другие, как правило, попадаются, и в использовании возможностей, вытекающих из собственных ошибок. В индустрии, в которой многие сильные упали лицом в грязь, достижения Гейтса впечатляют.
student.zoomru.ru
Ли Якокка – менеджер, который стал легендой в сфере управления бизнесом 20 столетия. Он родился 15 октября 1924 года в городе Аллентаун, Пенсильвания, США. Его семья эмигрировала в Америку из Италии.
В 15 лет Ли заболел ревматизмом – болезнью, которая в те времена считалась практически неизлечимой. Однако впоследствии ему удалось справиться с этим недугом.
Из-за болезни Ли Якокка не попал в армию и после окончания школы поступил учиться в Лихайский университет, а затем он был приглашен в Принстонский университет – это было его мечтой. Закончив учиться, он получил диплом инженера.
Руководство компании Ford (Форд) сумело заметить молодого человека, который с отличием заканчивал обучение, и пригласило его на работу в качестве практикующего инженера.
Знаменитая карьера менеджера Ли началась после того, как он понял, что инженерная профессия – это не его конек. И он решает перейти работать в маркетинговый отдел компании. В 36 лет он стал генеральным управляющим самой крупной автомобильной компании в Америке, второй по величине рынка в мире.
Первым гениальным внедрением, которое сделал Ли в Форде, было введение системы квартальных отчетов. Их должны были составлять управляющие нижнего звена. Этот шаг позволил руководству Ford получить «обратную связь» от своих работников, а также более точно узнать о состоянии дел внутри компании
Отчеты позволяли сотрудникам понимать, в каких местах их работы есть недочеты, а в каких – успехи.
Ли Якокка был уверен, что одним из факторов успеха компании является вдохновение работников на ту или иную деятельность. Внедряя эту идею на практике, он набрал в команду молодых инженеров-выпускников, результатом работы которых стал известный во всем мире автомобиль «Ford Mustang».
Ли прислушивался к людям, выявляя их потребности. А затем проанализированные данные служили основой для создания новых автомобилей. Эти авто были призваны максимально удовлетворять нужды людей. Эта схема работы используется в Форде по сей день.
Успех и множество прорывов Ли Якокка не прошли мимо внимания Генри Форда. Он стал подозревать своего топ-менеджера в том, что тот желает завладеть его компанией. Это привело к тому, что Якокка был смещен с поста генерального управляющего.
Ли не растерялся и сумел найти применение своему гению управления в другой автомобильной компании – Chrysler (Крайслер).
Именно этот период считается в карьере Ли Якокка самым сильным проявлением его управленческого таланта. Так как он сумел поднять «с колен» практически умирающий на тот момент Крайслер.
Придя в новую компанию, Ли понял, что ее необходимо вытаскивать из глубокой ямы. Первое, что он сделал – устроил большую чистку во всей компании и начал глобальную перестройку всей системы ее работы.
Якокка начал собирать новую команду в Chrysler, которая смогла бы вдохнуть жизнь в деятельность компании. Он нанял талантливых управленцев из таких автокомпаний, как Фольксваген и Дженерал моторс. Его стратегия была успешной – работа в Крайслере забурлила.
В результате гениальной работы Ли Якокка, Chrysler улучшила качество работы на всех этапах производства. Это позволило ей в достаточно быстрые строки выйти из минуса и начать получать прибыль.
Известен факт, когда Ли объявил о снижении своей зарплаты в компании Крайслер до одного доллара. Этот шаг привел в изумление сотрудников компании. При этом, дела компании на тот момент уже шли хорошо.
Якокка объяснил свое решение тем, что для достижения максимально возможного результата всегда надо чем-то пожертвовать.
Сегодня Ли Якокка является председателем Мемориального Фонда. Его можно без преувеличения назвать величайшим менеджером ХХ века.
www.vdovgan.ru
Введение 3
Эдвард Деминг 4
Джозеф Джуран 7
Альфред Слоун 9
Питер Друкер 10
Филипп Кросби 12
Тайити Оно 14
Вывод 16
Список использованной литературы 17
Менеджмент – это не только наука, но, в какой-то степени и искусство. Чтобы стать хорошим менеджером, от человека требуется очень многого. Прежде всего, подходит не каждый склад ума или характера, зачастую менеджеру требуются определённые качества или черты характера. Некоторые качества или навыки, при необходимости, можно в себе развить, улучшить. Есть и другие качества, такие, например, как харизма, тяга к лидерству, какой-то особый вид мышления. Эти и другие подобные качества, зачастую либо есть у человека с рождения и могут ему помочь стать хорошим менеджером, либо этих качеств нет, и добиться какого-то их улучшения может быть очень сложно.
Но подходящие черты характера – это далеко не единственное, что нужно менеджеру, чтобы преуспеть в своём деле. Менеджеру необходимо иметь хорошую теоретическую подготовку, то есть качественное образование. Нужно также досконально знать область, в которой он работает. Кроме того, успешный менеджер не может быть только теоретиком, а ещё и иметь за плечами богатый практический опыт. Только со временем, участь на своих и чужих ошибках, набирая опыт, менеджер может стать действительно успешным.
