Реферат: Управление деловой карьерой в организации. Реферат управление деловой карьерой

Реферат - Управление деловой карьерой персонала

Управление деловой карьерой персонала

Содержание

Введение

Глава I. Карьера: понятия и её этапы

1.1 Виды карьеры

1.2 Этапы карьеры

Глава II. Управление деловой карьерой

2.1 Продвижение работников в фирме

2.2 Управление карьерой персонала на внутрифирменном рынке труда

Глава III Служебно-профессиональное продвижение

3.1 Этапы служебно-профессионального продвижения

Заключение

Литература

Введение

В этой работе я хочу показать, как человек планирует свое будущее (карьеру) , основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.

В этой работе подробно рассмотрены такие понятия как – “карьера” и “система служебно-профессионального продвижения”

Глава I. Карьера: понятия и её этапы.

1.1 Виды карьеры

Карьера - это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности. Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег.

Карьера - это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере домохозяек, матерей, учащихся и т.п. Понятие карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии. Необходимо отметить также, что жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на карьеру, является ее частью.

Иначе говоря, карьера - это индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.

Различают несколько видов карьеры:

Рис. 1.1. Виды деловой карьеры

Карьера внутриорганизационная — означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Карьера межорганизационная - означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в разных организациях. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Карьера специализированная - характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации стад начальником отдела сбыта другой организации Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержания, либо перспективами продвижения по службе. Еще пример, начальник отдела кадров назначен на должность зам. Директора по управлению персоналом организации, где он работает.

Карьера неспециализированная — этот вид карьеры широко развит в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на 3 года. Считается вполне нормально, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специальных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через 5 лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях.

Карьера вертикальная — вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда) .

Карьера горизонтальная — вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.) ; к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения) . Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.

Карьера скрытая - вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Этот вид карьеры доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.

Карьера ступенчатая — вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия всех видов карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда конкретных задач , а именно: - увязать цели организации и отдельного сотрудника; - планировать карьеру конкретного сотрудника с учетом его специфических потребностей и ситуаций; - обеспечить открытость процесса управления карьерой; - устранять "карьерные тупики", в которых практически нет возможностей для развития сотрудника; - повышать качество процесса планирования карьеры; формировать наглядные и воспринимаемые критерии служебного роста, используемые в конкретных карьерных решениях; - изучать карьерный потенциал сотрудников; - использовать обоснованные оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий; - определять пути служебного роста, которые помогут удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Практика показывает, что часто работники не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.

Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Например:

В мире распространены две модели построения карьеры Характеристики американской и японской моделей управления персоналом показывают разные схемы построения карьеры. Планирование карьеры в японских фирмах, ориентированных на пожизненный наем работников, предполагает, что все перемещения работника (смена сфер деятельности, горизонтальные и вертикальные перемещения) происходят в рамках одной фирмы.

Американские же фирмы расценивают переход работника в другую фирму как естественный вариант развития его карьеры. Такой подход называется диверсифицированным. С одной стороны, американские фирмы гордятся, что ушедшие от них сотрудники добились успеха в других местах. С другой, продолжительная работа в известной фирме является лучшей рекомендацией и гарантией получения новой работы.

1.2 Этапы карьеры

Таблица 1

Этапы карьеры менеджера

В табл. 1 показаны связи между этапами карьеры и потребностями. Но для того чтобы управлять карьерой, необходимо более полное описание того, что происходит с людьми на различных этапах карьеры. Для этого в организациях проводятся специальные исследования.

Предварительный этап включает учебу в школе, получение среднего и высшего образования и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребностям и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования.

Этап становления длится примерно пять лет в возрасте от 25 до 30 лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжает беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума.

Этап продвижения обычно происходит в возрасте от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и занимает возрастной период от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени.

Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях и капитале других организаций) .

Этап завершения приходится на возраст от 60 до 65 лет. Здесь человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовится к уходу. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры и такие люди все меньше получают удовлетворение от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые бы заменили им заработную плату в данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

Пенсионный этап карьеры в данной организации (виде деятельности) завершается. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.) . Стабилизируется уважение к себе -и таким же собратьям по пенсии. Но финансовое положение и состояние здоровья в эти годы могут сделать постоянной заботу о других источниках дохода и о здоровье.

Глава II. Управление деловой карьерой.

2.1 Продвижение работников в фирме

Планирование карьеры работника представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах фирмы.

В деятельности службы управления персоналом по планированию карьеры работников происходит наиболее гармоничное совмещение интересов и целей фирмы (гарантирование вложений в подготовку работников, обеспечение их лояльности интересам фирмы, уменьшение текучести, эффективное использование) с индивидуальными интересами и целями самих работников (удовлетворение потребностей в самоуважении и признании, в достижении независимости) . Это позволяет сформировать продуктивные и устойчивые отношения между ними. Потому работа по планированию карьеры строится на индивидуальном подходе к возможностям профессионального продвижения и роста.

Одну из гипотез по управлению карьерой персонала выдвинул Г, В, Ф, Оствальд:

Гипотеза Оствальда

В 1909 г. немецкий ученый Г. В. Ф. Оствальд (1853-1932 гг.) на основе исследования творческих биографий великих ученых обнаружил, что высоких результатов добились люди с разными и даже противоположными типами характера. При этом некоторые из них по проявлениям своего характера воспринимались окружающими, как люди заурядные. В своей книге “Великие люди” Оствальд сформулировал гипотезу, что нужно выявлять не то; какие черты характера лучшие для высоких результатов, а то, какие условия способствуют в наибольшей степени достижению этих результатов.

Сегодня гипотеза Оствальда получила широкое теоретическое и практическое подтверждение.

Для управления персоналом вывод из нее следующий. В условиях роста творческих начал в труде руководству следует избегать унифицированных способов организации и мотивирования труда и больше заботиться об индивидуальном подходе к стимулированию работников, создавая тем самым для каждого из них наиболее благоприятные условия.

Управление карьерой работников в определенной степени является естественным продолжением и результатом всей деятельности службы управления персоналом. Данный процесс начинается уже на этапе найма, в ходе которого претенденту должна быть представлена полная и достоверная информация о возможностях и перспективах работы в фирме. Хорошо продуманная и организованная программа подготовки и повышения квалификации работников обусловливает реализацию планов по построению карьеры: повышение в должности, перемещение и т.п.

Организация работы по планированию и реализации карьеры работников включает: • ознакомление работников с имеющимися в фирме возможностями продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации; • регулярное информирование и консультирование по открывающимся в фирме возможностям обучения и вакантным местам; • разработку программ поддержки и психологического консультирования, противодействующих кризисам карьеры; • перемещение работников по трем направлениям:

1. продвижение вверх по ступеням квалификационного или служебного роста
2. горизонтальное перемещение (ротация) 3) понижение.

2.2 Управление карьерой персонала на внутрифирменном рынке труда

Хорошо организованная работа во всех сферах управления персоналом, позволяющая фирме не только обеспечивать себя квалифицированными работниками, но и строить на этой основе целостную политику подготовки и продвижения работников внутри фирмы, получила название внутрифирменного рынка труда.

Создание внутрифирменного рынка труда позволяет фирме в определенной мере быть независимой от колебаний внешнего рынка трудовых ресурсов. Однако формировать такой рынок в полном объеме, как правило, могут позволить только крупные корпорации, имеющие возможности ориентироваться на сохранение и развитие потенциала каждого сотрудника и создающие для этого условия. Основной задачей, которую решает организация внутрифирменного рынка труда, является сохранение накопленного в фирме опыта и квалификации, предотвращение их утечки и страхование вложений в подготовку работников.

Условием эффективности внутрифирменного рынка труда становится непрерывное обучение и повышение квалификации работников, позволяющие планировать и строить их продвижение в фирме. В учебных центрах, создаваемых для этого, проводится разветвленная и тщательно организованная работа по целому ряду направлений: • совершенствование горизонтального перемещения кадров, создание целевых рабочих групп и комитетов в целях обмена опытом и информацией; • расширение бригадных форм работы (“кружков качества” и т.п.) в целях реализации рационализаторских предложений и создания новой продукции; • пересмотр трудовых функций работника с усилением его ответственности за результаты, обогащение труда и т.п.

К недостаткам внутрифирменного рынка труда можно отнести ослабление конкуренции работников, так как при решении вопросов их продвижения основным критерием является не индивидуальные характеристики, а стаж работы в фирме.

Чтобы эффективно управлять своей деловой карьерой, необходимо составлять личные планы. На рис. 2 приводится примерная структура личного плана карьеры руководителя.

Рассмотрим содержание личного жизненного плана карьеры руководителя, который состоит из трех основных разделов: -оценка жизненной ситуации -постановка личных конечных целей карьеры -частные цели и планы деятельности.

Рис. 2 Примерная структура личного жизненного плана карьеры руководителя

В организациях в рамках системы управления персоналом складываются подсистемы управления деловой карьерой и кадровым резервом, функции которых выполняют: дирекция, отдел кадров, начальники функциональных отделов аппарата управления организацией, профсоюзные комитеты, консультативные центы.

Глава III Служебно-профессиональное продвижение

3.1 Этапы служебно-профессионального продвижения

Понятия "служебно-профессиональное продвижение" и "карьера" являются близкими, но неодинаковыми. Термин "служебно-профессиональное продвижение" является наиболее привычным для нас, так как термин "карьера" в нашей специальной литературе и на практике фактически не использовался.

Под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе) , которые сотрудник потенциально может пройти.

Под карьерой же понимается фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе) .

Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом.

Рассмотрим систему служебно-профессионального продвижения на примере линейных руководителей организации, сложившуюся в нашей стране. Система предусматривает пять основных этапов подготовки линейных руководителей: Первый этил - работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных и склонных к руководящей работе, и готовят их к конкретной деятельности в подразделениях организации.

Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения данной организации. Молодые специалисты, не проходившие практику в данной организации, при приеме на работу тестируются и им оказывается консультационная помощь.

Второй этап - работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух лет) , в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией) . Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года.

На основе анализа работы молодых специалистов за год, участия их в проводимых мероприятиях, характеристик, выданных руководителем стажировки, подводятся итоги стажировки и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации.

Третий этап - работа с линейными руководителями низшего звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям низшего звена (мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование.

В течение всего периода (2-3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование.

Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников более крупных подразделений, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях; возможны их горизонтальные перемещения.

Четвертый этап - работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник-руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним.

Руководитель-наставник специалисты подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента совместно составляют для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения по основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности своей организации (подразделения) .

Ежегодно проводится тестирование руководителей среднего звена, которое выявляет их профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственных задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении его по службе.

Пятый этап - работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты - это сложный процесс. Одну из главных трудностей составляет выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях.

Ротация, то есть перемещение из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низового и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена должен осуществляться на конкурентной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена (директоров производств, филиалов, главных специалистов и т. и.) с участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом и привлечением при необходимости независимых экспертов.

Заключение

Планирование карьеры работника представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах фирмы.

При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели. Но организация, принимая его на работу, также преследует определенные цели. Поэтому нанимающемуся необходимо реально оценивать свои деловые качества, соотнести их с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей карьеры человека.

Допустим, что человек хорошо знает рынок труда, ищет перспективные области применения своих способностей и узнает, что для его знаний и умений работу найти трудно, так как очень много желающих работать в этой области. В результате возникает сильная конкуренция. Обладая возможностью к самооценке и зная рынок труда, он может отобрать отрасль и регион, где хотел бы жить и работать. Правильная самооценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры.

Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.

Литература:

1. Дятлов В. А., Кибанов А. Я,, Пихало В. Т. “Управление персоналом” : - М.:” Издательство ПРИОР” 1998
2. Десслер Г. “Управление персоналом” : - М.:” БИНОМ” 1997
3. Поляков В. А. “Технология карьеры. Практическое руководство” : - М.: “Наука” 1989
4. Цветаев В. М. “Управление персоналом” : -С-П.: “ПИТЕР” 2000

referat.store

Реферат - Управление деловой карьерой в организации

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. УПРАВЛЕНИЕ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие иэтапы карьеры

1.2 Управление деловой карьерой

1.3 Модель партнерства

2. ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ КАРЬЕРОЙ

2.1 Основные кадровые технологии

2.2 Технология управления карьерой персонала

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Кадры являются самым значительным ресурсом любогообщества, любой страны и любой организации. Недаром в западных экономическиразвитых странах, говоря об управлении кадрами, подразумеваются именно «людскиересурсы». В России же в период становления рыночных отношений на первый плантакже выдвигается потребность не в «кадрах», а именно в «людских ресурсах».Однако весьма распространена практика малоэффективного их использования. Частьспециалистов не могут найти работу или имеют работу более низкого уровнясложности, чем их действительный потенциал. Сегодня эффективно управлятькадрами можно только при обязательном использовании современных научныхисследований в области менеджмента и управления персоналом как одного из егонаправлений. Работа с персоналом должна проводится по следующим направлениям:своевременное пополнение подразделений кадрами; оптимизацияорганизационно-штатной структуры, рациональная расстановка кадров; обеспечениевысокого уровня профессионализма, условий для всестороннего развития личностикаждого работника; мотивация кадров к эффективной служебной деятельности.

Формирование и развитие персонала — процесс длительный исложный. Усилия сторон в этом направлении только тогда будут эффективны всовременном мире, когда будут иметь научную основу. Главный стратегический курс- на высокий уровень образования, квалификации и этики работников, непрерывноеповышение профессионального мастерства и самовыражения. Руководители ведущихфирм понимают ситуацию и сами руководят кадровой работой. Но такое положение неможет быть долговечным. Совмещение должностей первого лица и зама по кадрам — не решение проблемы в долгосрочном плане. В любой организации должныприсутствовать и осуществляться планирование и модели развития карьерыперсонала и кадровой работы вообще. Организации создают специальные методы исистемы управления профессиональным развитием, развитием карьеры, подготовкойрезерва руководителей. В крупных корпорациях существуют специальные отделы профессиональногоразвития, возглавляемые специалистами в этой области, имеющими большой опытразвития человеческих ресурсов.

