| Рис. 2. Иерархия потребностей человека по Маслоу. |
Кафедра психологии
и педагогики
Контрольная работа по дисциплине: «Организационное поведение»
на тему: «Мотивация трудового поведения и результативность
организации»
Выполнила: студентка гр. ЭЗП-1
Козлова Алёна
Проверила: Исхакова Р. С.
Уфа — 2010
Содержание
Введение…………………………………………………………………..………………21. Модель мотивации и мотивационные побуждения. Типы человеческих потребностей…………………………………………………………………...……........3
2. Регулирование поведения и выбор целей……………………………………...……10
3. Практическое применение содержательных теорий мотивации в организационном поведении……………………………………………………………………………...…13
4. Практическое применение процессуальных теорий мотивации в организационном поведении………………………………………………………………………………..14
5. Деньги как средство вознаграждения работников…………………………………16
Список литературы……………………………………………………………………...18
Введение
Огромное значение для достижения целей организации имеет функция мотивации. Под мотивацией понимается процесс стимулирования самого себя и других к деятельности, направленной на достижение индивидуальных и общих целей организации.
Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом. Поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Вследствие изменения содержания труда в условиях научно-технического прогресса, широкой автоматизации и информатизации производства в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом еще более возросло, усложнилось содержание этого рода управленческой деятельности. Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов.
1. Модель мотивации и мотивационные побуждения.
Типы человеческих потребностей .
Самый старый способ намеренного воздействия на людей в целях выполнения задач организации осуществлялся при помощи принуждения и поощрения (метод «кнута и пряника»). Естественной основой эффективности этого метода были очень низкие экономические и социальные условия жизни работников в период промышленной революции.
К началу ХХ столетия эти условия изменились незначительно. Но Ф.У.Тэйлор и его последователи поняли неэффективность нищенского состояния работников. Была определена норма дневной выработки, а труд сверх этой нормы оплачивался пропорционально его величине. В результате такой усовершенствованной мотивации резко возросла производительность труда, которая усиливалась специализацией и стандартизацией. Применение новых технологий и организации труда в еще большей степени способствовало повышению его производительности.
По мере роста жизненного уровня трудящихся управляющие начали понимать, что экономическое поощрение не всегда стимулирует человека работать лучше. Это побудило теоретиков управления искать новые способы мотивации к труду.
Первым, кто обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда ведут к повышению производительности труда, был Э.Мэйо. Позже проведенные эксперименты психологом А.Маслоу помогли понять причины этого явления: мотивами поступков людей являются в основном не экономическое положение, а различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег.
Исследования Мэйо, проведенные в конце 20-х гг. на рабочих местах, позволили сделать вывод, что на производительность труда оказывают влияние такие человеческие факторы, как социальное взаимодействие и групповое поведение. На его выводах была основана теория «человеческих отношений».
В 40-х гг. появились психологические теории мотивации труда. Они подразделяются на две группы: основанные на внутренних побуждениях (потребностях) и на поведении людей с учетом их восприятия и познаний окружающего мира.
Потребности людей бывают первичными и вторичными: первичные — это врожденные физиологические потребности: дыхание, сон, пища; вторичные — вытекают из психологического состояния человека. Такими являются, например, потребности в уважении, успехе, власти. Они появляются с развитием интеллекта и приобретения жизненного опыта. Этим объясняется их многообразие.
Являясь продуктом физиологического и психологического состояния человека, потребности выражаются в его поведении, побуждают к определенным действиям. Побуждение проявляется в определенном поведении, которое ставит своей целью удовлетворение потребности. Когда эта цель достигнута, потребность может быть удовлетворена полностью, частично или вовсе не удовлетворена.
Степень удовлетворения потребности в данной ситуации влияет на поведение человека, если сложится похожая ситуация в будущем. Человек будет стремиться обязательно, повторить то свое поведение, которое дало возможность максимально удовлетворить потребность в прошлом. Это состояние называется «законом результата».
Все люди абсолютно разные по материальному положению, воспитанию, уму, культуре, интересам и т.п., поэтому существует множество разнообразных потребностей и целей. По-разному люди и ведет себя по достижении этих целей, поэтому нельзя предложить какой-то один «лучший» способ мотивации. То, что приемлемо для одного, может быть абсолютно неподходящим для другого. Удовлетворению мотивации мешает также динамизм организации. Постоянные изменения в организационной структуре, технологии производства, кадровые перемещения — все это усложняет процесс мотивации.
Для побуждения работников к активной деятельности применяется вознаграждение. Применительно к мотивации вознаграждение имеет более глубокий смысл, чем деньги, выгода или удовольствие.
Вознаграждение — это все то, что человек считает ценным для себя. Но ценности у каждого человека свои.
Различают внутреннее и внешнее вознаграждение. Внутреннее вознаграждение человек получает от работы: удовольствие от общения с сослуживцами, удовлетворение от достижения результата, полезности произведенного продукта. Внутреннее вознаграждение обеспечивается путем создания хороших условий труда и точной постановки задачи.
Внешнее вознаграждение может выступать в виде, как материального вознаграждения, так и морального: материальное — зарплата, дополнительные выплаты, премии, оплата определенных расходов; моральные — присвоение звания «лучший работник», похвала, отметка в приказе и др.
Рис. 1. Модель мотивации.
| |
Для мотивации, прежде всего, необходимо определить потребности людей.
А.Маслоу множество человеческих потребностей подразделил на пять групп по приоритетности их удовлетворения:
1) физиологические — вода, еда, жилище;
2) безопасность и уверенность в будущем. Защита от физических и физиологических опасностей и уверенность, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем;
3) социальные — социальное признание, взаимодействие, привязанность и поддержка;
4) уважение — самоуважение, личные достижения, признание, уважение коллег;
5) самовыражение — реализация своих потенциальных возможностей.
Первые две группы — первичные потребности, остальные — вторичные, удовлетворить которые человек стремится после удовлетворения первичных. В общей массе людей в основном выдерживается приведенная последовательность потребностей, хотя в конкретных обстоятельствах какая-то из потребностей может доминировать.
Из теории Маслоу следует, что мотивация людей зависит от множества потребностей. С ростом материального благосостояния и стабильности в обществе на первый план выступают вторичные потребности. Однако потребности людей изменяются, поэтому руководителю необходимо следить за способами мотивации в каждом конкретном случае.
При управлении людьми следует исходить из того, что четкого разграничения потребностей не существует. Кроме того, руководитель должен учитывать индивидуальные качества людей. Особенно следует учитывать прошлый опыт, который оказывает доминирующее влияние на потребности в настоящем.
Другой исследователь Д.МакКлелланд считал, что мотивация должна основываться на трех потребностях: власть, успех, причастность. Эта теория в какой-то мере схожа с теорией Маслоу. Так, потребность во власти и успехе у Маслоу — это самовыражение и уважение, потребность в причастности — это социальные потребности.
Еще одна модель мотивации была разработана Ф. Герцбергом. Он считал, что на процесс побуждения себя и других к деятельности влияют гигиенические факторы и мотивация. Гигиенические факторы — это факторы окружающей среды. Герцберг утверждал, что при отсутствии или при недостаточном наличии этих факторов возникает ощущение неудовлетворенности работой. Но если их достаточно, то они ни на что человека не воодушевляют. Человек к ним безразличен.
К мотивации Герцберг относит успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокую степень ответственности, возможности творческого и делового роста. Их отсутствие не вызывает неудовлетворенности работой, но наличие побуждает к эффективной деятельности.
Анализируя все эти теории, можно сделать вывод, что применение их в практике управления, безусловно, дает положительный результат в целом. Но все же следует внимательно относится к отдельным группам, отдельным типам людей и использовать предложенные теоретические положения с учетом конкретных условий и конкретной ситуации.
Рассмотренные теории основаны на потребностях, удовлетворение которых влияет на поведение людей. Существует еще три процессуальных теории, в которых мотивация рассматривается как процесс последовательных состояний. Это теория ожидания, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.
Теория ожидания основана на том, как конкретная личность оценивает возможность совершения ожидаемого события. Мотивация к труду рассматривается как процесс: «затраты труда — результаты труда — вознаграждение и удовлетворенность трудом». Она будет эффективна только в том случае, если на каждом этапе ожидание будет положительным. Если человек недостаточно удовлетворен вознаграждением, то мотивация будет ослаблена.
Теория справедливости основана на соизмерении вознаграждения с затраченными усилиями и соотношении этого вознаграждения к вознаграждению других людей, выполняющих аналогичную работу. Опыт показывает, что если сотрудники считают, что им недоплачивают — они начинают работать хуже. Если же считают, что им переплачивают, отношение к труду, как правило, не изменяется. Поскольку у работников потребности разные, то по-разному будет оценено и конкретное вознаграждение. До тех пор пока люди не будут считать себя справедливо вознагражденными, они будут стремиться к уменьшению интенсивности труда.
