Реферат Конкурентные преимущества организаций. Реферат стратегия и конкурентное преимущество

Стратегия и конкурентное преимущество — реферат

Министерство сельского хозяйства РФ

Федеральное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Иркутская государственная сельскохозяйственная академия

Экономический факультет

Кафедра менеджмента, предпринимательства и права

РЕФЕРАТ

Стратегия и конкурентное преимущество

                                                                           Выполнил: студент 3 курса

                                                                                 экономического факультета

                                                                         напр. 080200.62 1 группы

                                                      Матвеева П.И.

                                                                Проверил: аспирант

                                                       Алексеева О.Л.

Иркутск – 2014

Понятие, сущность и виды стратегий

В последние годы руководство компаний все больше начинают задумываться над тем, как повысить конкурентоспособность своего предприятия. Фундаментальной причиной успеха одних предприятий и неудачи других является то, что процветающие фирмы выбирают правильные стратегии, а другие не имеют подходящих стратегий, либо не определяют их вовсе.

Стратегия – программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности. Стратегия должна:

a) Синтезировать в себе  технические, технологические, экологические, экономические, управленческие и  другие аспекты развития объекта управления;

b) Интегрировать различные стороны управляемого объекта;

c) Ориентировать на достижение  стратегических целей, обеспечивающих  удовлетворение стратегических  общественных, корпоративных и личных интересов;

d) Воплощать в себе  научные достижения в области  экономики, техники, управления и других наук;

e) Быть гибкой, учитывать  многовариантность стратегических ситуаций, возникающих в пространстве и во времени;

f) Концентрировать стратегические и тактические конкурентные преимущества субъектов и объектов управления, внешней среды, знания, умения и опыт всего коллектива;

g) Быть умеренно рискованной, но не занижающей стратегические  преимущества конкурентов и не  завышающей свои преимущества.

Формирование стратегии фирмы является одним из ключевых методических вопросов стратегического менеджмента. Любой грамотный руководитель, проанализировав факторы внутренней и внешней среды фирмы, способен выбрать наиболее подходящую для конкретной ситуации стратегию своей фирмы.

Портер выделил пять основных конкурентных стратегий:

I. Стратегия лидерства  по издержкам - предусматривает снижение  полных издержек производства товара или услуги;

II. Стратегия широкой дифференциации - направлена на придание товарам специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большого количества покупателей;

III. Стратегия оптимальных  издержек - дает возможность покупателям  получить за свои деньги большую  ценность за счет сочетания  низких издержек и широкой  дифференциации продукции;

IV. Сфокусированная стратегия, основанная на низких издержках, - ориентирована на узкий сегмент  покупателей, где фирма опережает  своих конкурентов за счет  более низких издержек производства;

V. Сфокусированная стратегия, основанная на дифференциации  продукции, ставит своей целью  обеспечение своих представителей  выбранного сегмента товарами  или услугами, наиболее полно  отвечающими их вкусам и требованиям.

Все стратегии можно поделить на два вида: стратегии защиты и стратегии нападения.

Стратегии защиты имеют целью уменьшить риск быть атакованным, снизить интенсивность любого предпринятого наступления и заставить агрессора применять относительно неопасные наступательные стратегии. Хотя стратегии защиты обычно не развивают конкурентное преимущество фирмы, они, несомненно, могут упрочить конкурентные позиции фирмы, сохраняя, таким образом, то конкурентное преимущество, которым фирма располагает.

Наступательная стратегия, если только она проведена успешно, может принести конкурентное преимущество над соперниками. Когда конкуренты начинают серьезные контрнаступательные действия, начинается период упадка конкурентного преимущества. Любое существующее конкурентное преимущество рано или поздно будет подвержено упадку, вызванному действиями конкурентов. Чтобы удержать первоначальное преимущество, фирма должна предпринять повторные наступательные действия. Для того, чтобы быть готовой в любое время к ответным действиям конкурентов, фирма должна подготовить почву для этих повторных действий, пока длится период благоприятствования, вызванный конкурентным преимуществом.

Конкурентное преимущество, определение, сущность, классификация

Конкурентное преимущество – это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей.

Конкурентные преимущества создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие, теми стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе.

Конкурентные преимущества организации (фирмы) – превосходство, высокая компетентность фирмы в какой-либо области деятельности или в выпуске товара по сравнению с конкурирующими фирмами.

