Управленческие роли в организации по Г. Минцбергу Касаясь содержания работы менеджера, Минцберг находит одну общую черту управленческой работы — роли руководителя.
Роль, по его определению, - "набор определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности". Отдельная личность может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание.
Минцберг выделяет 10 ролей, которые, принимают на себя руководители в различные периоды и в разной степени. Он классифицирует их в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. Как указывает Минцберг, роли не могут быть независимы одна от другой. Наоборот, они взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого.
Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают сферу его взаимодействий с людьми. Эти роли могут сделать руководителя пунктом сосредоточения информации, что дает ему возможность и одновременно заставляет его играть информационные роли и действовать в качестве центра обработки информации. Принимая на себя межличностные и информационные роли, руководитель способен играть роли, связанные с принятием решений: распределять ресурсы, улаживать конфликты, искать возможности для организации, вести переговоры от имени организации. Все эти 10 ролей, взятые вместе, определяют объем и содержание работы менеджера независимо от характера конкретной организации.
Межличностные роли:
1. Главный руководитель (Символический глава, в его обязанности входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера) - Церемониалы, действия, обязываемые положением, ходатайства.
2. Лидер (Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственный за набор, подготовку) - Фактически все управленческие действия с участием подчиненных.
3. Связующее звено (Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги) Переписка, участие в совещаниях. На стороне, другая работа с внешними организациями и лицами.
Информационные роли:
4. Приемник информации (Разыскивает и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера, которую, понимая организацию и внешние условия, успешно использует в интересах дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающей в организацию) - Обработка всей почты, осуществление контактов, связанных преимущественно с получением информации (периодические издания, ознакомительные поездки).
5. Распространитель информации (Передает информацию, полученную из внешних источников или от других подчиненных, членам организации; часть этой информации носит чисто фактический характер, другая) - Рассылка почты по организациям с целью получения информации, вербальные контакты для передачи информации подчиненным (обзоры, беседы).
6. Представитель (Передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отрасли) - Участие в заседаниях, обращение через почту, устные выступления, включая передачу информации во внешние организации и другим лицам.
Роли, связанные с принятием решений:
7. Предприниматель (Изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает "проекты по совершенствованию", приносящие изменения, контролирует разработку определенных проектов) - Участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуации, включающие инициирование или разработку проектов усовершенствования деятельности.
8. Устраняющий нарушения (Отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных нарушений) - Обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы.
9. Распределитель ресурсов (Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации) - Составление графиков, запросы полномочий, всякие действия, связанные с составлением и выполнением бюджетов, программирование работы подчиненных.
10. Ведущий переговоры (Ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах) - Ведение переговоров.
studfiles.net
Введение
Для эффективного управления требуется эффективный менеджер, то есть человек, обладающий стратегическим мышлением, способностью определить будущее организации и каждодневно в настоящем принимать решения, которые обеспечат это будущее.
Цель данной работы – анализ эффективности деятельности Степанова Л.А. который 8 лет является директором ООО «Раритет». Компания занимается оптовой торговлей продукции. В работе будет дана оценка деятельности Леонида Андреевича с помощью подхода Генри Минцберга. Также будет рассмотрено умение управлять временем, стрессом, нагрузкой, а также подходы к принятию управленческих решений. Всё это позволит выявить сильные и слабые стороны Леонида Андреевича как руководителя. И при обнаружении отрицательных моментов будут даны рекомендации по усовершенствованию управленческой деятельности.
1. Анализ ситуации
1.1. Анализ деятельности руководителя с помощью
подхода Генри Минцберга
Эффективный менеджер – тот, кто умеет браться за дело и делает то, что должен делать. Касаясь содержания работы менеджера, целесообразно рассматривать теорию Генри Минцберга, который определял, чем занимаются менеджеры. Он выделяет 10 ролей руководителя и группирует их в три основные категории:
1. межличностные роли: главный руководитель, лидер, связующее звено;
2. информационные роли: приемник информации, распространитель информации, представитель;
3. управленческие роли: предприниматель, устраняющий нарушения, распределитель ресурсов, ведущий переговоры.
Рассмотрим роли, выполняемые Леонидом Андреевичем
Леонид Андреевич выполняет роль главного руководителя, так как он является директором и соответственно выполняет обязанности правового и социального характера, предусмотренные занимаемой им должностью: например, проводит собрания (планерки) руководителей отделов (финансово-экономического, продаж и маркетинга, логистики, складского, транспортного, информационных технологий), подписывает приказы о приёме на работу и увольнении, о выдаче заработной платы и премий и т. д.
Леонид Андреевич является лидером – ответственным за мотивацию и активизацию своих подчиненных (около 80 человек). Управление компанией осуществляется им с участием заместителей – это заместитель директора по финансовым вопросам, заместитель директора по продажам и маркетингу, заместитель директора по логистике.
Он также исполняет роль связующего звена между компанией и внешними организациями, например, страховые (страхование от клещевого энцефалита) и медицинские компании (осуществляют медосмотр сотрудников).
Леонида Андреевича исполняет роль приемника и распространителя информации. Он регулярно получает информацию о финансовом состоянии компании, отчеты о работе каждого отдела и доносит до подчиненных сведения о каких-либо нововведениях, положениях, связанный с деятельностью компании.
Директор исполняет роль предпринимателя. Изыскивает возможности для усовершенствования работы организации, расширения сферы деятельности (создание 2-х розничных магазинов, торгующих продуктами питания), сам участвует в тренингах и презентациях и регулярно организует их проведение для собственных сотрудников.
Леонид Андреевич устраняет нарушения. Он следит за трудовой дисциплиной, разрешает конфликтные и проблемные ситуации, возникающие внутри и между отделами в процессе работы.
Также он является распределителем ресурсов: принимает решения о снабжении того или иного отдела материальными средствами, а также следит за их рациональным использованием. Таким образом, можно сделать вывод, что Леонид Андреевич выполняет почти все 10 ролей, выделяемых Г. Минцбергом.
1.2. Управление временем
Из анализа выполняемых Леонидом Андреевичем ролей можно сделать вывод, что у него большой объем работы, которую для эффективного руководства необходимо правильно организовать. При решении данной проблемы надо обратить внимание на управление временем: оно не должно расходоваться напрасно.
Неэффективное использование времени имеет место в следующих случаях: откладывание работы; неумение справляться с канцелярской работой; проведение ненужных собраний; неумение расставлять приоритеты; неумение передавать часть обязанностей подчиненному; неумение четко распределять полномочия.
Степанов Л.А. никогда не откладывает работу на потом. Его рабочий день, в основном, четко спланирован. Установлены часы подачи документов на подпись (кроме неотложных), четко обозначено время проведения планерок и собраний. Он всегда может задержаться на рабочем месте на 2 — 4 часа, чтобы выполнить необходимую работу, а не откладывать ее в «долгий ящик».
Легко справляется с канцелярской работой: все документы содержатся в полном порядке: для каждого вида имеется отдельная подписанная папка или полка. Леонид Андреевич следит за тем, чтобы они все лежали на своих местах, и не возникало трудностей с поиском.
Он не проводит ненужных собраний. Для решения экстренных вопросов собираются только заместители генерального директора, которые потом доводят до сведения всех остальных отделов принятые решения.
Степанов Л.А. умеет правильно расставлять приоритеты: сначала всегда выполняются наиболее срочные и важные дела, а затем более простые, которые он в основном поручает своим подчиненным.