Элементы обеих процессуальных теорий объединяют теория мотивации, разработанная Портером и Лоулером. Модель содержит пять факторов, затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. В соответствии с этой моделью результаты зависят от приложенных усилий, способностей работника, индивидуальных особенностей и осознания своей роли. Степень уверенности в том, что данный уровень усилий приведет к конкретному уровню вознаграждения, способствует приложению этих усилий, Вознаграждение ставится в зависимость от достигнутых результатов.
Модель построена на понятии «результативный труд ведет к удовлетворению» вопреки мнению большинства менеджеров, которые считают, что «удовлетворение ведет к достижению высоких результатов».
Исследования, проведенные за последние годы, подтвердили теорию Портера-Лоулера. Преимуществом их модели является также то, что она показала эффективность объединения понятий «усилия», «способность», «результаты», «вознаграждение» и «восприятие» в единой взаимосвязанной системе.
В общей системе мотивации особую роль играет заработная плата.
Рыночная экономика ориентирована на конечные результаты деятельности. Справедливое общество должно стремиться к полной компенсации затраченного труда, которая реализуется через заработную плату, а заработная плата удовлетворяет многие потребности — физиологические, безопасности, защищенности и др.
2. Регулирование поведения и выбор целей .
Мотивы могут рассматриваться не только как свойства личности, проявляющиеся в поведении, но и как внутренние психологические причины, побуждающие человека к деятельности. Совокупность этих внутренних причин составляет мотивационную сферу человека, включающую все многообразие его внутренних побуждений.
В мотивационной сфере особое место занимают социальные мотивы, существенно влияющие на деятельность человека в организации. К ним относятся: мотив, проявляющийся в стремлении завоевать высокий авторитет, в чувстве собственного достоинства; мотив самовыражения, самоактуализации, заключающийся в стремлении проявить, развить свои способности, умение, качества. Эти и другие мотивы в иерархии мотивов личности человека могут быть по-разному соотнесены один с другим, взаимодействовать, выступать как ведущие и подчиненные мотивы. В связи с этим, стремясь понять какого-либо человека, мы, по сути дела, должны разобраться в структуре его мотивов, в особенностях построения его мотивационной сферы. Помимо того, что мотивационная сфера человека имеет сложное строение, она также характеризуется и очень сложной, тонкой динамикой.
Каждый вид деятельности представляет собой совокупность действий, объединенных общей целью. Она характеризуется постановкой задачи, планированием работы, выбором наиболее целесообразных приемов, проверкой результатов, исправлением ошибок. Продуктивность деятельности во многом зависит от процесса формирования целей как мотивационного процесса.
Важно отметить, что для человека характерно стремление к достижению таких целей, которые не сводятся к получению какого-либо объекта или предмета. Человек очень часто ведет более или менее продолжительный поиск отсутствующего или еще не существующего объекта. Его познавательные способности и воображение позволяют ему воссоздать отсутствующие объекты посредством предвосхищения, построения в своем сознании образа этого объекта или посредством улучшения способов и методов своей деятельности, повышения своих профессиональных навыков, умножения своих знаний.
Обсуждая влияние мотивации на процесс формирование цели, в первую очередь нужно сказать о таком явлении, как уровень притязаний. Человек, приступая к работе, ставит перед собой конкретную цель, хочет и стремится достичь результатов определенного уровня. Это и есть уровень притязаний. Соотношение между уровнем притязаний и фактическим уровнем исполнения определяется качественная оценка результатов деятельности, т.е. ее успех или неуспех.
Если рассмотреть субъективный аспект выполнения трудового плана рабочим, то выяснится немаловажная деталь: один и тот же объективный результат — выполнение плана на 100% — может быть успехом для одного рабочего, наконец-то выполнившего норму, и неудачей для другого, выполняющего план обычно на 110%. Более того, полученный результат — выполнение плана — является успехом или неудачей лишь в той мере, в какой он расценивается работником как его личное достижение. Таким образом, для каждого работника зона профессиональной деятельности, в рамках которой он в состоянии оценить свой результат как успех или неудачу, ограничена. Вне этой зоны выполнение плана субъективно воспринимается либо слишком трудным, либо слишком легким.
Важно также и то, что уровень притязаний меняется в зависимости от успеха или неудачи. Даже в обыденной жизни, характеризуя поведение человека, мы иногда говорим, что у него заниженный или высокий уровень притязаний. Динамика мотивационной сферы первого будет отличаться тем, что выбор им целей будет осуществляться с учетом легкости их достижения, возможно, он будет удовлетворяться частичным результатом. Для человека с высоким уровнем притязаний характерно противоположное: цели для достижения выбираются трудные, порой нереальные. В работе с людьми необходимо учитывать это обстоятельство и, определяя задание работнику, принимать во внимание степень его уверенности в себе, в своем умении.
Людям с заниженным уровнем притязания следует обрести веру в себя, поддержать, ободрить, отметить пусть даже незначительный успех. Напротив, работник с завышенным уровнем притязаний, если он не соответствует имеющимся умению и навыкам, нужно аргументировано показать, что их притязания не подкрепляются реальными достижениями в труде.
В рассмотрении процесса мотивации, формирования целей необходимо отметить значение знания человеком результата его деятельности. Исследования показывают, что пока человек знает результат своей деятельности, у него есть мотив действовать как можно лучше, т.е. знание полученных результатов позволяет человеку устанавливать для себя каждый раз определенную цель, которая сохраняет, поддерживает его мотивацию. Как только он перестает получать информацию о результатах, начинает проявлять слепую и случайную активность. Этот вывод чрезвычайно важен для трудовой деятельности, управления и контроля.
Связь между фактором знания результатов и уровнем притязаний отчетливо проявилась в целом ряде исследований, посвященных проблеме утомления. Например, в опыте, заключавшемся в поднятии тяжестей, у испытуемых рано или поздно возникало ощущение, что прилагаемое ими усилие максимально. Когда же им стали сообщать точную массу поднимаемого груза, оказалось, что они в состоянии превысить предыдущий результат в среднем на 12%. Таким образом, информация о результате ведет к тому, что человек устанавливает для себя более высокий уровень притязаний, превосходящий достигнутый им ранее результат. Цель — превзойти полученные результаты — позволяет человеку развить чрезвычайные усилия.
Динамика мотивационный сферы определяется не только стремлением достичь какого-то результата, объекта, но и стремлением избежать каких-либо обстоятельств, объекта, условий. Таким образом, движущей силой поведения и деятельности может быть и стремление избежать неприятностей как цели действий, поступков.
Эти мотивы делают человека малоактивным, порождают в нем тревогу и чувство страха. Такой работник становится не способным к самостоятельной деятельности, инициативе, боится ответственности. Свою работу он стремится ограничить узкими рамками привычных ему обязанностей. В этом случае руководитель должен думать об изменении мотивационной сферы работника. Лучше всего это сделать, развивая интерес к работе, включая подобного работника в группу инициативных людей. Необходимо избегать резких отрицательных оценок его деятельности, особенно на людях; больше стараться помочь, чем контролировать его действия в процессе работы.
3. Практическое применение содержательных теорий мотивации
в организационном поведении.
Наиболее известные содержательные теории мотивации:
— теория потребностей Маслоу;
— теория существования, связи и роста Альдерфера;
— теория приобретенных потребностей Макклелланда;
— теория двух факторов Герцберга.
Рассмотрим применение некоторых из них в организационном поведении.
Теория Маслоу внесла исключительный важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организацией. Еще не так давно руководители могли мотивировать подчиненных исключительно только экономическим стимулам, поскольку поведение людей определялось, в основном, потребностями низших уровней. Сегодня ситуация изменилась, благодаря более высоким заработкам и социальным благам, завоеванным в результате борьбы профсоюзов и государственных мер регулирования, даже люди, находящиеся на низших ступенях иерархической лестницы организации, стоят не относительно высоких ступенях иерархии Маслоу. Можно сделать вывод, что если вы руководитель, то вам нужно тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время.
Согласно теории Герцберга, наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Оно только превратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Многие организации пытались реализовать эти теоретические выводы посредством программ «обогащения» труда. В ходе выполнения программы «обогащения» труда, работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю. «Обогащение» труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание, осуществление того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу. Для того чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов, и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.
4. Практическое применение процессуальных теорий мотивации в организационном поведении.
Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий Врума, теория справедливости Адамса и теория Портера-Лоулера.
Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прями противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности. Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимосвязанной системы.
Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Отметим, однако, что восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками другой организации, выполняющими аналогичную работу. Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение, как несправедливое, будет падать, им надо объяснить, почему существует такая разница. Надо пояснить, например, что более высокооплачиваемый коллега получает больше потому что обладает большим опытом, позволяющим ему производить больше. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение. В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически, но и заставляет людей подозревать несправедливость и там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то (как это следует из теории ожидания) организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста зарплаты, связанное с продвижением по службе.
Менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы, теория ожидания предоставляет для этого различные возможности. Поскольку различные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемые вознаграждения с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением
Менеджеры должны сформировать высокий, но реальный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. То, как работник оценивает свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство. Работники сумеют достичь уровень результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.