Это, конечно, не значит, что по прошествии какого-то периода времени, менеджер автоматически станет управлять хорошо. Нужно при этом очень много работать, продолжать учиться новому, не останавливаться в развитии, пытаться искать новые идеи и так далее.
Я выбрал эту тему для своего реферата потому, что мне интересно изучить, кто такие самые известные и успешные в мире менеджеры – люди, в которых пересеклись все эти нужные качества, и которые смогли своей работой достигнуть потрясающих результатов.
Интересно узнать, за счёт чего они смогли стать лучшими: за счёт своего характера, работоспособности, инновационных идей или чего-либо ещё. Изучая сейчас основы менеджмента, хочется взглянуть на тех, к чьим результатам нужно стремиться. Ведь все они успешны не в теоретических задачах, а достигли своих высот на практике.
Эдвард Деминг известен во всём мире, как один из лучших менеджеров, работавших в направлении улучшения качества управления персоналом. Он оказал очень сильное влияние на технологическое становление Японии в послевоенное время.
Дорога Деминга к славе тесно связана с развитием качества в японской промышленности, за которое, как считают, в значительной степени ответственен именно он. В конце 40-х годов Деминг обучал японцев статистическим методам. Перед окончанием второй мировой войны статистический контроль качества применялся в Японии очень мало. Эти методы были внедрены в 1946-1950 гг., и с этим связано имя Деминга. В 1948 г. в составе Союза японских ученых и инженеров (Union of Japanese Scientists and Engineers — JUSE) была организована Исследовательская группа по контролю качества (Quality Control Research Group). Эта группа состояла из инженеров промышленных компаний, правительственных служащих и университетских ученых в области инженерии и статистики. В 1949 г. Союз японских ученых и инженеров организовал постоянно действующий Семинар по контролю качества и в 1950 г. пригласил Деминга провести восьмидневные занятия по контролю качества. Семинар был так хорошо воспринят, что Деминг снова возвращался в Японию в 1951 и 1952 гг.
Сегодня Деминга за его вклад в японское качество считают национальным героем Японии. В 1960 г. император наградил его орденом Священного Сокровища второй степени — наиболее почетной для иностранцев японской императорской наградой. Премия им. Деминга стала одной из наивысших наград в промышленности страны. Многие компании и специалисты стремятся получить эту, пожалуй, самую почитаемую награду в области качества.
Однако в своих лекциях и работе Деминг не ограничивался статистическими методами. Он призывал японцев применять к решению проблем системный подход. Позже этот подход стал известен как «цикл Деминга», или PDCA (Plan, Do, Check, Action) — «план, осуществление, проверка, действие». Он также призывал высшее руководство активно участвовать в программах компаний по улучшению качества.
Именно Э. Деминг подтолкнул Японию к внедрению современных методов исследования потребительского рынка.
Многие идеи и предложения вошли в его книгу «Out of Crisis», впервые опубликованную в 1982 г. издательством Cambridge University Press. Деминг постоянно улучшает и шлифует свои идеи, творчески воспринимает идеи других, а потому весьма затруднительно четко выделить собственно его концепции. Возможно, правильнее было бы рассматривать его деятельность на концептуальном уровне как отца современной революции качества, наставника номер один.
Сам Деминг рассматривает свои 14 ключевых принципов-заповедей как основу преобразования американской промышленности. Они же были основой уроков для высшего японского менеджмента в 1950 г. Деминг подчеркивает, что принятие этих 14 заповедей и действия по их осуществлению говорят о том, что менеджмент намерен оставаться в бизнесе и ставит целью защитить инвестора и сохранить рабочие места. Эти заповеди применимы как к малым предприятиям, так и к большим; как в сфере обслуживания, так и в производственной сфере. Они применимы к любому подразделению в любой компании.
Также, Э. Деминг предлагает компаниям план действий, который состоит из семи пунктов, начинающийся именно с этих четырнадцати пунктов. Этот план направлен на то, чтобы бороться со «смертельными болезнями», которыми, по его мнению, болеет большинство западных компаний.
В 1992 г. Деминг обратился к российским коллегам с призывом решать все экономические проблемы на основе системного подхода к качеству. В этом обращении есть весьма значимые слова: «Ни у одной страны мира нет необходимости быть бедной». Несколько сот человек его услышали.
В 1993 г. в России учреждена Ассоциация Деминга. Подобно аналогичным организациям, действующим уже в 48 странах мира, Российская Ассоциация Деминга ставит своей целью пропагандировать и распространять знания о принципах и методах менеджмента качества, основанных на трудах Деминга и других выдающихся специалистов в данной области.
Джозеф Джуран — не менее знаменитый, чем Э. Деминг, американский специалист в области качества, академик Международной академии качества. В 1951 г. в США вышла его книга «Справочник по управлению качеством», от которой ведет свое начало понятие «управление качеством». В 1964 г. была издана известная книга «Революция в управлении предприятием».