Описываемый руководитель умеет правильно распределять полномочия между сотрудниками. Каждый сотрудник четко знает свои должностные инструкции, которые созданы руководством компании с целью определения обязанностей, прав и ответственности персонала и избежания выполнения им несвойственных функций.
1.3. Принятие управленческих решений
Одна из главных задач менеджера – принимать решения. Различают три подхода к принятию управленческих решений: интуитивный подход; решения, основанные на суждениях; рациональных подход.
Степанов Л.А., в основном, не принимает решения на основе интуитивного подхода. Чаще всего (в стандартных ситуациях) решения принимаются на основе суждений, то есть используются знания и накопленный опыт. В экстренных или сложных ситуациях он использует рациональный подход к принятию решений.
1.4. Управление стрессом
Стресс – обычное и часто встречающееся явление. Он может быть вызван различными факторами, связанными с работой, а также событиями личной жизни.
Как и любой другой руководитель Степанов Л.А. подвержен стрессу, но это практически незаметно для сотрудников компании, так как он, в основном, не позволяет эмоциям взять верх над собой, всегда «держит себя в руках».
Основные способы снятия стресса, используемые Владиславом Валентиновичем — это еженедельные занятия в спортивном зале, плавание, общение с друзьями и со своей семьёй, отдых на природе. За счет компании происходит празднование нового года, дня торговли, дня рождения компании.
1.5. Управление нагрузкой
Чтобы работа менеджера была более эффективной, он должен уметь управлять нагрузкой, то есть четко определять цели своей деятельности, расставлять все дела в порядке их важности, передавать часть своих обязанностей своим подчиненным, управлять качеством выполняемой работы.
Степанов Л.А. всегда четко определяет цели своей деятельности, а также контролирует работу всех отделов компании через своих заместителей. Сначала он выполняет наиболее важные дела, а в оставшееся время делает менее срочные (работа с бумагами, решение различных организационных вопросов), большую часть которых поручает помощникам. Леонид Андреевич требователен как к себе, так и к своим подчиненным, поэтому не допускает некачественной или недоделанной работы.
1. Основные выводы
Результаты проведенного анализа свидетельствуют о том, что генеральный директор ООО «Раритет» Степанов Л.А. является эффективным менеджером. Он успешно выполняет межличностные, информационные и управленческие роли, присущие руководителю торговых компаний. Эффективно управляет своим рабочим временем: не откладывает работу на потом, не проводит ненужных собраний, умеет правильно расставлять приоритеты и четко распределять полномочия. Умеет распределять нагрузку, а, следовательно, быстрее достигать поставленных целей. Все решения в основном принимаются на основе суждений, то есть знаний и накопленного опыта. Негативными моментами деятельности Леонида Андреевича является:
1. малоэффективная кадровая политика (частые увольнения сотрудников, что влечет массу потерь для организации).
2. недостаточная система поощрения лучших работников премиями, бонусами, призами.
Рекомендации по совершенствованию управленческой деятельности:
Для усовершенствования своей управленческой деятельности Степанов Л.А. следует:
1. Усовершенствовать кадровую политику, рекомендуя руководителям отделов избегать частых увольнений сотрудников, давая возможность людям исправиться, проявить себя, предоставить возможность карьерного роста.
2. Изыскать резервы для увеличения материального поощрения лучших сотрудников компании.
Библиографический список
1. Чаплина А. Н. Культура управления: учеб. пособие / А. Н. Чаплина, И. В. Кошелева, Т. А. Вашко; Краснояр. гос. торг.-экон. ин-т. – Красноярск, 2006. – 112 с.
2. Ансофф И. Стратегическое управление: пер. с англ. / И. Ансофф. – М.: Экономика, 1989.
3. Афанасьев В. Г. Общество: системность, познание и управление / В. Г. Афанасьев. – М.: Политиздат, 1981.
www.ronl.ru
Это такой выбор альтернативы, когда традиции, устоявшиеся мнения и даже опыт наряду с реализмом уступают место технологии, в основе которой интуиция менеджера, искусство менеджмента, личное убеждение и уверенность в себе. Риск в этом случае компенсируется умением и готовностью приспосабливаться к переменам и основывается на уверенном самочувствии в постоянно бурлящих потоках даже малого бизнеса.
6. Готовность к неудачам и учет неблагоприятных факторов. Наряду с ясными целями и решительными действиями по их достижению менеджеру ХХI в. придется быть готовым к неудачам и поражениям. На них он будет учиться, чтобы не управлять методами отставных руководителей и не подвергать себя испытанию стрессами.
7. Трансформация власти полномочий во власть авторитета. В основе такой трансформации, а также формирования собственного авторитета всегда находятся процессы взаимоотношений и коммуникаций. Барьерами выступают действия самого менеджера, которые могут разрушить авторитет - сознательная ложь, неэтичное поведение, угрозы или неоправданное принуждение. Нередко один день действий может разрушить сформировавшуюся за многие годы власть авторитета. Без этой власти остается решать задачи, опираясь только на силу и полномочия. Методы формального лидерства не содействуют карьере.
Роли руководителя по Г.Минцбергу.
В своих работах Генри Минцберг выделяет 10 ролей, которые принимают на себя руководители в различные периоды и в различной степени.
Эти роли классифицированы в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. Опираясь на проведенные многочисленные исследования, Минцберг указывает, что роли взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого.
Роль | Описание | Характер деятельности по материалам обследования работы руководителей |
Межличностные роди | ||
Главный руководитель | Символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера | Церемониалы, действия, обязываемые положением, ходатайства |
Лидер | Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности | Фактически все управленческие действия с участием подчиненных |
Связующее звено | Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги | Переписка, участие в совещаниях на стороне, другая работа с внешними организациями и лицами |
Информационные роли | ||
Приемник информации | Разыскивает и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера, которую, понимая организацию и внешние условия, успешно использует в интересах своего дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающей в организацию | Обработка всей почты, осуществление контактов, связанных преимущественно с получением информации (периодические издания, ознакомительные поездки) |
Распространитель информации | Передает информацию, полученную из внешних источников или от других подчиненных, членам организации; часть этой информации носит чисто фактический характер, другая требует интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов организации | Рассылка почты по организациям с целью получения информации, вербальные контакты для передачи информации подчиненным (обзоры, беседы) |
Представитель | Передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отрасли | Участие в заседаниях, обращение через почту, устные выступления, включая передачу информации во внешние организации и другим лицам |
Роли, связанные с принятием решений | ||
Предприниматель | Изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает «проекты по совершенствованию», приносящие изменения, контролирует разработку определенных проектов | Участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуации, включающие инициирование или разработку проектов усовершенствования деятельности |
Устраняющий нарушения | Отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных нарушений | Обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы |
Распределитель ресурсов | Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации — что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации | Составление графиков, запросы полномочий, всякие действия, связанные с составлением и выполнением бюджетов, программирование работы подчиненных |
Ведущий переговоры | Ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах | Ведение переговоров |
Практика.
Концерн «Форд»
История развития
Компания основана в 1903 году Генри Фордом, который создал её, получив на развитие бизнеса $28 000 от пяти инвесторов. Компания Ford получила известность как первая в мире, применившая классический автосборочный конвейер.
Первой получившей массовое признание моделью, выпускаемой компанией, стал Ford Model T, выпускавшийся в 1908—1927 годах.
В конце 1920-х годов с компанией руководством СССР был заключён договор о помощи при строительстве автозавода в Нижнем Новгороде. Первые автомобили нового советского автозавода — ГАЗ-А и ГАЗ-АА, были лицензионными копиями машин компании «Форд».