5. Деньги как средство вознаграждения работников.
Материальные льготы и привилегии работникам являются элементами вознаграждения или компенсации, предоставляемыми в дополнение к различным формам наличной оплаты. Они имеют для работников ценность, поддающуюся количественному выражению. Они могут быть отложенными или условными, как пенсионная схема, страховые взносы или оплата больничных листов, либо прямыми льготами. Материальные льготы включают также элементы, которые в строгом понимании не являются заработной платой, например оплата годового отпуска.
Материальное вознаграждение — осуществляется на основе применения эффективных систем организации заработной платы, научно-обоснованной тарифной системы, норма нормативов трудовых затрат, форм оплаты труда, поощрительных выплат, надбавок и доплат к заработной плате, методов формирования фондов оплаты.
Компенсационный пакет или система вознаграждений, которые используются в организации, складывается из трех элементов — основная оплата труда (базовая зарплата, постоянная часть денежного вознаграждения), дополнительная плата (побудительные выплаты, премии, бонусы, переменная часть денежного вознаграждения), и социальные выплаты или льготы (бенефиты).
Базовая заработная плата — гарантированная компенсация работнику за его труд в организации, т.е. вознаграждение за исполнение должностных обязанностей на своем рабочем месте в объеме и с качеством, которые предусмотрены должностными инструкциями или корпоративными стандартами.
Базовая зарплата остается постоянной в течение достаточно продолжительного промежутка времени и напрямую зависит от текущих результатов работы сотрудника.
Бонусы или побудительные выплаты (переменная часть денежного вознаграждения) обычно связаны с вознаграждением за результативность труда работников. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т.д. Иначе говоря, то, что составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника.
Бенефиты или социальные пособия рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии. К бенефитам относятся медицинская страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или присущие только данной организации.
Список литературы:
1. Алиев В.Г., Долохян С.В. Организационное поведение. – Экономика, 2004.
2. Аширов Д.А. Организационное поведение. – Проспект, 2006.
3. Филиппов А.В. Психология и этика деловых отношений. — М.: АЭП, 1996.
4. Папасюк Д. Ю. Управленческое общение. — М.: Экономика, 2000
5. Шонесси Дж. Принципы управления фирмой: Пер с англ. – М.:
МТ-Пресс, 2001.
www.ronl.ru
Кафедра психологии
и педагогики
Контрольная работа по дисциплине: «Организационное поведение»
на тему : «Мотивация трудового поведения и результативность
организации»
Выполнила: студентка гр. ЭЗП-1
Козлова Алёна
Проверила: Исхакова Р. С. Уфа - 2010 Содержание
Введение…………………………………………………………………..………………21. Модель мотивации и мотивационные побуждения. Типы человеческих потребностей…………………………………………………………………...……........3
2. Регулирование поведения и выбор целей……………………………………...……10
Список литературы……………………………………………………………………...18 Введение
Огромное значение для достижения целей организации имеет функция мотивации. Под мотивацией понимается процесс стимулирования самого себя и других к деятельности, направленной на достижение индивидуальных и общих целей организации.
Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом. Поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Вследствие изменения содержания труда в условиях научно-технического прогресса, широкой автоматизации и информатизации производства в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом еще более возросло, усложнилось содержание этого рода управленческой деятельности. Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов.
Самый старый способ намеренного воздействия на людей в целях выполнения задач организации осуществлялся при помощи принуждения и поощрения (метод "кнута и пряника"). Естественной основой эффективности этого метода были очень низкие экономические и социальные условия жизни работников в период промышленной революции.
К началу ХХ столетия эти условия изменились незначительно. Но Ф.У.Тэйлор и его последователи поняли неэффективность нищенского состояния работников. Была определена норма дневной выработки, а труд сверх этой нормы оплачивался пропорционально его величине. В результате такой усовершенствованной мотивации резко возросла производительность труда, которая усиливалась специализацией и стандартизацией. Применение новых технологий и организации труда в еще большей степени способствовало повышению его производительности.
По мере роста жизненного уровня трудящихся управляющие начали понимать, что экономическое поощрение не всегда стимулирует человека работать лучше. Это побудило теоретиков управления искать новые способы мотивации к труду.
Первым, кто обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда ведут к повышению производительности труда, был Э.Мэйо. Позже проведенные эксперименты психологом А.Маслоу помогли понять причины этого явления: мотивами поступков людей являются в основном не экономическое положение, а различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег.
Исследования Мэйо, проведенные в конце 20-х гг. на рабочих местах, позволили сделать вывод, что на производительность труда оказывают влияние такие человеческие факторы, как социальное взаимодействие и групповое поведение. На его выводах была основана теория "человеческих отношений".
В 40-х гг. появились психологические теории мотивации труда. Они подразделяются на две группы: основанные на внутренних побуждениях (потребностях) и на поведении людей с учетом их восприятия и познаний окружающего мира.
Потребности людей бывают первичными и вторичными: первичные - это врожденные физиологические потребности: дыхание, сон, пища; вторичные - вытекают из психологического состояния человека. Такими являются, например, потребности в уважении, успехе, власти. Они появляются с развитием интеллекта и приобретения жизненного опыта. Этим объясняется их многообразие.
Являясь продуктом физиологического и психологического состояния человека, потребности выражаются в его поведении, побуждают к определенным действиям. Побуждение проявляется в определенном поведении, которое ставит своей целью удовлетворение потребности. Когда эта цель достигнута, потребность может быть удовлетворена полностью, частично или вовсе не удовлетворена.
Степень удовлетворения потребности в данной ситуации влияет на поведение человека, если сложится похожая ситуация в будущем. Человек будет стремиться обязательно, повторить то свое поведение, которое дало возможность максимально удовлетворить потребность в прошлом. Это состояние называется "законом результата".
Все люди абсолютно разные по материальному положению, воспитанию, уму, культуре, интересам и т.п., поэтому существует множество разнообразных потребностей и целей. По-разному люди и ведет себя по достижении этих целей, поэтому нельзя предложить какой-то один "лучший" способ мотивации. То, что приемлемо для одного, может быть абсолютно неподходящим для другого. Удовлетворению мотивации мешает также динамизм организации. Постоянные изменения в организационной структуре, технологии производства, кадровые перемещения - все это усложняет процесс мотивации.
Для побуждения работников к активной деятельности применяется вознаграждение. Применительно к мотивации вознаграждение имеет более глубокий смысл, чем деньги, выгода или удовольствие.
Вознаграждение - это все то, что человек считает ценным для себя. Но ценности у каждого человека свои.
Различают внутреннее и внешнее вознаграждение. Внутреннее вознаграждение человек получает от работы: удовольствие от общения с сослуживцами, удовлетворение от достижения результата, полезности произведенного продукта. Внутреннее вознаграждение обеспечивается путем создания хороших условий труда и точной постановки задачи.
Внешнее вознаграждение может выступать в виде, как материального вознаграждения, так и морального: материальное - зарплата, дополнительные выплаты, премии, оплата определенных расходов; моральные - присвоение звания "лучший работник", похвала, отметка в приказе и др.Рис. 1. Модель мотивации.
| |||||
Для мотивации, прежде всего, необходимо определить потребности людей.
А.Маслоу множество человеческих потребностей подразделил на пять групп по приоритетности их удовлетворения:
1) физиологические - вода, еда, жилище;
2) безопасность и уверенность в будущем. Защита от физических и физиологических опасностей и уверенность, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем;
3) социальные - социальное признание, взаимодействие, привязанность и поддержка;
4) уважение - самоуважение, личные достижения, признание, уважение коллег;
5) самовыражение - реализация своих потенциальных возможностей.
Первые две группы - первичные потребности, остальные - вторичные, удовлетворить которые человек стремится после удовлетворения первичных. В общей массе людей в основном выдерживается приведенная последовательность потребностей, хотя в конкретных обстоятельствах какая-то из потребностей может доминировать.
Из теории Маслоу следует, что мотивация людей зависит от множества потребностей. С ростом материального благосостояния и стабильности в обществе на первый план выступают вторичные потребности. Однако потребности людей изменяются, поэтому руководителю необходимо следить за способами мотивации в каждом конкретном случае.
При управлении людьми следует исходить из того, что четкого разграничения потребностей не существует. Кроме того, руководитель должен учитывать индивидуальные качества людей. Особенно следует учитывать прошлый опыт, который оказывает доминирующее влияние на потребности в настоящем.
Другой исследователь Д.МакКлелланд считал, что мотивация должна основываться на трех потребностях: власть, успех, причастность. Эта теория в какой-то мере схожа с теорией Маслоу. Так, потребность во власти и успехе у Маслоу - это самовыражение и уважение, потребность в причастности - это социальные потребности.
Еще одна модель мотивации была разработана Ф. Герцбергом. Он считал, что на процесс побуждения себя и других к деятельности влияют гигиенические факторы и мотивация. Гигиенические факторы - это факторы окружающей среды. Герцберг утверждал, что при отсутствии или при недостаточном наличии этих факторов возникает ощущение неудовлетворенности работой. Но если их достаточно, то они ни на что человека не воодушевляют. Человек к ним безразличен.