Дж. Джуран первым обосновал переход от контроля качества к управлению качеством. Им разработана знаменитая «спираль качества» — вневременная пространственная модель, определившая основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством и послужившая прообразом многих появившихся позже моделей.
Спираль качества Джурана
Дж. Джуран является автором концепции AQI (Annual Quality Improvement) — концепции ежегодного улучшения качества. Улучшение качества, считает Джуран, — это превышение уже достигнутых результатов работы в области качества, связанное со стремлением человека установить новый рекорд. В философии менеджмента непрерывное улучшение подразумевает, что на смену политике стабильности приходит политика изменений. Главное внимание в концепции AQI сосредоточивается на стратегических решениях, более высокой конкурентоспособности и долгосрочных результатах.
Основными принципами AQI являются:
Дж. Джураном сформулированы основы экономического подхода к обеспечению качества. Если большинство специалистов до Джурана освещали лишь конкретные виды применения стоимостного анализа, то в своем «Справочнике по управлению качеством» он впервые классифицировал затраты на обеспечение качества, выделив четыре основные категории затрат: затраты на предупреждение дефектности, затраты на оценку качества, издержки вследствие внутренних отказов и издержки из-за внешних отказов.
Альфред Слоун – известный американский менеджер, специализировавшийся на корпоративном менеджменте. Он прославился своим управленческим успехом в 20-е годы, управляя компаней General Motors, придя в неё, когда она находилась на грани краха.
В то время основные управленческие традиции следовали за идеями Генри Форда, а Альфред Стоун использовал совершенно противоположные принципы. Любимыми словами Слоуна стали «концепция», «методология», «рациональность». Благодаря нему, корпорация General Motors, одержала победу за счет реорганизации управления, модернизации изделий, совершенствования учета и контроля, проведения научно-технических и маркетинговых исследований. Созданный им тип крупной автомобилестроительной фирмы стал классическим для ХХ столетия, а при этом, в США автомобилестроение нередко служило образцом менеджмента для других фирм и отраслей.
stud24.ru
ВВЕДЕНИЕ
«…стремясь к малому, достигнешь многого…»
Лао-цзы (4-3 век до н.э.)
Великие всегда в центре внимания. Их изучают вдоль и поперёк. Все хотят разузнать их секреты, чтобы, воспользовавшись ими, стать лучше, успешнее, конкурентоспособнее, счастливее. Только вот примеров разгадывания чужих секретов мы знаем не много, если вообще знаем. Знания, способные принести богатства, славу и успех стоят не дёшево, если их вообще можно купить. Существует множество трудов на тему анализа успехов, скажем, компании Toyota. Многочисленные попытки часто сводились к изучению методов и приёмов. Например систему канбан, в принципе можно организовать где угодно. Причём известно что компании Toyota она очень помогает. Почему бы её не помочь нам?
Однако постепенно выяснилось, что на этом пути не ждут устойчивые результаты. Временное улучшение достигается почти всегда, но и только. Пришлось копать глубже. Оказалось, что фирма возникла как бизнес семьи Тоёда ещё в 1894 году, когда Сакити Тоёда сделал свой первый деревянный прядильный станок. Уже в 1926 году возник завод по производству автоматических ткацких станков, существующий и поныне в группе компаний Toyota. Сын основателя завода Кийтиро в 1929 году удачно продал в Англии патент на один из станков и на вырученные деньги по поручению отца основал в 1930 году автомобильную компанию. Он оказался достойным своего отца. Благодаря основателем в «гены» компании были заложены работы «точно вовремя» и «бездеффектности».
В своей работе я не буду тщетно пытаться разгадать секреты самых известных менеджеров ХХ века. Я постараюсь рассказать об этих людях, на столько интересно и полно, но сколько позволяет объем работы.
ГЛАВА I «ГЕНРИ ФОРД»
Генри Форда обычно считают создателем «отрасли отраслей» XX в. и человеком, благодаря которому промышленная революция достигла кульминационной точки развития. Его компания осуществляла производство и сборку практически всех узлов выпускавшихся автомобилей, используя постоянно движущуюся ленту главного сборочного конвейера и многочисленные снабжающие ее деталями вспомогательные линии, а также применяя принцип вертикальной интеграции взаимодействующих между собой подразделений. Деньги и усилия людей расходовались таким образом, чтобы обеспечивать значительные объемы производства: начиная с 1914 г. рабочие Г. Форда получали исключительно высокую зарплату; цены на продукцию были низкими; сбыт поддерживался на высоком уровне; расширение компании финансировалось из внутренних источников.