В конце 1930-х годов компания не пользовалась доверием американских военных из-за нескрываемых пронацистских симпатий основателя. В 1930-х годах Ford построил на территории нацистской Германии производство, которое выпустило для нужд Вермахта 12 тыс. гусеничной и 48 тыс. единиц колёсной техники. Руководитель компании был награждён высшей наградой Третьего рейха. Тем не менее, со вступлением США во Вторую мировую войну компания начала выпуск армейских грузовиков и джипов для американских войск (уже не своей конструкции — Ford GPW был адаптированной версией Willys MB), выступала смежником в танкостроительной программе США.
Слияния, поглощения и продажи
Во II квартале 2007 года Ford Motor Company продала подразделение Aston Martin консорциуму инвесторов за $925 млн.
29 марта 2010 года китайская компания Zhejiang Geely объявила о достижении договорённости о приобретении Volvo Cars у компании Ford Motor за 1,8 млрд долларов. Все интеллектуальные права на разработки шведской компании, как планируется, останутся у Volvo, а Geely получит к ним полный доступ. Сделка была закрыта в начале августа 2010 года.
Собственники и руководство
Компания Ford Motor уже на протяжении более чем 100 лет контролируется семьёй Фордов, являясь, таким образом, одной из наиболее крупных компаний, находящихся под семейным контролем, в мире. В то же время, Ford Motor Company является публичной компанией, акции которой котируются на Нью-Йоркской фондовой бирже. Семье Форд на октябрь 2010 года принадлежало 40 % голосующих акций Ford, остальные находились в свободном обращении.
Председатель совета директоров — Вильям Форд мл. (William Clay Ford, Jr). Президент — Алан Малалли.
Деятельность
Компания выпускает широкий спектр легковых и коммерческих автомобилей под марками «Форд».
Компания разделена на три структуры по географическому признаку: Ford North America, Ford Asia Pacific и Ford of Europe. Ранее каждое из этих подразделений имело собственный модельный ряд, но в 2006 году руководитель компании Малалли объявил о новой стратегии «Единый Ford», согласно которой Ford должен постепенно начать выпускать глобальные автомобили, общие для всех рынков, и первым из них стал Ford Focus III. Предприятия Ford (на 2010 год — всего 80) расположены в США, РФ, Канаде, Мексике, Бразилии, Аргентине, Испании, Китае и прочих странах.
Показатели деятельности
В 2009 году компанией (вместе с контролируемыми марками) было произведено 4,8 млн машин (годом ранее — 5,5 млн), в том числе Ford Europe — 1,6 млн, Volvo cars (ныне не принадлежащая Ford) — 0,32 млн.
Общее количество занятых в компании — 178 тыс. человек (2010 год), годом ранее — 198 тыс. человек. Выручка компании в 2009 году составила $118,31 млрд (в 2008 году — $145,11 млрд), чистая прибыль — $2,72 млрд (в 2008 году чистый убыток $14,77 млрд).
Управление организацией по Г.Форду
Генри Форд продолжил дело Тейлора в области организации производства. Не имея серьезного образования, являясь изобретателем, практиком и просто энергичным человеком, Генри Форд все эти качества перенес и на свою деятельность как инженера и менеджера. Не доверяя специалистам с образованием, он соответствующим образом построил и управление в своей компании, подчеркивая отсутствие на своих предприятиях организации, должностей и административной.
Среди основных идей наибольшей известностью пользуется применение им сборочных линий и налаживание высокоэффективного массового производства. Причем наряду с широким использованием механизации, которая в скором времени стала одной из типичных черт промышленного производства, Г.Форд осуществил глубокую вертикальную интеграцию.
Заслуживает внимания и такое нововведение промышленника, как непрерывно перемещающиеся запасы, что практически явилось прообразом системы «точно вовремя».
Особого внимания заслуживает специфическое отношение Г.Форда к социально-трудовым отношениям. В соответствии со своими представлениями о структуре и методах управления Г.Форд считал, например, что задача высшей администрации состоит в отслеживании того, чтобы все отделения работали в направлении общей цели, когда одному из них нет необходимости знать о деятельности другого. Возможность личного общения рабочих на производстве совершенно отвергалась, ибо «фабрика...не клуб».
«Важная роль» человека, о которой он говорил, отнюдь не понималась им как честное закручивание гаек на сборочном конвейере. Ему была не безразлична судьба тысяч рабочих. Он создавал условия для их духовного развития.
Солидная зарплата, позволявшая снимать нормальное жилье для семейных. Добротные общежития для холостых. Нормированный рабочий день. Практически стопроцентные гарантии трудоустройства. На всех предприятиях Форда тяжелые работы выполняли машины; жестким требованием организации производства является оперативное внедрение лучших научно-технических новшеств; обязательным параметрам производственной среды — чистота, гигиеничность, уют, строгий учет психофизиологических характеристик работников при их распределении для выполнения различных операций — монотонных и требующих творческого подхода.
Достаточно широко известен факт установки Г.Фордом заработной платы 5 долларов в день (что приблизительно в 2 раза превышало среднюю зарплату в автомобилестроении США). Причем через некоторое время зарплата выросла до 6 долларов, однако вряд ли этот факт свидетельствует о стремлении предпринимателя к благотворительности как таковой. Более вероятной представляется версия, что при росте зарплаты и снижении цен на автомобили (которые относились к предметам роскоши) вырастет их потребление, а в вопросе прибыли, по утверждению самого Форда, он полагался на «размеры сбыта». Соответственно, это обеспечило бы наряду с ростом прибыли и реализацию идеи о доступности автомобиля.
Таким образом, Г.Форд был одним из основоположников современного представления о рабочем как потребителе и, соответственно, развитии рынка через массовое производство и высокие зарплаты.
Следует, однако, отметить, что объявленные 6 долларов платили далеко не всем работникам. Часть из этой суммы составляла премию, для получения которой рабочий должен был удовлетворять ряду требований. Так, женатый человек должен был жить со своей семьей и заботиться о ней, холостой — вести здоровый образ жизни, молодой — содержать родителей.
Форд считал, что индустрия должна иметь своих генералов, и притом — генералов высококвалифицированных. Как и Тейлор, он был активным сторонником масштабного использования разносторонних научных знаний в организации производства и управления. На предприятиях Форда было создано одно из первых ремесленных училищ в Америке.
Цель своей предпринимательской деятельность Форд видел в служении обществу: «Если не иметь перед глазами цели, очень легко перегрузить себя деньгами и потом в непрестанных усилиях зарабатывать еще больше денег совершенно забыть о необходимости снабжать публику тем, чего она хочет на самом деле. Делать дела на основе чистой наживы — предприятие в высшей степени рискованное...
Задача предприятия производить для потребления, а не для наживы или спекуляции. Стоит сообразить народу, что производитель ему не служит, и конец его недалек». Это была своего рода социальная ответственность перед обществом.
Когда Форд установил 8-часовой рабочий день и ввел в своих заводах самую высокую оплату труда, это вызвало возмущение многих предпринимателей. Однако он был убежден в том, что если его рабочие не станут хорошо зарабатывать, то не смогут быть активными потребителями товаров, вследствие чего в Америке не появится тот самый средний класс, от социальной стабильности которого зависит динамичное развитие экономики страны.
Форд открыл необычные школы со стипендиями, предназначенными усердным и талантливым ученикам, создал социологическую лабораторию для изучения условий труда, быта и досуга работников, а главное — постоянно заботился о потребителе, обращая внимание на безупречное качество изделий, развитие сети сервиса, постоянное совершенствование автомобилей с одновременным регулярным снижением продажной цены.
