Реферат: Мотивация и стимулирование труда 3. Стимулирование и мотивация реферат

Реферат - Мотивация и стимулирование персонала на предприятии

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

Нижнетагильский технологический институт (филиал) УГТУ-УПИ

имени первого Президента России Б.Н.Ельцина

Кафедра «Экономика и управление в промышленности»

Оценка работы_________________

Члены комиссии:________________

_______________________________

«____» __________________ 2008 г.

СОЗДАНИЕ И совершенствование системы мотивации труда

курсовая работа

ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА

080507 20070511 011 ПЗ

Руководитель

старший преподаватель каф. ЭУП И. Б. Орликов

Студент гр. 210 — МЕН К. С. Жукова

2008

Содержание

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………..…………...…3

1. МОТИВАЦИЯ КАК ЭЛЕМЕНТ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ………………………………………………………………..…...….5

1.1. Понятие и сущность мотивации в системе управления………...…..5

1.2. Теории мотивации…………………………………………………...…….7

1.2.1. Теории содержания мотивации ……………………………...….7

1.2.2. Процессуальные теории мотивации…………………………..11

2. МЕТОДЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ И МОТИВАЦИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ….14

2.1. Роль мотивации и стимулирования на рынке труда..................14

2.2. Методы стимулирования и мотивации………………………….……15

2.3. Проблемы мотивации труда на российских предприятиях……….18

3. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА

РАБОТНИКОВ ПРЕДПРИЯТИЯ ………………………………………….…21

3.1. Общая характеристика предприятия…………………………….……21

3.2. Анализ уровня мотивации и стимулирования работников на ОАО

«НПК Уралвагонзавод»……………………………………………….………23

3.3. Методы повышения уровня мотивации и стимулирования на предприятии…………………………………………….……………………………25

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….29

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК…………………………………………30

ПРИЛОЖЕНИЕ 1………………………………………………………………31

ПРИЛОЖЕНИЕ 2………………………………………………………………32

ПРИЛОЖЕНИЕ 3………………………………………………………………33

ПРИЛОЖЕНИЕ 4………………………………………………...…………….34

ПРИЛОЖЕНИЕ 5…………………………………………...………………….35

ВВЕДЕНИЕ

Общий кризис в России коснулся всех сфер деятельности, лишь немногие предприятия сохранили свой потенциал и продолжают развиваться в этих условиях. Одной из причин их «выживаемости» является эффективное управление персоналом.

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, стимулирование и мотивация работников.

Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию. Человек — существо социальное, а значит, чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение, оно так же позволяет осознать себя как личность. Любой руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности своих подчинённых, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться. Традиционно считается, что раз работник получает оплату за свой труд, значит, он должен быть доволен. В случае плохого отношения к служебным обязанностям его можно уволить. Значит, стимулы у него есть. Такая ситуация – не редкость на российском рынке труда, существующая система мотивации и стимулирования на предприятиях машиностроения далека от совершенства.

Актуальность проблем мотивации не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.

Чтобы данное утверждение не казалось бездоказательным, в работе будут рассмотрены не только теоретические основы построения систем мотивации, но и конкретные результаты социологических исследований по оценке эффективности функционирующих мотивационных систем.

Объектом исследования является мотивация персонала на ОАО «НПК Уралвагонзавод».

Как следствие, предметом исследования и анализа является труд и мотивационные модели, способствующие или препятствующие повышению его эффективности.

Целью данной работы является анализ основных мотивационных моделей, раскрытие их достоинств и недостатков, области применения на практике, а также возможностей совершенствования механизма мотивации и применяемых на практике моделей мотивации работников.

Для реализации этой цели в работе были поставлены следующие задачи:

· изучить теоретические аспекты мотивации как функции управления организацией;

· исследовать теории мотивации: содержательные и процессуальные теории мотивации;

· охарактеризовать методы стимулирования и мотивации на предприятии;

· провести общую характеристику предприятии;

· проанализировать систему мотивации на Уралвагонзаводе;

· разработать предложения по совершенствованию мотивации на предприятии машиностроения.

МОТИВАЦИЯ КАК ЭЛЕМЕНТ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1. Понятие и сущность мотивации в системе управления

Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности — поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения.

Мотивация – стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей.

Мотивация – это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости.

Мотивировать поведение означает уметь понимать и воспринимать внутренние потребности работника, системы и побуждать людей к сознательному самостоятельному выбору действий по удовлетворению потребностей и достижению личных и коллективных целей. Мотивация работников означает также умение добиваться понимания, восприятия и освоения ими целей организации. В этом случае необходимые для организации действия работников будут высокомотивированными, а результаты труда – высокими.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребности — это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы — это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели — это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Процесс мотивации (см. приложение1) включает в себя шесть этапов: возникновение потребности, поиск путей устранения потребности, определение направления действий, осуществление действий, получение вознаграждения, устранение потребности.

Этап 1: возникновение потребности. Потребность проявляется в виде, ощущения, что чего-то не хватает. Она начинает требовать от человека, чтобы он предпринял какие-то условия для ее устранения.

Этап 2: поиск путей устранения потребности. После того как потребность возникла, возникает желание что-либо с ней сделать: удовлетворить, подавить и т.п.

Этап 3: определение направлений действий. Человек определяет, что и какими средствами нужно сделать, чтобы устранить потребность.

Этап 4: осуществление действий. На данном этапе человек затрачивает усилия для достижения желаемого результата. Происходит корректировка целей.

Этап 5: получение вознаграждения. На этом этапе определяется на сколько верно были выбраны пути достижения нужного результата. Мотивация ослабляется/усиливается/остается неизменной.

Этап 6: устранение потребности. В зависимости от того, удовлетворил ли человек потребность, человек либо прекращает свои действия или продолжает искать новые варианты удовлетворения потребности.

Мотивирование бывает внутреннее и внешнее.

Внутренняя мотивация – это то, почему люди выкладывают свои усилия. К внутренней мотивации относится: мечта, самореализация, самоутверждения, убежденность, личностный рост, нужность кому-то и т.п.

Внешняя мотивация – стремление достижения результата в социуме. К внешней мотивации относятся: деньги, карьера, статус, признание, престижные вещи, возможность путешествовать и т.п.

1.2. Теории мотивации

Потребности человека достаточно исследованы и представлены несколькими теориями мотивации, отражающими многогранность и неоднозначность этого процесса.

Принято выделять два подхода к изучению мотивации. Это содержательные теории мотивации и процессуальные. Содержательные теории мотивации делают попытку дать ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к той или иной деятельности. Процессуальные теории мотивации основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Важно понять, что хотя эти теории и расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Они эффективно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду.