Хотя Форду часто приписывают изобретение сборочных линий и налаживание высокоэффективного массового производства, большинство из его идей и практических инноваций, обеспечивших процветание и известность и предпринимателю и компании, были известны в течение многих десятилетий, а иногда и веков. Кроме двигателя внутреннего сгорания и автомобиля как такового эти изобретения и идеи включали в себя методы научного менеджмента, требующие хронометрирования и изучения трудовых движений, а также планомерное применение заработной платы как стимула к труду; использование взаимозаменяемых деталей; планирование и стандартные процедуры контроля над запасами, выпуском продукции и ведением бухгалтерского учета; применение сборочных и производственных линий; и даже непрерывно движущееся конвейерное производство.
Однако Форд действительно разработал системы производства, сборки и транспортировки, оказавшиеся беспрецедентными по своей мобильности и размерам и предвосхитившие появление в конце XX в. методов «точно вовремя». Главная мечта Генри Форда о массовой автомобилизации населения была по сути чисто американской, основанной на его симпатиях к равенству, мобильности, изменениям, реализму, прямоте и простоте. Способ, которым талант Форда к саморекламе способствовал воспеванию и популяризации его достижений, его пренебрежение долгосрочной организацией дела и слабость управления компанией, обнаружившиеся вскоре после первоначального успеха, также были во многом типично американскими. В наши дни Генри Форд нередко ассоциируется с жесткими схемами производства и эксплуатацией рабочих, но существует немало оснований для того, чтобы считать его замечательным новатором и филантропом.
Генри Форд родился 30 июля 1863 г. в штате Мичиган на ферме отца вблизи поселка Диборн, находившегося в 11 км от Детройта. Он был одним из восьми детей Уильяма и Мэри Форд. Когда родителям не требовалась его помощь на ферме или когда он сам не был занят починкой часов или сельскохозяйственной техники, Генри посещал занятия в местной сельской школе. В итоге он научился основам арифметики, чтения и письма, но вряд ли мог считаться образованным человеком.
В возрасте 16 лет Генри был принят на три года учеником слесаря в механическую мастерскую Джеймса Флауэра в Детройте. Там он познакомился с устройством двигателя внутреннего сгорания, а также пытался увеличить свои доходы за счет ремонта часов, подумывая при этом об организации их массового производства. Затем он начал работать слесарем в Detroit Drydock Company, но вскоре вернулся на родительскую ферму, где основал маленькую производственную мастерскую и устроился на неполный рабочий день в Westinghouse Engine Company. Там он построил трактор с самодельным паровым двигателем на шасси от старой сенокосилки.
Генри Форд вернулся в Детройт, чтобы получить место инженера в Edison Illuminating Company, а уже в 1893 г. стал ее главным инженером. В 1888 г. он женился на Кларе Брайант, которая через пять лет родила ему единственного сына, Эдсела. В качестве главного инженера Edison Company Форд отвечал за предоставление услуг по электроснабжению в Детройте и мог быть вызван на работу в любое время суток. Хотя и урывками, но он все же смог начать эксперименты по созданию автомобиля с бензиновым мотором. Свой первый двигатель внутреннего сгорания он собрал в 1893 г., а его первый автомобиль с четырехтактным двигателем появился на свет еще через три года. Самый легкий из первых автомобилей, к раме которого крепились четыре велосипедных колеса, он, по-видимому, уже тогда подсказывал мысль о том, что его создатель в дальнейшем будет делать акцент на низкой стоимости своей продукции (Г. Форд продал первую модель и использовал деньги для сборки второго автомобиля, который, в свою очередь, также был продан ради обеспечения финансирования работ по созданию третьей машины), В этом отношении Форд также заметно отличался от многих других пионеров автомобилестроения, не расстававшихся со своими творениями. Эта его особенность позволяла предугадать, что в будущем он будет активно стремиться к экспансии за счет увеличения продаж на массовом рынке, не рассчитывая на обеспечиваемое продажами эксклюзивных моделей богатым клиентам внешнее финансирование.
В 1896-1903 гг. Форд, используя финансовую поддержку различных спонсоров, включая и тех, которые в 1899 г. учредили Detroit Automobile Company, выпустил в свет еще несколько моделей автомобилей. В Detroit Automobile Г. Форд исполнял должность управляющего, но потерпел неудачу, главным образом из-за отсутствия опыта по организации производства, Менее чем через год компания самоликвидировалась, и вместо нее была создана Henry Ford Company, главным пайщиком которой по-прежнему остался Уильям Мэрфи, известный лесоторговец из Детройта. В течение этих лет Г. Форд упрочил свою репутацию, построив несколько гоночных автомобилей, которыми он сам успешно управлял. Кроме того, он привлек к сотрудничеству Чайлда Гарольда Уилса, блестящего инженера, внесшего решающий вклад в разработку автомобилей марки «Ford».