Форд был убежден, что организация промышленности есть наука, и все прочие науки служат этому делу.
Обобщая тейлоровскую систему управления Генри Форд, добавил к ней свои правила и изложил их в трех положениях:
1. При выполнении работ избегайте ненужных формальностей и обычного разделения компетенции.
2. Оплачивайте хорошо каждого рабочего — платите ему не менее шести долларов в день и следите за тем, чтобы он работал всего 48 часов в неделю, но не более.
3. Приведите все машины в наилучшее состояние, поддерживайте в порядке и настаивайте на абсолютной чистоте, чтобы приучить людей уважать свои орудия, окружающую обстановку и самих себя.
Заключение
Управление является в некоторой степени искусством. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях, руководитель может посчитать более правильным, оказывать влияние, разрешая подчинённым в какой-то степени участвовать в принятии решений, а не структурировать условия осуществления работы. Как правильно отмечает Аджирис: «…эффективные руководители - это те, кто могут вести себя по-разному - в зависимости от требований реальности». Руководитель должен быть незаурядной личностью, мастерски владеющей искусством общения, убеждения, диалога, иметь острый, неординарный ум и солидную эрудицию во всех сферах жизни и знаний. Любой руководитель работает в первую очередь с людьми, он обязан знать все тонкости «человеческой инженерии» и владеть обширными гуманитарными, человековедческими знаниями. Управление организацией в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнить успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами. Руководитель должен сочетать понимание общих истин и значимости многочисленности вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой.
Современный подход к организации представляет собой сбалансированное сочетание человеческих ценностей, организационных изменений и непрерывных адаптаций к изменениям внешней среды. Все это требует существенных изменений в принципах, методах и формах работы с человеком в организации.
yaneuch.ru
Введение
Для эффективного управления требуется эффективный менеджер, то есть человек, обладающий стратегическим мышлением, способностью определить будущее организации и каждодневно в настоящем принимать решения, которые обеспечат это будущее.
Цель данной работы – анализ эффективности деятельности Степанова Л.А. который 8 лет является директором ООО «Раритет». Компания занимается оптовой торговлей продукции. В работе будет дана оценка деятельности Леонида Андреевича с помощью подхода Генри Минцберга. Также будет рассмотрено умение управлять временем, стрессом, нагрузкой, а также подходы к принятию управленческих решений. Всё это позволит выявить сильные и слабые стороны Леонида Андреевича как руководителя. И при обнаружении отрицательных моментов будут даны рекомендации по усовершенствованию управленческой деятельности.
1. Анализ ситуации
1.1. Анализ деятельности руководителя с помощью
подхода Генри Минцберга
Эффективный менеджер – тот, кто умеет браться за дело и делает то, что должен делать. Касаясь содержания работы менеджера, целесообразно рассматривать теорию Генри Минцберга, который определял, чем занимаются менеджеры. Он выделяет 10 ролей руководителя и группирует их в три основные категории:
1. межличностные роли: главный руководитель, лидер, связующее звено;
2. информационные роли: приемник информации, распространитель информации, представитель;
3. управленческие роли: предприниматель, устраняющий нарушения, распределитель ресурсов, ведущий переговоры.
Рассмотрим роли, выполняемые Леонидом Андреевичем
Леонид Андреевич выполняет роль главного руководителя, так как он является директором и соответственно выполняет обязанности правового и социального характера, предусмотренные занимаемой им должностью: например, проводит собрания (планерки) руководителей отделов (финансово-экономического, продаж и маркетинга, логистики, складского, транспортного, информационных технологий), подписывает приказы о приёме на работу и увольнении, о выдаче заработной платы и премий и т. д.
Леонид Андреевич является лидером – ответственным за мотивацию и активизацию своих подчиненных (около 80 человек). Управление компанией осуществляется им с участием заместителей – это заместитель директора по финансовым вопросам, заместитель директора по продажам и маркетингу, заместитель директора по логистике.
Он также исполняет роль связующего звена между компанией и внешними организациями, например, страховые (страхование от клещевого энцефалита) и медицинские компании (осуществляют медосмотр сотрудников).
Леонида Андреевича исполняет роль приемника и распространителя информации. Он регулярно получает информацию о финансовом состоянии компании, отчеты о работе каждого отдела и доносит до подчиненных сведения о каких-либо нововведениях, положениях, связанный с деятельностью компании.
Директор исполняет роль предпринимателя. Изыскивает возможности для усовершенствования работы организации, расширения сферы деятельности (создание 2-х розничных магазинов, торгующих продуктами питания), сам участвует в тренингах и презентациях и регулярно организует их проведение для собственных сотрудников.
Леонид Андреевич устраняет нарушения. Он следит за трудовой дисциплиной, разрешает конфликтные и проблемные ситуации, возникающие внутри и между отделами в процессе работы.
Также он является распределителем ресурсов: принимает решения о снабжении того или иного отдела материальными средствами, а также следит за их рациональным использованием. Таким образом, можно сделать вывод, что Леонид Андреевич выполняет почти все 10 ролей, выделяемых Г. Минцбергом.
1.2. Управление временем
Из анализа выполняемых Леонидом Андреевичем ролей можно сделать вывод, что у него большой объем работы, которую для эффективного руководства необходимо правильно организовать. При решении данной проблемы надо обратить внимание на управление временем: оно не должно расходоваться напрасно.
Неэффективное использование времени имеет место в следующих случаях: откладывание работы; неумение справляться с канцелярской работой; проведение ненужных собраний; неумение расставлять приоритеты; неумение передавать часть обязанностей подчиненному; неумение четко распределять полномочия.
Степанов Л.А. никогда не откладывает работу на потом. Его рабочий день, в основном, четко спланирован. Установлены часы подачи документов на подпись (кроме неотложных), четко обозначено время проведения планерок и собраний. Он всегда может задержаться на рабочем месте на 2 — 4 часа, чтобы выполнить необходимую работу, а не откладывать ее в «долгий ящик».
Легко справляется с канцелярской работой: все документы содержатся в полном порядке: для каждого вида имеется отдельная подписанная папка или полка. Леонид Андреевич следит за тем, чтобы они все лежали на своих местах, и не возникало трудностей с поиском.
Он не проводит ненужных собраний. Для решения экстренных вопросов собираются только заместители генерального директора, которые потом доводят до сведения всех остальных отделов принятые решения.
Степанов Л.А. умеет правильно расставлять приоритеты: сначала всегда выполняются наиболее срочные и важные дела, а затем более простые, которые он в основном поручает своим подчиненным.
Описываемый руководитель умеет правильно распределять полномочия между сотрудниками. Каждый сотрудник четко знает свои должностные инструкции, которые созданы руководством компании с целью определения обязанностей, прав и ответственности персонала и избежания выполнения им несвойственных функций.
1.3. Принятие управленческих решений
Одна из главных задач менеджера – принимать решения. Различают три подхода к принятию управленческих решений: интуитивный подход; решения, основанные на суждениях; рациональных подход.
Степанов Л.А., в основном, не принимает решения на основе интуитивного подхода. Чаще всего (в стандартных ситуациях) решения принимаются на основе суждений, то есть используются знания и накопленный опыт. В экстренных или сложных ситуациях он использует рациональный подход к принятию решений.
1.4. Управление стрессом
Стресс – обычное и часто встречающееся явление. Он может быть вызван различными факторами, связанными с работой, а также событиями личной жизни.