Фактор конкурентного преимущества – конкретный компонент (фактор) внешней или внутренней среды фирмы, по которому она превосходит конкурирующие фирмы. Факторы могут быть тактическими и стратегическими.

Тактический фактор конкурентного преимущества фирмы – конкретный компонент внешней или внутренней среды фирмы, по которому она превосходит или будет превосходить в ближайший период (не более года) конкурирующие фирмы.

Стратегический фактор конкурентного преимущества фирмы – конкретный компонент внешней или внутренней среды фирмы, по которому она может превзойти конкурирующие фирмы после выполнения в перспективе конкретных условий, определяющих превосходство анализируемого компонента фирмы по сравнению с конкурирующими. Срок реализации стратегического фактора конкурентного преимущества фирмы может быть не менее двух лет. Срок определяется иерархическим уровнем фактора, сложностью объекта и актуальностью проблемы (срок достижения конкурентного преимущества по фактору внешней среды будет больше, чем по фактору внутренней среды).

Классификацию конкурентных преимуществ разных объектов предлагается осуществлять по следующим признакам:

1) по отношению к системе;

2) по содержанию фактора преимущества;

3) по методам или средствам получения преимущества;

4) по виду получаемого конечного результата.

Классификация конкурентных преимуществ по перечисленным выше признакам необходима для автоматизации процесса учета и анализа конкурентоспособности объектов отражена в приложении А.

Предложенная классификация конкурентных преимуществ глубже охватывает большинство аспектов экономики и менеджмента развития разных объектов, позволяет автоматизировать процесс поиска и изучения конкурентных преимуществ.

Управление конкурентными преимуществами осуществляется по тем же общим функциям управления (менеджмента), что и управление другими объектами. К общим функциям управления относятся следующие: стратегический маркетинг, планирование, организация процессов, учет и контроль, мотивация, регулирование.

На стадии стратегического маркетинга изучаются потребности, ценности, рынки, потенциальные товары и разрабатываются нормативы, обеспечивающие удержание имеющегося конкурентного преимущества, либо формирование нового преимущества.

Функция планирования включает разработку конкретных программ и стратегических планов удовлетворения потребностей потребителей (выпуска товаров) с использованием конкурентных преимуществ, обоснованных на стадии стратегического маркетинга.

Использование стратегий защиты и наступления для сохранение конкурентного преимущества

На рынке все фирмы подвержены атакам конкурентов. Наступательные действия могут быть применены как к новичкам, так и авторитетными фирмами, желающими упрочить свои позиции на рынке. Стратегии защиты имеют целью уменьшить риск быть атакованным, снизить интенсивность любого предпринятого наступления и заставить агрессора применять относительно неопасные наступательные стратегии. Хотя стратегии защиты обычно не развивают конкурентное преимущество фирмы, они, несомненно, могут упрочить конкурентные позиции фирмы, сохраняя, таким образом, то конкурентное преимущество, которым фирма располагает.

Существует несколько способов защиты, с помощью которых фирма может удержать конкурентное преимущество. Один сводится к устранению любых возможностей, которыми могут воспользоваться конкуренты во время проведения наступления. Варианты включают в себя:

1. Расширение номенклатуры продукции и закрытие незанятых ниш и брешей от предполагаемых конкурентов.
2. Выпуск новых образцов или сортов, превосходящих по характеристикам образцы агрессора, которые они имеют или могут иметь.
3. Снижение цен на образцы, имеющие наибольшее сходство с образцами агрессора.
4. Заключение эксклюзивных соглашений с посредниками и распределителями и предотвращение заключения сделок между ними и агрессором.
5. Предоставление посредникам и распределителям значительных скидок и предотвращение деловых связей между ними и другими поставщиками.
6. Бесплатное или недорогое обучение клиентов правильному обращению с продукцией фирмы.
7. Создание трудностей в признании покупателями продукции конкурентов путем:

• предоставления особых ценовых скидок покупателям, склонным попытаться использовать продукцию конкурента,

• использование купонирования и продажи товара со скидкой в рекламных целях наиболее колеблющимся покупателям
• распространение сообщений о выпуске новой продукции и изменениях в ценах, что заставляет покупателей воздержаться от изменения своих взглядов.

8. Увеличение финансирования посредников и/или покупателей.