1.2.1. Содержательные теории мотивации

Представителями содержательной теории являются Абрахам Маслоу, Дэвид МакКелланд, Фредерик Герцберг. Они были убеждены в наличии у человека внутренних побуждающих факторов, называемых потребностями. Именно наличие у человека потребности и желания её удовлетворить, побуждает людей действовать.

Теория иерархии потребностей А.Маслоу (см. приложение 2)

Данная теория была построена на ряде предпосылок, таких как:

— Человек постоянно ощущает различные потребности;

— Каждая из потребностей более или менее важна для человека, в связи с эти различаются высшие и низшие потребности. Низшие – самые насущные потребности. Высшие – потребности, носящие психологический характер;

— Если одна потребность удовлетворена, ее место занимает другая неудовлетворенная;

— Низшие потребности требуют первоочередного удовлетворения.

Физиологические потребности:

К данным потребностям относятся потребность в пище, воде, сна и другие жизненно необходимые потребности. «Физиологические потребности самые насущные и могущественные. Если все потребности не удовлетворены, если доминируют физиологические позывы, то остальные потребности могут не ощущаться человеком.»[1]

Человек с данными потребностями, будет концентрировать свое внимание на оплате и условиях труда, комфорта на рабочем месте, возможности избегать усталость.

Потребность в безопасности:

Это потребности в стабильности, в защите, в свободе от страха, тревоги и хаоса. Данные потребности наиболее остро проявляются в период социальных потрясений, революционных перемен и т.п.

Человек будет стремиться избегать риска, противиться нововведениям, требовать социальных гарантий, страхования.

Потребность в принадлежности и любви:

Такая потребность остро выражена у людей, любящих общественную жизнь. Им нравится общение, они ищут совместную работу в группе, часто участвуют в общественных мероприятиях. Такие люди воспринимают свою работу как средство установления своей принадлежности к коллективу, возможность установления дружеских отношений с коллегами.

Потребность в признании и понимании:

Каждый человек нуждается в высокой оценке собственных достоинств и достижений: это и уважение и признание других людей, и возможность уважать самого себя.

Такие люди стремятся быть компетентными, способными, уверенными в себе. Возможно даже стать лидером в коллективе.

Потребность в самоактуализации:

«Потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.»[2] Эти люди стремятся к реализации своих творческих способностей. Человек с такими потребностями стремится заниматься той работой, к которой есть определенные способности и таланты, более того достичь высот в своей деятельности.

Потребность в познании и понимании:

Всех психологически здоровых людей объединяет одна общая особенность: всех их влечет навстречу хаосу, к таинственному, непознанному, необъясненному. Именно эти характеристики составляют для них суть привлекательности; любая область, любое явление, обладающее ими, представляет для этих людей интерес. И наоборот – все известное, разложенное по полочкам, истолкованное вызывает у них скуку./2/

Эстетические потребности:

Стремление людей к окружению красивыми вещами.

Потребности в порядке, в симметрии, в завершенности и законченности.

Прежде чем приступать к удовлетворению более высоких потребностей, человек удовлетворяет потребность более низкого уровня. Испытывая потребность в еде, человек будет стараться прежде всего найти пищу и только после этого будет удовлетворять потребность в безопасности и защищенности. После этого отдается предпочтение потребностям следующего уровня.

Данная теория внесла важный вклад в общую теорию мотивации труда, помогла ответить на вопрос, что лежит в основе стремления людей осуществлять трудовую деятельность и каким образом в связи с этим можно сделать труд работника более эффективным.

Теория потребностей Дэвина Макклелланда.

По мнению Дэвида МакКлелланда люди имеют три вида высших потребностей: власти, достижений и присоединении (причастности).

Потребность во власти во власти выражается в желании человека оказывать влияние на поведение и решения других людей. Обычно такие люди ведут себя энергично, откровенно, стремятся отстаивать свою точку зрения, не боятся конфликтов. Для них очень важно осознание того, что их взгляды и идеи разделяет большое количество людей.

Потребность в достижениях находится между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Предполагается, что работник должен ставить для себя определенные цели, для реализации которых он прилагает определенные усилия. Для него важен результат. Потребность в достижении цели удовлетворяется в результате доведения работы для своего логического завершения и получения желаемого результата. Люди, имеющие потребность в успехе, всегда объективно оценивают степень риска и берут ответственность работы на себя, непременно ожидая вознаграждения за свой труд. Чтобы мотивировать работника, имеющего такие потребности, нужно ставить перед ним четкие цели, с низкой степенью риска.

Потребность в присоединении (причастности) представляет собой потребность человека работать в коллективе. Такие люди очень ценят отношения с другими людьми. Это общение в коллективе, дружба, поддержка и взаимопомощь. Для такого работника главным мотивирующим фактором будет наличие дружеской обстановки в коллективе и возможность общения.

Двухфакторная теория Герцберга:

· Две группы факторов: «гигиенические» и «мотивация»;

· При отсутствии гигиенических факторов возникает неудовлетворенность работой;

· Если гигиенические факторы соответствуют требованиям, то они не могут вызвать удовлетворения работой

Гигиенические факторы – внешние условия (зарплата, отношения с коллегами, поведение линейных руководителей, безопасность на рабочем месте, условия труда: освещение, шум, комфорт, правила, распорядок и режим работы). Эти факторы создают нормальные условия труда.

По мнению Герцберга, основным стимулом, вызывающим удовлетворенность, является сама работа, а также потребности в признании достижений, стремлении к продвижению по службе, самореализации работника в труде.

1.2.2. ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Процессуальные теории рассматривают мотивацию с точки зрения того как человек распределяет усилия для достижения различных целей и каким образом выбирает конкретную линию поведения. Авторы теорий процесса мотивации не отрицают большого влияния потребностей на поведение человека, но указывают на дополнительные факторы, лежащие в основе мотивов наряду с потребностями.

Принято различать три процессуальные теории: теорию ожидания, теорию справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера.

Теория ожидания (см. приложение 3 ) была основана на работах Виктора Врума. Она предполагает, что помимо человеческой потребности, человек должен надеяться, что выбранная им линия поведения приведет к достижению желаемого.

Данная теория как бы состоит из трех взаимосвязей: затраты труда – результат, результаты – вознаграждения и валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Затраты труда – результат. Соотношения между затрачиваемыми усилиями и результатом труда. Предполагается, что затрачивая усилия, человек достигает желаемого результата. Но, такое бывает не всегда, случается и противоположная ситуация: затрачиваемые усилия не приводят к желаемым результатам, как правило, это снижает мотивацию человека. На результат могут повлиять такие факторы как время, навыки работника, его способности, ресурсы и др.