Как и любой другой руководитель Степанов Л.А. подвержен стрессу, но это практически незаметно для сотрудников компании, так как он, в основном, не позволяет эмоциям взять верх над собой, всегда «держит себя в руках».
Основные способы снятия стресса, используемые Владиславом Валентиновичем — это еженедельные занятия в спортивном зале, плавание, общение с друзьями и со своей семьёй, отдых на природе. За счет компании происходит празднование нового года, дня торговли, дня рождения компании.
1.5. Управление нагрузкой
Чтобы работа менеджера была более эффективной, он должен уметь управлять нагрузкой, то есть четко определять цели своей деятельности, расставлять все дела в порядке их важности, передавать часть своих обязанностей своим подчиненным, управлять качеством выполняемой работы.
Степанов Л.А. всегда четко определяет цели своей деятельности, а также контролирует работу всех отделов компании через своих заместителей. Сначала он выполняет наиболее важные дела, а в оставшееся время делает менее срочные (работа с бумагами, решение различных организационных вопросов), большую часть которых поручает помощникам. Леонид Андреевич требователен как к себе, так и к своим подчиненным, поэтому не допускает некачественной или недоделанной работы.
1. Основные выводы
Результаты проведенного анализа свидетельствуют о том, что генеральный директор ООО «Раритет» Степанов Л.А. является эффективным менеджером. Он успешно выполняет межличностные, информационные и управленческие роли, присущие руководителю торговых компаний. Эффективно управляет своим рабочим временем: не откладывает работу на потом, не проводит ненужных собраний, умеет правильно расставлять приоритеты и четко распределять полномочия. Умеет распределять нагрузку, а, следовательно, быстрее достигать поставленных целей. Все решения в основном принимаются на основе суждений, то есть знаний и накопленного опыта. Негативными моментами деятельности Леонида Андреевича является:
1. малоэффективная кадровая политика (частые увольнения сотрудников, что влечет массу потерь для организации).
2. недостаточная система поощрения лучших работников премиями, бонусами, призами.
Рекомендации по совершенствованию управленческой деятельности:
Для усовершенствования своей управленческой деятельности Степанов Л.А. следует:
1. Усовершенствовать кадровую политику, рекомендуя руководителям отделов избегать частых увольнений сотрудников, давая возможность людям исправиться, проявить себя, предоставить возможность карьерного роста.
2. Изыскать резервы для увеличения материального поощрения лучших сотрудников компании.
Библиографический список
1. Чаплина А. Н. Культура управления: учеб. пособие / А. Н. Чаплина, И. В. Кошелева, Т. А. Вашко; Краснояр. гос. торг.-экон. ин-т. – Красноярск, 2006. – 112 с.
2. Ансофф И. Стратегическое управление: пер. с англ. / И. Ансофф. – М.: Экономика, 1989.
3. Афанасьев В. Г. Общество: системность, познание и управление / В. Г. Афанасьев. – М.: Политиздат, 1981.
www.ronl.ru
Управленческие роли в организации по Г. Минцбергу просмотров - 158
Американский ученый Генри Минцберг[1] в своей работе «Природа управленческой деятельности» 1973 ᴦ., касаясь деятельности менеджеров, утверждал, что каждый руководитель играет в процессе управления собственную роль соответственно занимаемой им должности, причем под ролью принято понимать набор правил и процедур поведения, последовательность их выполнения руководителем. Минцберг сформулировал 10 ролей руководителя, которые в совокупности охватывают все функции управления, выполняемые менеджерами (таблица 1.3.1)
Управленческие роли по Г. Минцбергу
| Роль | Описание | Характер деятельности |
| А. МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ РОЛИ | ||
| Председатель, Главный Руководитель | Символ, глава фирмы. | Церемониал, действия, обязываемые положением, рассмотрение ходатайств. |
| Лидер | Отвечает за мотивацию действий, активизацию подчиненных, набор и подготовку работников, реализацию решений. | Все управленческие действия с участием подчиненных. |
| Посредник, связующее звено | Обеспечение контактов, работы информационных служб и систем. | Переписка, совещания, работа с высшими организациями, физическими лицами. |
| Б. ИНФОРМАЦИОННЫЕ РОЛИ | ||
| Приемник информации, аналитик | Сбор различной информации, рациональное ее использование. Это нервный центр организации | Обработка почты, анализ информации, информационные контакты |
| Распространитель информации, информатор | Передает внешнюю информацию начальству, коллегам, подчиненным | Рассылка почты, составление информационных сообщений, вербальные контакты |
| Представитель | Передает внутреннюю информацию фирмы внешним источникам – конкурентам, акционерам, клиентам, властям | Подготовка финансового отчета͵ ознакомление с новыми проектами, участие во внешних заседаниях |
| В. РОЛИ ПО ПРИНЯТИЮ РЕШЕНИЙ | ||
| Предприниматель | Деятельность, связанная с инновациями, новыми продуктами, услугами, рынками, новой системой управления | Вкладывает собственные средства, средства фирмы, принимая на себя личный риск |
| Устраняющий нарушения | Отвечает за корректировку действий или планов при возникновении серьезных изменений или угрозе существованию фирмы | Обсуждает стратегические и текущие вопросы управления, решает проблемы, разрабатывает и реализует кризисные планы |
| Распределитель ресурсов | Отвечает за распределение всех видов ресурсов: трудовых, материальных, технических, научных и других. Одобряет все значимые решения | Формирование бюджета͵ составление планов работы подчиненных, графиков реализации проектов |
| Ведущий переговоры | Отвечает за все ведущиеся переговоры: как внутренние (с профсоюзом), так и внешние (с клиентами) | Участие в переговорах, заключение сделок, улаживание конфликтов |
Выделяя роли менеджеров, Генри Минцберг имел в виду процесс управления предприятием в целом. Между тем должностные обязанности менеджеров в практике управления предполагают их специализацию на конкретных ролях и функциях в зависимости от статуса, занимаемой должности, масштабов и специфики деятельности фирмы. В этом плане можно говорить о неоднородности управленческого персонала вообще и корпуса менеджеров в частности. Минцберг отметил особый характер работы менеджеров: они часто переходят от одного объекта к другому, от устранения одного кризиса к устранению другого и в связи с этим не могут сконцентрироваться в течение продолжительного времени на какой-то задаче без того, чтобы в это время не звонил телефон или в их дверь не постучал коллега.
В своих работах Минцберг выделяет 10 ролей, которые, по его мнению, принимают на себя руководители в различные периоды и в разной степени. Он классифицирует их в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. В табл. 1.2. представлена такая типизация ролей и приводятся примеры для каждой роли. Как указывает Минцберг, роли не бывают независимы одна от другой. Наоборот, они взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого. Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают сферу его взаимодействий с людьми. Эти межличностные роли могут сделать руководителя пунктом сосредоточения информации, что дает ему возможность и одновременно заставляет его играть информационные роли, и действовать в качестве центра обработки информации. Принимая на себя межличностные и информационные роли, руководитель способен играть роли, связанные с принятием решений: распределение ресурсов, улаживание конфликтов, поиск возможностей для организации, ведение переговоров от имени организации. Все эти 10 ролей, взятые вместе, определяют объем и содержание работы менеджера, независимо от характера конкретной организации.