К мотивации Герцберг относит успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокую степень ответственности, возможности творческого и делового роста. Их отсутствие не вызывает неудовлетворенности работой, но наличие побуждает к эффективной деятельности.
Анализируя все эти теории, можно сделать вывод, что применение их в практике управления, безусловно, дает положительный результат в целом. Но все же следует внимательно относится к отдельным группам, отдельным типам людей и использовать предложенные теоретические положения с учетом конкретных условий и конкретной ситуации.
Рассмотренные теории основаны на потребностях, удовлетворение которых влияет на поведение людей. Существует еще три процессуальных теории, в которых мотивация рассматривается как процесс последовательных состояний. Это теория ожидания, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.
Теория ожидания основана на том, как конкретная личность оценивает возможность совершения ожидаемого события. Мотивация к труду рассматривается как процесс: "затраты труда - результаты труда - вознаграждение и удовлетворенность трудом". Она будет эффективна только в том случае, если на каждом этапе ожидание будет положительным. Если человек недостаточно удовлетворен вознаграждением, то мотивация будет ослаблена.
Теория справедливости основана на соизмерении вознаграждения с затраченными усилиями и соотношении этого вознаграждения к вознаграждению других людей, выполняющих аналогичную работу. Опыт показывает, что если сотрудники считают, что им недоплачивают - они начинают работать хуже. Если же считают, что им переплачивают, отношение к труду, как правило, не изменяется. Поскольку у работников потребности разные, то по-разному будет оценено и конкретное вознаграждение. До тех пор пока люди не будут считать себя справедливо вознагражденными, они будут стремиться к уменьшению интенсивности труда.
Элементы обеих процессуальных теорий объединяют теория мотивации, разработанная Портером и Лоулером. Модель содержит пять факторов, затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. В соответствии с этой моделью результаты зависят от приложенных усилий, способностей работника, индивидуальных особенностей и осознания своей роли. Степень уверенности в том, что данный уровень усилий приведет к конкретному уровню вознаграждения, способствует приложению этих усилий, Вознаграждение ставится в зависимость от достигнутых результатов.
Модель построена на понятии "результативный труд ведет к удовлетворению" вопреки мнению большинства менеджеров, которые считают, что "удовлетворение ведет к достижению высоких результатов".
Исследования, проведенные за последние годы, подтвердили теорию Портера-Лоулера. Преимуществом их модели является также то, что она показала эффективность объединения понятий "усилия", "способность", "результаты", "вознаграждение" и "восприятие" в единой взаимосвязанной системе.
В общей системе мотивации особую роль играет заработная плата.
Рыночная экономика ориентирована на конечные результаты деятельности. Справедливое общество должно стремиться к полной компенсации затраченного труда, которая реализуется через заработную плату, а заработная плата удовлетворяет многие потребности - физиологические, безопасности, защищенности и др.
В мотивационной сфере особое место занимают социальные мотивы, существенно влияющие на деятельность человека в организации. К ним относятся: мотив, проявляющийся в стремлении завоевать высокий авторитет, в чувстве собственного достоинства; мотив самовыражения, самоактуализации, заключающийся в стремлении проявить, развить свои способности, умение, качества. Эти и другие мотивы в иерархии мотивов личности человека могут быть по-разному соотнесены один с другим, взаимодействовать, выступать как ведущие и подчиненные мотивы. В связи с этим, стремясь понять какого-либо человека, мы, по сути дела, должны разобраться в структуре его мотивов, в особенностях построения его мотивационной сферы. Помимо того, что мотивационная сфера человека имеет сложное строение, она также характеризуется и очень сложной, тонкой динамикой.
Каждый вид деятельности представляет собой совокупность действий, объединенных общей целью. Она характеризуется постановкой задачи, планированием работы, выбором наиболее целесообразных приемов, проверкой результатов, исправлением ошибок. Продуктивность деятельности во многом зависит от процесса формирования целей как мотивационного процесса.
Важно отметить, что для человека характерно стремление к достижению таких целей, которые не сводятся к получению какого-либо объекта или предмета. Человек очень часто ведет более или менее продолжительный поиск отсутствующего или еще не существующего объекта. Его познавательные способности и воображение позволяют ему воссоздать отсутствующие объекты посредством предвосхищения, построения в своем сознании образа этого объекта или посредством улучшения способов и методов своей деятельности, повышения своих профессиональных навыков, умножения своих знаний.
Обсуждая влияние мотивации на процесс формирование цели, в первую очередь нужно сказать о таком явлении, как уровень притязаний. Человек, приступая к работе, ставит перед собой конкретную цель, хочет и стремится достичь результатов определенного уровня. Это и есть уровень притязаний. Соотношение между уровнем притязаний и фактическим уровнем исполнения определяется качественная оценка результатов деятельности, т.е. ее успех или неуспех.
Если рассмотреть субъективный аспект выполнения трудового плана рабочим, то выяснится немаловажная деталь: один и тот же объективный результат - выполнение плана на 100% - может быть успехом для одного рабочего, наконец-то выполнившего норму, и неудачей для другого, выполняющего план обычно на 110%. Более того, полученный результат - выполнение плана - является успехом или неудачей лишь в той мере, в какой он расценивается работником как его личное достижение. Таким образом, для каждого работника зона профессиональной деятельности, в рамках которой он в состоянии оценить свой результат как успех или неудачу, ограничена. Вне этой зоны выполнение плана субъективно воспринимается либо слишком трудным, либо слишком легким.
Важно также и то, что уровень притязаний меняется в зависимости от успеха или неудачи. Даже в обыденной жизни, характеризуя поведение человека, мы иногда говорим, что у него заниженный или высокий уровень притязаний. Динамика мотивационной сферы первого будет отличаться тем, что выбор им целей будет осуществляться с учетом легкости их достижения, возможно, он будет удовлетворяться частичным результатом. Для человека с высоким уровнем притязаний характерно противоположное: цели для достижения выбираются трудные, порой нереальные. В работе с людьми необходимо учитывать это обстоятельство и, определяя задание работнику, принимать во внимание степень его уверенности в себе, в своем умении.
Людям с заниженным уровнем притязания следует обрести веру в себя, поддержать, ободрить, отметить пусть даже незначительный успех. Напротив, работник с завышенным уровнем притязаний, если он не соответствует имеющимся умению и навыкам, нужно аргументировано показать, что их притязания не подкрепляются реальными достижениями в труде.
В рассмотрении процесса мотивации, формирования целей необходимо отметить значение знания человеком результата его деятельности. Исследования показывают, что пока человек знает результат своей деятельности, у него есть мотив действовать как можно лучше, т.е. знание полученных результатов позволяет человеку устанавливать для себя каждый раз определенную цель, которая сохраняет, поддерживает его мотивацию. Как только он перестает получать информацию о результатах, начинает проявлять слепую и случайную активность. Этот вывод чрезвычайно важен для трудовой деятельности, управления и контроля.
Связь между фактором знания результатов и уровнем притязаний отчетливо проявилась в целом ряде исследований, посвященных проблеме утомления. Например, в опыте, заключавшемся в поднятии тяжестей, у испытуемых рано или поздно возникало ощущение, что прилагаемое ими усилие максимально. Когда же им стали сообщать точную массу поднимаемого груза, оказалось, что они в состоянии превысить предыдущий результат в среднем на 12%. Таким образом, информация о результате ведет к тому, что человек устанавливает для себя более высокий уровень притязаний, превосходящий достигнутый им ранее результат. Цель - превзойти полученные результаты - позволяет человеку развить чрезвычайные усилия.
Динамика мотивационный сферы определяется не только стремлением достичь какого-то результата, объекта, но и стремлением избежать каких-либо обстоятельств, объекта, условий. Таким образом, движущей силой поведения и деятельности может быть и стремление избежать неприятностей как цели действий, поступков.
Эти мотивы делают человека малоактивным, порождают в нем тревогу и чувство страха. Такой работник становится не способным к самостоятельной деятельности, инициативе, боится ответственности. Свою работу он стремится ограничить узкими рамками привычных ему обязанностей. В этом случае руководитель должен думать об изменении мотивационной сферы работника. Лучше всего это сделать, развивая интерес к работе, включая подобного работника в группу инициативных людей. Необходимо избегать резких отрицательных оценок его деятельности, особенно на людях; больше стараться помочь, чем контролировать его действия в процессе работы.
§ теория потребностей Маслоу;
§ теория существования, связи и роста Альдерфера;
§ теория приобретенных потребностей Макклелланда;
§ теория двух факторов Герцберга.
Рассмотрим применение некоторых из них в организационном поведении.