Кадровая технология — это средство управленияколичественными и качественными характеристиками персонала, обеспечивающеедостижение целей организации, ее эффективное функционирование. Актуальностьпроблемы проявляется в том, что главный смысл управления карьерой персоналасостоит в том, чтобы все ценное, чем обладает или может обладать человек ворганизации, а именно его способности к профессиональной деятельности, былоэффективно использовано для достижения целей предприятия и удовлетворенияинтересов личности.

Объектисследования – совокупность кадровых процессов на предприятии. Предметисследования – технологии управления карьерой.

Цель работы –изучить процесс управления карьерой персонала, как комплексную технологию,направленную на развитие способностей работников, накопление имипрофессионального опыта и рациональное использование их потенциала, как винтересах сотрудников, так и в интересах организации. Задачи исследования:

— изучение теоретических основ понятий «карьера»,«этапы карьеры», «планирование карьеры»;

— исследование особенностей реализации технологийуправления карьерой.

Информационной базойработы послужили разработки отечественных и зарубежных ученых в областиуправления персоналом. При написании работы использовались учебные пособия иучебники по менеджменту, экономической теории, социологии, психологии и теорииуправления, монографии и научные статьи в периодических изданиях.

1. УПРАВЛЕНИЕДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие и этапы карьеры

Деловая карьера — поступательное продвижениеличности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей,квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных сдеятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности,достижение известности, славы, обогащения. Например, получение большихполномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количестваденег. Карьера — это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьерекак роде занятий, деятельности. Например, карьера менеджера, спортивнаякарьера, военная карьера, артистическая карьера, карьера домохозяек, матерей,учащихся. Жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на деловуюкарьеру, является частью карьеры.

Различают несколько видов карьеры (рис. 1). Начинаетсяделовая карьера с формирования субъективно осознанных собственных сужденийработника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения иудовлетворения трудом. Иначе говоря, карьера — это индивидуально осознаннаяпозиция и поведение индивида, связанные с трудовым опытом и деятельностью напротяжении рабочей жизни человека [16. с. 24-32].

Рисунок 1 – Виды деловой карьеры

Карьера внутри организационная означает, что конкретныйработник в процессе своей профессиональной деятельности проходит стадииразвития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка иразвитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Этистадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации.Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Карьера межорганизационная означает, что конкретныйработник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадииразвития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка иразвитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Этистадии работник проходит последовательно, работая на различных должностях вразных организациях. Эта карьера также может быть специализированной и неспециализированной.Специализированнаякарьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своейпрофессиональной деятельности проходит различные стадии карьеры. Эти стадииконкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разныхорганизациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой онспециализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации сталначальником отдела сбыта в другой организации. Такой переход связан либо сростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержания, либо сперспективами продвижения по службе. Еще пример: начальник отдела кадровназначен на должность заместителя директора по управлению персоналоморганизации, где он работает [16. с. 24-32].

Неспециализированная карьера широко развита в Японии.Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом,способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельнойфункции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможностьвзглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности болеечем на три года. Так, считается вполне нормальным, если руководитель отделасбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японскиеруководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результатетакой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемомспециализированных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность черезпять лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации,подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник можетпройти как в одной, так и в разных организациях.

Карьера вертикальная — вид карьеры, с которым чаще всегосвязывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижениенаиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокуюступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождаетсяболее высоким уровнем оплаты труда).

Карьера горизонтальная — вид карьеры, которыйпредполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности,либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткогоформального закрепления в организационной структуре (например, рольруководителя временной целевой группы, программы и т.п.). К горизонтальнойкарьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени.Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движениевверх по организационной иерархии.

Карьера ступенчатая — вид карьеры, которыйсовмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры.Продвижение работника может осуществляться посредством чередованиявертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой видкарьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные,так и межорганизационные формы.

Карьера скрытая — вид карьеры, являющийсянаименее очевидным для окружающих. Он доступен ограниченному кругу работников,как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под скрытойкарьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например,приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания, какформального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа кнеформальным источникам информации, доверительное обращение, отдельные важныепоручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одномиз подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существеннопревышает вознаграждение за работу в занимаемой должности [16. с. 24-32].

В процессе реализации карьеры важно обеспечитьвзаимодействие всех видов карьеры, что предполагает выполнение следующих задач:

— достижение взаимосвязи целеполаганияорганизации и отдельного сотрудника;

— обеспечение направленности планирования карьерына конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей;

— обеспечение открытости процесса управлениякарьерой;

— устранение «карьерных тупиков», в которыхпрактически нет возможностей для развития сотрудника;

— повышение качества процесса планированиякарьеры;

— формирование наглядных и воспринимаемыхкритериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

— изучение карьерного потенциала сотрудников;

— обеспечение обоснованной оценки карьерногопотенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

— определение путей служебного роста,использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность вперсонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Практика показала, что работники часто не знаютсвоих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы сперсоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации. Планированиеи контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работникав организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организоватьпланомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системедолжностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективына кратко- и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должендобиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Например, одной из форм планирования карьерыявляете система пожизненного найма, распространенная в Японии. Эта системавозникла после второй мировой войны и показала свою жизнеспособность иэффективность. Суть системы в том, что человек, получив образование, поступаетна работу в компанию и работает там до выхода на пенсию. За это время сотрудникможет поменять несколько мест, сменить сферу деятельности, продвинуться по службе- и все это в рамках одной компании. Японская система пожизненного найма — этоодна из форм гарантированной занятости. В настоящее время в мире растет интереск гарантиям сохранения работы. Для этого существуют и другие, кроме указанныхвыше, причины:

— страх быть уволенным создает нервную обстановкуи снижает производительность труда;

— страх, что применение нового оборудованияприведёт к сокращению рабочих мест, тормозит техническое развитие производства;

— большая текучесть кадров обходится организациидорого, особенно в тех случаях, когда речь идет о высококвалифицированномперсонале.

Обеспечение гарантий занятости — одна из наиболеесложных проблем управления работой с персоналом в организациях. Некоторыеруководители даже не хотят рассматривать эту проблему, считая, что в условияхрынка предприниматель сам решает когда и кого уволить. Однако, еслируководители организации ожидают от работников готовности повышатьпроизводительность, качество и эффективность труда, то они должны предоставитьим определенные гарантии сохранения работы [19. с. 135-147].

На разных этапах карьеры человек удовлетворяетразличные потребности (табл. 1).

Таблица 1 — Этапы карьеры менеджера и потребности

Предварительный этап включает учебу в школе,среднее и высшее образование и длится до 25 лет. За этот период человек можетсменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющегоего потребности и отвечающего его возможностям.

Далее наступает этап становления, который длитсяпримерно пять лет — от 25 до 30, В этот период работник осваивает профессию,приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходитсамоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Егопродолжает беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Обычно вэтом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желаниеполучать зарплату, уровень которой выше.

Этап продвижения длится от 30 до 45 лет. В этот период идетпроцесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накоплениепрактического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достиженииболее высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражениекак личности. В этот период меньше уделяется внимания удовлетворениюпотребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличенииразмеров оплаты труда и заботе о здоровье.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплениюдостигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пиксовершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активнойдеятельности и специального обучения, работник заинтересован передать своизнания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может бытьподъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости исамовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшимсвоего положения честным трудом. Хотя многие потребности удовлетворены, работникапродолжает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший интереск другим источникам дохода (например, участие в прибылях, акции и т.д.). Этап завершениядлится от 60 до 65 лет. Здесь человек начинает всерьез задумываться о пенсии,готовиться к уходу. В этот период идут активные поиски достойной замены иобучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот периодхарактеризуется кризисом карьеры и такие люди все меньше получаютудовлетворение от работы, испытывают состояние психологического ифизиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобнымлюдям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованыв сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источникидохода, которые заменили бы им заработную плату в данной организации при уходена пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

На последнем, пенсионном этапе карьера в даннойорганизации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность длясамовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в периодработы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа вобщественных организациях и др.). Стабилизируется уважение к себе и таким же«собратьям» по пенсии. Но финансовое положение и состояние здоровья могутсделать постоянной заботу о других источниках дохода.

В табл. 1 показаны связи между этапами карьеры ипотребностями. Но для того чтобы управлять карьерой, необходимо более полноеописание происходящего с людьми на различных этапах карьеры. Для этого ворганизациях, заинтересованных в эффективном управлении карьерой, проводятсяспециальные исследования. В табл. 2 приводится примерный перечень вопросов,которые необходимо подвергнуть анализу в процессе служебной карьеры [19. с.135-147].

Таблица 2 – Анализпроблем, появившихся в середине карьеры

Отдельные результатыисследований оформляются в виде карьерограмм, которые позволяют нагляднопроследить путь, пройденный по карьерной лестнице, и квалификационныехарактеристики, предъявляющие требования к отдельным должностям. На рис. 2представлен пример карьерограммы менеджера по персоналу высшего звенауправления. На рис. 3 приведен пример характеристики директора коммерческогобанка.

Рисунок 2 — Карьерограмма менеджера по персоналу высшего звена управления

Рисунок 3 — Схема квалификационной характеристики должности директора коммерческогобанка

1.2Управление деловой карьерой

Управлениеделовой карьерой — это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службойорганизации по планированию, организации, мотивации и контролю служебного ростаработника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей исклонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономическихусловий организации. Такое управление позволяет достичь преданности работника интересаморганизации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров иболее полного раскрытия способностей человека.

Любой человекпланирует свое будущее, основываясь на своих потребностях исоциально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желаетзнать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации вданной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. Впротивном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не вполную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию какместо, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, болееперспективную работу.

При поступлении на работу человек ставит передсобой определенные цели, но так как и организация, принимая его на работу,также преследует свои цели, то нанимающемуся необходимо уметь реально оцениватьсвои деловые качества. Человек должен уметь соотнести свои деловые качества стеми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этогозависит успех всей его карьеры. Нанимаясь на работу, человек должен знать рыноктруда. Не зная рынка труда, он может поступить на первую попавшуюсяпривлекательную для него работу. Но она может оказаться не той, что он ожидал.Тогда начинается поиск новой работы. Допустим, что человек хорошо знает рыноктруда, ищет перспективные области применения своего труда и узнает, что для егознаний и умений работу найти трудно, так как очень много желающих работать вэтой области, в результате возникает сильная конкуренция. Обладая возможностьюк самооценке и зная рынок труда, он может отобрать отрасль и регион, где хотелбы жить и работать. Правильная самооценка своих навыков и деловых чертпредполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этомусловии можно правильно поставить цели карьеры [19. с. 135-147].

Целью карьеры нельзя назвать областьдеятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Онаимеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которойчеловек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступенькуна иерархической лестнице должностей. В качестве примера назовем некоторые целикарьеры:

— заниматься видом деятельности или иметьдолжность, соответствующую самооценке и поэтому доставляющую моральноеудовлетворение;

— получить работу или должность, которая отвечаетсамооценке, в местности, природные условия которой благоприятно действуют насостояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;

— занимать должность, усиливающую возможности иразвивающую их;

— иметь работу или должность, которая носиттворческий характер;

— работать по профессии или занимать должность,позволяющую достичь определенной степени независимости;

— иметь работу или должность, которая хорошооплачивается или позволяет одновременно получать большие побочные доходы;

— иметь работу или должность, дающую возможностьпродолжать активное обучение;

— иметь работу или должность, котораяодновременно позволяет заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.

Цели карьеры меняются с возрастом, а также помере того, как меняется сам человек, с ростом его квалификации и т.д. Формированиецелей карьеры — это процесс постоянный. Управление карьерой следует начинатьпри приеме на работу.

Приведем пример организации процесса управленияделовой карьерой в отечественных организациях. В ряде которых в рамках системыуправления персоналом складывается блок функций по управлению деловой карьерой.Эти функции выполняют: дирекция, отдел кадров, начальники функциональныхотделов аппарата управления, профсоюзные комитеты, консультационные центры. Нарис. 4 приводится схема управления деловой карьерой работников организации.Таблица 3 характеризует функциональные взаимосвязи в процессе управленияделовой карьерой [18. с. 75-86].

Рисунок 4 — Схема управления деловой карьерой работниковорганизации

Таблица 3 — Схема функциональных взаимосвязей в процессе управленияделовой карьерой в организации[1]

Эффективное управление деловой карьеройположительно влияет на результаты деятельности организации, что нагляднопоказано на рис. 5.

Рисунок 5 — Схема влияния совершенствованияуправления деловой карьерой работников на результаты деятельности организации

1.3 Модель партнерства

Существует несколько моделей планирования иразвития карьеры. Наиболее распространенной является модель партнерства (рис. 6).

/>/>Новый сотрудник

/>Ориентация в организации

/>/>

/>/>

/>

/>

/>Работа в должности

/>Подготовка плана развития карьеры

/>Аттестация/ обсуждение с руководителем

/>Вакансия: интерес, результаты, квалификация

/>

/>

/>

/>Новая должность

Рисунок 6 — Процесс планирования и развитиякарьеры

Партнерство предполагает сотрудничество трехсторон — работника, его руководителя и отдела человеческих ресурсов. Работникнесет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры или,говоря языком современного управления, является владельцем этого процесса.Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Егоподдержка необходима для успешного развития карьеры, так как он распоряжаетсяресурсами, управляет распределением рабочего времени и так далее. Отдел человеческихресурсов играет роль профессионального консультанта и одновременно выполняетфункцию общего управления процессом развития карьеры в организации.