К примеру, заведующий секцией магазина «Сиро» каждый день взаимодействует с продавцами. Οʜᴎ приходят к заведующему для получения специального инструктажа о запросах и нуждах клиента͵ для решения своих проблем, связанных с работой, а часто просто пообщаться. Заведующий получает большой объем информации о том, как работают секции. К примеру, в отношении высказывания клиентов о товарах, информация, по большей части, не может быть получена из формальных источников, таких, к примеру, как отчет о проданной продукции. Информация помогает руководителю принимать правильные решения для урегулирования существующих или потенциальных проблем. И когда заведующий или руководитель низового звена видится с управляющим магазина, он передает своему начальнику особенно важные части информации. Οʜᴎ-то и обеспечивают основу для управленческих решений на более высоком уровне.
УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ФУНКЦИИ: ОПРЕДЕЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ. Хорошо воспринятый анализ Минцберга о содержании управленческой работы является полезным объяснением того, чем занимается руководитель. При этом не все авторы согласны с Минцбергом в части его определений и классификаций. Не существует такого описания работы менеджера, ĸᴏᴛᴏᴩᴏᴇ устраивало бы всех в отношении содержания, ролей и функций управленческого труда. Даже в таких простых вопросах,каким, на первый взгляд, кажется определение управления, в управленческой мысли нет готовых ответов. Рис. 1.2. дает один из вариантов трактовки функций руководителя.
При этом, широкое распространение получила точка зрения, что существует применимый к любой организации процесс управления, заключающийся в реализации функций, которые должен выполнять всякий руководитель. Сегодня в управленческой литературе существует тенденция рассматривать управление как реализацию функций. Более подробно мы остановимся на этом в гл. 2, но сейчас можно лишь сказать, что нет единого мнения и по вопросу о том, что это за управленческие функции, однако, чаще всего эти разногласия объясняются различиями семантического характера. Большинство экспертов в области управления принимают следующее определение.
УПРАВЛЕНИЕ — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.
[1] Mintzberg, Henry, The Nature of Managerial Work, Prentice Hall, New Jersey, 1973.
oplib.ru
Будучи менеджером, вы, вероятно, выполняете различные роли каждый день. К примеру, помимо ведения своей команды, вы разрешаете конфликты, переговариваете с новыми клиентами, подводите их к заключению контрактов, представляете ваш отдел на заседании правления или утверждаете запрос для новой компьютерной системы.
Проще говоря, вы постоянно переключаете роли в соответствии с задачами, ситуациями и изменениями из вне. Эксперт по управлению и профессор Минцберг изучил эти процессы, и предлагает теорию о существовании десяти первичных ролей или поведений, которые могут быть использованы для классификации различных функций менеджера.
В этой статье мы рассмотрим эти роли, и вы сможете использовать свое понимание, чтобы улучшить свои навыки управления.
Минцберг опубликовал свой взгляд на роли управления в своей книге, “Минцберг по управлению: Внутри нашего странного мира организаций,” в 1990 году.
Итак, десять ролей:
– Глава.
– Лидер.
– Связник.
– Мониторщик.
– Распространитель.
– Пресс-секретарь.
– Предприниматель.
– Мастер по деструктиву.
– Распределитель ресурсов.
– Переговорщик.
Далее 10 ролей разделяются на три категории, а именно:
– Межличностная (Глава, Лидер, Связник)
– Информационная (Мониторщик, Распространитель, Докладчик)
– Принимающая меры (Предприниматель, Мастер по деструктиву, Распределитель ресурсов,
Переговорщик)
Сначала, давайте рассмотрим каждую из руководящих 1-ти ролей более подробно:
Управленческие роли в этой категории включают в себя предоставление информации и новых идей.
Глава – как руководитель, у вас должны быть социальные, корпоративные юридические обязанности. Вы, по ожиданиям сотрудников, являетесь источником вдохновения. Люди смотрят на вас, как на человека с властью и главу организации или офиса.
Лидер – это, когда вы обеспечиваете руководство вашей команде, вашему отделу или, возможно, всей вашей организации; и это, когда вы управляете производительностью и обязанностями каждого в коллективе.
Связник – когда вы должны общаться как с внутренними, так и внешними клиентами. Вы должны быть в состоянии эффективно налаживать связи от имени вашей организации.
Управленческие роли в этой категории включают обработку информации.
Мониторщик – в этой роли вы регулярно ищете информацию, связанную с вашей организацией и услугами, ищете соответствующие изменения в окружающей среде. Вы также контролируете вашу команду, как с точки зрения их продуктивности, так и их благополучия.
Распространитель – когда вы сообщаете потенциально полезную информацию вашим коллегам и вообще всей вашей команде.
Пресс-секретарь – менеджеры представляют и говорят много об их организациях. В этой роли вы ответственны за передачу информации о вашей организации и понимание этой информации другими людьми, находящимися за пределами вашей компании.
Управленческие роли в этой категории связаны с использованием информации.
Предприниматель – как руководитель, вы создаете и меняете управление в организации. Это означает, что вы решаете проблемы, генерируете новые идеи, и реализуете их.
Мастер по деструктиву – когда организация или команда неожиданно сталкиваются со сложностью, в первую очередь именно менеджер должен взять на себя ответственность решить ее. Вы также должны стать посредником в спорах внутри нее.
Распределитель ресурсов – вы также должны определить, где организационные ресурсы лучше всего применимы. Это включает в себя распределение финансирования, а также назначение персонала, их ролей и других организационных ресурсов.
Переговорщик – вы можете быть необходимы компании, чтобы принять участие или модерировать важные переговоры в вашей команде, отделе или организации.
Вы можете использовать 10 Ролей Управления Минцберга в качестве системы отсчета, чтобы досконально изучить свои собственные навыки и знания. (Особенно те области, от которых вы сознательно или бессознательно уклоняетесь.)
Во-первых, изучите сколько времени в настоящее время вы тратите на каждую управленческую роль. Вы проводите большую часть своего дня ведя команду? Управляя конфликтами? Распространяя информацию? Это поможет вам решить, на какие сферы работы вам необходимо в первую очередь обратить внимание.
Теперь, возьмите кусочек бумаги и выпишите все десять ролей. Оцените себя от 1-5 по каждой, где 1 –это “очень опытный”, а 5 -“вообще не специалист”.
После того, как вы определили ваши слабые места, используйте следующую информацию, чтобы начать улучшение ваших способностей покаждой роли.
Глава
Если вы хотите улучшить или построить доверие в этой области, начните с вашей репутации в команде. Какое ваше поведение? Опишите его для себя. Развивайте смирение и сопереживание, показывайте пример своими действиями. Думайте о том, как быть хорошим образцом для подражания.
Лидер
На эту роль, которую вы, вероятно, тратите большую часть своего времени. Для улучшения здесь, начните с оценки ваших Навыков лидерства? Это даст вам полное представление о ваших текущих способностях. Кроме того, направьте энергию на улучшение вашего эмоционального интеллекта – это важный навык для каждого эффективного лидера.
Связник
Чтобы улучшить свои навыки по связи, развивайте ваши навыки поиска и налаживания профессиональных связей. Учитесь быть доброжелательным человеком и входить в доверие в первые минуты знакомства, улыбайтесь искренне и учитесь использовать навык «small talk».
Мониторщик
Для улучшения этого навыка, учитесь собирать информацию и эффективно преодолевать информационную перегрузку. Кроме того, используйте эффективные стратегии чтения, для того чтобы обрабатывать материал быстро и тщательно, и узнавать последнии новости без затраты времени.
Распространитель
Чтобы быть хорошим распространителем вы должны знать, как эффективно обмениваться информацией и взглядами, что означает, что хорошие коммуникативные навыки имеют жизненно важное значение.