Теория Маслоу внесла исключительный важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организацией. Еще не так давно руководители могли мотивировать подчиненных исключительно только экономическим стимулам, поскольку поведение людей определялось, в основном, потребностями низших уровней. Сегодня ситуация изменилась, благодаря более высоким заработкам и социальным благам, завоеванным в результате борьбы профсоюзов и государственных мер регулирования, даже люди, находящиеся на низших ступенях иерархической лестницы организации, стоят не относительно высоких ступенях иерархии Маслоу. Можно сделать вывод, что если вы руководитель, то вам нужно тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время.
Согласно теории Герцберга, наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Оно только превратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Многие организации пытались реализовать эти теоретические выводы посредством программ "обогащения" труда. В ходе выполнения программы "обогащения" труда, работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю. "Обогащение" труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание, осуществление того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу. Для того чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов, и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.
Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прями противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности. Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимосвязанной системы.
Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Отметим, однако, что восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками другой организации, выполняющими аналогичную работу. Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение, как несправедливое, будет падать, им надо объяснить, почему существует такая разница. Надо пояснить, например, что более высокооплачиваемый коллега получает больше потому что обладает большим опытом, позволяющим ему производить больше. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение. В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически, но и заставляет людей подозревать несправедливость и там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то (как это следует из теории ожидания) организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста зарплаты, связанное с продвижением по службе.
Менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы, теория ожидания предоставляет для этого различные возможности. Поскольку различные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемые вознаграждения с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением
Менеджеры должны сформировать высокий, но реальный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. То, как работник оценивает свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство. Работники сумеют достичь уровень результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.
Материальное вознаграждение - осуществляется на основе применения эффективных систем организации заработной платы, научно-обоснованной тарифной системы, норма нормативов трудовых затрат, форм оплаты труда, поощрительных выплат, надбавок и доплат к заработной плате, методов формирования фондов оплаты.
Компенсационный пакет или система вознаграждений, которые используются в организации, складывается из трех элементов - основная оплата труда (базовая зарплата, постоянная часть денежного вознаграждения), дополнительная плата (побудительные выплаты, премии, бонусы, переменная часть денежного вознаграждения), и социальные выплаты или льготы (бенефиты).
Базовая заработная плата - гарантированная компенсация работнику за его труд в организации, т.е. вознаграждение за исполнение должностных обязанностей на своем рабочем месте в объеме и с качеством, которые предусмотрены должностными инструкциями или корпоративными стандартами.
Базовая зарплата остается постоянной в течение достаточно продолжительного промежутка времени и напрямую зависит от текущих результатов работы сотрудника.
Бонусы или побудительные выплаты (переменная часть денежного вознаграждения) обычно связаны с вознаграждением за результативность труда работников. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т.д. Иначе говоря, то, что составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника.
Бенефиты или социальные пособия рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии. К бенефитам относятся медицинская страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или присущие только данной организации.
Список литературы:
1. Алиев В.Г., Долохян С.В. Организационное поведение. – Экономика, 2004.
2. Аширов Д.А. Организационное поведение. – Проспект, 2006.
3. Филиппов А.В. Психология и этика деловых отношений. — М.: АЭП, 1996.
4. Папасюк Д. Ю. Управленческое общение. - М.: Экономика, 2000
5. Шонесси Дж. Принципы управления фирмой: Пер с англ. – М.:
МТ-Пресс, 2001.
bukvasha.ru
В настоящее время не вызывает сомнений тот факт, что людские ресурсы играют более важную роль в развитии экономики, чем материальные ресурсы, что работа с персоналом — одна из основных функций управления и предпринимательской политики фирмы. Для того чтобы эффективно использовать имеющиеся в распоряжении организации людские ресурсы, необходимо создать в организации систему побудительных мотивов, используя которые можно воздействовать на поведение и мотивы персонала организации, направляя поведение работников в нужном для организации направлении.
В связи с этим неслучайно тема трудовой мотивации управленческого персонала была выбрана в качестве предмета работы.
Однако, несмотря на высокую степень разработанности вопросов мотивации труда в отечественных и зарубежных исследованиях по управлению (А. Альберт, У. Брэддик, О. С. Виханский, Ф. Герцберг, Е. П. Ильин, Р. Л. Кричевский, М. Мескон, А. И. Наумов, Э. А. Уткин, Ф. Хедоури и др.), руководители очень часто используют такие приемы влияния на поведение менеджеров, котоые приводят к демотивации их профессиональной деятельности.
Цель работы — выявление проблем мотивации трудового поведения персонала, создание благоприятного климата в коллективе, обеспечение высокой доходности и уравновешивание внешних требований и внутренних возможностей организации.
Для достижения этой цели решаются следующие задачи:
— обзор теоретических основ мотивации труда в отечественных и зарубежных исследованиях по управлению;
— изучение рекомендаций по решению проблем трудовой мотивации;
— анализ результативности предложенных мероприятий.
1. Система, модели и методы мотивации
Мотивацией называется совокупность множества факторов, которые обусловливают, направляют и поддерживают усилия, затрачиваемые на поведенческие акты. Эти факторы невозможно видеть непосредственно; можно наблюдать только поведенческие результаты их действия. Если некто поступает на работу в сфере торговли и очень усердно работает, то его коллега может сказать, что у этого человека есть мотивация стать успешным продавцом. В этом случае коллега делает вывод о внутреннем состоянии (мотивации), основываясь на поведении (усердная работа) [1, с. 24].
Когда люди усердно работают и выполняют свою работу хорошо, то можно заключить, что у них высокая трудовая мотивация. Когда люди выполняют свою работу не очень хорошо или создается впечатление, что они не особенно стараются, вероятно противоположное предположение у них нет мотивации. Такие выводы в лучшем случае могут быть верными лишь частично. Мотивация это только одна из переменных, от которых зависит трудовое поведение. Во многих случаях она не является даже наиболее значимой переменной.
Так, например, в случае если человек не обладает базовыми способностями, необходимыми для выполнения данного ему задания, мотивация является относительно малозначимым детерминантом качественного выполнения работы. Высокая мотивация может в какой-то степени компенсировать недостаток способностей, но не может полностью заменить их. Собранные индустриально-организационными психологами эмпирические данные никогда не давали серьезных оснований для сомнений в том, что наиболее важным, если не единственным, фактором различий в уровне выполнения аботы являются способности.
Социально-экономической основой активизации усилий персонала предприятий (организаций), направленных на повышение результативности их деятельности, всегда является мотивация труда.
Для формирования надлежащего отношения к труду необходимо создавать такие условия, чтобы персонал воспринимал свой труд как сознательную деятельность, являющуюся источником самосовершенствования, основой профессионального и служебного роста. Система мотивации должна развивать чувство принадлежности к конкретной организации. Соответствующее отношение к труду и сознательное поведение определяются системой ценностей работника, условиями труда и применяемыми стимулами. При доминирующей роли социально-экономических условий в основу любой модели мотивации закладываются прежде всего психологические аспекты (рис. 1).
Влияние управляющей подсистемы предприятия на факторы поведения работника зависит от познания элементов не только индивидуальной психологии, определяющей поступки каждого трудящегося, но и коллективной психологии определенных групп работников. Это объясняет восприятие мотивации как вероятностного процесса: то, что мотивирует одного работника в конкретной ситуации, не будет влиять на него в другой ситуации, или не будет влиять на другого работника в аналогичных условиях труда. Именно этим объясняется необходимость конструирования многофакторных моделей мотивации, учитывающих потребности, ожидания и восприятие различными работниками вознаграждения за свой труд.
РИСУНОК
Рис 1. Концептуальные основы построения моделей мотивации трудовой деятельности [5, с. 135].
Результативность деятельности конкретного работника определяется прежде всего индивидуальными возможностями и личной заинтересованностью, а также осознанием его собственной роли в коллективных усилиях. Объем затрат труда зависит от оценки работником достаточности уровня вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено.
К факторам, обуславливающим поведение работника и требующим учета в практике мотивации его трудовой деятельности относятся прежде всего следующие: физический тип личности (возраст, пол и т. п.), уровень самосознания и образованности, профессиональная подготовка, психологический климат в коллективе, влияние внешней среды и т. п.
Что касается коллективной психологии, то формирование действенной системы мотивации опирается на постоянный анализ и совершенствование отношений между: работодателями и наемными работниками; руководителями и их подчиненными; конкурирующими рабочими группами, выполняющими сходные функции.
Система мотивации на уровне предприятия должна базироваться на определенных требованиях. Основные из них представлены на рис. 2.
В практике хозяйствования применяется общепроизводственная классификация методов мотивации. Возможные методы мотивации результативности деятельности работников любого предприятия перечислены на рис. 3.
Кроме общеприменяемой классификации методов мотивации их еще делят на индивидуальные и групповые, а также на внешние (вознаграждение за достигнутые успехи) и внутренние (когда вознаграждением, является сам труд, дающий работнику чувство общественной значимости, самоуважения и др.).
Показать Свернуть1. Мескон. М. и др. Основы менеджмента М.: Дело, 1997.
2. Синка Д. В. Управление производительностью. М.: Прогресс, 1989.
3. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. — СПб.: Питер, — 2000.
4. Травин В. В., Магура М. И. Кадровый консалтинг в условиях организационных изменений // Управление персоналом. — 2002. — № 6. — с. 29.
5. Управление персоналом организации. Учебник. / Под ред. А. Я. Кибанова.- 2-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, — 2002.
6. Уткин Э. А. Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. М.: АКАЛИС, 1996.
7. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность / Пер. с нем. Т1. М.: Педагогика, 1986.
8. Цветаев В. М. Управление персоналом. — СПб.: Питер, — 2002.
westud.ru
Содержание
Введение
Повышение конкуренции, совершенствование технологий, борьба за потребителя и качество продукции заставляют строительные предприятия по-новому рассматривать комплекс вопросов менеджмента. При этом неизбежны изменения и требований к персоналу. Главным становится признание высокой социальной ответственности сотрудников организации, и в первую очередь — менеджеров.
Современный подход в менеджменте — это адекватная реакция на перемены, непрерывно меняющиеся технологии и неопределенность среды с учетом человеческих ценностей. Человеческий потенциал, способность руководителя правильно поставить цель и эффективно распорядиться трудовыми ресурсами превращаются в главный фактор успеха предприятия.
Понятие «кадровый менеджмент» можно трактовать как создание условий для высокопроизводительного труда персонала посредством активной целенаправленной работы менеджеров. Для этого применяются такие подходы:
— отношение к труду как источнику доходов предприятия;
— создание каждому сотруднику простора для деятельности, чтобы он мог внести личный вклад в общее дело;
— активная социальная политика.
К общим целям кадрового менеджмента до недавнего времени относились, прежде всего, подбор компетентных и заинтересованных сотрудников, умение их удержать на рабочем месте, совершенствование профессиональной подготовки работников.
Современные производственные отношения, возрастающий образовательный и профессиональный потенциал работников в строительной отрасли предопределили широкое применение в системе управления персоналом социальных технологий.
Управление социальным развитием в строительных организациях и предприятиях теснейшим образом взаимодействует с технической и экономической сторонами функционирования организации для достижения ее основных целей, но в то же время, будучи специфическим видом менеджмента, имеет свой объект, свои задачи, формы выработки и реализации управленческих решений.
По мнению видных отечественных исследователей в области социальных технологий — А. Я. Кибанова, И. Е. Ворожейкина, Ю. В. Волкова, В. И. Иванова, Г. В. Слуцкого, Г. Ю. Семигина и др., управление социальными процессами на любом уровне, включая организации, — важнейшая задача, предусматривающая обеспечение лидерства работника как главной производительной и социально-творческой силы общественного прогресса, повышение значимости личного фактора трудового процесса, создание максимально благоприятных условий для удовлетворения материальных и духовных потребностей работников, реализации их способностей, умений и навыков.
В философии менеджмента кадров сотрудники — это активы предприятия, человеческий капитал. Он предполагает большую мотивацию и стимулирование труда.
При использовании в кадровом менеджменте социальных технологий требуется активная позиция и от самого сотрудника. Он не должен являться объектом каких-то применяемых к нему мер или лицом, которому лишь спускают сверху указания и распоряжения. Он лично ответствен за результаты труда, успехи и достижения. Это предъявляет особые требования к структуре предприятия, его политике в области организации производства и создания определенных условий труда. И то, и другое должно оставлять место для личной инициативы. Кадровая политика из «реагирующей» превращается в активную, стратегическую часть общей политики предприятия. Работа с персоналом в строительных организациях в настоящее время выходит на первый план и превращается в одну из основных обязанностей руководителей всех уровней и направлений.
1. Составляющие мотивации персонала
Современный производственный процесс требует от человека высокой квалификации, личной ответственности, самостоятельности в принятии решений, инициативы и значительного умственного напряжения. По отношению к производству работник выступает как активная, стремящаяся к определенным целям и следящая за успехами других личность.
В связи с этим возникает проблема выявления механизма, стимулирующего трудовые усилия персонала.
Мотивация — это процесс создания индивидууму стимулов для достижения поставленных перед ним целей. В процессе мотивации участвуют потребности и мотивы. Потребности — это внутреннее побуждение к действию. Поскольку удовлетворение потребностей выступает как целенаправленная деятельность, оно является источником активности личности. Собственно мотивация завершается выработкой мотива, определяющего готовность личности совершить трудовой процесс с той или иной степенью эффективности.
Для мотивации работника нет какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается достаточным для мотивации одних людей, может быть совершенно неважно для других. Кроме того, действенность мотивации всегда связана с конкретной ситуацией. В начале 40-х годов XIX в. американский психолог А. Маслоу выдвинул теорию иерархии человеческих потребностей. Он классифицировал потребности, разделив их на базисные (потребности в пище, безопасности, уважении в коллективе и другие) и производственные, или мета-потребности (в справедливости, благополучии, гармонии, порядке и единстве социальной жизни). Согласно А. Маслоу, базисные потребности человека постоянны, а производственные могут изменяться. Мета-потребности ценностно равны друг другу и поэтому не имеют иерархии.
Напротив, базисные потребности располагаются согласно принципу иерархии — в восходящем порядке от «низших» материальных до «высших» духовных. Ниже представлены пять последовательных ступеней потребностей работника в соответствии с «пирамидой Маслоу».
Физиологические нужды — в дыхании, пище, воспроизводстве, одежде, жилище, физической активности, отдыхе — бесспорно, самые важные. На работе человек проводит значительную часть своего времени, и поэтому имеет большое значение, насколько он обеспечен приемлемыми санитарно-гигиеническими условиями на рабочем месте — отсутствие в атмосфере вредных компонентов, наличие спецодежды, средств зашиты, перерыв в работе для отдыха и приема пищи, а самое главное — материальное вознаграждение за свой труд, достаточное, чтобы удовлетворить свои потребности и содержать семью, полноценно отдыхать и восстанавливаться. Однако этого еще не достаточно. Требования работника, направленные на другие цели, могут принимать не менее острый характер. К первичным, или врожденным, относится и вторая ступень иерархии: потребность в безопасности — стремление оградить себя от внешних опасностей, угроз и насилия. Так как большинство работников находится в определенной зависимости и от администрации, и от окружающего их общества, потребность в безопасности, очевидно, может приобретать большое значение. Произвол руководства, его поведение, создающие неуверенность в завтрашнем дне и стабильности условий труда, проявление дискриминации — все это может стать мотиваторами потребности безопасности на всех служебных уровнях — от рабочего до директора. Также к нуждам безопасности относятся такие немаловажные требования, как отсутствие преступных посягательств или любых форм давления при выполнении работником своих служебных обязанностей, соблюдение правил и норм техники безопасности на рабочем месте.
Следующая ступень в иерархии потребностей открывает социально-психологические, или, в отличие от врожденных, физиологических и нужд безопасности, приобретенные потребности в принадлежности к коллективу, в общении, заботе и участии в совместной деятельности. На этом в основном держится сплоченность производственного коллектива.
Потребность в уважении со стороны других, в самоуважении также относится к социально-психологическим потребностям и занимает более высокий уровень. У некоторых работников это проявляется в стремлении к служебному росту, высокому статусу, получению престижной должности, признанию и высокой оценке своих заслуг. Если это перерастает в потребность власти, то такие люди чаще всего проявляют себя как настойчивые и энергичные индивиды, стремящиеся отстаивать свои позиции, не боящиеся конфронтации. При определенных условиях они способны стать лидерами или руководителями.
И, наконец, высшая ступень, венчающая эту иерархию, — стремление человека к выявлению или самореализации через творчество. Современное производство далеко не всегда способствует удовлетворению такой потребности работника, а научное управление иногда даже сознательно подавляет такие стремления, выдвигая требования точного соблюдения технологии, инструкций и указаний руководства. При этом следует помнить, что менеджер всегда находится в преимущественном положении в реализации этой потребности по сравнению с исполнителем, у которого иногда надо создавать чувство причастности к процессу управления, чтобы у работника не угас дух инициативы и творчества, не возникло чувство постоянной неудовлетворенности и конфликтных ситуаций на этой основе.
Согласно принципу иерархии, потребности более высокого уровня становятся наиболее актуальными, требующими удовлетворения лишь после того, как удовлетворены предыдущие запросы работника. Поэтому принцип иерархии называют также принципом доминанты — господствующей в данный момент потребности. Маслоу полагал, что самоудовлетворение не выступает мотиватором поведения: потребность движет человеком, пока она не реализована. Это перекликается с мнением Ф. Тейлора, который считал, что напряженный, неудовлетворенный собой и окружающей его средой работник — это не обязательно плохой работник, а, наоборот, постоянно что-то ищущий, к чему-то стремящийся и, прежде всего, к вознаграждению за свой труд.
Однако если потребности человека постоянно не удовлетворяются, то наступает эмоциональное расстройство, разочарование, которое проявляется в полной пассивности, а иногда и в агрессивных чувствах, гневе. Рабочий, например, может переключить свою энергию на деструктивное поведение по отношению к администрации, конфликты с непосредственным руководителем, коллегами.