Результаты труда – вознаграждения. Это ожидания человека какого-либо вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый результат. Мотивация будет высокой, если работник будет знать, что достигнув результата работы, он получит вознаграждения. Но если, он чувствует, что не сможет выполнить работу, мотивация будет низкой.

Валентность. Это желаемое вознаграждение результата труда. Чаще всего валентность одного и того же результата у разных людей различается. Мотивация будет высокой, если за свою работу человек получит достойное и ожидаемое им вознаграждение.

Если все эти три фактора в достаточном количестве, то мотивация будет высокой. Если любой из факторов будет недостаточен, то мотивация не будет высокой, возможно также демотивация.

Теория справедливости возникла благодаря работам С.Адамса.

Данная теория предполагает, что мотивация работника зависит от оценки и вознаграждения руководством не только самого работника, но и его коллег.

Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом, он учитывает: в каких условиях работает каждый из них, с какой интенсивностью, качество работы и др.

Если начальство будет вознаграждать всех одинаково, то тот, кто работал лучше, будет подвержен демотивации. А тот, чье вознаграждение будет выше нормы будет работать с той же отдачей или увеличат ее.

Модель Портера-Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли в процессе труда. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера-Лоулера результативность труда порождает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

МЕТОДЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ И МОТИВАЦИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1. Роль мотивации и стимулирования на рынке труда

Философия управления персоналом – это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия. В таких условиях мотивация трудовой деятельности сотрудников фирмы приобретает особенно большое значение. Для того чтобы человек выполнял порученную ему работу добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивирован. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Стимул — причина, побуждающая к деятельности, создающая благоприятные условия для развития чего-либо.

Стимулирование – процесс использования различных стимулов или одно из средств, с помощью которых может быть осуществлено мотивирование.

Основная деятельность человека – это труд, который занимает, как минимум, треть взрослой самостоятельной жизни. Становится очевидным, что труд, а, следовательно, и все вопросы с ним связанные имеют большое значение для любого человека и всегда находятся в поле внимания.

В работе человека мотивация и стимулирование оказывает воздействие на следующие характеристики деятельности: усилие (на работу можно затратить различные усилия – больше или меньше), старание (в целом влияет на качество труда), настойчивость (способность довести дело до конца не взирая на трудности), добросовестность (ответственное отношение к работе), направленность (к чему стремится человек, выполняя работу – получить удовлетворение или помочь организации в ее задачах и миссии).

2.2. Методы стимулирования и мотивации

Трудовая мотивация — это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Стимулирование как метод воздействия на трудовое поведение опосредовано через его мотивацию. При стимулировании побуждение к труду происходит в форме компенсации за трудовые усилия. Воздействие через стимулы обычно оказывается сильнее прямого воздействия, но по своей организации оно сложнее последнего. Деление стимулов на «материальные» и «моральные» условно, поскольку они взаимосвязаны. Например, премия выступает и как акт признания по отношению к работнику, как оценка его заслуг, а не только материальное вознаграждение результатов труда. Иногда у работников ориентации на общение, принадлежность к определенному сообществу, престиж проявляются сильнее, чем ориентация на денежное вознаграждение.

Существует классификация методов мотивации: организационно-административные, экономические и социально-психологические (моральное).

Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль.

Экономические методы предполагают материальное стимулирование. Это оплата труда, премии, надбавки, вручение ценных подарков, выделение беспроцентных ссуд на жилищное строительство, а также предоставление персоналу возможности участвовать в распределении прибыли.

Размер материального вознаграждения зависит от количества и качества труда работника.

Стоит отметить, что постоянное увеличение заработной платы не всегда способствует эффективной трудовой деятельности. Материальное стимулирование позволяет достигнуть лишь кратковременного улучшения производительности труда, воздействие на работников лишь денежными методами не приводит к долгосрочному улучшению производительности труда.

К моральным методам относятся методы, которые вселяют в работника уверенность в себе, вызывает у него удовлетворенность собой, работой, коллективом и условиями труда. К ним относятся: награждение сотрудников правительственными знаками, почетными грамотами, объявлением благодарности, памятными подарками, туристическими путевками, участием в различных презентациях, выставках, смотрах и конкурсах, помещением портретов на Доску почета, рассказом в печати о трудовых отличиях отдельного работника или коллектива.

Этот метод всегда дает положительный результат и имеет важное преимущество, состоящее в том, что данный способ стимулирования может применяться достаточно часто.

Между материальными и нематериальными стимулами существует диалектическая связь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т.е. материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав моральных, социальных, творческих стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным.

Таким образом, материальные и нематериальные методы стимулирования взаимно дополняют и обогащают друг друга.

Приведенная схема классификации методов стимулирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Укрупнено все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

1. Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.).

Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3. Обогащение труда — эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях.

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы стимулирования персонала.

2.3. Проблемы мотивации труда на российских предприятиях

Отсутствие приемлемого механизма мотивации труда сотрудников ведет к утечке квалифицированных кадров во многих компаниях. Материальное вознаграждение за профессиональные успехи должно носить систематический характер и основываться на ясных объективных критериях. Даже благополучные компании постоянно испытывают трудности, связанные с уходом грамотных и инициативных специалистов. Это свидетельствует о недостаточной проработке методики мотивации их профессионализма. Если для компаний с низким уровнем специализации труда данная проблема не актуальна, так как замена ушедшему специалисту может быть подготовлена в короткие сроки, то для инновационных и других организаций с высоким уровнем специализации решение этой проблемы имеет большое значение. Утечка квалифицированных кадров для них оборачивается настоящей катастрофой.

Были проведены исследования на тему «Мотивация на предприятиях машиностроения»:

Вопрос: «Чем руководствуется работник на предприятии при выполнении обязанностей» (см. приложение 4):

· Указаниями непосредственного руководителя и частично должностными обязанностями; — 76 %

· Личной ответственностью за порученное дело; — 55 %

· Должностными инструкциями; — 30 %

· Интересами своей организации; — 23 %

· Только указаниями начальника; — 56 %;

· Интересами общества – 8%

Вопрос: «Что лежит в основе стремления к служебному росту большинства работников предприятий?» (cм. приложение 5)

· Перспективы дальнейшего профессионального роста; — 60%

· Желание больше зарабатывать; — 80%

· Стремление занять достойное место в обществе; — 74%

· Стремление реализовать себя в управленческой сфере; — 12%

· Надежда решить жилищную и другие бытовые проблемы; — 28%

· Надежда установить более крупные деловые связи – 2%

Из результатов исследований выявлено, что низка эффективность позитивного морального стимулирования работников, интерес рабочих на предприятии к традиционным формам поощрений (правительственные награды, грамоты, благодарности и т.п.) сохранился в статистически незначимом выражении. Большинство (до 80%) респондентов указывают на заинтересованность в получении денежного вознаграждения. В то же время только 10,8% участвовавших в опросе не уверены, что если они будут работать больше и лучше, то их зарплата увеличится.