Все это время, однако, Г. Форд чувствовал, что его модели не соответствуют запросам клиентов, и стремился к совершенствованию любого создаваемого им автомобиля, тогда как компаньоны, финансировавшие деятельность фирмы, желали выпуска на рынок продукции, способной обеспечить более высокие прибыли. В итоге в 1902 г. Г. Форд ушел из Henry Ford Company, которая позднее стала называться Cadillac Motor Car Company. Хотя Г. Форд вызывал раздражение у многих богатых жителей Детройта характером своих отношений с прежними компаньонами, он смог найти себе новых партнеров в группе бизнесменов, которую возглавлял Александр Малькольмсон, крупный детройтский торговец углем. В итоге в 1903 г. была создана Ford Motor Company, главными акционерами которой стали Г. Форд и А. Малькольмсон. Другими акционерами стали Джон и Хорас Додж, занимавшиеся изготовлением шасси, двигателей и трансмиссии, и Джон Коузенс, выполнявший роль делового агента Г. Форда. В 1905 г. после ссоры с А. Малькольмсоном, возникшей ввиду их разногласий по поводу того, какие автомобили следует выпускать — дорогие или дешевые, Г. Форд выкупил его долю и получил почти полный финансовый и оперативный контроль над своей собственной компанией.
В первое десятилетие XX в. американская автомобильная промышленность обрела независимость. Другими словами, она перестала быть экспериментальным побочным производством для компаний, имевших основные интересы в других сферах, и начала формироваться из фирм, занимавшихся исключительно автомобилестроением. В то время продажи автомобилей были сравнительно простым делом, но методы производства были еще крайне несовершенными. Тем не менее новые модели имели все меньше общих черт с тележками и велосипедами: вместо поворотного рычага появился обычный руль, двигатель стал размещаться не под водителем, а в передней части машины, а в конструкции дерево все больше заменялось металлом. Г, Форд упорно стремился к своей цели — надежному, недорогому и простому в управлении автомобилю. К тому времени, когда в 1908 г. на рынке появилась знаменитая «Модель Т», Ford Motor Company стала признанным лидером отрасли.
В период с 1908 по 1914 г. Г. Форд уделял большое внимание популяризации своих успехов, используя такие «рычаги», как «Модель Т», благоприятный исход борьбы против патента Селдена и создание к 1914 г. самой передовой и широко разрекламированной системы производства. «Модель Т», «Тин Лиззи» («Жестянка Лиззи»), вставшая на сборочную линию в октябре 1908 г., не сходила с нее в течение 19 лет. За эти годы было продано 17 млн автомобилей данной марки (столько же, сколько было изготовлено автомобилестроителями всего мира), основная часть которых была реализована в США ( 250 тыс. — в Англии и 1 млн — в Канаде). «Модель Т» стала основной движущей силой происходивших в США изменений. Она стимулировала строительство дорог, процессы урбанизации населения и роста городских предместий, способствовала прекращению физической изоляции многих фермеров из американской глубинки и окончанию господства гужевого транспорта в сельском хозяйстве, а также предоставила миллионам людей впервые в их жизни возможность свободно путешествовать по стране.
Борьба Г. Форда против патента Селдена, который распространялся на производство всех машин с бензиновым двигателем и разрешал его только для членов Ассоциации лицензированных производителей автомобилей (АЛПА), длилась шесть лет, Победа в ней освободила отрасль от финансовой зависимости от компаний с Востока страны и от опасностей создания монополистических объединений, а также упрочила в США представление о Г. Форде как о национальном герое. Однако на самом деле АЛПА не являлось типичной монополией; главным в этой истории было то, что иск против нее стал кульминацией антитрестовской борьбы в США, что и позволило Г. Форду сделать на этом процессе отличную саморекламу.
Ввод в эксплуатацию нового завода в Хайланд Парк вблизи Детройта, на котором в январе 1914 г. была запущена непрерывно движущаяся линия сборки ходовой части машин, сделал возможным доставку на главный конвейер необходимых узлов и комплектующих в точно заданное время. Там, где раньше на полную сборку одного шасси уходило двенадцать часов, теперь требовалось чуть более полутора. Это является одним из примеров тех усовершенствований, которые сделали Г. Форда всемирно знаменитым. В 1914 г. средняя зарплата в автомобильной индустрии США составляла $2,34. В том же году Г. Форд решил платить рабочим основного производства по $5 за один рабочий день, продолжительность которого сокращалась на один час (до 8 часов), что делало возможным введение трехсменного графика работы. При этом Г. Форда изображали либо наивным социалистом, либо великим филантропом. Ведь в то время большинство фирм старались платить рабочим наименьшую возможную зарплату и продавать свои изделия по максимальной цене. Однако Г. Форд установил цену на «Модель Т» на минимально возможном уровне (за девятнадцать лет выпуска этой модели цена на нее снизилась с $950 в 1908 г. до $270 в 1927 г.), с тем чтобы продать столько машин, сколько будет возможно; при этом он корректировал цену с учетом производительности труда и объемов выпуска. Он предвидел, что если эта идеология будет активно реализовываться на практике, то рабочие смогут покупать вещи, которые раньше они рассматривали лишь в качестве предметов роскоши, например автомобили, что будет выгодно всем, и в не меньшей степени предпринимателям. Подобная политика действительно обеспечила достигнутое США в 1950-х гг. изобилие.