Также, учитесь делиться организационной информацией с командой на брифингах . Далее, сосредоточьтесь на улучшении ваших письменных навыков.
Докладчик
Чтобы быть эффективным в этой роли, убедитесь, что вы знаете, как представить свою организацию на конференции. Подготовьте небольшую речь и запишите себя на камеру, просмотрите видео несколько раз в течении нескольких недель и сделайте список вещей, которые вы бы изменили. Повторите весь процесс снова.
Предприниматель
Для улучшения этой роли, делайте акцент на управление изменениями, особеннона то, что не нужно делать при реализации изменений. Вы также должны работать на оперативное решение проблем, креативность, чтобы вы могли всегда работать с новыми идеями, и успешно реализовать их.
Мастер по деструктиву
Для этой роли, вам необходимо преуспеть в разрешении конфликтов, и знать, как справиться с конфликтами в вашей команде. Также полезно быть в состоянии управлять эмоции в вашей команде.
Распределитель ресурсов
Здесь вам необходимо научиться управлять бюджетом, сократить затраты и выстроить приоритеты.
Переговорщик
Совершенствуйте свои навыки ведения переговоров с изучения Win-Win ситуаций. Вы можете применить 10 Ролей Управление по Минцбергу путем использования их в качестве отсчета, чтобы разобраться в своих сильных и слабых ролях, и соответственно, развивать управленческие навыки. Работайте на улучшение ролей, с которыми вы чаще соприкасаетесь в качестве приоритета, но помните, что вы не обязательно выполняете каждую роль.
Источник: https://www.mindtools.com/pages/article/management-roles.htm
Перевод: Бабкина Аля
dream-team.kz
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования
«Нижегородский государственный лингвистический университет им. Н. А. Добролюбова»
КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине «Теория управления»
на тему «Личность руководителя, личностные качества и организационные роли руководителя (классификация Г. Минцберга)»
Выполнил студент гр. 204 Б ГМУ Акопян Л.Х.
«1» июня 2012 г.
Подпись ____________ Проверил Теплов С.В.
«__» _________ 2012 г.
Оценка_____________
Подпись____________
г. Н. Новгород, 2012
СОДЕРЖАНИЕ
Введение……………………………………………………………………...3
Характеристика личности руководителя…………………………………..5
Основы профессионально-важных качеств руководителя………………10
Изменение функций руководителя в новых условиях…………………...14
Роли руководителя по Г. Минцбергу……………………………………..20
Практика…………………………………………………………………….23
Заключение ………………………………………………………………...29
Список использованной литературы……………………………………...32
Введение.
Управление – совокупность системы скоординированных мероприятий, направленных на достижение значимых целей организации. Управление является древнейшей областью человеческой деятельности. Оно существует столько, сколько люди живут и трудятся сообществами. Только благодаря скоординированным действиям люди могли развиваться и создавать огромные материальные и социальные ценности. Благодаря Анри Файолю управление стали считать особой специфической деятельностью. В этой связи даже возникает особая прикладная междисциплинарная наука «психология управления». В этой науке часто употребляется понятие «человеческий фактор» – все то, что зависит от человека, его желаний, возможностей, способностей.
Чем сложнее управление, тем больше растут требования к интеллектуальным функциям человека и другим психическим процессам, начиная от восприятия и внимания, и заканчивая ответственностью за человеческие жизни. Недоучет человеческих факторов обычно приводит к тому, что на предприятии увеличивается число конфликтов, повышается текучесть кадров, увеличиваются сбои в работе.
Управление, осуществляемое в социальных структурах, имеет свои специфические особенности и предполагает использование разнообразных знаний, гибкости человеческого ума, памяти, волевых качеств. Для эффективного управления в сложных социальных образованиях необходимо четко определить конечную цель, наметить возможные пути достижения, предвидеть (прогнозировать) поведение управляемой системы при различных управляющих воздействиях и изменении внешних ситуаций.
Чаще всего опираясь на внешние характеристики, люди выбирают, так называемые «модные профессии». Начальник – это самый «модный» род занятий. Вожак, вождь, лидер, директор, председатель, командир – вот далеко неполный перечень его имен.
Чем же отличаются эти люди от всех остальных? Какими качествами должен обладать человек, чтобы не только ему нравилось, что он ими руководит. Так, управленческая деятельность опирается на универсальный набор личностных и профессиональных качеств, которые обеспечивают организаторские способности, умение подчинять и вести за собой людей, интегрировать трудовой процесс, принимать самостоятельно решения, осуществлять при этом соподчиненность по отношению к вышестоящим структурам. Большинство людей всю жизнь решают проблему, которая состоит в примирении двух одинаково важных тенденций: полностью состоятся как личность, проявить себя, добиться всего задуманного и при этом не войти в острый конфликт с обществом, жить в согласии с окружающими, не ущемлять их интересов. Руководитель – это не профессия, это социально-производственная роль, общественная позиция человека в данном конкретном коллективе. Социально-психологические качества руководителя позволяют ему устанавливать и поддерживать хороший деловой и психологический контакт с подчиненными, вышестоящими и нижестоящими организациями, а также создавать благоприятный психологический климат и настрой в коллективе. Итак, эффективность работы любого предприятия, зависит от стиля управления коллективом. В стиле управления проявляются личностные и профессиональные качества руководителя. Следовательно, повышая эффективность работы предприятия, необходимо обратится к личности руководителя. Успешное функционирование группы в целом, как успешность деятельности каждого из её членов, требует значительных усилий по их организации, определению целевой направленности, координации действий индивидов и группы, т.е. нуждается в управлении. Поэтому одним из важных аспектов разделения труда в коллективах является деление людей на руководителей и руководимых.
Характеристика личности руководителя
Руководитель является ведущим и организующим звеном в социальных системах управления. Управление деятельностью групп и коллективов осуществляется в форме руководства и лидерства. Эти две формы управления имеют определенное сходство, которое заметно уже в самой терминологии. Руководитель – это «ведущий за руку», лидер (от английского leader- ведущий). В тоже время эти занятия существенно различаются, так руководитель в большей мере выражает свои официальные полномочия в управлении коллективом, а лидер выражает неофициальные тенденции межличностных отношений в группах, хотя иногда эти две формы управления соединяются в одном лице. Эффективность протекания управленческого процесса, настроение людей в организации, отношения между сотрудниками зависят от множества факторов: непосредственных условий работы, профессиональных качеств кадровых работников, уровня управленческого состава. Одну из первых ролей в ряду этих факторов играет личность руководителя. Руководитель-это лицо, наделенное правом принятия решений и выступающее единоначальником в пределах данных ему полномочий. Личность руководителя, наряду с общепсихологическими проявлениями, обладает индивидуально-психологическими свойствами: темпераментом, характером, способностями, т.е. свойствами составляющими его индивидуальное своеобразие. Человек всегда приносит свои индивидуальные качества в процессы трудовой деятельности группового взаимодействия. Управленческая деятельность требует от руководителя организаторских, коммутативных, научно-познавательных, конструктивных и других способностей. Для руководителя просто необходимы специфические особенности личности, которые важны для успешного выполнения управленческой деятельности, это специальные умения, знания, компетентность, информированность. В справочниках по менеджменту отобраны наиболее часто упоминаемые личностные черты, обуславливающие эффективность руководства. К их числу относятся: доминантность, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к достижению, предприимчивость, ответственность, надежность в выполнении задания, независимость, общительность, доминантность. Доминантность в переводе с английского означает «господство», «преобладание», «влияние». Речь идет о доминантности как о стремлении руководителя влиять на подчиненных. Для руководителя крайне необходимо обладать этой чертой – чертой лидера. Для её реализации недостаточно одной только опоры на властные, должностные полномочия, записанные за соответствующей ролью. Специалисты в области управления Г. Кунц и С.О. Донел подчеркивают, что если подчиненные руководствуются только правилами и потребностями, установленными руководством, они могут работать на 60-65% своих возможностей. Чтобы добиться полного использования способностей подчиненных, руководитель должен вызвать у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство. Для этого необходимо подключить систему психологических, неформально-организационных связей. Только в этом случае руководить имеет шанс рассчитывать на стопроцентную отдачу подчиненных. Одной из важных личностных черт руководителя является также уверенность в себе. Что означает для подчиненного уверенный в себе руководитель? Это прежде всего то, что в трудной ситуации на такого руководителя можно положиться. Руководителю просто необходимо иметь контакты с другими руководителями равного или более высокого ранга, ведение переговоров с ними, в том числе в контексте деловой, предпринимательской инициативы.