Денежная мотивация является важным, но, естественно, не единственным элементом организации стимулирования высокопроизводительного труда. Заработная плата, которая является основной частью совокупного дохода работника, в последние годы в значительной мере утратила свою стимулирующую роль. В существующих формах она не восприимчива к научно-техническому прогрессу, не заинтересовывает работников в росте качества продукции, экономии ресурсов, максимальной реализации своих потенциальных возможностей, а трудовые коллективы — в использовании внутренних резервов производства. Как правило, уровень оплаты труда слабо увязывается с его результативностью.

Имеет место уравнительность в распределении, незначительны различия в дифференциации доходов от трудовой деятельности рабочих и специалистов, работников разной квалификации. В целом размер традиционных (заработной платы, премий, доплат, надбавок) и новых видов доходов работников, занятых в негосударственном секторе экономики (доходов на капитал, дивидендов по акциям, пособий, выплат, компенсаций и т. д.), слабо зависит от результатов их работы, итогов финансово-хозяйственной деятельности предприятий.

Необходимы новые подходы к обеспечению адекватности системы оплаты труда требованиям рыночной экономики ликвидация уравнительного принципа и устранение неоправданных различий в уровне оплаты труда, необоснованных льгот и привилегий; выявление мотивов трудовой деятельности и обоснование размера минимальной и максимальной заработной платы; разработка механизма связи уровня заработной платы работника с конечными результатами его деятельности, установление социальных гарантий и мер социальной защиты. Это предполагает регулярный пересмотр условий стимулирования в соответствии с изменениями организационно-технических и социально-экономических условий труда (внедрение нового оборудования, повышение уровня механизации, сокращение ручного труда, внедрение новых форм организации труда, изменение социально-демографического и профессионально-квалификационного состава трудового коллектива и т. п.).

Опережающие темпы роста производительности труда по сравнению с темпами повышения заработной платы должны обеспечивать реализацию ее стимулирующей роли. Мера, качество, напряженность и интенсивность труда должны соответствовать его оплате. Основная цель системы стимулирования труда — реализация интересов предприятия, к которым относятся повышение производительности труда, снижение себестоимости продукции, интенсификация сбыта. Но для достижения этого требуется согласование интересов предприятия и интересов работников (признание результатов их труда, причем не только в материальном выражении, возможность самореализации и т. п.).

АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА

РАБОТНИКОВ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1. Общая характеристика предприятия

Фирменное наименование Общества:

Полное: Открытое акционерное общество «Научно-производственная корпорация «Уралвагонзавод» имени Ф.Э. Дзержинского»;

Сокращенное: ОАО «НПК «Уралвагонзавод»;

Место нахождения Общества: 622007, Российская Федерация, Свердловская область, г. Нижний Тагил, Восточное шоссе, 28.

Почтовый адрес и место хранения документов Общества: 622007, Российская Федерация, Свердловская область, г. Нижний Тагил, Восточное шоссе, 28.

Общество осуществляет в установленном законодательством Российской Федерации порядке следующие виды деятельности:

· Разработка, производство, реализация, гарантийное и сервисное обслуживание, ремонт и утилизация комплексов бронетанковой и артиллерийской техники и комплектующих к ним, в том числе поставляемых на экспорт;

· Производство и реализация железнодорожного подвижного состава различного назначения, дорожно-строительной и сельскохозяйственной техники и иной продукции;

· Техническое обслуживание и ремонт железнодорожного подвижного состава, в том числе для перевозки опасных грузов, дорожно-строительной техники, сельскохозяйственной техники, в том числе тракторов, различных видов автотранспортных средств; пожарной техники и пожарно-технического вооружения, технический контроль автотранспортных средств;

· Эксплуатация взрывоопасных, пожароопасных и химически опасных производственных объектов;

· Деятельность по сбору, использованию, обезвреживанию, транспортировке и размещению опасных отходов, удаление и обработка твердых отходов;

· Производство и реализация электрической и тепловой энергии, эксплуатация, обеспечение работоспособности электрических и тепловых сетей;

· Выполнение работ, связанных с использованием сведений, составляющих государственную тайну;

· Выполнение работ, связанных с осуществлением мероприятий и (или) оказанием услуг по защите государственной тайны;

· Деятельность по технической защите информации, в том числе содержащей сведения, составляющие государственную тайну;

· Деятельность по техническому обслуживанию шифровальных средств;

· Все виды операций с ценными бумагами, предусмотренные законодательством Российской Федерации.

Общество имеет следующие филиалы и представительства:

а) Филиалы:

· Волчанский завод ТНП – филиал ОАО «НПК «Уралвагонзавод»: 624488, г. Волчанск Свердловской области, ул. Первомайская, 14;

· Санкт-Петербургский филиал ОАО «НПК «Уралвагонзавод»: 198206, г. Санкт-Петербург, ул. Чекистов, д.13, литер Б, помещение 4Н;

· Екатеринбургский филиал ОАО «НПК «Уралвагонзавод»: 620075, г. Екатеринбург, ул. Пушкина, 25;

· Челябинский филиал ОАО «НПК «Уралвагонзавод»: 454007, г. Челябинск, пр. Ленина, 3.

б) Представительства:

· Московское представительство ОАО «НПК «Уралвагонзавод»: 115054, г. Москва, ул. Дубининская, д. 39/41, стр. 2;

· Липецкое представительство ОАО «НПК «Уралвагонзавод»: 398007, г. Липецк, ул. Римского-Корсакова, 2а.

3.2. Анализ уровня мотивации и стимулирования работников на УВЗ

Как известно, существуют разные виды мотивации. И каждый из них вносит определенный вклад в качество деятельности, а, следовательно, и на конечный результат деятельности всего предприятия.

Рассмотрим особенности мотивационной политики ОАО «НПК Уралвагонзавод».

Материальная мотивация предприятия представлена выплатой заработной платы и надбавок (за стаж, за вредность и т.д.). Интересная ситуация сложилась с выплатой доплаты за стаж. Основной категорий производственного персонала предприятия составляют люди, достигшие 40 лет и проработавшие на предприятии около 20 лет. В коллективном договоре было указано, что люди, проработавшие на заводе 20 лет и более, получают заработную плату в размере 2-х окладов. Но в ноябре 2003 года директор Уралвагонзавода подписал приказ о ликвидации этого пункта из коллективного договора. В результате около 40% рабочих остались без одной третий своей заработной платы. Данный инцидент никак не повлиял на валовую прибыль предприятия, потому что рабочие все же выходили на работу, а если производительность и уменьшилась, то финансовые средства, которые были высвобождены, сторицей покрыли убыток. Следующим моментом является то, что на предприятии уже долгое время не вводилось каких-либо новых материальных поощрений, а старые — остались прежними.