При реализации своих амбиций Г. Форд опирался на многие выдающиеся личности. Генератором деловых идей фирмы был Джеймс Коузенс, ведущими специалистами по вопросам производства — Уильм Кнудсен и Чарльз Соренсен, а промышленный архитектор Альберт Кан стал разработчиком эпохального проекта завода в Хайланд Парке. Джон Ли был экспертом по трудовым и человеческим отношениям и создателем в фирме социологического отдела, сотрудники которого предприняли (хотя немного эксцентричную и грубоватую, как и сам ее истинный инициатор) попытку проведения в автомобильной отрасли целенаправленной политики в сферах трудовых отношений и работе с кадрами. В период между 1903 и 1913 г. главной движущей силой компании стал Дж. Коузенс, который занимался организацией продаж и контролем над расходами и одновременно стремился обеспечить рост объемов выпуска и совершенствование продукции.
В конце 1910-х-начале 1920-х гг, карьера Генри Форда достигла наивысшей точки. Для его компании это десятилетие стало периодом устойчивой финансовой экспансии. До вступления Америки в Первую мировую войну (1917 г.) ее автомобильная промышленность выпускала ограниченный объем продукции военного назначения. В 1915 г. Г. Форд предпринял наивную попытку остановить воюющие стороны, а в 1917 г. он объявил, что его компания будет полностью в распоряжении американского правительства и что он обещает вернуть государству все прибыли, полученные от выполнения военных заказов. Это был всего лишь эффектный ход, рассчитанный на то, чтобы произвести впечатление на публику, но компания получила заказы на выпуск авиационных моторов, автомобилей военного назначения и нескольких военных кораблей, предназначенных для охоты за подводными лодками. В этот же период началось строительство огромного нового завода компании в Ривер Руж вблизи Детройта, после окончания которого выпуск автомобилей достиг наивысшего уровня. В 1919 г. семья Г. Форда, выкупив акции у своих компаньонов, стала единственным хозяином Ford Motor Company. К 1920 г, в конкуренцию на массовом рынке автомобилей вступили несколько других фирм, предлагавшие более совершенные, чем «Модель T», машины, лишь по немногим более высокой цене.
stud24.ru
Оглавление
Введение 3
Эдвард Деминг 4
Джозеф Джуран 7
Альфред Слоун 9
Питер Друкер 10
Филипп Кросби 12
Тайити Оно 14
Вывод 16
Список использованной литературы 17
Введение
Менеджмент – это не только наука, но, в какой-то степени и искусство. Чтобы стать хорошим менеджером, от человека требуется очень многого. Прежде всего, подходит не каждый склад ума или характера, зачастую менеджеру требуются определённые качества или черты характера. Некоторые качества или навыки, при необходимости, можно в себе развить, улучшить. Есть и другие качества, такие, например, как харизма, тяга к лидерству, какой-то особый вид мышления. Эти и другие подобные качества, зачастую либо есть у человека с рождения и могут ему помочь стать хорошим менеджером, либо этих качеств нет, и добиться какого-то их улучшения может быть очень сложно.
Но подходящие черты характера – это далеко не единственное, что нужно менеджеру, чтобы преуспеть в своём деле. Менеджеру необходимо иметь хорошую теоретическую подготовку, то есть качественное образование. Нужно также досконально знать область, в которой он работает. Кроме того, успешный менеджер не может быть только теоретиком, а ещё и иметь за плечами богатый практический опыт. Только со временем, участь на своих и чужих ошибках, набирая опыт, менеджер может стать действительно успешным.
Это, конечно, не значит, что по прошествии какого-то периода времени, менеджер автоматически станет управлять хорошо. Нужно при этом очень много работать, продолжать учиться новому, не останавливаться в развитии, пытаться искать новые идеи и так далее.
Я выбрал эту тему для своего реферата потому, что мне интересно изучить, кто такие самые известные и успешные в мире менеджеры – люди, в которых пересеклись все эти нужные качества, и которые смогли своей работой достигнуть потрясающих результатов.
Интересно узнать, за счёт чего они смогли стать лучшими: за счёт своего характера, работоспособности, инновационных идей или чего-либо ещё. Изучая сейчас основы менеджмента, хочется взглянуть на тех, к чьим результатам нужно стремиться. Ведь все они успешны не в теоретических задачах, а достигли своих высот на практике.
Эдвард Деминг
Эдвард Деминг известен во всём мире, как один из лучших менеджеров, работавших в направлении улучшения качества управления персоналом. Он оказал очень сильное влияние на технологическое становление Японии в послевоенное время.