9. Сокращение срока доставки запасных частей.
10. Расширение перечня гарантийных услуг.
11. Патентование реально внедряемых альтернативных технологий.
12. Засвидетельствование своего участия в разработке и использовании альтернативных технологий.
13. Защита авторских прав на "ноу-хау" продукции, технологии изготовления продукции и других частей.
14. Заключение эксклюзивных контрактов с лучшими поставщиками и предотвращение контактов между ними и конкурентами, проводящими наступление.
15. Закупка природных ресурсов сверх имеющихся нужд и перехватывание этих ресурсов из рук конкурентов.
16. Отказ от услуг поставщиков, обслуживающих конкурентов.
17. Систематическое обращение в суд по поводу продукции и действий конкурента.

Данные меры служат для укрепления существующего положения фирмы, но также дают повод для принятия конкурентами ответных мер. Успешная оборона подразумевает не только действия, направленные на укрепление существующего положения фирмы. Например, фирма, применяющая стратегию защиты, должна быстро приспосабливаться к изменениям в производстве, чтобы ее устарение не дало повод для наступления на нее. Таким образом, мобильная оборона более предпочтительна, чем стационарная. В случае, если фирма начинает действовать первой, можно эффективно препятствовать деятельности конкурента, стратегия защиты не является только реакцией в ответ на действия конкурентов.

Второй подход заключается в предупреждении конкурентов, что для них существует реальная опасность подвергнуться мощному противодействию в случае применения наступательной стратегии.

Цель – заставить конкурентов отказаться от наступления вообще или по крайней мере заставить их проводить наступление там, где оно менее всего угрожает защищающейся фирме. Предупреждением для предполагаемых агрессоров может служить:

myunivercity.ru

Реферат Конкурентные преимущества организаций

Конкурентные преимущества организаций

Стратегия бизнеса - это образ действий, обуславливающих вполне определенную и относительно устойчивую линию поведения производственно-коммерческой организации на достаточно продолжительном историческом интервале.

Стратегия - это комплекс принимаемых менеджментом решений по размещению ресурсов предприятия и достижению долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках. Следовательно, стратегия устанавливает направления деятельности предприятия: в какие конкретно товары и рынки компания направляет денежные и трудовые ресурсы, а также как именно это будет сделано, то есть каким образом будет организована работа по формированию потребительских предпочтений в данных областях.

Такой образ действий складывается в рамках определенной системы принципов, правил и приоритетов, обуславливающих обстоятельства места (где), времени (когда), причины (почему), способа (как) и цели (для чего) действия.

Впервые организованный бизнес столкнулся с проблемой стратегического планирования в условиях экономического кризиса. Именно в таких условиях становятся отчетливо видны все слабые стороны одних предприятий и сильные стороны других. И именно в такие периоды, как никогда становится очевидно, куда были впустую истрачены огромные ресурсы, которые уже никогда не дадут ожидаемого эффекта. Тогда до предела обостряется конкурентная борьба, победителем из которой выходит тот, кто сумеет добиться больших конкурентных преимуществ - преимуществ не над конкурентами, а преимуществ по отношению к потребителю.

Однако совершенно не следует то, что именно в развитии конкурентных преимуществ и необходимо видеть сущность стратегического планирования и управления организационным бизнесом. Просто цели выживания предприятия в конкурентной среде становятся доминирующими над другими целями, определяющими перспективную линию их поведения.Стратегические факторы успеха на рынках потребительских товаровКонкурентные преимущества должны обеспечивать уникальность торговой марки и удовлетворять специфические потребности клиента. Стратегические факторы успеха базируются не на объективных, а на субъективно воспринимаемых потребителем преимуществах. Задача менеджмента - идентификация и развитие потенциала успеха и трансформация его в соответствующие факторы.

Представляется целесообразным сделать попытку четко разграничить по крайней мере такие понятия, как стратегический потенциал и стратегический фактор успеха.

Завоевание и сохранение конкурентных преимуществ являются, как известно, ключевой функцией стратегического управления предприятием. Особенно важно добиться преимуществ на насыщенных рынках, где спрос удовлетворяется многими поставщиками.

Результаты последних исследований также ясно указывают на приоритетное положение конкурентоспособности в целевой системе предприятий. Это подтверждается эмпирически доказанной связью между относительной конкурентной позицией и рыночным успехом предприятия.