Специалисты по человеческим ресурсам проводятобучение сотрудников организации основам планирования и развития карьеры,разъясняют принципы партнерства, ответственность и возможности участвующих внем сторон. Обучение преследует две основные задачи:

1) сформировать заинтересованность сотрудников вразвитии карьеры;

2) предоставить им инструменты для началауправления собственной карьерой [18. с. 75-86].

Следующим этапом является разработка планаразвития карьеры. Сотрудник должен определить собственные профессиональныеинтересы и методы их реализации, то есть должность (должности), которые онхотел бы занять. После этого ему нужно привести сопоставление собственныхвозможностей с требованиями к интересующим его должностям и определить,является ли данный план развития карьеры реалистичным и, если да, то продумать,что ему необходимо для реализации этого плана.

На данном этапе сотрудник нуждается вквалифицированной помощи со стороны отдела человеческих ресурсов, прежде всегодля определения собственных возможностей и недостатков, а также методовразвития, и собственного руководителя. Многие организации проводят специальноетестирование для определения сильных и слабых сторон своих сотрудников,результаты которого оказывают существенную помощь в планировании карьеры.Участие руководителя в процессе планирования карьеры позволяет не только провестиопределенную проверку на соответствие реальности карьерных ожиданий сотрудника,но и вовлечь руководителя в процесс развития карьеры данного сотрудника ссамого начала, и тем самым заручиться его поддержкой.

Реализация плана развития карьеры зависит преждевсего от самого сотрудника. При этом надо иметь в виду весь набор средств,обеспечивающих успешную реализацию плана:

— успешную работу в занимаемой должности.Успешное выполнение должностных обязанностей является важнейшей предпосылкойпродвижения;

— профессиональное и индивидуальное развитие.Сотрудник должен не только пользоваться всеми доступными средствамипрофессионального развития, но и демонстрировать вновь приобретенные навыки,знания и зрелость;

— эффективное партнерство с руководителем.Реализация плана развития карьеры в огромной степени зависит от руководителя,который формально и неформально оценивает работу сотрудника в занимаемойдолжности и его потенциал, является важнейшим каналом связи между сотрудником ируководством организации, принимающим решения о продвижении, располагаетресурсами, необходимыми для развития сотрудника;

— заметное положение в организации. Для успешногопродвижения в организации необходимо, чтобы организация знала о существованиисотрудника, его достижениях и возможностях Исключительно важным в данном случаеявляется успешное партнерство с отделом человеческих ресурсов, положительноемнение которого о потенциале сотрудника является необходимым условием успешногоразвития карьеры [2. с. 15-18].

Важнейшей составляющей процесса развития карьерыявляется оценка достигнутого прогресса. В этом процессе участвуют все тристороны — сотрудник, руководитель и отдел человеческих ресурсов. Оценкадеятельности сотрудника осуществляется прежде всего с помощью аттестации.Именно на ее основе делаются выводы о целесообразности, сроках, направленияхпродвижения работника, либо о нецелесообразности последнего. Помимо решениявопроса о продвижении сотрудника или сохранении его в прежней должности цельюаттестации может быть вскрытие резервов повышения эффективности индивидуальнойработы, определение величины вознаграждения, решение вопроса об объеме, путях иформах повышения квалификации и так далее. В связи с этим непосредственнымиобъектами аттестации становятся: результаты работы сотрудника, отношение квыполнению своих обязанностей, творческий потенциал. Личность человека кактаковая оценке не подлежит.

На практике существует два основных подхода к аттестации.В соответствии с одним ее смысл состоит в контроле за деятельностью работника иее оценке, имеющей следствием поощрение, наказание, продвижение по службе.Другой подход делает акцент на поиске путей совершенствования работы и самореализациисотрудника.

В первом случае, аттестация осуществляется членамиэкспертной комиссии, в сущности наделенными судейскими функциями, которыеограничиваются заслушиванием отчета и вынесением «приговора». Во втором случаеее проводит непосредственный руководитель, выступающий прежде всего каксоветник, консультант, пытающийся совместно с подчиненным найти его ошибки,пути их преодоления и решения стоящих перед ним задач. Быстрые изменениятребований к руководителям и специалистам в условиях современной НТР требуют, чтобыаттестация в организациях проводилась регулярно не реже одного раза в три,максимум в 5 лет. По итогам аттестации разрабатывается план мероприятий, и всоответствии с рекомендациями комиссии руководитель может осуществлять кадровыеперестановки [2. с. 15-18].

Учитывая, что карьера может быть динамичной, то естьсвязанной со сменой рабочих мест, и статичной, осуществляющейся в одном месте ив одной должности путем профессионального роста, вертикальной — предполагающейдолжностной рост, и горизонтальной — происходящей в пределах одного уровняуправления, однако со сменой занятий и подчас профессии, успех в карьере можнорассматривать с двух позиций: как с точки зрения продвижения от одной должностик другой, более высокой, так и с точки зрения степени овладения определеннойпрофессией, составляющими ее навыками и знаниями.

Успешности или неуспешности карьеры дается ивнутренняя оценка самим работником, который сопоставляет реальное положениевещей с личными целями и притязаниями. Внешняя и внутренняя оценки часто могутне соответствовать друг другу, и тогда создается почва для развитиявнутриличностного конфликта, чреватого самыми неблагоприятными последствиями.

2. ТЕХНОЛОГИИУПРАВЛЕНИЯ КАРЬЕРОЙ

2.1 Основные кадровыетехнологии

Управленческая деятельность имеет своитехнологии. Их содержание определяется спецификой объекта управления. Впрактике управления персоналом используются такие инструменты воздействия начеловека, применение которых позволяет решать задачи кадрового обеспечениястратегии организации. Эти технологии принято называть кадровыми.

Кадровая технология — это средство управленияколичественными и качественными характеристиками персонала, обеспечивающеедостижение целей организации, ее эффективное функционирование. Для того чтобыорганизация успешно справлялась с теми задачами, которые перед ней стоят, нужнылюди с определенными способностями, профессией, профессиональным опытом. Этоозначает, что таких людей следует сначала найти на рынке труда, оценить ихпрофессиональные, деловые и личностные качества, произвести отбор, ввести всостав организации и обеспечить такое включение их возможностей в достижениецелей организации, которое было бы максимально полезным как для организации,так и для человека.

От качества этих действий в практике управленияперсоналом зависит качество работы организации. Но достаточно ли этого?Оказывается, нет. Ведь можно привлечь к работе в организации требуемый и поколичеству, и по качеству персонал, но высокоэффективной работы не получить.

Что же следует делать, чтобы способности,которыми обладают люди, могли быть реализованы и в их интересах, и в интересахорганизации? Необходимо научиться управлять их возможностями. Это означает, чтопо отношению к способностям человека в организации необходимо производить некиеуправленческие действия, которые бы позволяли:

— своевременно оценивать уровень егоквалификации;

— перемещать на должность или рабочее место, гдеего возможности наиболее полно могли бы быть востребованы;

— обеспечивать заинтересованность в качестве иколичестве труда;

— и ряд других [15 с. 329-345].

Содержание этих управленческих действий связано сприменением кадровых технологий. Содержание кадровых технологий представляетсобой совокупность последовательно производимых действий, приемов, операций,которые позволяют либо получить информацию о возможностях человека(способностях, профессиональных знаниях, умениях, навыках), либо сформироватьтребуемые для организации, либо изменить условия их реализации. Поэтомукадровые технологии, применяемые в управлении персоналом, можно условноразделить на три большие группы.

К первой группе следует отнести кадровыетехнологии, обеспечивающие получение всесторонней достоверной персональнойинформации о человеке. В управленческой практике могут применяться различныеметоды получения информации о человеке. Это прежде всего методы оценки, которыев совокупности и составляют содержание технологии оценки. Однако среди этогомногообразия можно выделить основные формы оценки персонала, которые, какправило, легитимны, имеют правовую основу, установленный порядок проведения иприменения полученных результатов (аттестация, квалификационный экзамен).

Потребность в постоянном контроле закачественными и количественными изменениями персональной информации о человекеи на их основе формировании обобщенной информации по каким-либо показателямсостава персонала обеспечивается мониторингом состояния характеристикперсонала. Это способы получения информации, позволяющие составитьпредставление о человеке, который на протяжении определенного временипребывания в организации проявил свои способности. В то же время в практикеуправления персоналом применяется арсенал методов получения персональнойинформации, начиная от индивидуальных собеседований и заканчивая наблюдением задействиями и поступками человека в организации. Однако эти методы формально неявляются методами управления персоналом, а скорее являются общими методамиизучения человека.

Вторую группу кадровых технологий составляют те,которые обеспечивают требуемые для организации, как текущие, так иперспективные, количественные и качественные характеристики состава персонала.Это технологии отбора, формирования резерва, кадрового планирования,профессионального развития. Совокупность этих кадровых технологий органичновключена в структуру кадровой культуры руководителя и специалистов кадровойслужбы (служб управления персоналом).

К третьей группе относятся кадровые технологии,которые позволяют получить высокие результаты деятельности каждого специалистаи синергический эффект от согласованных действий всего персонала. Это означает,что управленческие действия, предпринимаемые на основе этих кадровыхтехнологий, будут характеризоваться своевременностью принятия кадровых решений,рациональностью применения возможностей персонала, оптимальностью структурысил, привлекаемых для решения стоящих перед организацией задач. Сюда можно отнеститакие технологии, как подбор персонала, ротация, управление карьерой персонала,и ряд других.

Каждая из перечисленных групп кадровыхтехнологий, несмотря на определенное сходство, сохраняет сущностные отличия.Так, в основе кадровых технологий, позволяющих получить персональнуюинформацию, лежит технология оценки. Получение заданных количественных икачественных характеристик в основе своей обеспечивается отбором персонала.Востребованность профессиональных возможностей персонала достигается комплексомкадровых мероприятий, объединяемых общим названием «управление карьерой» [15;с. 329-345].

В настоящей работе рассматриваются кадровыетехнологии третьей группы, т.е. технологии формирования и функционированиякарьеры.

Кадровые технологии взаимосвязаны, взаимодополняютдруг друга, а в реальной управленческой практике, в большей части, и нереализуются одна без другой. Их можно рассматривать как базовые кадровыетехнологии. Структура базовых кадровых технологий представлена на рис. 7.

Рисунок 7 – Базовыекадровые технологии

Управление персоналом как вид профессиональнойдеятельности предполагает комплексное использование кадровых технологий. Приэтом следует иметь в виду, что для общих управленческих технологий объектомвоздействия является человек как участник трудового процесса, как субъектдеятельности, как представитель конкретной социальной общности, как член тогоили иного коллектива. Общие технологии управления обеспечивают целостноевоздействие на поведение человека, создание благоприятной управленческой среды,организованности, дисциплины, доверия, упорядоченности организационныхотношений, изменение отношения персонала к трудовой деятельности в соответствиис целью управления. Они обеспечивают прежде всего формирование социальногокапитала организации. В то же время человек в организации выполняет социальнуюроль, обусловленную наличием у него необходимых для организациипрофессиональных способностей. Это своеобразный профессиональный капиталорганизации, ее профессиональное богатство. Управление этим капиталом ворганизации требует более тонких и специфических средств воздействия. Ими ивыступают кадровые технологии.

Кадровые технологии выполняют специфическиеуправленческие функции. Во-первых, они дифференцирование воздействуют насистему социальных отношений организации с целью удовлетворения ее потребностейв количественных и качественных характеристиках персонала. Во-вторых, ониобеспечивают более тонкое и более рациональное включение профессиональныхвозможностей человека в систему социальных, прежде всего предписанных, ролей ипрофессиональных ролей организации. В-третьих, на их основе формируется внутриорганизации механизм воспроизводства и востребованности профессионального опытачеловека.

Объектом их воздействия являются профессиональныеспособности человека, рациональное использование его профессионального опыта ворганизации, создание условий для их полноценной реализации. В результате ихприменения, как правило, получают более полную информацию о способностяхчеловека, отчего зависят его дальнейшее профессиональное развитие, изменениедолжностного статуса в организации, эффективная реализация возможностейчеловека, адекватное вознаграждение за свой труд, а также иные изменения. Одновременнокадровые технологии позволяют решать задачи и функции, которые свойственныобщим управленческим технологиям, побуждая человека к изменению своей роли ворганизации, созданию климата доверия, удовлетворенности трудом [15; с.329-345].

Поэтому грамотное применение кадровых технологийвносит свой вклад в управляемость организации, эффективность ее деятельности,формирование социального капитала организации. Например, такая кадроваятехнология, как аттестация, не относится к общей управленческой технологии. Вто же время ее последствия могут иметь прямое отношение к изменению статусачеловека в организации. На ее основе могут приниматься управленческие решения свключением в управленческую практику других кадровых технологий — должностноеперемещение, профессиональное обучение, увольнение персонала и др. Объективнаяоценка вклада человека в дела организации, его профессиональных, личностныхкачеств и принятые на основании этого кадровые решения могут как подорвать, таки укрепить доверие человека к руководителю, стимулировать или снизить егопрофессиональную и социальную активность. Применение кадровых технологий влюбой организации, на предприятии должно осуществляться на нормативной правовойоснове, что придает им легитимность. Это означает:

— действия руководителя и специалистов кадровыхслужб по применению и использованию результатов кадровых технологий строгорегламентируются;

— содержание кадровых технологий должно быть доступнои понятно тем, по отношению к кому они применяются;

— кадровые технологии не должны нарушать правачеловека, ущемлять личное достоинство, приводить к получению и разглашениюинформации, не имеющей отношения к выполнению его обязанностей, в т.ч. ксостоянию здоровья;

— право на применение кадровых технологий должныиметь те, кому это вменяется в обязанность и обладает для этого достаточнойквалификацией.