Дорога Деминга к славе тесно связана с развитием качества в японской промышленности, за которое, как считают, в значительной степени ответственен именно он. В конце 40-х годов Деминг обучал японцев статистическим методам. Перед окончанием второй мировой войны статистический контроль качества применялся в Японии очень мало. Эти методы были внедрены в 1946-1950 гг., и с этим связано имя Деминга. В 1948 г. в составе Союза японских ученых и инженеров (Union of Japanese Scientists and Engineers — JUSE) была организована Исследовательская группа по контролю качества (Quality Control Research Group). Эта группа состояла из инженеров промышленных компаний, правительственных служащих и университетских ученых в области инженерии и статистики. В 1949 г. Союз японских ученых и инженеров организовал постоянно действующий Семинар по контролю качества и в 1950 г. пригласил Деминга провести восьмидневные занятия по контролю качества. Семинар был так хорошо воспринят, что Деминг снова возвращался в Японию в 1951 и 1952 гг.
Сегодня Деминга за его вклад в японское качество считают национальным героем Японии. В 1960 г. император наградил его орденом Священного Сокровища второй степени — наиболее почетной для иностранцев японской императорской наградой. Премия им. Деминга стала одной из наивысших наград в промышленности страны. Многие компании и специалисты стремятся получить эту, пожалуй, самую почитаемую награду в области качества.
Однако в своих лекциях и работе Деминг не ограничивался статистическими методами. Он призывал японцев применять к решению проблем системный подход. Позже этот подход стал известен как «цикл Деминга», или PDCA (Plan, Do, Check, Action) — «план, осуществление, проверка, действие». Он также призывал высшее руководство активно участвовать в программах компаний по улучшению качества.
Именно Э. Деминг подтолкнул Японию к внедрению современных методов исследования потребительского рынка.
Многие идеи и предложения вошли в его книгу «Out of Crisis», впервые опубликованную в 1982 г. издательством Cambridge University Press. Деминг постоянно улучшает и шлифует свои идеи, творчески воспринимает идеи других, а потому весьма затруднительно четко выделить собственно его концепции. Возможно, правильнее было бы рассматривать его деятельность на концептуальном уровне как отца современной революции качества, наставника номер один.
Четырнадцать принципов Деминга
Сам Деминг рассматривает свои 14 ключевых принципов-заповедей как основу преобразования американской промышленности. Они же были основой уроков для высшего японского менеджмента в 1950 г. Деминг подчеркивает, что принятие этих 14 заповедей и действия по их осуществлению говорят о том, что менеджмент намерен оставаться в бизнесе и ставит целью защитить инвестора и сохранить рабочие места. Эти заповеди применимы как к малым предприятиям, так и к большим; как в сфере обслуживания, так и в производственной сфере. Они применимы к любому подразделению в любой компании.
1. Постоянство цели — улучшение продукции и обслуживания.
2. Новая философия для нового экономического периода путем познания менеджерами своих обязанностей и принятия на себя лидерства на пути к переменам. Далее, обращаясь к менеджерам, д-р Деминг призывает:
3. Покончите с зависимостью от массового контроля в достижении качества; исключите необходимость в массовом контроле, сделав качество неотъемлемым свойством продукции, «встроив» качество в продукцию.
4. Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене; вместо этого следует минимизировать общие затраты и стремиться к выбору определенного поставщика для каждого продукта, необходимого в производстве.
5. Улучшайте каждый процесс для улучшения качества, повышения производительности и уменьшения затрат.
6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров.
7. Учредите «лидерство»; процесс руководства сотрудниками должен помогать им лучше делать свою работу; необходимо тщательно рассмотреть систему управления персоналом.
8. Изгоняйте страхи, чтобы все могли эффективно работать для предприятия.
9. Разрушайте барьеры между подразделениями; исследования, проектирование, производство и реализация должны быть объединены, чтобы предвидеть проблемы производства и эксплуатации.
10. Откажитесь от пустых лозунгов, призывов для производственного персонала, таких, как «ноль дефектов» или новые задания по производительности. Такие призывы бессмысленны, так как подавляющее большинство проблем возникает в системе и находится вне возможностей работников.
11. Устраните произвольно установленные задания и количественные нормы.
12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом; устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом.
13. Поощряйте стремление к образованию и совершенствованию.
14. Необходима приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства.
План действий Деминга
Также, Э. Деминг предлагает компаниям план действий, который состоит из семи пунктов, начинающийся именно с этих четырнадцати пунктов. Этот план направлен на то, чтобы бороться со «смертельными болезнями», которыми, по его мнению, болеет большинство западных компаний.
1. руководство, опираясь на все 14 принципов, борется со «смертельными болезнями» и препятствиями, согласовывает понятия и направления планов;
2. руководство собирается с духом и внутренне настраивается на движение в новом направлении;
3. руководство объясняет сотрудникам компании, почему перемены необходимы;
4. вся деятельность компании разбивается на этапы (стадии), при этом каждый последующий этап является как бы заказчиком предыдущего. Постоянное улучшение методов работы должно осуществляться на каждом этапе, и каждый этап должен работать в направлении качества;
5. как можно быстрее строится организационная структура, которая будет работать на постоянное улучшение качества. Деминг выступает за использование цикла Шухарта в качестве процедуры, помогающей улучшению на любом этапе;
6. каждый сотрудник может принять участие в совершенствовании работы на любом этапе;
7. строится система качества (Деминг считает, что для этого требуется участие знающих статистиков).