Если говорить о моральном поощрении, то его просто не существует. Сравним с ситуацией 1970-х годов. Каждое перевыполнение плана, пусть даже на 3%, вызывало активное поощрение: выдавались дипломы, грамоты, проводились собрания, на которых публично рассказывалось об успехах. Многое работники стремились стать главным действующим лицом на таких собраниях, так как у всех есть потребность в самовыражении и самореализации. К праздничным дням выдавали подарки сотрудникам (данное поощрение было отменено несколько лет назад). Одним из мотивационных факторов на ОАО «НПК Уралвагонзавод» является предоставление работников полного социального пакета.

Это не маловажно, но не достаточно.

Но, не смотря на перечисленные негативные факторы, ситуация на предприятии не такая уж безнадежная. На ОАО «НПК Уралвагонзавод» действует орган, защищающий интересы работников — профком. Его влияние невелико, но отделу удается «выбить» для своих работников (заметим, что только для работников профкома) различные льготы: билеты в кинотеатр и все принадлежащие заводу культурные учреждения.

Единовременное пособие выплачивается:

— В связи с уходом на пенсию.

— Работникам, достигшим юбилейного возраста 50, 55, 60 лет, награжденным грамотой, согласно приказу.

— Оплата ритуальных услуг.

— Женщинам при рождении ребенка.

— В случае смерти в результате несчастно случая на производстве.

— Малообеспеченным и многодетным семьям и д.р.

Теперь необходимо выяснить, как данная ситуация влияет на результаты деятельности ОАО «Уралвагонзавод». Самое удивительное, что никак. Рабочие не снижают производительности своего труда, потому что существует угроза увольнения.

Также, работающим на предприятии токарям-фрезеровщикам высоких разрядов были вручены ключи от новых квартир. Отработавшим определенное количество времени на заводе, предоставляются ипотечные льготы.

На ОАО «Уралвагонзавод» практикуется бесплатная учеба в ВУЗах для детей служащих, при условии, что они должны будут отработать пять лет на предприятии. Существует несколько садиков, куда по льготной цене ходят дети сотрудников.

Безусловно, все это является мотивирующими факторами.

3.3. Методы повышения уровня мотивации и стимулирования на предприятии

В системе стимулирования заработная плата занимает ведущее место.

При организации заработной платы на предприятии необходимо руководствоваться рядом принципов:

1)заработная плата должна начисляться в соответствии с результатами выполненной работы, ее эффективностью и качеством;

2)у работника должна быть материальная заинтересованность в высоких конечных результатах выполненной работы;

3)заработная плата не должна ограничиваться;

4)необходима индексация заработной платы в соответствии с инфляцией;

5)темпы роста производительности труда должны опережать рост заработной платы;

6)система определения заработной платы должна быть простой и наглядной для сотрудников.

Подводя итоги проделанной работы необходимо сказать, что стимулирование работников обеспечивается путем увеличения прибыли за счет повышения эффективности и качества работы.

«Эффективность труда» и «качество труда» являются ключевыми факторами в повышении прибыли предприятия в долгосрочном периоде.

На стимулирование работников влияет проводимая предприятием социальная политика.

Социальные льготы являются формой участия работников в экономическом успехе предприятия.

Целесообразно исходить из следующих принципов построения системы социальных льгот для сотрудников:

1)необходимо выявить материальные и нематериальные потребности сотрудников;

2)необходимо в полном объеме информировать сотрудников о предоставляемых им социальных льготах, а также об их дополнительном, сверх государственных льгот, характере;

3)предоставляемые социальные льготы должны быть экономически оправданы и применяться только с учетом бюджета предприятия;

4)социальные льготы, которые уже предоставлены работникам государством, не должны применяться на предприятии;

5)система социальных льгот должна быть понятной сотрудникам и каждый сотрудник должен знать за что, за какие заслуги ему положена или не положена та или иная льгота.

Руководитель должен учитывать некоторые психологические тенденции, которые проявляются при стимулировании. Во-первых, вероятность эффективного поведения работника тем выше, чем выше ценность и регулярность вознаграждения, получаемого в результате такого поведения; во-вторых, при запоздалом вознаграждении ниже, чем при его немедленном; в третьих, эффективное трудовое поведение которое заслуженно не вознаграждается, постепенно ослабевает, теряет черты эффективности.

Таблица 1

Перечень существующих стимулирующих систем труда в цехах.

Форма стимулирования	Основное содержание
Заработная плата (номинальная)	Оплата труда работника, включая основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную (премии, надбавки за профмастерство, доплата за условия труда, совместительство, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные дни, за сверхурочную работу, за руководство бригадой, оплата или компенсация за отпуск и т.д.) заработную плату.
Заработная плата (реальная)	Обеспечение реальной заработной платы путем: повышения тарифных ставок в соответствии с установленным государством минимумом, введение компенсационных выплат, индексации заработной платы в соответствии с инфляцией.
Стимулирование регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания	Вручение грамот.
Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом	Выделение средств на: оплату транспортных расходов; приобретение транспорта: — с полным обслуживанием (транспорт с водителем) – с частичным обслуживанием лиц, связанных с частыми разъездами.
Организация питания	Выделение средств на организацию питания на фирме; выплата субсидий на питание
Стипендиальные программы	Выделение средств на образование (покрытие расходов на образование на стороне).
Программы обучения персонала	Покрытие расходов на организацию обучения (переобучения). Оплата получения дополнительного образования, организация обучения.
Программы медицинского обслуживания	Выделение средств на эти цели
Программы, связанные с воспитанием и обучением детей	Выделение средств на организацию дошкольного и школьного воспитания детей, внуков сотрудников предприятия
Страхование жизни	Страхование жизни работника за счет средств предприятия и, за символическое отчисление членов его семьи. За счет средств, удерживаемых из доходов работника, при несчастном случае выплачивается сумма равная годовому доходу работника; при несчастном случае, связанном со смертельным исходом, выплачиваемая сумма удваивается.
Программа выплат по временной нетрудоспособности	За счет средств удерживаемых из доходов работника, при несчастном случае выплачиваемая сумма, равная годовому доходу работника.
Медицинское страхование	Как самих работников, так и членов их семей
Отчисления в пенсионный фонд такой	Альтернативный государственному фонд дополнительного пенсионного обеспечения может быть как на самом предприятии, так и по договору с каким-либо фондом на стороне.