Так, в настоящее время действуют правовые инормативные акты, которые определяют порядок конкурсного замещения должностейгосударственной и муниципальной службы, аттестации государственных и муниципальныхслужащих. В негосударственных организациях и предприятиях нормативной основойприменения кадровых технологий, определения их содержания и порядкаиспользования результатов являются приказы руководителей, решения высшихорганов управления, например в акционерных обществах — советов директоров.

Как правило, приказами руководителей предприятийи организаций вводятся положения о конкурсном замещении должностей, найме наработу, аттестации, управлении карьерой и др.

В государственной и муниципальной службенормативно-правовой основой для применения кадровых технологий являютсяфедеральные законы, законы субъектов РФ, указы Президента РФ, регулирующиевопросы прохождения государственной и муниципальной службы, конкурсногозамещения вакантных должностей, оценки, увольнения служащих и ряд других. Напредприятиях и в организациях негосударственной формы собственности многиекадровые технологии включаются в содержание таких документов, как Положение оперсонале организации, Концепция кадровой политики предприятия. Многиеположения о кадровых технологиях для государственных унитарных предприятийразрабатываются федеральными министерствами и вводятся постановлениемПравительства РФ.

Например, с марта 2000 г. действует Положение о проведении аттестации руководителей федеральных государственныхунитарных предприятий и некоторые другие. Следует отметить, что как вгосударственной и муниципальной службе, так и на предприятиях негосударственнойформы собственности не все кадровые технологии в равной мере нормативнообеспечены. Чаше всего нормативную правовую основу имеют такие кадровыетехнологии, как аттестация, конкурсное замещение должностей, формирование ииспользование кадрового резерва.

В настоящее время практически не имеютнормативных документов в организациях и на предприятиях, включаягосударственную и муниципальную службу, такие кадровые технологии, какуправление карьерой, ротация кадров, проведение государственныхквалификационных экзаменов, и некоторые другие.

Таким образом, кадровые технологии органичновключены в структуру управления персоналом, имеют специфику, объект своеговоздействия и выполняют важные управленческие функции.

Кадровые технологии позволяют субъектамуправления (руководителям, кадровым службам) на основе информации о состояниикадровых процессов и кадровых отношений в организации предпринимать необходимыедействия по отношению к персоналу. Характер, содержание, направленность этихдействий могут быть самыми разнообразными — от решения о дополнительном наймеработников в организацию до увольнения. В различных организациях использованиерезультатов кадровых технологий имеет свои особенности.

2.2 Технология управлениякарьерой персонала

Управление карьерой персонала — это комплекснаятехнология воздействия руководителей и кадровых служб на целенаправленноеразвитие способностей работников, накопление ими профессионального опыта ирациональное использование их потенциала как в интересах сотрудников, так и винтересах организации. В этой кадровой технологии выражена квинтэссенцияуправления персоналом в организации.

Управление карьерой протекает в конкретныхусловиях. Они определяют особенности, содержание, трудности работы сперсоналом. Учет условий реализации этой кадровой технологии позволяетразработать основные направления, пути, способы, конкретные мероприятия,которые будут обеспечивать реализацию профессиональных способностей человека.Такими условиями выступают:

— осознание ценности профессионального опыта человека как важнейшегонационального достояния, как ценнейшего капитала любой организации. Например, профессиональновыполняющий свои служебные обязанности государственный или муниципальныйслужащий представляет социальную ценность для<sup/>большей части членовобщества, и этим определяется приоритет его профессионализма перед политическойориентацией;

— высокий статус кадровых служб. В настоящее времявозможности кадровых служб весьма ограниченны. Их статус принижен, они слабовлияют на качественный состав сотрудников и фактически не влияют нарациональное использование профессиональных возможностей персонала. В служебномпродвижении служащих в организации доминируют не результаты конкурсов,квалификационных экзаменов, аттестации, мнения руководителей кадровой службы, арекомендации руководителей. На это указали 85% опрошенных государственныхслужащих и 83% руководителей.

— создание оптимальной карьерной среды икарьерного пространства. Как известно, организационная и должностная структура — этоустановленное формальное разграничение отношений задач, функций в организациидля достижения ее целей. Они задают формальное карьерное пространство, вкотором и происходит изменение должностного статуса работника, формируетсяпотребность в необходимых профессиях и специальностях, накапливаютсяпрофессиональный опыт и способности персонала.

Карьерное пространство — это относительнообособленная совокупность должностей должностной структуры, задающаянеобходимые условия для реализации профессионального опыта специалиста. В числе основных требованийк карьерному пространству можно назвать:

— относительная стабильность должностнойструктуры,

— возможность простора для творческого,профессионального и должностного роста персонала,

— оптимальное соотношение должностей,способствующее состязательности в профессиональном развитии персонала,

— адекватность целям и задачам, которые стоятперед организацией.

Для реализации формальных возможностей,заложенных в карьерном пространстве, необходима и карьерная среда. Карьернуюсреду следует рассматривать как единство необходимых (карьерное пространство) идостаточных условий, созданных в организации для управления карьерой персонала.К достаточным условиям карьерной среды следует отнести:

— наличие объекта управления карьерой, т.е.состава персонала, способного к профессиональному развитию;

— наличие системы, механизма, техники итехнологий управления карьерой;

— готовность персонала воспринять эти технологииуправления карьерой;

— подготовленность руководителей и кадровых службк такой работе с персоналом;

— наличие действенных материальных и моральныхстимулов должностного роста — мотивационной среды [3; с. 463-478].

Важным условием управления карьерой персоналаявляется наличие подготовленных специалистов кадровой службы, которые бы всовершенстве знали содержание этой кадровой технологии. Для этого необходимо,чтобы в организации сложилась структура важнейших социальных инструментовуправления карьерой: система, механизм, процесс управления карьерой персоналагосударственной службы (рис. 8).

/>

Рисунок 8- Структура социальных инструментов управления карьерой

/>Система управлениякарьерой персонала представляет собой совокупность субъектов управленияперсоналом, их функций, полномочий и ответственности, совокупность принципов,правовых норм и механизма управления, которые необходимы для целенаправленноговоздействия на объект управления (рис. 9). Речь идет о создании такой системыуправления карьерой, которая строилась бы на правовых нормах, закрепляющихмеханизм ответственности субъектов управления за создание благоприятных условийкарьерной среды для профессионального и должностного роста персонала,востребованности его профессионального опыта. При решении кадровых вопросов этасистема жестко бы детерминировала действия руководителей и кадровых служб(служб управления персоналом).

Рисунок 9 — Основные элементы системы управлениякарьерой персонала

Система управления карьерой должна обеспечиватьформирование наиболее оптимальных типовых схем карьерного движения, начиная снизших должностей, а также с момента приема на работу, их открытости дляознакомления, условий продвижения, материального и морального вознаграждения. Механизмуправления карьерой персонала призван привести в действие систему управлениякарьерой — систему функций, полномочий и ответственности субъектов и объектовуправления карьерой посредством конкретных форм и методов работы с персоналом — и тем самым обеспечить достижение целей управления карьерой персонала.

По сути это согласованная совокупность средств иметодов, обеспечивающих качественные изменения профессионального потенциалаличности и адекватных способов его реализации в интересах как человека, так и предприятия.Это совокупность средств воздействия, прежде всего кадровых технологий, которыеобеспечивают управление профессиональным опытом персонала в организации,реализацию его карьерной стратегии.

Средств воздействия на человека в организациимного, и провести строгую границу, разделяющую воздействие одних и другихсредств на личность в процессе реализации даже такой специфичной технологии,как управление карьерой, весьма сложно. Однако ключевые элементы механизмауправления карьерой персонала все же можно выделить. Ими являются такиекадровые технологии, как отбор, оценка (тестирование, квалификационный экзамен,аттестация и др.), обучение персонала, а также работа с кадровым резервом,стажировка и ряд других.

Сюда же следует отнести технологии постоянногоизучения содержания, характера и условий труда служащих с целью оперативногорешения проблем организационного развития: своевременного измененияорганизационной структуры, штатов, описания должностей, профессиограмм работников,коррекции профессионально-квалификационных требований, программпрофессионального обучения и др.

Механизм управления карьерой как элемент системыуправления карьерой основывается на принципах управления, правовых нормах,организации и использования результатов кадровых технологий и применяемых приэтом средств и методов работы с персоналом [3; с. 463].

Достаточно сложная проблема реализации карьернойстратегии персонала — процесс управления карьерой, т.е. логически связанная ипоследовательно реализуемая совокупность действий, из которых и формируетсятребуемое воздействие. По сути это тщательно спланированная, продуманная,согласованная и выполняемая конкретными людьми совокупность действий, которые ипозволяют в рамках установленной системы и принятого механизма управлениякарьерой достичь поставленной цели. Процесс управления карьерой включает:

— выявление потребностей (текущих, перспективных)предприятия в составе персонала и оценка его актуальных профессиональныхвозможностей, т.е. структуры наличного профессионального опыта персонала:модель потребностей и модель возможностей;

— разработку и принятие решения о карьернойстратегии организации и внедрении технологии управления карьерой;

— выполнение принятых решений и реализацию плановкарьеры персонала.

В процессе управления карьерой решаются 2взаимосвязанные задачи: задача обеспечения соответствия профессионального опытаперсонала требуемому проектному, структурному профессиональному опыту; развитиеи рациональное использование профессиональных способностей персонала. Ихрешение позволяет добиться высокоэффективной работы организации.

Таким образом, главный смысл управления карьеройперсонала состоит в том, чтобы все ценное, чем обладает или может обладатьчеловек в организации, а именно его способности к профессиональнойдеятельности, было эффективно использовано для достижения целей предприятия иудовлетворения интересов личности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Дляэффективного осуществления задач каждому предприятию требуются наиболее пригодныедля этого работники, которых необходимо подбирать и развивать. Развитие кадровдолжно стоять на первом плане, для чего необходимы: поддержка способных кобучению работников; распространение знаний и передового опыта; обучениемолодых квалифицированных сотрудников; осознание управленческим персоналомважности развития сотрудников; снижение текучести кадров.

На развитие карьеры оказывают существенноевлияние такие характеристики, как уровень интеллекта, специальные умения,знания, компетентность, информированность, определенные черты личности и, конечноже, биографические характеристики и потребности человека.

Каждому человеку необходимо планировать своебудущее, свою карьеру, основываясь на своих потребностях исоциально-экономических условиях. Правильная самооценка своих навыков и деловыхчерт предполагает знание себя, своей силы, своих слабостей и недостатков.Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры.

Целью карьеры нельзя назвать областьдеятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеетболее глубокое содержание и проявляются в причине, по которой человек хотел быиметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархическойлестнице должностей.

Управляя карьерой в процессе работы, необходимо: расширятьсвои знания, приобретать новые навыки; готовить себя, чтобы занять болеевысокооплачиваемую должность, которая вскоре станет вакантной; познать иоценить других людей, важных для карьеры; помнить, что все в жизни меняется(сам работник, его знания и навыки, рынок, организация, окружающая среда),оценить эти изменения; учитывать, что решения в области карьеры практическивсегда являются компромиссом между желаниями и реальностью, между интересами работникаи организации.

Организациисоздают специальные методы и системы управления профессиональным развитием,подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. Кадровыетехнологии органично включены в структуру управления персоналом, имеютспецифику, объект своего воздействия и выполняют важные управленческие функции.

Кадровые технологии в управленческой деятельностиимеют свой объект воздействия — возможности, профессиональные способностичеловека. Они являются важнейшим средством управления количественными икачественными характеристиками персонала, достижения целей организации, ееэффективного функционирования.

Кадровые технологии позволяют субъектамуправления (руководителям, кадровым службам) на основе информации о состояниикадровых процессов и кадровых отношений в организации предпринимать необходимыедействия по отношению к персоналу. Характер, содержание, направленность этихдействий могут быть самыми разнообразными — от решения о дополнительном наймеработников в организацию до увольнения. В различных организациях использованиерезультатов кадровых технологий имеет свои особенности.

Управление карьерой персонала выступает реальнымкомплексным инструментом кадровой политики субъекта управления персоналом. Этакадровая технология предполагает наличие социальных инструментов управления иосуществляется при определенных условиях.

Применениекадровых технологий и использование их результатов должны иметь нормативнуюправовую основу. Это существенным образом повышает эффективность управленияперсоналом в организации, защищает права работающих в ней.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ ИЛИТЕРАТУРЫ

1. Баркер А. Как ещелучше управлять людьми – М.: ФАИР ПРЕСС, 2002. – 272 с.

2. БашмаринИ.В. Современные требования к использованию трудовых ресурсов. //Кадры. – М.:2004, №1. – с. 15-18.

3. Веснин В.Р.Менеджмент: Учеб. – М.: ТК Велби, 2004. – 504 с.

4. Государственнаяслужба: теория и организация. Курс лекций. – РнД: «Феникс», 1998. – 640 с.

5. Государственнаяслужба Российской Федерации: основы управления персоналом/ под общ. ред.В.П.Иванова – М: Изд-во «Известия», 2003. – 410 с.

6. ГорянинаВ.А. Психологияобщения: Учеб. пособие для студ. высш. учеб, заведений. — М.: Издательскийцентр «Академия», 2002. — 416 с.

7. Гутгарц Р.Д.Информационные технологии в управлении кадрами / Под ред. д. ф.-м. н. проф.В.А. Пархомова. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 235 с.

8. ЕвенкоЛ.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегияразвития персонала. Материалы конференции. – Нижний Новгород, 2005.

9. Егоршин А.П.Управление персоналом: учеб. для вузов. – 3-е изд. – Н.Новгород: НИМБ, 2001. –720 с.

10. Завадский В.Нематериальная мотивация или как удержать сотрудника не повышаязарплаты//Кадровик №8 2004, С. 19-27

11. Кибанов А.Я.Основы управления персоналом – М.: ИНФРА-М, 2006. – 304 с.