В 1992 г. Деминг обратился к российским коллегам с призывом решать все экономические проблемы на основе системного подхода к качеству. В этом обращении есть весьма значимые слова: «Ни у одной страны мира нет необходимости быть бедной». Несколько сот человек его услышали.
В 1993 г. в России учреждена Ассоциация Деминга. Подобно аналогичным организациям, действующим уже в 48 странах мира, Российская Ассоциация Деминга ставит своей целью пропагандировать и распространять знания о принципах и методах менеджмента качества, основанных на трудах Деминга и других выдающихся специалистов в данной области.
Джозеф Джуран
Джозеф Джуран — не менее знаменитый, чем Э. Деминг, американский специалист в области качества, академик Международной академии качества. В 1951 г. в США вышла его книга «Справочник по управлению качеством», от которой ведет свое начало понятие «управление качеством». В 1964 г. была издана известная книга «Революция в управлении предприятием».
Дж. Джуран первым обосновал переход от контроля качества к управлению качеством. Им разработана знаменитая «спираль качества» — вневременная пространственная модель, определившая основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством и послужившая прообразом многих появившихся позже моделей.
Спираль качества Джурана
Дж. Джуран является автором концепции AQI (Annual Quality Improvement) — концепции ежегодного улучшения качества. Улучшение качества, считает Джуран, — это превышение уже достигнутых результатов работы в области качества, связанное со стремлением человека установить новый рекорд. В философии менеджмента непрерывное улучшение подразумевает, что на смену политике стабильности приходит политика изменений. Главное внимание в концепции AQI сосредоточивается на стратегических решениях, более высокой конкурентоспособности и долгосрочных результатах.
Основными принципами AQI являются:
* планирование руководством улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности предприятия;
* разработка мероприятий, направленных на исключение и предупреждение ошибок в области управления качеством;
* переход от администрирования (приказов сверху) к планомерному управлению всей деятельностью в области качества, включая совершенствование административной деятельности.
Дж. Джураном сформулированы основы экономического подхода к обеспечению качества. Если большинство специалистов до Джурана освещали лишь конкретные виды применения стоимостного анализа, то в своем «Справочнике по управлению качеством» он впервые классифицировал затраты на обеспечение качества, выделив четыре основные категории затрат: затраты на предупреждение дефектности, затраты на оценку качества, издержки вследствие внутренних отказов и издержки из-за внешних отказов.
Альфред Слоун
Альфред Слоун – известный американский менеджер, специализировавшийся на корпоративном менеджменте. Он прославился своим управленческим успехом в 20-е годы, управляя компаней General Motors, придя в неё, когда она находилась на грани краха.
В то время основные управленческие традиции следовали за идеями Генри Форда, а Альфред Стоун использовал совершенно противоположные принципы. Любимыми словами Слоуна стали «концепция», «методология», «рациональность». Благодаря нему, корпорация General Motors, одержала победу за счет реорганизации управления, модернизации изделий, совершенствования учета и контроля, проведения научно-технических и маркетинговых исследований. Созданный им тип крупной автомобилестроительной фирмы стал классическим для ХХ столетия, а при этом, в США автомобилестроение нередко служило образцом менеджмента для других фирм и отраслей.
В 1923 г. Слоун занял пост президента General Motors вместо Пьера Дюпона, который, тем не менее, сохранил финансовый контроль над корпорацией. Но это обстоятельство и являлось гарантией курса реформ. Требовалось создать эффективный централизованный менеджмент при сложившейся многодивизиональной структуре.
При поддержке Дюпона Слоун сформировал высшее звено менеджмента и придал ему властные полномочия. При совете директоров были созданы два комитета — финансовый и исполнительный. Главные инвесторы получили возможность контролировать получение доходов и распределение дивидендов, а также оценивать качество бизнеса. Исполнительный комитет занимался общими вопросами материально-технического снабжения, производства и сбыта. В его состав вошли вице-президенты, отвечавшие за соответствующие функции, руководители крупнейших отделений, а также вице-президент по финансам.
Основными предпосылками хорошего менеджмента Слоун считал разграничение обязанностей и координацию действий. Он придавал решающее значение системе и организации, но никогда не утверждал, что при хорошей системе можно достичь результатов даже с посредственными сотрудниками.
Слоун тщательно подбирал людей. Все служащие были обязаны повышать свою квалификацию — от обмена опытом на семинарах до обучения в Институте General Motors. Рабочие в дополнение к высокой заработной плате имели возможность делать вклады в сберегательный фонд корпорации и получать проценты по ним. Существовал также «инвестиционный фонд» (сбережения к старости), куда поступала половина суммы вклада в сберегательный фонд, другую же половину при желании можно было использовать для покупки жилья.
yaneuch.ru