Для более качественной и эффективной работы в цехе, для большего стимулирования труда работников необходимо ввести следующие стимулы, представленные в таблице 2.

Таблица 2

Перечень необходимых стимулирующих систем

Ассоциации получения кредитов	Льготные кредиты на строительство жилья, приобретение товаров, услуг и т.д.
Бонусы	Разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждения премии): за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой.
Участия в прибылях	Выплаты через участие в прибылях – это не разовый бонус. Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль (чаще всего это управленческие кадры). Доля этой части прибыли коррелируется с рангом руководителя в иерархии и определяется в процентах к его доходу (базовой зарплате).
Трудовое или организационное стимулирование	Регулирует поведение работника на основе измерения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в его труде, возможность участия в управлении, продвижение по службе в пределах одной и той же должности, творческие командировки.
Стимулирование регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания	Вручение не только грамот, но и значков, размещение фотографий на доске почета, объявление благодарностей.
Продажа товаров, выпускаемых организацией или получаемых по бартеру	Выделение средств на скидку при продаже этих товаров.
Программы жилищного строительства	Выделение средств на собственное строительство жилья.
Стимулирование свободным временем	Регулирование времени занятости: путем предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т.п.; путем организации гибкого графика работы; путем сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация является важнейшим фактором, влияющим на результаты деятельности предприятия. Мотивационных методов много, и все они оказывают влияние. Не учитывать их нельзя.

В данной курсовой работе автор рассматривает особенности мотивационной политики ОАО «НПК Уравагонзавод». Ситуация на предприятии оставляет желать лучшего и вместе с тем она не критическая. В ноябре 2003 года директор ОАО «Уралвагонзавод» подписал приказ о ликвидации пункта об увеличении заработной платы работникам, проработавшим на заводе более 20 лет за 2-х кратного увеличения окладов, из коллективного договора. На предприятии уже долгое время не вводилось каких-либо новых материальных поощрений, а старые — остались прежними. Если говорить о моральном поощрении, то его просто не существует. На ОАО «НПК Уралвагонзавод» действует орган, защищающий интересы работников — профком. Его влияние невелико.

На основании проведенного анализа проблем мотивации на ОАО «НПК Уралвагонзавод» и с учетом новых запасов современного менеджмента персонала, хотелось бы порекомендовать:

1) ввести дополнительные формы поощрений;

2) обратить внимание на ту особенность мотивационной политики, которая позволяет, не вводя никаких новых методов мотивации, не снижать производительность труда; такая ситуация говорит о несовершенстве мотивационной политики, которая в будущем может обернуться крахом для предприятия;

3) выявить наиболее результативные из существующих методы мотивации и по возможности лучше их использовать.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Абрахам Г. Маслоу. Мотивация и личность / Пер. с англ. – СПб.: Евразия, 2001.

2. Классики менеджмента / Под ред. М. Уорнера / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2001

3. Макашева З.М. Социальный менеджмент: учебник для вузов. / З.М.Макашева, И.О.Каменникова. – М.: Юнити, 2002. – 207с.

4. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов: Сокр. Пер. с нем./ Начн. Ред. и авт. Предисл. А. Л. Журавлев. – М.: Экономика, 1990.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник – 4е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2005.

6. М.Мескон, Ф.Хедоури «Основы менеджмента» — ред Л.И.Евенко. – М 2003г.- 800с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Этапы процесса мотивации:

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Иерархия потребностей А.Маслоу

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Теория ожидания В.Врума

[1] Абрахам Г. Маслоу. Мотивация и личность / Пер. с англ. – СПб.: Евразия, 2001.

[2] М.Мескон, Ф.Хедоури «Основы менеджмента» — ред Л.И.Евенко. – М 2003г

www.ronl.ru

Доклад - Мотивация и стимулирование труда 3

Содержание.

Введение…………………………………………………………………………………………………………….3

1.Основные категории функции мотивации и стимулирования труда……………4

2.Технологии стимулирования персонала к эффективному труду………………….7

Заключение……………………………………………………………………………………………………….15

Список используемой литературы………………………………………………………………….17

Введение.

В науке об управлении к наиболее важным проблемам относится мотивация хорошей работы. Экономист-профессионал должен рассчитать экономическую эффективность инвестиций, бизнес-план. Инженер-профессионал должен создать технологический процесс переработки сырья. Менеджер-профессионал должен найти и отобрать нужных специалистов, делегировать им полномочия, организовать их совместную работу и стимулировать их эффективно трудиться. Высокая мотивация людей к труду – один из показателей экономического процветания общества. И наоборот, низкая мотивация – свидетельство застоя, кризиса в экономике. Роль теории организации и управления заключается в том, чтобы создать человеку условия, в которых его естественная склонность к хорошей работе смогла бы проявиться и развиться. Существует много стимулов, побуждающих к хорошей работе, однако среди них нет универсальных. Различные люди неодинаково реагируют на разные стимулы, и даже у одних и тех же людей реакция не всегда одинакова. Человек привыкает к стимулам и перестает на них реагировать, поэтому следует предусматривать их постоянное обновление. Разработка и проведение этих реформ требует знания основных категорий и технологий мотивации и стимулирования эффективного труда, которые обязательно пригодятся любому руководителю. Этим объясняется актуальность данной моей работы.

Основные категории функции мотивации и стимулирования труда.

Можно заставить подчиненных приходить на работу пять раз в неделю и отбывать по 8 часов в день, но никогда нельзя вынудить «выкладываться»!

Практика человеческой цивилизации выработала два известных метода побуждения к труду – это «кнут и пряник». Человечество в этом смысле прошло длительный путь от свободного труда первобытных людей до сложнейших механизмов побуждения к труду людей, занятых творческим трудом.

Так называемый кнут применяется через прямое принуждение к труду через распоряжения, нормы, приказы, инструкции, санкции и даже угрозы.

Так называемый пряник проявляет себя через различные методы мотивации и стимулирования, которые направлены на то, чтобы побудить человека захотеть удовлетворить свои потребности, а для этого захотеть сделать работу.

Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Потребности – это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека, это то, от чего человек стремится освободиться, т.к. пока потребность существует, она дает о себе знать и «требует» своего устранения. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняются. Если потребность устранена, то это не предполагает, что она устранена навсегда, большинство потребностей периодически возобновляется, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления и степень настойчивости и влияния на человека.

Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека. Он находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие, в частности если мотив вызывает действие по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совершенно различны, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию – человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их. Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека, поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий.

Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования. В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям и то, как вызывать эти мотивы. Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. Основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные мотивы действий человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком. Этот тип носит характер воспитательной и образовательной работы, требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления, однако и его результаты существенно превосходят результаты первого типа. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своим членами.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, предложения человеку в качестве компенсации за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей, поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. В практике управления одной из самых распространенных форм стимулирования является материальное стимулирование, роль которого исключительно велика. Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть отличия – стимулирование — это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение, как один из методов мотивирования, приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая стимулирующего воздействия.

Рекомендации школы человеческих отношений Э.Мэйо, в особенности теории «Y» Д.Макгрегора, пирамида потребностей А.Маслоу, многочисленные содержательные и процессуальные теории мотивации Ф.Герцберга, Д.Макклелланда, В.Врума, Портера-Лоулера, богатейший опыт зарубежных стран имеют целый арсенал уже апробированных средств, мотивирующих людей к эффективному труду. Чтобы они могли использоваться в нашей сегодняшней ситуации, необходим точный диагноз тех мотивирующих факторов, которые важны для нынешнего работника.

Технологии стимулирования персонала к эффективному труду.

Как же надо вести себя руководителю с подчиненными, чтобы они захотели лучше работать и реализовали в труде все свои возможности? Единственный способ повлиять на другого человека – говорить о том, чего он хочет, и научить его, как получить желаемое. Сначала надо побудить человека страстно чего-то пожелать. «Тот, кто сможет это сделать, завоюет весь мир, а кто не сможет, останется в одиночестве!» В связи с этим особое значение приобретает мотивация труда – побуждение к активной трудовой деятельности, основанное на удовлетворении важных для человека потребностей.

Зигмунд Фрейд считал, что в основе всех поступков человека лежат два мотива – сексуальное влечение и желание стать великим. А.Маслоу разработал целую пирамиду потребностей – первичные (физиологические) и вторичные (социальные). Д.Макклелланд считал, что это мотивы власти, успеха. Ф.Герцберг – что это успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности.

Менеджеру необходимо помнить, что мотивы предполагают субъективную оценку, они меняются и являются относительными. И если мотивы – внутренние стимулы, потребность, осознаваемая как нечто важное, то стимулы труда – это внешние факторы, побуждающие к трудовой деятельности. Именно стимулированием труда подчиненных и должен заниматься менеджер таким образом, чтобы затронуть их важнейшие интересы, предоставить им возможность реализовать свои желания в процессе работы. Что менеджеру необходимо при этом учитывать? Основной принцип человеческих отношений сформулировал еще Адам Смит: «Люди отдают, чтобы получить». Психологи обнаружили, что в человеческих взаимоотношениях все мы следим за тем, что приобретаем и что отдаем взамен. Из этого исходит основная идея справедливости. Стремление к справедливости – основополагающее и наиболее верное объяснение поведения людей, того, почему некоторые люди непроизводительно трудятся и не удовлетворенны своей работой. Добиться справедливости для менеджера означает научиться управлять восприятием людей, восприятием того, что они вкладывают и что получают взамен. Однако ему надо учесть, что его восприятие и восприятие подчиненного могут различаться. Как же ему тогда быть, какие меры предпринять, каких принципов придерживаться, чтобы добиться у своих сотрудников высокой мотивации к труду?

1.Огромное значение имеет принцип справедливого распределения фонда заработной платы. В связи с этим большое значение приобретает вопрос применения одинаковых показателей оценки работы для всех членов коллектива. Надо, чтобы показатели были ясными для работников, по отношению к которым применяются, и позволяли сравнить вклад отдельных лиц в результаты деятельности организации. В случае несправедливого отношения результативность мотивационных мер снижается. Работники намного легче соглашаются с тем, что их заработная плата в данной ситуации не может быть выше определенного предела, чем с тем, что кто-то, работающий рядом и выполняющий идентичную работу, получает большее вознаграждение, чем остальные. В таких случаях работник начинает с обидой относиться к организации, в которой работает, становится равнодушным к ней. Справедливое распределение фонда заработной платы составляет не только самостоятельный источник мотивации, но одновременно является вообще условием действенности многих других предпосылок мотивации. В качестве примера можно привести наиболее часто встречающуюся и действующую особенно раздражающе форму несправедливости в распределении фонда заработной платы — принятие новых работников на лучших условиях по сравнению с теми, кто давно работает.

2.Одним из наиболее верных способов выявить, имеется ли у сотрудника чувство несправедливости, — дать возможность человеку высказаться и быть услышанным. Как только становятся известны критерии восприятия подчиненного, у менеджера появляется возможность управлять и изменять эти представления.

3.Чтобы изменить восприятие подчиненных, менеджеру необходимо больше общаться с ними, слушать их, обсуждать планы и итоги работы, делиться своими заботами. Мощный мотивационный фактор, который дает в итоге положительные результаты – участие в принятии решений. Существует ряд методов и способов, побуждающих трудовые коллективы к откровенному высказыванию своих мнений руководству. Один из них – предоставление слова на совещаниях и конференциях в последовательности, обратной служебному положению ораторов. Руководитель должен проявлять интерес к любой инициативе, направленной на улучшение дела, даже к той, которая направлена на совершенствование мелких вопросов. Пренебрежение ими охлаждает подчиненного, гасит его интерес к этому направлению работы. Даже если предложения слабо разработаны и не доведены до возможности практического использования, руководитель не должен отклонять их, а обязан помочь доработать; если замысел подчиненного, предложенный в целях совершенствования работы, оказался полностью непригодным – обстоятельно и доброжелательно объяснить это; если неудачная идея подчиненного натолкнет на другую удачную мысль – обязан упомянуть о первоисточнике. И нельзя расценивать предложения по усовершенствованию работы как нечто само собой разумеющееся; каждое такое предложение следует поощрять. Принципиальные выгоды для подчиненных – большие возможности для собственного развития, повышения квалификации, чувство достоинства, удовлетворение работой. Для руководства – более правильные решения, лучшая эффективность работы, более высокий авторитет и престиж, более легкий и спокойный процесс управления коллективом, спокойный ход работы. Для организации – это более высокая производительность труда, хорошая трудовая атмосфера, снижение текучести кадров и прогулов, улучшение качества продукции, более быстрое развитие свободной инициативы и использования талантов.

4.Менеджеру следует вместе с сотрудниками сформулировать цели, в достижении которых сотрудник заинтересован. После поступления на работу молодой специалист задумывается о своем будущем, надеется на улучшение общественного и экономического положения, что представляет собой существенный фактор мотивации. Бесперспективная работа существенно ослабляет привлекательность выполняемых обязанностей и, следовательно, действует антимотивационно.