12. Крыжко В.В.,Павлютенков Е.М. Психология в практике менеджера – СПб.: КАРО, 2001. – 304 с.

13. Марьянов Н.Л.Управление персоналом организаций – М.: Академический проект, 2005. – 464 с.

14. Пелл А. Какуправлять людьми – М.: Изд-во АСТ, 2005. — 355 с.

15. Персональныйменеджмент: Учеб./под ред. Резника С.Д. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 622 с.

16. Резник С.Д.Управление личной карьерой: учеб. пособие. – М.: Логос, 2005. – 288 с.

17. Самоукина Н.В. Что людям надо: персональные мотиваторы в трудовойдеятельности//Кадровик, №7 2006 г. С. 24-31

18. Служебнаякарьера/под общ. ред. Е.В.Охотского – М.: Изд-во «Экономика», 1998. – 302 с.

19. Сотникова С.И.Управление карьерой: учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 408 с.

20. Турчинов А.И.Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития теории и практики. –М.: МПСИ, Флинта, 1998. – 272 с.

21. Управлениеперсоналом: Учеб. для вузов/ под ред. Т.Ю.Базарова – М.: ЮНИТИ, 2006. – 560 с.

22. Управлениеперсоналом: Учеб./ под общ. ред. А.И.Турчинова – М.: Изд-во РАГС, 2003. – 488с.

23. Цыпкин Ю.А.Управление персоналом – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 446 с.

24. Шапиро С.А.Мотивация и стимулирование персонала – М.: ГроссМедиа, 2005. – 224 с.

25. Яхонтова Е.С.Эффективные технологии управления персоналом – М.: «Экономистъ», 2006. – 358 с.

www.ronl.ru

Реферат - Управление деловой карьерой в организации

Таблица 3 — Схема функциональных взаимосвязей в процессе управления деловой карьерой в организации[1]     продолжение --PAGE_BREAK--Эффективное управление деловой карьерой положительно влияет на результаты деятельности организации, что наглядно показано на рис. 5.

Рисунок 5 — Схема влияния совершенствования управления деловой карьерой работников на результаты деятельности организации 1.3 Модель партнерства Существует несколько моделей планирования и развития карьеры. Наиболее распространенной является модель партнерства (рис. 6). <img width=«27» height=«12» src=«dopb360523.zip» v:shapes="_x0000_s1026"><img width=«328» height=«67» src=«dopb360524.zip» v:shapes="_x0000_s1027">Новый сотрудник <img width=«51» height=«12» src=«dopb360525.zip» v:shapes="_x0000_s1028">Ориентация в организации Обучение планированию карьеры <img width=«12» height=«39» src=«dopb360526.zip» v:shapes="_x0000_s1029"><img width=«362» height=«2» src=«dopb360527.zip» v:shapes="_x0000_s1030"> <img width=«12» height=«27» src=«dopb360528.zip» v:shapes="_x0000_s1031"><img width=«182» height=«2» src=«dopb360529.zip» v:shapes="_x0000_s1032"> <img width=«2» height=«26» src=«dopb360530.zip» v:shapes="_x0000_s1033"> <img width=«2» height=«38» src=«dopb360531.zip» v:shapes="_x0000_s1034"> <img width=«27» height=«12» src=«dopb360532.zip» v:shapes="_x0000_s1035">Работа в должности <img width=«51» height=«12» src=«dopb360533.zip» v:shapes="_x0000_s1036">Подготовка плана развития карьеры <img width=«27» height=«12» src=«dopb360534.zip» v:shapes="_x0000_s1037">Аттестация/ обсуждение с руководителем <img width=«2» height=«38» src=«dopb360531.zip» v:shapes="_x0000_s1038">Вакансия: интерес, результаты, квалификация <img width=«2» height=«26» src=«dopb360535.zip» v:shapes="_x0000_s1039"> <img width=«362» height=«2» src=«dopb360536.zip» v:shapes="_x0000_s1040"> <img width=«171» height=«12» src=«dopb360537.zip» v:shapes="_x0000_s1041"> <img width=«27» height=«12» src=«dopb360538.zip» v:shapes="_x0000_s1042">Новая должность Рисунок 6 — Процесс планирования и развития карьеры

Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон — работника, его руководителя и отдела человеческих ресурсов. Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры или, говоря языком современного управления, является владельцем этого процесса. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, так как он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени и так далее. Отдел человеческих ресурсов играет роль профессионального консультанта и одновременно выполняет функцию общего управления процессом развития карьеры в организации. Специалисты по человеческим ресурсам проводят обучение сотрудников организации основам планирования и развития карьеры, разъясняют принципы партнерства, ответственность и возможности участвующих в нем сторон. Обучение преследует две основные задачи: 1) сформировать заинтересованность сотрудников в развитии карьеры; 2) предоставить им инструменты для начала управления собственной карьерой [18. с. 75-86]. Следующим этапом является разработка плана развития карьеры. Сотрудник должен определить собственные профессиональные интересы и методы их реализации, то есть должность (должности), которые он хотел бы занять. После этого ему нужно привести сопоставление собственных возможностей с требованиями к интересующим его должностям и определить, является ли данный план развития карьеры реалистичным и, если да, то продумать, что ему необходимо для реализации этого плана. На данном этапе сотрудник нуждается в квалифицированной помощи со стороны отдела человеческих ресурсов, прежде всего для определения собственных возможностей и недостатков, а также методов развития, и собственного руководителя. Многие организации проводят специальное тестирование для определения сильных и слабых сторон своих сотрудников, результаты которого оказывают существенную помощь в планировании карьеры. Участие руководителя в процессе планирования карьеры позволяет не только провести определенную проверку на соответствие реальности карьерных ожиданий сотрудника, но и вовлечь руководителя в процесс развития карьеры данного сотрудника с самого начала, и тем самым заручиться его поддержкой. Реализация плана развития карьеры зависит прежде всего от самого сотрудника. При этом надо иметь в виду весь набор средств, обеспечивающих успешную реализацию плана: — успешную работу в занимаемой должности. Успешное выполнение должностных обязанностей является важнейшей предпосылкой продвижения; — профессиональное и индивидуальное развитие. Сотрудник должен не только пользоваться всеми доступными средствами профессионального развития, но и демонстрировать вновь приобретенные навыки, знания и зрелость; — эффективное партнерство с руководителем. Реализация плана развития карьеры в огромной степени зависит от руководителя, который формально и неформально оценивает работу сотрудника в занимаемой должности и его потенциал, является важнейшим каналом связи между сотрудником и руководством организации, принимающим решения о продвижении, располагает ресурсами, необходимыми для развития сотрудника; — заметное положение в организации. Для успешного продвижения в организации необходимо, чтобы организация знала о существовании сотрудника, его достижениях и возможностях Исключительно важным в данном случае является успешное партнерство с отделом человеческих ресурсов, положительное мнение которого о потенциале сотрудника является необходимым условием успешного развития карьеры [2. с. 15-18]. Важнейшей составляющей процесса развития карьеры является оценка достигнутого прогресса. В этом процессе участвуют все три стороны — сотрудник, руководитель и отдел человеческих ресурсов. Оценка деятельности сотрудника осуществляется прежде всего с помощью аттестации. Именно на ее основе делаются выводы о целесообразности, сроках, направлениях продвижения работника, либо о нецелесообразности последнего. Помимо решения вопроса о продвижении сотрудника или сохранении его в прежней должности целью аттестации может быть вскрытие резервов повышения эффективности индивидуальной работы, определение величины вознаграждения, решение вопроса об объеме, путях и формах повышения квалификации и так далее. В связи с этим непосредственными объектами аттестации становятся: результаты работы сотрудника, отношение к выполнению своих обязанностей, творческий потенциал. Личность человека как таковая оценке не подлежит. На практике существует два основных подхода к аттестации. В соответствии с одним ее смысл состоит в контроле за деятельностью работника и ее оценке, имеющей следствием поощрение, наказание, продвижение по службе. Другой подход делает акцент на поиске путей совершенствования работы и самореализации сотрудника. В первом случае, аттестация осуществляется членами экспертной комиссии, в сущности наделенными судейскими функциями, которые ограничиваются заслушиванием отчета и вынесением «приговора». Во втором случае ее проводит непосредственный руководитель, выступающий прежде всего как советник, консультант, пытающийся совместно с подчиненным найти его ошибки, пути их преодоления и решения стоящих перед ним задач. Быстрые изменения требований к руководителям и специалистам в условиях современной НТР требуют, чтобы аттестация в организациях проводилась регулярно не реже одного раза в три, максимум в 5 лет. По итогам аттестации разрабатывается план мероприятий, и в соответствии с рекомендациями комиссии руководитель может осуществлять кадровые перестановки [2. с. 15-18]. Учитывая, что карьера может быть динамичной, то есть связанной со сменой рабочих мест, и статичной, осуществляющейся в одном месте и в одной должности путем профессионального роста, вертикальной — предполагающей должностной рост, и горизонтальной — происходящей в пределах одного уровня управления, однако со сменой занятий и подчас профессии, успех в карьере можно рассматривать с двух позиций: как с точки зрения продвижения от одной должности к другой, более высокой, так и с точки зрения степени овладения определенной профессией, составляющими ее навыками и знаниями. Успешности или неуспешности карьеры дается и внутренняя оценка самим работником, который сопоставляет реальное положение вещей с личными целями и притязаниями. Внешняя и внутренняя оценки часто могут не соответствовать друг другу, и тогда создается почва для развития внутриличностного конфликта, чреватого самыми неблагоприятными последствиями.

2. ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ КАРЬЕРОЙ 2.1 Основные кадровые технологии Управленческая деятельность имеет свои технологии. Их содержание определяется спецификой объекта управления. В практике управления персоналом используются такие инструменты воздействия на человека, применение которых позволяет решать задачи кадрового обеспечения стратегии организации. Эти технологии принято называть кадровыми. Кадровая технология — это средство управления количественными и качественными характеристиками персонала, обеспечивающее достижение целей организации, ее эффективное функционирование. Для того чтобы организация успешно справлялась с теми задачами, которые перед ней стоят, нужны люди с определенными способностями, профессией, профессиональным опытом. Это означает, что таких людей следует сначала найти на рынке труда, оценить их профессиональные, деловые и личностные качества, произвести отбор, ввести в состав организации и обеспечить такое включение их возможностей в достижение целей организации, которое было бы максимально полезным как для организации, так и для человека. От качества этих действий в практике управления персоналом зависит качество работы организации. Но достаточно ли этого? Оказывается, нет. Ведь можно привлечь к работе в организации требуемый и по количеству, и по качеству персонал, но высокоэффективной работы не получить. Что же следует делать, чтобы способности, которыми обладают люди, могли быть реализованы и в их интересах, и в интересах организации? Необходимо научиться управлять их возможностями. Это означает, что по отношению к способностям человека в организации необходимо производить некие управленческие действия, которые бы позволяли: — своевременно оценивать уровень его квалификации; — перемещать на должность или рабочее место, где его возможности наиболее полно могли бы быть востребованы; — обеспечивать заинтересованность в качестве и количестве труда; — и ряд других [15 с. 329-345]. Содержание этих управленческих действий связано с применением кадровых технологий. Содержание кадровых технологий представляет собой совокупность последовательно производимых действий, приемов, операций, которые позволяют либо получить информацию о возможностях человека (способностях, профессиональных знаниях, умениях, навыках), либо сформировать требуемые для организации, либо изменить условия их реализации. Поэтому кадровые технологии, применяемые в управлении персоналом, можно условно разделить на три большие группы. К первой группе следует отнести кадровые технологии, обеспечивающие получение всесторонней достоверной персональной информации о человеке. В управленческой практике могут применяться различные методы получения информации о человеке. Это прежде всего методы оценки, которые в совокупности и составляют содержание технологии оценки. Однако среди этого многообразия можно выделить основные формы оценки персонала, которые, как правило, легитимны, имеют правовую основу, установленный порядок проведения и применения полученных результатов (аттестация, квалификационный экзамен). Потребность в постоянном контроле за качественными и количественными изменениями персональной информации о человеке и на их основе формировании обобщенной информации по каким-либо показателям состава персонала обеспечивается мониторингом состояния характеристик персонала. Это способы получения информации, позволяющие составить представление о человеке, который на протяжении определенного времени пребывания в организации проявил свои способности. В то же время в практике управления персоналом применяется арсенал методов получения персональной информации, начиная от индивидуальных собеседований и заканчивая наблюдением за действиями и поступками человека в организации. Однако эти методы формально не являются методами управления персоналом, а скорее являются общими методами изучения человека. Вторую группу кадровых технологий составляют те, которые обеспечивают требуемые для организации, как текущие, так и перспективные, количественные и качественные характеристики состава персонала. Это технологии отбора, формирования резерва, кадрового планирования, профессионального развития. Совокупность этих кадровых технологий органично включена в структуру кадровой культуры руководителя и специалистов кадровой службы (служб управления персоналом). К третьей группе относятся кадровые технологии, которые позволяют получить высокие результаты деятельности каждого специалиста и синергический эффект от согласованных действий всего персонала. Это означает, что управленческие действия, предпринимаемые на основе этих кадровых технологий, будут характеризоваться своевременностью принятия кадровых решений, рациональностью применения возможностей персонала, оптимальностью структуры сил, привлекаемых для решения стоящих перед организацией задач. Сюда можно отнести такие технологии, как подбор персонала, ротация, управление карьерой персонала, и ряд других. Каждая из перечисленных групп кадровых технологий, несмотря на определенное сходство, сохраняет сущностные отличия. Так, в основе кадровых технологий, позволяющих получить персональную информацию, лежит технология оценки. Получение заданных количественных и качественных характеристик в основе своей обеспечивается отбором персонала. Востребованность профессиональных возможностей персонала достигается комплексом кадровых мероприятий, объединяемых общим названием «управление карьерой» [15; с. 329-345]. В настоящей работе рассматриваются кадровые технологии третьей группы, т.е. технологии формирования и функционирования карьеры. Кадровые технологии взаимосвязаны, взаимодополняют друг друга, а в реальной управленческой практике, в большей части, и не реализуются одна без другой. Их можно рассматривать как базовые кадровые технологии. Структура базовых кадровых технологий представлена на рис. 7. Оценка персонала Отбор персонала Управление карьерой персонала Рисунок 7 – Базовые кадровые технологии Управление персоналом как вид профессиональной деятельности предполагает комплексное использование кадровых технологий. При этом следует иметь в виду, что для общих управленческих технологий объектом воздействия является человек как участник трудового процесса, как субъект деятельности, как представитель конкретной социальной общности, как член того или иного коллектива. Общие технологии управления обеспечивают целостное воздействие на поведение человека, создание благоприятной управленческой среды, организованности, дисциплины, доверия, упорядоченности организационных отношений, изменение отношения персонала к трудовой деятельности в соответствии с целью управления. Они обеспечивают прежде всего формирование социального капитала организации. В то же время человек в организации выполняет социальную роль, обусловленную наличием у него необходимых для организации профессиональных способностей. Это своеобразный профессиональный капитал организации, ее профессиональное богатство. Управление этим капиталом в организации требует более тонких и специфических средств воздействия. Ими и выступают кадровые технологии. Кадровые технологии выполняют специфические управленческие функции. Во-первых, они дифференцирование воздействуют на систему социальных отношений организации с целью удовлетворения ее потребностей в количественных и качественных характеристиках персонала. Во-вторых, они обеспечивают более тонкое и более рациональное включение профессиональных возможностей человека в систему социальных, прежде всего предписанных, ролей и профессиональных ролей организации. В-третьих, на их основе формируется внутри организации механизм воспроизводства и востребованности профессионального опыта человека.     продолжение --PAGE_BREAK--