Данную схему не следует понимать буквально. Администратор должен знать, что социальные потребности более высокого порядка могут проявляться уже и на первых ступенях иерархии до того, как низшие потребности будут удовлетворены на сто процентов. У некоторых людей уровень стремлений может быть надолго подавлен, снижен в результате пережитых лишений и стрессов.
Теория А. Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей и удовлетворить потребности каждого работающего возможно посредством такого образа действий, который способствовал бы достижению целей всей организации.
Свою концепцию стимулирования выдвинул известный американский специалист по промышленной психологии Ф. Герцберг. Его «мотивационно-гигиеничская» теория, или теория «обогащения работы», классифицирует побуждения к труду по характеру их действия. Мотивация складывается под влиянием двух групп факторов.
Первая группа — «факторы гигиены», или внешние условия среды, — заработная плата, отношения с товарищами, поведение руководства, физические условия труда, степень непосредственного контроля за работой, организационно-техническое обеспечение и т. д. Удовлетворительное состояние этих факторов, по мнению Ф. Герцберга, рассматривается как «само собой разумеющееся». Если же в этой области дело обстоит плохо, то появляются нарушения трудовой дисциплины, текучесть рабочей силы, травматизм, ограничение выработки, производственные конфликты. Улучшение внешних факторов лишь первое время действует как стимул. Но затем люди привыкают к лучшему и опять принимают его как должное.
Настоящий стимулятор для человека — сама работа, осознание своих достижений, признание их окружающими, стремление к служебному продвижению, чувство ответственности и собственного роста, самореализация в труде. Это — вторая группа факторов, или собственно мотиваторы. В отличие от «факторов гигиены» такие моральные стимулы действуют длительно и более надежно. Ради такой работы люди готовы стерпеть и тяжелые внешние условия, например интенсивные физические нагрузки или негативное отношение со стороны руководителя.
Ф. Герцберг призывает управляющих «обогатить работу», сделать ее радостной и интересной и этим вскрыть огромные резервы, таящиеся в человеке. Трудовые процессы должны быть соответствующим образом перестроены, пусть сам персонал в какой-то степени управляет ходом своей работы. Необходимо разнообразить операции, выполняемые одним человеком, подбирать их по способностям и склонностям, смягчать характер надзора, устранять некоторые виды контроля, давать работникам задания, требующие повышенной квалификации, увеличивать сложность заданий, отмечать успехи работников.
Согласно данной теории, работник, заинтересованный самим трудом, будет не так уж требователен насчет заработной платы и иных социальных благ. Он будет терпимее и к условиям труда. Более того, люди, у которых работа удовлетворяет их потребностям в служебном росте, достоинстве, ответственности и признании, начинают обращать внимание на внешние условия только тогда, когда они становятся совсем уж нетерпимыми или несправедливыми.
Теория Ф. Герцберга призывает менеджеров приспособиться к новым явлениям, действительно имеющим место в эпоху научно-технической революции. Она обещает повысить эффективность труда путем использования инициативы и творческих способностей трудящихся, а также преодолеть отчуждение рабочих от процесса управления. Однако автор данной теории признает, что, несмотря на достижения индустриальной социологии, многие аспекты трудовой мотивации все еще не ясны. Данное утверждение относится в полной мере и к строительной отрасли.
Российскими исследователями вопросов мотивации управленческого труда выделяются следующие основные ее типы: трудовая, материальная, моральная, статусная и предпринимательская мотивация.
В основе трудового типа мотивации производственного руководителя лежит потребность в самом труде и в содержательности собственно управленческого труда, которая увеличивается по мере служебного роста и связана с желанием личности использовать полностью свои способности в процессе управленческой деятельности. Мотивированные таким образом менеджеры уверены, что любой труд имеет смысл сам по себе и является неотъемлемым способом существования человека, а труд руководителя, кроме того, средством самореализации.
Наиболее распространенным типом мотивации в среде хозяйственных руководителей является материальная мотивация. Основой такого типа мотивации является потребность в труде как средстве существования, связанном с приобретением конкретных жизненных благ для руководителя.
Третий тип мотивации — моральная — свойственен сравнительно ограниченному кругу хозяйственных руководителей. Моральный тип мотивации в качестве своей базы имеет потребность в общественной полезности самой работы и ее результатах, осознании своего долга перед обществом.
В ряд основных типов мотивации руководителя выдвинулась статусная мотивация. В ее основе лежит стремление руководителя к достижению и поддержанию определенного социального статуса, служебному продвижению, престижу.
В условиях рыночной экономики наряду с этими мотивационными ориентациями развивается предпринимательский тип мотивации, основанный на желании руководителя иметь собственное дело. Базой предпринимательского типа мотивации является потребность в качественно новой степени свободы, связанная с ориентацией на лидерство, власть, личный экономический интерес и успех. Как показали результаты проведенного исследования, у разных руководителей производства понятие «хозяин своего дела» занимает большее или меньшее место в жизни, однако тот факт, что многие из них являются потенциальными предпринимателями, надо учитывать в плане положительного или отрицательного влияния на интересы строительной организации.
Многие предприниматели, даже имея значительный постоянно растущий уровень дохода, не перестали бы заниматься предпринимательской деятельностью, что позволяет рассматривать ее как очень специфичный, сравнительно новый для нашей страны, тип трудового поведения руководителя.
Вообще деятельность руководителя определяется мотивационным комплексом, состоящим из множества мотивов в различных сочетаниях, меняющихся в зависимости от конкретных обстоятельств. Кроме «традиционных» ценностей и целей (высокое положение в трудовом коллективе и структуре управления, лидерство в первичной группе, авторитет, самореализация, самостоятельность в принятии решений, материальное вознаграждение и другие), мотиваторами являются сложность, высокая интенсивность работы руководителя, наличие элементов риска, «игры» и даже интриг, борьбы в руководстве.
Таким образом, создание системы мотивации персонала для обеспечения высокой результативности — важная функция управления строительной организацией. Добиться высоких результатов с учетом мотивов, движущих человеком, организация может двумя путями: или подбирая людей с сильной внутренней мотивацией, для которых важно удовлетворение достигаемыми результатами, или путем удовлетворения потребностей и пожеланий работника через создание гибкой системы стимулирования — как материального, так и морального.
мотивация материальный моральный стимул
2. Принципы построения системы мотивации труда персонала
Несмотря на то, что о системе мотивации персонала говорится очень много и, казалось бы, уже все известно о том, как сделать систему мотивации наиболее эффективной, менеджеры по персоналу и руководители постоянно ищут новые формы мотивации сотрудников, новые методы воспитания преданности работников фирме и удержания высококвалифицированного персонала в организации.
Общеизвестны принципы, на которых строится система мотивации.
Каждый сотрудник должен четко представлять, каких результатов работы ждет от него руководство, и осознавать значимость своего труда как очень ценного вклада в создание самой лучшей и прибыльной компании, в которой он с гордостью работает, а фирма гордится его вкладам и трудовым потенциалом.
За хорошую работу работник должен получать очень хорошее вознаграждение, не меньше той оплаты, которую за аналогичный труд получают в других организациях. Этот принцип создает чувство удовлетворения материальных проблем сотрудника и является одним из условий снижения текучести высококвалифицированных кадров в другие фирмы.
Каждый сотрудник должен иметь возможность получать необходимые ему для работы навыки и умения. Самосовершенствование на благо процветания организации является залогом быстрого карьерного роста и всячески поддерживается руководством фирмы.
Последнее и самое сложное для менеджеров по персоналу и руководителей — создание единого командного духа, здоровой атмосферы в коллективе и уверенности в завтрашнем дне у сотрудников.
С решением этих задач разнообразными методами менеджеры справляются, пусть и не всегда в полной мере. Однако, несмотря на создание системы мотивации в организации, руководство сталкивается с тем, что персонал не до конца удовлетворен условиями работы, своим положением, и, как следствие, рушится по кирпичику слаженная система мотивации.
Причиной является то, что на эффективность работы персонала влияют факторы, косвенно воздействующие на труд. Это проблемы воспитания и обучения детей, сохранения собственного здоровья, организации досуга семьи, обеспечение комфортабельных условий жизни (строительство дачи, гаража, решение жилищных проблем).
Никто не будет спорить с тем, что проблемы важны для каждого человека, а работа является возможностью решить их с помощью получаемого вознаграждения. Однако не очень высокие зарплаты и загруженность работающего в свободное время не позволяют решить их. В результате люди не удовлетворены работой, и любая мотивация сводится к нулю. В конечном итоге руководители приходят к тому, что необходимо решать личные проблемы персонала, на первый взгляд напрямую не связанные работой.
Но желания руководителей удовлетворить социальные нужды сотрудников сталкиваются с финансовыми ограничениями. Все социальные программы требуют больших средств, а их окупаемость никто не гарантирует, никто не гарантирует даже удовлетворенность персонала этими процессами.