5.Менеджер должен предоставлять сотруднику возможность знать, что такое успех, полученный в результате достижения цели. Человеку свойственно стремление быть в первых рядах. Это обстоятельство должно быть использовано в качестве мотивационного фактора. О каждом выдающемся достижении работников руководство должно их информировать – в коллективе, знающем о достигнутом успехе, который замечен и надлежащим образом оценен, увеличивается вера в свои силы и повышается стремление добиваться новых успехов.

6.Сотрудник должен узнать себя в результате своего труда и выражении себя в труде, ощущать свою значимость, как в конкретном деле, так и в общем итоге. Одним из сильно действующих факторов мотивации является осознание исполнителем, что его работа важна и общественно полезна, поэтому менеджеру нужно развивать в подчиненных чувство собственного достоинства.

Критерием оптимального стимулирования труда является удовлетворение менеджера и сотрудника результатами труда. Но менеджер должен осознать, что поиски внешних стимулов к эффективному труду – исключительно сложная, кропотливая и вместе с тем творческая работа. Поэтому для ее проведения следует прислушаться к рекомендациям ученых. Ф.Герцберг и Р.Н.Форд предложили 15 различных факторов, повышающих мотивацию труда.

1.Любые действия должны быть осмысленными. В первую очередь это относится к тому, кто требует действий от других.

2.Большинство людей испытывают радость от работы, отвечая за нее, удовлетворяя свою потребность в личной причастности к результатам деятельности, к работе с людьми.

3.Каждый сотрудник на своем рабочем месте старается показать, на что он способен, испытывает потребность доказать свою значимость, и не хочет, чтобы в тех вопросах, в которых он компетентен, решения принимались без его участия.

4.Человек стремится выразить себя в труде, узнать себя в конкретных результатах, иметь доказательства того, что он может хорошо сделать какую-то работу.

5.Практически каждый работник имеет свою точку зрения на то, как можно улучшить конкретную работу и ее организацию.

6.Людям нравится ощущать свою значимость, поэтому каждый сотрудник должен знать, как важен его труд для подразделения и организации.

7.Все стремятся к успеху, представляющему собой реализованные цели. В достижение целей, которые поставил сам перед собой или в формировании которых принимал участие, работник вложит больше энергии.

8.Успех без признания приводит к разочарованию, поэтому хорошо работающий сотрудник с полным правом рассчитывает на признание

и поощрение, как материальное, так и моральное.

9.По тому, каким образом, в какой форме и с какой скоростью сотрудник получает информацию, необходимую для его работы, он оценивает, какова его реальная значимость в глазах начальника. Если доступ затруднен и получает он ее с опозданием, то исполнитель чувствует себя приниженным, результат – неготовность к труду и нежелание делать эту работу.

10.Люди не любят, чтобы любые решения об изменениях в работе и размещении, даже если они позитивные, принимались без их ведома, без учета их знаний и опыта.

11.Каждому исполнителю требуется информация о качестве собственного труда, она должна быть оперативно донесена, чтобы можно было внести коррективы в действия.

12.Для каждого сотрудника контроль со стороны неприятен, поэтому любая работа выиграет от максимальной возможности самоконтроля.

13.Большинство людей в процессе работы стремятся получить новые знания. Повышенные требования, но дающие шансы для дальнейшего развития, принимаются охотнее, чем заниженные.

14.Сотрудники остро и болезненно реагируют, если их старания и полученные лучшие результаты приводят только к тому, что их еще больше загружают. Особенно сильно проявляется реакция, если результаты работы никак не компенсируются денежной оплатой. Этим убивается инициатива.

15.Позволяет ли работа стать самому себе шефом? Надо стремиться создать возможно большее свободное пространство для инициативы, для индивидуальной ответственности работников по всей цепочке, от затрат до результата.

Практикой менеджмента доказано, что мотивация – волшебное слово при работе с людьми. Мотивацию нельзя рассматривать как что-то второстепенное, в виде «рафинированного» обхождения с людьми ради дополнительных результатов производства. Надо учитывать, что каждому человеку свойственна определенная мотивационная структура, которая в конкретной ситуации влечет за собой определенные действия. Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник, поэтому руководителю, формируя систему стимулов для конкретного работника, необходимо учитывать, что сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Имеются следующие группы мотивов, образующие в совокупности единую систему – мотивационный механизм труда (ММТ):

-это мотивы содержательного труда;

-общественной полезности труда;

-статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности;

-мотивы получения материальных благ;

-мотивы, ориентированные на определенную потребность.

«Мотив труда» и «стимул труда» по сути тождественны. Однако «мотив труда» относится к работнику, а «стимул труда» — к органу управления, предоставляющему работнику возможность получить блага при условии эффективной трудовой деятельности.

Заключение.

Современная концепция менеджмента исходит из того, что если главным ресурсом организации являются люди, то приоритетными должны быть инвестиции, вкладываемые в персонал, как в его обучение и развитие, так и в обеспечение качества трудовой жизни. По моему мнению принцип соотнесения денежных затрат на развитие персонала и полученных результатов в виде прибыли должен стать не только общепризнанным, но и главенствующим для менеджмента организаций и предприятий. В результате применения системы стимулирования труда должно быть достигнуто качество трудовой жизни. Под качеством трудовой жизни понимается степень удовлетворения работой, когда работникам предоставляется возможность проявить все лучшее, что они умеют, т.е. это степень удовлетворения важных личных потребностей через трудовую деятельность в организации.

Принципы формирования качества трудовой жизни:

1.Вознаграждение за вклад в результат.

2.Безопасные и здоровые условия труда.

3.Непосредственная возможность для работника использовать и развивать свои способности, удовлетворять потребности в уважении, самореализации и самовыражении.

4.Возможность профессионального роста и уверенность в будущем.

5.Хорошие взаимоотношения в коллективе, правовая защищенность персонала.

6.Достойное место работы в жизни человека.

7.Общественно полезная работа.

Рассматривая свою работу с позиции перечисленных составляющих качества трудовой жизни, работник оценивает имеющиеся у него возможности раскрыть свой потенциал как всю совокупность его знаний, опыта, интеллектуальных, творческих и организаторских способностей. При положительном результате такой оценки формируется мотивационный настрой на высокопроизводительный труд и стабильное положение в организации.

Список литературы.

1.Глазунова Н.И. Государственное и муниципальное (административное) управление: Учебник – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006.

2.Гапоненко А.Л. Теория управления: Учебник для вузов. – М.: Рос. Академия гос. Служащих (РАГС), 2003.

3.Игнатов В.Г., Албастова Л.Н. Теория управления: Курс лекций – М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2006.

4.Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». – 2-е изд., изм. и доп. – М.: Издательство НОРМА, 2001.

www.ronl.ru