www.ronl.ru

Курсовая работа - Управление деловой карьерой в организации

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. УПРАВЛЕНИЕ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие и этапы карьеры

1.2 Управление деловой карьерой

1.3 Модель партнерства

2. ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ КАРЬЕРОЙ

2.1 Основные кадровые технологии

2.2 Технология управления карьерой персонала

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Кадры являются самым значительным ресурсом любого общества, любой страны и любой организации. Недаром в западных экономически развитых странах, говоря об управлении кадрами, подразумеваются именно «людские ресурсы». В России же в период становления рыночных отношений на первый план также выдвигается потребность не в «кадрах», а именно в «людских ресурсах». Однако весьма распространена практика малоэффективного их использования. Часть специалистов не могут найти работу или имеют работу более низкого уровня сложности, чем их действительный потенциал. Сегодня эффективно управлять кадрами можно только при обязательном использовании современных научных исследований в области менеджмента и управления персоналом как одного из его направлений. Работа с персоналом должна проводится по следующим направлениям: своевременное пополнение подразделений кадрами; оптимизация организационно-штатной структуры, рациональная расстановка кадров; обеспечение высокого уровня профессионализма, условий для всестороннего развития личности каждого работника; мотивация кадров к эффективной служебной деятельности.

Формирование и развитие персонала — процесс длительный и сложный. Усилия сторон в этом направлении только тогда будут эффективны в современном мире, когда будут иметь научную основу. Главный стратегический курс — на высокий уровень образования, квалификации и этики работников, непрерывное повышение профессионального мастерства и самовыражения. Руководители ведущих фирм понимают ситуацию и сами руководят кадровой работой. Но такое положение не может быть долговечным. Совмещение должностей первого лица и зама по кадрам — не решение проблемы в долгосрочном плане. В любой организации должны присутствовать и осуществляться планирование и модели развития карьеры персонала и кадровой работы вообще. Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием, развитием карьеры, подготовкой резерва руководителей. В крупных корпорациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые специалистами в этой области, имеющими большой опыт развития человеческих ресурсов.

Кадровая технология — это средство управления количественными и качественными характеристиками персонала, обеспечивающее достижение целей организации, ее эффективное функционирование. Актуальность проблемы проявляется в том, что главный смысл управления карьерой персонала состоит в том, чтобы все ценное, чем обладает или может обладать человек в организации, а именно его способности к профессиональной деятельности, было эффективно использовано для достижения целей предприятия и удовлетворения интересов личности.

Объект исследования – совокупность кадровых процессов на предприятии. Предмет исследования – технологии управления карьерой.

Цель работы – изучить процесс управления карьерой персонала, как комплексную технологию, направленную на развитие способностей работников, накопление ими профессионального опыта и рациональное использование их потенциала, как в интересах сотрудников, так и в интересах организации. Задачи исследования:

— изучение теоретических основ понятий «карьера», «этапы карьеры», «планирование карьеры»;

— исследование особенностей реализации технологий управления карьерой.

Информационной базой работы послужили разработки отечественных и зарубежных ученых в области управления персоналом. При написании работы использовались учебные пособия и учебники по менеджменту, экономической теории, социологии, психологии и теории управления, монографии и научные статьи в периодических изданиях.

1. УПРАВЛЕНИЕ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие и этапы карьеры

Деловая карьера — поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег. Карьера — это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере как роде занятий, деятельности. Например, карьера менеджера, спортивная карьера, военная карьера, артистическая карьера, карьера домохозяек, матерей, учащихся. Жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на деловую карьеру, является частью карьеры.

Различают несколько видов карьеры (рис. 1). Начинается деловая карьера с формирования субъективно осознанных собственных суждений работника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом. Иначе говоря, карьера — это индивидуально осознанная позиция и поведение индивида, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека [16. с. 24-32].

Рисунок 1 – Виды деловой карьеры

Карьера внутри организационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Карьера межорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии работник проходит последовательно, работая на различных должностях в разных организациях. Эта карьера также может быть специализированной и неспециализированной.Специализированная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии карьеры. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта в другой организации. Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержания, либо с перспективами продвижения по службе. Еще пример: начальник отдела кадров назначен на должность заместителя директора по управлению персоналом организации, где он работает [16. с. 24-32].

Неспециализированная карьера широко развита в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Так, считается вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через пять лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях.

Карьера вертикальная — вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

Карьера горизонтальная — вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, роль руководителя временной целевой группы, программы и т.п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени. Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.

Карьера ступенчатая — вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

Карьера скрытая — вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Он доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под скрытой карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания, как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительное обращение, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности [16. с. 24-32].

В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры, что предполагает выполнение следующих задач:

— достижение взаимосвязи целеполагания организации и отдельного сотрудника;

— обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей;

— обеспечение открытости процесса управления карьерой;

— устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

— повышение качества процесса планирования карьеры;

— формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

— изучение карьерного потенциала сотрудников;

— обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

— определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Практика показала, что работники часто не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации. Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на кратко- и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Например, одной из форм планирования карьеры являете система пожизненного найма, распространенная в Японии. Эта система возникла после второй мировой войны и показала свою жизнеспособность и эффективность. Суть системы в том, что человек, получив образование, поступает на работу в компанию и работает там до выхода на пенсию. За это время сотрудник может поменять несколько мест, сменить сферу деятельности, продвинуться по службе — и все это в рамках одной компании. Японская система пожизненного найма — это одна из форм гарантированной занятости. В настоящее время в мире растет интерес к гарантиям сохранения работы. Для этого существуют и другие, кроме указанных выше, причины:

— страх быть уволенным создает нервную обстановку и снижает производительность труда;

— страх, что применение нового оборудования приведёт к сокращению рабочих мест, тормозит техническое развитие производства;

— большая текучесть кадров обходится организации дорого, особенно в тех случаях, когда речь идет о высококвалифицированном персонале.

Обеспечение гарантий занятости — одна из наиболее сложных проблем управления работой с персоналом в организациях. Некоторые руководители даже не хотят рассматривать эту проблему, считая, что в условиях рынка предприниматель сам решает когда и кого уволить. Однако, если руководители организации ожидают от работников готовности повышать производительность, качество и эффективность труда, то они должны предоставить им определенные гарантии сохранения работы [19. с. 135-147].

На разных этапах карьеры человек удовлетворяет различные потребности (табл. 1).

Таблица 1 — Этапы карьеры менеджера и потребности

Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям.

Далее наступает этап становления, который длится примерно пять лет — от 25 до 30, В этот период работник осваивает профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжает беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать зарплату, уровень которой выше.

Этап продвижения длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. В этот период меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребности удовлетворены, работника продолжает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, акции и т.д.). Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Здесь человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовиться к уходу. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры и такие люди все меньше получают удовлетворение от работы, испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые заменили бы им заработную плату в данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

На последнем, пенсионном этапе карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.). Стабилизируется уважение к себе и таким же «собратьям» по пенсии. Но финансовое положение и состояние здоровья могут сделать постоянной заботу о других источниках дохода.

В табл. 1 показаны связи между этапами карьеры и потребностями. Но для того чтобы управлять карьерой, необходимо более полное описание происходящего с людьми на различных этапах карьеры. Для этого в организациях, заинтересованных в эффективном управлении карьерой, проводятся специальные исследования. В табл. 2 приводится примерный перечень вопросов, которые необходимо подвергнуть анализу в процессе служебной карьеры [19. с. 135-147].

Таблица 2 – Анализ проблем, появившихся в середине карьеры

Отдельные результаты исследований оформляются в виде карьерограмм, которые позволяют наглядно проследить путь, пройденный по карьерной лестнице, и квалификационные характеристики, предъявляющие требования к отдельным должностям. На рис. 2 представлен пример карьерограммы менеджера по персоналу высшего звена управления. На рис. 3 приведен пример характеристики директора коммерческого банка.

Рисунок 2 — Карьерограмма менеджера по персоналу высшего звена управления

Рисунок 3 — Схема квалификационной характеристики должности директора коммерческого банка

1.2 Управление деловой карьерой

Управление деловой карьерой — это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации. Такое управление позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека.

Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.

При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели, но так как и организация, принимая его на работу, также преследует свои цели, то нанимающемуся необходимо уметь реально оценивать свои деловые качества. Человек должен уметь соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры. Нанимаясь на работу, человек должен знать рынок труда. Не зная рынка труда, он может поступить на первую попавшуюся привлекательную для него работу. Но она может оказаться не той, что он ожидал. Тогда начинается поиск новой работы. Допустим, что человек хорошо знает рынок труда, ищет перспективные области применения своего труда и узнает, что для его знаний и умений работу найти трудно, так как очень много желающих работать в этой области, в результате возникает сильная конкуренция. Обладая возможностью к самооценке и зная рынок труда, он может отобрать отрасль и регион, где хотел бы жить и работать. Правильная самооценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры [19. с. 135-147].

Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей. В качестве примера назовем некоторые цели карьеры:

— заниматься видом деятельности или иметь должность, соответствующую самооценке и поэтому доставляющую моральное удовлетворение;

— получить работу или должность, которая отвечает самооценке, в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;

— занимать должность, усиливающую возможности и развивающую их;

— иметь работу или должность, которая носит творческий характер;

— работать по профессии или занимать должность, позволяющую достичь определенной степени независимости;

— иметь работу или должность, которая хорошо оплачивается или позволяет одновременно получать большие побочные доходы;

— иметь работу или должность, дающую возможность продолжать активное обучение;

— иметь работу или должность, которая одновременно позволяет заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.

Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняется сам человек, с ростом его квалификации и т.д. Формирование целей карьеры — это процесс постоянный. Управление карьерой следует начинать при приеме на работу.

Приведем пример организации процесса управления деловой карьерой в отечественных организациях. В ряде которых в рамках системы управления персоналом складывается блок функций по управлению деловой карьерой. Эти функции выполняют: дирекция, отдел кадров, начальники функциональных отделов аппарата управления, профсоюзные комитеты, консультационные центры. На рис. 4 приводится схема управления деловой карьерой работников организации. Таблица 3 характеризует функциональные взаимосвязи в процессе управления деловой карьерой [18. с. 75-86].

Рисунок 4 — Схема управления деловой карьерой работников организации

Таблица 3 — Схема функциональных взаимосвязей в процессе управления деловой карьерой в организации[1]

Эффективное управление деловой карьерой положительно влияет на результаты деятельности организации, что наглядно показано на рис. 5.

Рисунок 5 — Схема влияния совершенствования управления деловой карьерой работников на результаты деятельности организации

1.3 Модель партнерства

Существует несколько моделей планирования и развития карьеры. Наиболее распространенной является модель партнерства (рис. 6).

Рисунок 6 — Процесс планирования и развития карьеры

Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон — работника, его руководителя и отдела человеческих ресурсов. Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры или, говоря языком современного управления, является владельцем этого процесса. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, так как он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени и так далее. Отдел человеческих ресурсов играет роль профессионального консультанта и одновременно выполняет функцию общего управления процессом развития карьеры в организации.

Специалисты по человеческим ресурсам проводят обучение сотрудников организации основам планирования и развития карьеры, разъясняют принципы партнерства, ответственность и возможности участвующих в нем сторон. Обучение преследует две основные задачи:

1) сформировать заинтересованность сотрудников в развитии карьеры;

2) предоставить им инструменты для начала управления собственной карьерой [18. с. 75-86].

Следующим этапом является разработка плана развития карьеры. Сотрудник должен определить собственные профессиональные интересы и методы их реализации, то есть должность (должности), которые он хотел бы занять. После этого ему нужно привести сопоставление собственных возможностей с требованиями к интересующим его должностям и определить, является ли данный план развития карьеры реалистичным и, если да, то продумать, что ему необходимо для реализации этого плана.