Сегодня как никогда ранее обострились все социальные проблемы, которые касаются каждого сотрудника предприятия. Раньше охраной здоровья, организацией отдыха, досуга, лечения детей сотрудников занимались профсоюзы. Сейчас этим практически никто не занимается, но проблемы остаются по-прежнему актуальными.
Система поощрений в рамках штатного расписания позволяет учитывать различия в уровне сложности выполняемой работы и индивидуальные типы трудовой мотивации каждого из участников бизнес-процесса.
Система позволяет и моделировать общий фонд оплаты труда сотрудника с учетом каждого из компонентов и результатов работы. Появляется возможность моделировать общий фон оплаты труда компании в зависимости от сценариев развития бизнеса. В сочетании с системой бюджетирования данный подход дает огромные преимущества, позволяя оптимизировать штатное расписание, индивидуальную систему оплаты с учетом потенциала и профессионализма работников, снизить риск переплаты нерадивым сотрудникам либо недоплаты.
Очень важным является установление зависимости оплаты труда как от индивидуальных результатов, так и от результатов работы подразделения или фирмы с учетом степени вклада каждого сотрудника.
Корпоративная система совместной работы заставляет думать об уровне оплаты, о повышении эффективности и качества собственной работы и эффективности бизнеса в целом. Она стимулирует ответственность за брак, экономические потери и упущенную выгоду.
На основе применения корпоративной системы управления можно создать индивидуальную систему мотивации, оплаты и стимулирования труда, учитывающую специфику любой организации и ее бизнес-процесса.
Наиболее «продвинутые» руководители и специалисты уже много лет изучают методы социальной работы. При этом многие из них пришли к выводу, что социальные технологические новации являются методом мотивации сотрудников и закрепления кадров на предприятии.
Текучесть кадров, особенно высококвалифицированных, является большой проблемой, и в первую очередь для небольших фирм.
Какие же проблемы можно решить с помощью социальных новаций?
Это организация бесплатного или льготного питания сотрудников, лечение различных заболеваний и их профилактика, в т. ч. заболеваний, полученных на рабочем месте, организация обучения и отдыха сотрудников и их детей. В чем значение вышеназванных инноваций для создания эффективной системы мотивации персонала? Все эти методы использовались для персонала многих фирм в системе строительной отрасли. Можно сказать, что они являются не только методом мотивации персонала, его закрепления в организации, но и средством снятия конфликтной напряженности, как скрытой, так и открытой.
Человек получает заработную плату, которая не может полностью обеспечить все его социальные потребности, а только прожиточный минимум. Кроме того, работник видит, что одни всячески улучшают свою жизнь, а он получает строго фиксированную определенную сумму. В результате никаких перспектив роста, сплошная монотонность на работе и в жизни.
Одной из составляющей системы мотивации труда персонала строительных организаций является применение коллективно-долевой системы оплаты, что означает следующее:
Мотивация должна быть построена на основе факторов, непосредственно зависящих от работников. Ставить поощрение работников в прямую зависимость от прибыли было бы ошибочным.
Необходим учет результатов и затрат, чтобы по каждому виду готового конечного результата можно было знать, каковы затраты.
Разграничение конечного дохода и прибыли. Доход — результат усилий главным образом самого коллектива и присваивается коллективно. Прибыль образуется под воздействием производственных и внепроизводственных факторов и присваивается частным образом.
Система долевого участия работников в конечных доходах.
Система материальной заинтересованности работников должна быть сформирована как система инвестирования в работников. Оплата по труду — это инвестиции в качество рабочей силы и трудовой мотивации.
Безработица — антистимул в деятельности персонала.
Коллективизм, сотрудничество — принцип формирования системы поощрения.
Суть методики оплаты по эффективности труда состоит в следующем: мера труда не объем трудозатрат, а их эффективность. Основополагающее преимущество данной методики в том, что она побуждает каждого работника предприятия умножать конечный эффект и доход, а не только делить их.
Фонд оплаты по труду должен возрастать по мере увеличения конкурентоспособности продукции. Следовательно, объем продаж не является фондообразующим фактором.
В теории менеджмента существует немало предложений современных западных и отечественных ученых по формированию и развитию подобных программ. Большинство программ основано на сочетании двух форм оплаты труда:
а) за отработанное рабочее время и количество произведенных единиц продукции, работ и услуг;
б) денежные поощрения, связанные с достижением определенного уровня эффективности или прибыльности.
В первом случае база для оплаты связана в большей степени с деятельностью работника как таковой, а во втором — с ее результатами. Главный недостаток действующих систем оплаты труда заключается в том, что заработная плата плохо, а зачастую вообще не связана с конечными результатами труда. Если посмотреть глубже, можно увидеть следующее противоречие: результаты труда коллективные, а оплата индивидуальна. Чтобы преодолеть это противоречие, надо либо индивидуализировать результаты, либо коллективизировать систему оплаты. Первый путь объективно исключен, так как невозможно отделить результаты от их коллективной природы.
Можно отметить следующие недостатки системы участия в прибылях:
Размер прибыли, получаемой организацией, и, следовательно, величина премий зависят от множества внешних факторов, которые не зависят напрямую от работников.
Работникам крупных строительных организаций трудно оценить, какое влияние они своей работой оказали на величину прибыли.
3. Не обеспечивается тесной обратной связи между уровнем эффективности и системой управления.
Сегодня в системе строительной отрасли действует программа участия работников в акционерной собственности. Преимущество данной практики состоит в том, что она ничего не стоит работнику, не требует от него никаких дополнительных затрат, но может давать преимущества — в форме дивидендов. Практика западных компаний рекомендует сосредотачивать в руках менеджеров и внешних инвесторов не более 30% акций, у нас в России предлагается обратный вариант — 70% и более.
В отличие от системы участия в прибылях, система распределения доходов предусматривает, что премиальные выплаты зависят от таких показателей, как производительность, качество, экономия ресурсов, удовлетворение потребителей, надежность работы. В результате каждый работник может чувствовать тесную взаимосвязь между результатами своей работы и величиной премии. Заключительный вывод американских исследований целиком в пользу коллективного метода формирования заработной платы через формы участия в коллективной собственности.
В 25% крупных компаний стран европейского содружества применяется принцип гибких выплат сотрудникам по их личному выбору, в малом бизнесе он более популярен (42−48%). Такая система, конечно, не универсальна и ее можно предложить только современным инвестиционным компаниям с быстрым ростом прибыли в условиях острой конкуренции на рынке.
К числу инновационных льгот для сотрудников в системе строительной отрасли следует ввести: выдачу ссуд на льготных условиях для необходимой переподготовки или повышения образования работника; выдачу ссуд для проведения инициативных научных разработок и изысканий; оплату за пользование деловыми модификациями сети Интернет для служебных целей, страхование жизни и гражданской ответственности и т. п.
Важным моральным воздействием на руководителей является признание определенных достижений, положительных результатов в деятельности возглавляемого руководителем коллектива или, наоборот, критика недостатков его работы. Признание заслуг придает руководителю уверенность, активирует на достижение более высоких результатов.
Заключение
Создание и реализация системы мотивации как работников, так и руководителей является, среди прочих, важной функцией управления производством. Можно назвать два направления для достижения высоких результатов с учетом движущих работником мотивов: принятие на работу персонала с высоким уровнем мотивации, для которого важным является удовлетворение достигаемыми результатами, или же удовлетворение потребностей сотрудников через материальное и моральное стимулирование.
Таким образом, применение мотивационных комплексов в работе с персоналом строительных организаций позволяет выявить значительные резервы повышения эффективности деятельности персонала.
Список использованной литературы
БарышеваА. Кнут как основное мотивирующее средство? // Управление персоналом. 1999. № 5.
Батьковский А. Приемы мотивации к труду и профессиональному росту (на примере инновационных организаций) // Проблемы теории и практики управления. 1999. № 1.
Беляева И. Мотивация труда как критерий успеха экономических реформ. Проблемы теории и практики управления. 1996. № 6.
Васильев В.М., Панибратов Ю. П., Резник С. Д., Хитрое В А. Управление в строительстве М.: Изд-во АСВ, 2001.
Жуплев А.В., Коньков А. Т., Киснер В. Ф. Мотивация и проблемы малого бизнеса: опыт сравнительного исследования в России и США // Управление персоналом. 2004. № 8.
Коробейников И. О. Резервы развития предприятий. Н. Новгород: Изд-во Нижегор. гос. ун-та, 2000.
Маслоу А. Мотивация и личность // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 7, Философия. 1991. № 3.
Серое В. М. Управление строительством в России. Каким ему быть? // Экономика строительства. 2001. № 10.
Соколов С. Н. Социальные технологии управления в строительстве: Региональный опыт. — Волгоград: Изд-во ВолГУ, 2002.
Станкин М. Психологические аспекты стимуляции // Управление персоналом. 1999. № 2.
Титова Н. Мотивация персонала // ИНФО-Бизнес. 1998. № 10 — 11.
Показать Свернутьwestud.ru