Необходимо отметить также две родственные личностные черты руководителя - его эмоциональную уравновешенность и стрессоустойчивость. Руководитель должен контролировать свои эмоциональные проявления. Его постоянно окружают люди, и со всеми из них, независимо от настроения и личного расположения, у него должны быть ровные, деловые отношения. К тому же эмоциональная неуравновешенность может снижать уверенность человека в своих силах, в том числе и его деловую активность. Но руководитель живой человек и как все люди он может предаваться унынию, раздражаться, негодовать. Поэтому крайне необходимо чередовать время труда и отдыха, иметь разносторонние интересы, отводить достаточно времени для занятий физическими упражнениями, общению с друзьями и близкими людьми, увлечением всевозможными культурными хобби. Очень важна черта личности эффективного руководителя – креативность, что в буквальном переводе с английского «творческость», способность к творческому решению задач. В этом плане можно соприкоснуться с проблемой интеллекта руководителя, с практическим интеллектом, решением практических задач, наиболее типичных для деятельности руководителя. Особенно необходима эта черта для инновационной деятельности. Ведь именно в этой деятельности руководитель выступает как творец, архитектор. В этом плане руководитель должен видеть элементы новизны, творчества, деятельности других людей и поддерживать их начинания.
Безусловно, близки друг другу такие личностные характеристики руководителя как стремление к достижению и предприимчивость. В тесной связи с ними находится склонность личности к риску. В стремлении к достижению отражена человеческая потребность в достижении цели. В таких ситуациях люди оказывают предпочтение брать на себя ответственность в решении проблемы. В этом случае люди не подвергают себя слишком большому риск, а ставят перед собой достаточно умеренные цели, стараясь, чтобы риск в значительной мере был заранее просчитан и предсказуем. Последнее удается далеко не всегда, о чем и говорят сами руководители. Люди, имеющие потребность в достижении цели, хотят конкретной обратной связи, информирующей их о том, насколько успешно они справляются с заданием. Как следствие, они великолепно чувствуют себя в деловой жизни: ведь она постоянно создает ситуации с четкой информацией о достижении успеха. Можно отметить довольно родственные личностные характеристики – ответственность и надежность в выполнении задания. Дефицит этих качеств постоянно ощущается. Несомненно, важной личностной чертой руководителя, обеспечивающей ему успешность действий в различных сферах жизни социальной организации, в том числе при принятии ответственных решений, является независимость. Как бы хороши не были консультанты, какие бы советы ни получал руководитель от окружающих людей, конечное решение он должен принимать сам. Чем самостоятельней ведет себя руководитель в управленческом процессе, тем больше проявляется его независимость, что не исключает необходимости прислушиваться к мнению коллег, если в нем содержится рациональное зерно. Главное, чтобы руководитель имел свою точку зрения на возникающие проблемы, своё профессиональное и человеческое лицо и поддерживал это свойство в подчиненных. Общительность – не менее важная черта личности эффективного руководителя. Некоторым руководителям приходится очень много общаться со своими коллегами и подчиненными. По мнению авторитетного Л. Якокки, главная причина, по которой способным руководителям не удается карьера, кроется в том, что они плохо взаимодействуют со своими коллегами и подчиненными. «Я знаю человека, - говорит Л.Якокка, - всю жизнь проработавшего в автомобильном бизнесе. Он высокообразован, отличается высокой организованностью. Он блестящий стратег, один из самых крупных специалистов в своей компании. И, тем не менее, его никогда не назначали на высшие посты, только потому, что он не умел обращаться с людьми». Фраза «у него не ладятся отношения с людьми» - не для руководителя.
Разумеется, человек не рождается с готовым набором этих черт. Они представляют собой уникальный сплав как природных особенностей человека, так и социально-исторических условий его жизни. Формированию этих черт в немалой степени могут способствовать и специальный психологический тренинг, и самоконтроль личности. Но главное состоит в том, чтобы у руководителя было желание самосовершенствоваться, отчетливое понимание необходимости ежедневно, ежечасно «строить» свою личность. Прямые человеческие связи между руководителем и подчиненным сплачивают коллектив, повышают готовность сотрудников работать. Устанавливаются эти связи либо в процессе совместной групповой деятельности, когда руководитель трудится «в одной упряжке» с подчиненным, либо в результате групповых и индивидуальных бесед. Причем, если совместная работа как фактор сплочения коллектива использовалась широко и эффективна, то беседы долгое время явно недооценивались. Личные качества руководителя мало чем должны отличаться от качеств других работников, желающих, чтобы их уважали и с ними считались, поэтому обладание ими тоже всего лишь предпосылка успешного руководства.
Основы профессионально-важных качеств руководителя.
Для успешного руководства тем или иным коллективом руководителю, необходима профессиональная подготовка. Что это значит – профессиональная подготовка руководителя? В профессиональную подготовку включаются, таким образом, те качества руководителя, которые связаны со спецификой данного производства или другой – учебной, научной, правовой или общественно-политической - деятельности. Вот почему руководитель должен иметь специальные знания, которые характеризуют основные действия данного коллектива. Руководитель должен уметь прислушиваться к мнению специалистов и проникать в сущность вопросов. Требования к качествам современной подготовки обязывают иметь соответствующий уровень знания специфики деятельности, которой они руководят. В рамках профессиональной подготовки следует учитывать и практический опыт. Личный опыт руководителя как исполнителя, как руководителя более низкого уровня служит исключительно важным условием для проверки его знаний и их пополнения. Наряду с профессионально-важными качествами личности руководителя необходимо изучать современного руководителя как объект. Социальная активность руководителя, как и каждого человека, разнотипна по своим целям, мотивам, способам действий, результатам действий, а также по потребностям, выступающим в качестве исходной побудительной силы. Цели, мотивы и другие образующие социальной активности руководителя не только охватывают сферу системы управления, но выходят далеко за её рамки. Все многообразие качеств руководителя можно свести в три группы: политические, профессиональные и организаторские. Если рассматривать современного руководителя и его профессионально-важные качества неотделимо друг от друга, то можно прийти к выводу, что профессиональные качества имеют зависимость от социально-психологических и социально-демографических характеристик. Все многообразие психики так или иначе проявляется в трудовой деятельности человека. В работе руководителя много привлекательного. Она предоставляет широкие возможности для развития личности, престижна, придает человеку достоинство, приносит уважение окружающих, наконец, просто захватывающа и увлекательна, так как предполагает решение сложных проблем часто в неопределенных или критических ситуациях и в самые сжатые сроки.
referat911.ru