На данном этапе сотрудник нуждается в квалифицированной помощи со стороны отдела человеческих ресурсов, прежде всего для определения собственных возможностей и недостатков, а также методов развития, и собственного руководителя. Многие организации проводят специальное тестирование для определения сильных и слабых сторон своих сотрудников, результаты которого оказывают существенную помощь в планировании карьеры. Участие руководителя в процессе планирования карьеры позволяет не только провести определенную проверку на соответствие реальности карьерных ожиданий сотрудника, но и вовлечь руководителя в процесс развития карьеры данного сотрудника с самого начала, и тем самым заручиться его поддержкой.

Реализация плана развития карьеры зависит прежде всего от самого сотрудника. При этом надо иметь в виду весь набор средств, обеспечивающих успешную реализацию плана:

— успешную работу в занимаемой должности. Успешное выполнение должностных обязанностей является важнейшей предпосылкой продвижения;

— профессиональное и индивидуальное развитие. Сотрудник должен не только пользоваться всеми доступными средствами профессионального развития, но и демонстрировать вновь приобретенные навыки, знания и зрелость;

— эффективное партнерство с руководителем. Реализация плана развития карьеры в огромной степени зависит от руководителя, который формально и неформально оценивает работу сотрудника в занимаемой должности и его потенциал, является важнейшим каналом связи между сотрудником и руководством организации, принимающим решения о продвижении, располагает ресурсами, необходимыми для развития сотрудника;

— заметное положение в организации. Для успешного продвижения в организации необходимо, чтобы организация знала о существовании сотрудника, его достижениях и возможностях Исключительно важным в данном случае является успешное партнерство с отделом человеческих ресурсов, положительное мнение которого о потенциале сотрудника является необходимым условием успешного развития карьеры [2. с. 15-18].

Важнейшей составляющей процесса развития карьеры является оценка достигнутого прогресса. В этом процессе участвуют все три стороны — сотрудник, руководитель и отдел человеческих ресурсов. Оценка деятельности сотрудника осуществляется прежде всего с помощью аттестации. Именно на ее основе делаются выводы о целесообразности, сроках, направлениях продвижения работника, либо о нецелесообразности последнего. Помимо решения вопроса о продвижении сотрудника или сохранении его в прежней должности целью аттестации может быть вскрытие резервов повышения эффективности индивидуальной работы, определение величины вознаграждения, решение вопроса об объеме, путях и формах повышения квалификации и так далее. В связи с этим непосредственными объектами аттестации становятся: результаты работы сотрудника, отношение к выполнению своих обязанностей, творческий потенциал. Личность человека как таковая оценке не подлежит.

На практике существует два основных подхода к аттестации. В соответствии с одним ее смысл состоит в контроле за деятельностью работника и ее оценке, имеющей следствием поощрение, наказание, продвижение по службе. Другой подход делает акцент на поиске путей совершенствования работы и самореализации сотрудника.

В первом случае, аттестация осуществляется членами экспертной комиссии, в сущности наделенными судейскими функциями, которые ограничиваются заслушиванием отчета и вынесением «приговора». Во втором случае ее проводит непосредственный руководитель, выступающий прежде всего как советник, консультант, пытающийся совместно с подчиненным найти его ошибки, пути их преодоления и решения стоящих перед ним задач. Быстрые изменения требований к руководителям и специалистам в условиях современной НТР требуют, чтобы аттестация в организациях проводилась регулярно не реже одного раза в три, максимум в 5 лет. По итогам аттестации разрабатывается план мероприятий, и в соответствии с рекомендациями комиссии руководитель может осуществлять кадровые перестановки [2. с. 15-18].

Учитывая, что карьера может быть динамичной, то есть связанной со сменой рабочих мест, и статичной, осуществляющейся в одном месте и в одной должности путем профессионального роста, вертикальной — предполагающей должностной рост, и горизонтальной — происходящей в пределах одного уровня управления, однако со сменой занятий и подчас профессии, успех в карьере можно рассматривать с двух позиций: как с точки зрения продвижения от одной должности к другой, более высокой, так и с точки зрения степени овладения определенной профессией, составляющими ее навыками и знаниями.

Успешности или неуспешности карьеры дается и внутренняя оценка самим работником, который сопоставляет реальное положение вещей с личными целями и притязаниями. Внешняя и внутренняя оценки часто могут не соответствовать друг другу, и тогда создается почва для развития внутриличностного конфликта, чреватого самыми неблагоприятными последствиями.

2. ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ КАРЬЕРОЙ

2.1 Основные кадровые технологии

Управленческая деятельность имеет свои технологии. Их содержание определяется спецификой объекта управления. В практике управления персоналом используются такие инструменты воздействия на человека, применение которых позволяет решать задачи кадрового обеспечения стратегии организации. Эти технологии принято называть кадровыми.

Кадровая технология — это средство управления количественными и качественными характеристиками персонала, обеспечивающее достижение целей организации, ее эффективное функционирование. Для того чтобы организация успешно справлялась с теми задачами, которые перед ней стоят, нужны люди с определенными способностями, профессией, профессиональным опытом. Это означает, что таких людей следует сначала найти на рынке труда, оценить их профессиональные, деловые и личностные качества, произвести отбор, ввести в состав организации и обеспечить такое включение их возможностей в достижение целей организации, которое было бы максимально полезным как для организации, так и для человека.

От качества этих действий в практике управления персоналом зависит качество работы организации. Но достаточно ли этого? Оказывается, нет. Ведь можно привлечь к работе в организации требуемый и по количеству, и по качеству персонал, но высокоэффективной работы не получить.

Что же следует делать, чтобы способности, которыми обладают люди, могли быть реализованы и в их интересах, и в интересах организации? Необходимо научиться управлять их возможностями. Это означает, что по отношению к способностям человека в организации необходимо производить некие управленческие действия, которые бы позволяли:

— своевременно оценивать уровень его квалификации;

— перемещать на должность или рабочее место, где его возможности наиболее полно могли бы быть востребованы;

— обеспечивать заинтересованность в качестве и количестве труда;

— и ряд других [15 с. 329-345].

Содержание этих управленческих действий связано с применением кадровых технологий. Содержание кадровых технологий представляет собой совокупность последовательно производимых действий, приемов, операций, которые позволяют либо получить информацию о возможностях человека (способностях, профессиональных знаниях, умениях, навыках), либо сформировать требуемые для организации, либо изменить условия их реализации. Поэтому кадровые технологии, применяемые в управлении персоналом, можно условно разделить на три большие группы.

К первой группе следует отнести кадровые технологии, обеспечивающие получение всесторонней достоверной персональной информации о человеке. В управленческой практике могут применяться различные методы получения информации о человеке. Это прежде всего методы оценки, которые в совокупности и составляют содержание технологии оценки. Однако среди этого многообразия можно выделить основные формы оценки персонала, которые, как правило, легитимны, имеют правовую основу, установленный порядок проведения и применения полученных результатов (аттестация, квалификационный экзамен).

Потребность в постоянном контроле за качественными и количественными изменениями персональной информации о человеке и на их основе формировании обобщенной информации по каким-либо показателям состава персонала обеспечивается мониторингом состояния характеристик персонала. Это способы получения информации, позволяющие составить представление о человеке, который на протяжении определенного времени пребывания в организации проявил свои способности. В то же время в практике управления персоналом применяется арсенал методов получения персональной информации, начиная от индивидуальных собеседований и заканчивая наблюдением за действиями и поступками человека в организации. Однако эти методы формально не являются методами управления персоналом, а скорее являются общими методами изучения человека.

Вторую группу кадровых технологий составляют те, которые обеспечивают требуемые для организации, как текущие, так и перспективные, количественные и качественные характеристики состава персонала. Это технологии отбора, формирования резерва, кадрового планирования, профессионального развития. Совокупность этих кадровых технологий органично включена в структуру кадровой культуры руководителя и специалистов кадровой службы (служб управления персоналом).

К третьей группе относятся кадровые технологии, которые позволяют получить высокие результаты деятельности каждого специалиста и синергический эффект от согласованных действий всего персонала. Это означает, что управленческие действия, предпринимаемые на основе этих кадровых технологий, будут характеризоваться своевременностью принятия кадровых решений, рациональностью применения возможностей персонала, оптимальностью структуры сил, привлекаемых для решения стоящих перед организацией задач. Сюда можно отнести такие технологии, как подбор персонала, ротация, управление карьерой персонала, и ряд других.

Каждая из перечисленных групп кадровых технологий, несмотря на определенное сходство, сохраняет сущностные отличия. Так, в основе кадровых технологий, позволяющих получить персональную информацию, лежит технология оценки. Получение заданных количественных и качественных характеристик в основе своей обеспечивается отбором персонала. Востребованность профессиональных возможностей персонала достигается комплексом кадровых мероприятий, объединяемых общим названием «управление карьерой» [15; с. 329-345].

В настоящей работе рассматриваются кадровые технологии третьей группы, т.е. технологии формирования и функционирования карьеры.

Кадровые технологии взаимосвязаны, взаимодополняют друг друга, а в реальной управленческой практике, в большей части, и не реализуются одна без другой. Их можно рассматривать как базовые кадровые технологии. Структура базовых кадровых технологий представлена на рис. 7.

Рисунок 7 – Базовые кадровые технологии

Управление персоналом как вид профессиональной деятельности предполагает комплексное использование кадровых технологий. При этом следует иметь в виду, что для общих управленческих технологий объектом воздействия является человек как участник трудового процесса, как субъект деятельности, как представитель конкретной социальной общности, как член того или иного коллектива. Общие технологии управления обеспечивают целостное воздействие на поведение человека, создание благоприятной управленческой среды, организованности, дисциплины, доверия, упорядоченности организационных отношений, изменение отношения персонала к трудовой деятельности в соответствии с целью управления. Они обеспечивают прежде всего формирование социального капитала организации. В то же время человек в организации выполняет социальную роль, обусловленную наличием у него необходимых для организации профессиональных способностей. Это своеобразный профессиональный капитал организации, ее профессиональное богатство. Управление этим капиталом в организации требует более тонких и специфических средств воздействия. Ими и выступают кадровые технологии.

Кадровые технологии выполняют специфические управленческие функции. Во-первых, они дифференцирование воздействуют на систему социальных отношений организации с целью удовлетворения ее потребностей в количественных и качественных характеристиках персонала. Во-вторых, они обеспечивают более тонкое и более рациональное включение профессиональных возможностей человека в систему социальных, прежде всего предписанных, ролей и профессиональных ролей организации. В-третьих, на их основе формируется внутри организации механизм воспроизводства и востребованности профессионального опыта человека.

Объектом их воздействия являются профессиональные способности человека, рациональное использование его профессионального опыта в организации, создание условий для их полноценной реализации. В результате их применения, как правило, получают более полную информацию о способностях человека, отчего зависят его дальнейшее профессиональное развитие, изменение должностного статуса в организации, эффективная реализация возможностей человека, адекватное вознаграждение за свой труд, а также иные изменения. Одновременно кадровые технологии позволяют решать задачи и функции, которые свойственны общим управленческим технологиям, побуждая человека к изменению своей роли в организации, созданию климата доверия, удовлетворенности трудом [15; с. 329-345].

Поэтому грамотное применение кадровых технологий вносит свой вклад в управляемость организации, эффективность ее деятельности, формирование социального капитала организации. Например, такая кадровая технология, как аттестация, не относится к общей управленческой технологии. В то же время ее последствия могут иметь прямое отношение к изменению статуса человека в организации. На ее основе могут приниматься управленческие решения с включением в управленческую практику других кадровых технологий — должностное перемещение, профессиональное обучение, увольнение персонала и др. Объективная оценка вклада человека в дела организации, его профессиональных, личностных качеств и принятые на основании этого кадровые решения могут как подорвать, так и укрепить доверие человека к руководителю, стимулировать или снизить его профессиональную и социальную активность. Применение кадровых технологий в любой организации, на предприятии должно осуществляться на нормативной правовой основе, что придает им легитимность. Это означает:

— действия руководителя и специалистов кадровых служб по применению и использованию результатов кадровых технологий строго регламентируются;

— содержание кадровых технологий должно быть доступно и понятно тем, по отношению к кому они применяются;

— кадровые технологии не должны нарушать права человека, ущемлять личное достоинство, приводить к получению и разглашению информации, не имеющей отношения к выполнению его обязанностей, в т.ч. к состоянию здоровья;

— право на применение кадровых технологий должны иметь те, кому это вменяется в обязанность и обладает для этого достаточной квалификацией.

Так, в настоящее время действуют правовые и нормативные акты, которые определяют порядок конкурсного замещения должностей государственной и муниципальной службы, аттестации государственных и муниципальных служащих. В негосударственных организациях и предприятиях нормативной основой применения кадровых технологий, определения их содержания и порядка использования результатов являются приказы руководителей, решения высших органов управления, например в акционерных обществах — советов директоров.

Как правило, приказами руководителей предприятий и организаций вводятся положения о конкурсном замещении должностей, найме на работу, аттестации, управлении карьерой и др.

В государственной и муниципальной службе нормативно-правовой основой для применения кадровых технологий являются федеральные законы, законы субъектов РФ, указы Президента РФ, регулирующие вопросы прохождения государственной и муниципальной службы, конкурсного замещения вакантных должностей, оценки, увольнения служащих и ряд других. На предприятиях и в организациях негосударственной формы собственности многие кадровые технологии включаются в содержание таких документов, как Положение о персонале организации, Концепция кадровой политики предприятия. Многие положения о кадровых технологиях для государственных унитарных предприятий разрабатываются федеральными министерствами и вводятся постановлением Правительства РФ.

Например, с марта 2000 г. действует Положение о проведении аттестации руководителей федеральных государственных унитарных предприятий и некоторые другие. Следует отметить, что как в государственной и муниципальной службе, так и на предприятиях негосударственной формы собственности не все кадровые технологии в равной мере нормативно обеспечены. Чаше всего нормативную правовую основу имеют такие кадровые технологии, как аттестация, конкурсное замещение должностей, формирование и использование кадрового резерва.

В настоящее время практически не имеют нормативных документов в организациях и на предприятиях, включая государственную и муниципальную службу, такие кадровые технологии, как управление карьерой, ротация кадров, проведение государственных квалификационных экзаменов, и некоторые другие.

Таким образом, кадровые технологии органично включены в структуру управления персоналом, имеют специфику, объект своего воздействия и выполняют важные управленческие функции.

Кадровые технологии позволяют субъектам управления (руководителям, кадровым службам) на основе информации о состоянии кадровых процессов и кадровых отношений в организации предпринимать необходимые действия по отношению к персоналу. Характер, содержание, направленность этих действий могут быть самыми разнообразными — от решения о дополнительном найме работников в организацию до увольнения. В различных организациях использование результатов кадровых технологий имеет свои особенности.

2.2 Технология управления карьерой персонала

Управление карьерой персонала — это комплексная технология воздействия руководителей и кадровых служб на целенаправленное развитие способностей работников, накопление ими профессионального опыта и рациональное использование их потенциала как в интересах сотрудников, так и в интересах организации. В этой кадровой технологии выражена квинтэссенция управления персоналом в организации.

Управление карьерой протекает в конкретных условиях. Они определяют особенности, содержание, трудности работы с персоналом. Учет условий реализации этой кадровой технологии позволяет разработать основные направления, пути, способы, конкретные мероприятия, которые будут обеспечивать реализацию профессиональных способностей человека. Такими условиями выступают:

— осознание ценности профессионального опыта человека как важнейшего национального достояния, как ценнейшего капитала любой организации. Например, профессионально выполняющий свои служебные обязанности государственный или муниципальный служащий представляет социальную ценность длябольшей части членов общества, и этим определяется приоритет его профессионализма перед политической ориентацией;

— высокий статус кадровых служб. В настоящее время возможности кадровых служб весьма ограниченны. Их статус принижен, они слабо влияют на качественный состав сотрудников и фактически не влияют на рациональное использование профессиональных возможностей персонала. В служебном продвижении служащих в организации доминируют не результаты конкурсов, квалификационных экзаменов, аттестации, мнения руководителей кадровой службы, а рекомендации руководителей. На это указали 85% опрошенных государственных служащих и 83% руководителей.

— создание оптимальной карьерной среды и карьерного пространства. Как известно, организационная и должностная структура — это установленное формальное разграничение отношений задач, функций в организации для достижения ее целей. Они задают формальное карьерное пространство, в котором и происходит изменение должностного статуса работника, формируется потребность в необходимых профессиях и специальностях, накапливаются профессиональный опыт и способности персонала.

Карьерное пространство — это относительно обособленная совокупность должностей должностной структуры, задающая необходимые условия для реализации профессионального опыта специалиста. В числе основных требований к карьерному пространству можно назвать:

— относительная стабильность должностной структуры,

— возможность простора для творческого, профессионального и должностного роста персонала,

— оптимальное соотношение должностей, способствующее состязательности в профессиональном развитии персонала,

— адекватность целям и задачам, которые стоят перед организацией.

Для реализации формальных возможностей, заложенных в карьерном пространстве, необходима и карьерная среда. Карьерную среду следует рассматривать как единство необходимых (карьерное пространство) и достаточных условий, созданных в организации для управления карьерой персонала. К достаточным условиям карьерной среды следует отнести:

— наличие объекта управления карьерой, т.е. состава персонала, способного к профессиональному развитию;

— наличие системы, механизма, техники и технологий управления карьерой;

— готовность персонала воспринять эти технологии управления карьерой;

— подготовленность руководителей и кадровых служб к такой работе с персоналом;

— наличие действенных материальных и моральных стимулов должностного роста — мотивационной среды [3; с. 463-478].

Важным условием управления карьерой персонала является наличие подготовленных специалистов кадровой службы, которые бы в совершенстве знали содержание этой кадровой технологии. Для этого необходимо, чтобы в организации сложилась структура важнейших социальных инструментов управления карьерой: система, механизм, процесс управления карьерой персонала государственной службы (рис. 8).

Рисунок 8 — Структура социальных инструментов управления карьерой

Система управления карьерой персонала представляет собой совокупность субъектов управления персоналом, их функций, полномочий и ответственности, совокупность принципов, правовых норм и механизма управления, которые необходимы для целенаправленного воздействия на объект управления (рис. 9). Речь идет о создании такой системы управления карьерой, которая строилась бы на правовых нормах, закрепляющих механизм ответственности субъектов управления за создание благоприятных условий карьерной среды для профессионального и должностного роста персонала, востребованности его профессионального опыта. При решении кадровых вопросов эта система жестко бы детерминировала действия руководителей и кадровых служб (служб управления персоналом).

Рисунок 9 — Основные элементы системы управления карьерой персонала

Система управления карьерой должна обеспечивать формирование наиболее оптимальных типовых схем карьерного движения, начиная с низших должностей, а также с момента приема на работу, их открытости для ознакомления, условий продвижения, материального и морального вознаграждения. Механизм управления карьерой персонала призван привести в действие систему управления карьерой — систему функций, полномочий и ответственности субъектов и объектов управления карьерой посредством конкретных форм и методов работы с персоналом — и тем самым обеспечить достижение целей управления карьерой персонала.

По сути это согласованная совокупность средств и методов, обеспечивающих качественные изменения профессионального потенциала личности и адекватных способов его реализации в интересах как человека, так и предприятия. Это совокупность средств воздействия, прежде всего кадровых технологий, которые обеспечивают управление профессиональным опытом персонала в организации, реализацию его карьерной стратегии.

Средств воздействия на человека в организации много, и провести строгую границу, разделяющую воздействие одних и других средств на личность в процессе реализации даже такой специфичной технологии, как управление карьерой, весьма сложно. Однако ключевые элементы механизма управления карьерой персонала все же можно выделить. Ими являются такие кадровые технологии, как отбор, оценка (тестирование, квалификационный экзамен, аттестация и др.), обучение персонала, а также работа с кадровым резервом, стажировка и ряд других.

Сюда же следует отнести технологии постоянного изучения содержания, характера и условий труда служащих с целью оперативного решения проблем организационного развития: своевременного изменения организационной структуры, штатов, описания должностей, профессиограмм работников, коррекции профессионально-квалификационных требований, программ профессионального обучения и др.

Механизм управления карьерой как элемент системы управления карьерой основывается на принципах управления, правовых нормах, организации и использования результатов кадровых технологий и применяемых при этом средств и методов работы с персоналом [3; с. 463].

Достаточно сложная проблема реализации карьерной стратегии персонала — процесс управления карьерой, т.е. логически связанная и последовательно реализуемая совокупность действий, из которых и формируется требуемое воздействие. По сути это тщательно спланированная, продуманная, согласованная и выполняемая конкретными людьми совокупность действий, которые и позволяют в рамках установленной системы и принятого механизма управления карьерой достичь поставленной цели. Процесс управления карьерой включает:

— выявление потребностей (текущих, перспективных) предприятия в составе персонала и оценка его актуальных профессиональных возможностей, т.е. структуры наличного профессионального опыта персонала: модель потребностей и модель возможностей;

— разработку и принятие решения о карьерной стратегии организации и внедрении технологии управления карьерой;

— выполнение принятых решений и реализацию планов карьеры персонала.

В процессе управления карьерой решаются 2 взаимосвязанные задачи: задача обеспечения соответствия профессионального опыта персонала требуемому проектному, структурному профессиональному опыту; развитие и рациональное использование профессиональных способностей персонала. Их решение позволяет добиться высокоэффективной работы организации.

Таким образом, главный смысл управления карьерой персонала состоит в том, чтобы все ценное, чем обладает или может обладать человек в организации, а именно его способности к профессиональной деятельности, было эффективно использовано для достижения целей предприятия и удовлетворения интересов личности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для эффективного осуществления задач каждому предприятию требуются наиболее пригодные для этого работники, которых необходимо подбирать и развивать. Развитие кадров должно стоять на первом плане, для чего необходимы: поддержка способных к обучению работников; распространение знаний и передового опыта; обучение молодых квалифицированных сотрудников; осознание управленческим персоналом важности развития сотрудников; снижение текучести кадров.

На развитие карьеры оказывают существенное влияние такие характеристики, как уровень интеллекта, специальные умения, знания, компетентность, информированность, определенные черты личности и, конечно же, биографические характеристики и потребности человека.

Каждому человеку необходимо планировать свое будущее, свою карьеру, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Правильная самооценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, своих слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры.

Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание и проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.

Управляя карьерой в процессе работы, необходимо: расширять свои знания, приобретать новые навыки; готовить себя, чтобы занять более высокооплачиваемую должность, которая вскоре станет вакантной; познать и оценить других людей, важных для карьеры; помнить, что все в жизни меняется (сам работник, его знания и навыки, рынок, организация, окружающая среда), оценить эти изменения; учитывать, что решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью, между интересами работника и организации.

Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. Кадровые технологии органично включены в структуру управления персоналом, имеют специфику, объект своего воздействия и выполняют важные управленческие функции.

Кадровые технологии в управленческой деятельности имеют свой объект воздействия — возможности, профессиональные способности человека. Они являются важнейшим средством управления количественными и качественными характеристиками персонала, достижения целей организации, ее эффективного функционирования.

Кадровые технологии позволяют субъектам управления (руководителям, кадровым службам) на основе информации о состоянии кадровых процессов и кадровых отношений в организации предпринимать необходимые действия по отношению к персоналу. Характер, содержание, направленность этих действий могут быть самыми разнообразными — от решения о дополнительном найме работников в организацию до увольнения. В различных организациях использование результатов кадровых технологий имеет свои особенности.

Управление карьерой персонала выступает реальным комплексным инструментом кадровой политики субъекта управления персоналом. Эта кадровая технология предполагает наличие социальных инструментов управления и осуществляется при определенных условиях.

Применение кадровых технологий и использование их результатов должны иметь нормативную правовую основу. Это существенным образом повышает эффективность управления персоналом в организации, защищает права работающих в ней.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Баркер А. Как еще лучше управлять людьми – М.: ФАИР ПРЕСС, 2002. – 272 с.

2. Башмарин И.В. Современные требования к использованию трудовых ресурсов. //Кадры. – М.: 2004, №1. – с. 15-18.

3. Веснин В.Р. Менеджмент: Учеб. – М.: ТК Велби, 2004. – 504 с.

4. Государственная служба: теория и организация. Курс лекций. – РнД: «Феникс», 1998. – 640 с.

5. Государственная служба Российской Федерации: основы управления персоналом/ под общ. ред. В.П.Иванова – М: Изд-во «Известия», 2003. – 410 с.

6. ГорянинаВ.А.Психология общения: Учеб. пособие для студ. высш. учеб, заведений. — М.: Издательский центр «Академия», 2002. — 416 с.

7. Гутгарц Р.Д. Информационные технологии в управлении кадрами / Под ред. д. ф.-м. н. проф. В.А. Пархомова. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 235 с.

8. Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала. Материалы конференции. – Нижний Новгород, 2005.

9. Егоршин А.П. Управление персоналом: учеб. для вузов. – 3-е изд. – Н.Новгород: НИМБ, 2001. – 720 с.

10. Завадский В. Нематериальная мотивация или как удержать сотрудника не повышая зарплаты//Кадровик №8 2004, С. 19-27

11. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом – М.: ИНФРА-М, 2006. – 304 с.

12. Крыжко В.В., Павлютенков Е.М. Психология в практике менеджера – СПб.: КАРО, 2001. – 304 с.

13. Марьянов Н.Л. Управление персоналом организаций – М.: Академический проект, 2005. – 464 с.

14. Пелл А. Как управлять людьми – М.: Изд-во АСТ, 2005. — 355 с.

15. Персональный менеджмент: Учеб./под ред. Резника С.Д. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 622 с.

16. Резник С.Д. Управление личной карьерой: учеб. пособие. – М.: Логос, 2005. – 288 с.

17. Самоукина Н.В. Что людям надо: персональные мотиваторы в трудовой деятельности//Кадровик, №7 2006 г. С. 24-31

18. Служебная карьера/под общ. ред. Е.В.Охотского – М.: Изд-во «Экономика», 1998. – 302 с.

19. Сотникова С.И. Управление карьерой: учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 408 с.

20. Турчинов А.И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития теории и практики. – М.: МПСИ, Флинта, 1998. – 272 с.

21. Управление персоналом: Учеб. для вузов/ под ред. Т.Ю.Базарова – М.: ЮНИТИ, 2006. – 560 с.

22. Управление персоналом: Учеб./ под общ. ред. А.И.Турчинова – М.: Изд-во РАГС, 2003. – 488 с.

23. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 446 с.

24. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала – М.: ГроссМедиа, 2005. – 224 с.

25. Яхонтова Е.С. Эффективные технологии управления персоналом – М.: «Экономистъ», 2006. – 358 с.

[1] Примечание. О — отвечает за выполнение данной функций, организует ее выполнение, оформляет окончательный документ; У — участвует в выполнении данной функции; П — предоставляет исходные данные для выполнения функции; С — согласовывает документ по данной функции; Р — принимает решение, утверждает документ.

www.ronl.ru

Смотрите также

• 
  Реферат опухоли спинного мозга
• 
  Реферат гигиена самостоятельных занятий
• 
  Пушкин в михайловском реферат
• 
  Опухоли спинного мозга реферат
• 
  Гигиена самостоятельных занятий реферат
• 
  Реферат по химии золото
• 
  Реферат крашенинников степан петрович
• 
  Принципы предпринимательского права реферат
• 
  Крашенинников степан петрович реферат
• 
  Анатомия строение клетки реферат
• 
  Реферат сокровища гробницы тутанхамона