Анализ конкурентных отношений в данной работе проводится на уровне хозяйственной области. На потребительских рынках этот уровень, как правило, отождествляется с уровнем марки товара. Оценка конкурентных позиций товарных марок осуществляется путем сопоставления сильных и слабых сторон собственного предприятия и конкурентов.

Факторы, которые обеспечивают предприятию высокие достижения, обычно увязывают с понятием стратегических факторов успеха. Главная предпосылка их формирования заключается в способности предприятия уяснить и удержать в течение длительного времени свои преимущества как производителя товара по сравнению с конкурирующими поставщиками.

В специальной литературе обычно приводят следующие три требования, которым должны отвечать конкурентные преимущества, чтобы считаться стратегическим фактором успеха:

Обеспечивать уникальность собственной марки по сравнению с конкурирующими в течение длительного времени, для чего сильные стороны данной фирмы соотносятся со слабостями соперника;

Удовлетворять специфические потребности клиента; иными словами, относительно сильные стороны предприятия должны давать релевантную выгоду данной целевой группе потребителей;

Строиться на специфических способностях и ресурсах предприятия, которые должны быть оригинальными по сравнению с конкурентами и которые трудно или невозможно имитировать.

Несмотря на сложный и многопричинный характер успеха, часто высказывается мнение, что решающее значение имеют лишь отдельные параметры. Следовательно, высокие достижения на рынке у предприятия будут только в том случае, если оно сумеет добиться конкурентных преимуществ, опираясь на главные факторы успеха в своей отрасли.Состояние исследований факторов успеха

Эмпирических исследований в данном направлении еще мало и проводятся они на недостаточно зрелом уровне. Обращает на себя внимание чрезвычайно большое число исследуемых факторов. Объясняется это, в частности, разнородностью объектов исследования (уровни предприятия или хозяйственной области). Наряду с методологическими проблемами, обусловленными недостаточным объемом исходных данных и отсутствием доказательств их корректности, затруднения вызывают и отраслевые различия. Поэтому необходимо идентифицировать ситуативные обстоятельства, которые влияют на связь между факторами успеха и фактическим успехом предприятия. Например, очевидно, что стратегические факторы успеха производителя оборудования электростанций значительно отличаются от аналогичных факторов поставщиков электролампочек. В целом можно утверждать, что в разных отраслях значение имеют различные факторы успеха.

Причину столь частого использования понятия фактора успеха следует, видимо, усматривать в чрезмерных ожиданиях, связанных с исследованиями стратегических факторов. Прагматическая цель теории экономики предприятия выражается в попытках идентифицировать факторы, которые непосредственно воздействуют на успех фирмы и тем самым имеют первостепенное значение для практики.

Хотя в отношении понятия фактора успеха сложились противоречивые представления, многие едины в том, что оно характеризует переменные, которые оказывают прямое влияние на достижения предприятия. Стратегические факторы успеха базируются не на объективно заданных, а на субъективно воспринимаемых потребителем преимуществах. Основой успеха являются стойкие конкурентные преимущества, заключающиеся в лучших в понимании клиента потребительских свойствах данного товара по сравнению с конкурирующими. В связи с растущей функциональной взаимозаменяемостью продуктов на многих потребительских рынках стратегические факторы успеха должны идентифицироваться в данной отрасли прежде всего в области сбытовой деятельности.

Многие переменные, характеризуемые в специальной литературе как факторы успеха, касаются ресурсов и способностей предприятия, но не имеют прямого влияния на успех или неуспех товарной марки, так как не ориентируются непосредственно на нужды потребителя и потому не могут способствовать укреплению позиции торговой марки на рынке. Выдающихся достижений на рынке можно добиться не просто посредством превосходных ресурсов и способностей предприятия, а благодаря их адекватному применению. Например, такие параметры, как квалификация персонала или организационная культура, становятся основой укрепления позиции товарной марки в сознании потребителя, если в результате их использования создается эффективная услуга.

Для многих предприятий главная проблема часто заключается в том, чтобы конкурентные преимущества, пребывающие в форме ресурсов и способностей, преобразовать и реализовать на рынке и тем самым создать стратегические факторы успеха. Различия в плане предоставления услуг влияют на положение предприятия в конкурентной борьбе лишь в том случае, если они могут быть трансформированы в дифференциацию продуктов и затронут параметры, имеющие решающее значение для покупателя.

Следует проводить различие между стратегическими факторами успеха и его потенциалом. Такой потенциал характеризует способности и ресурсы предприятия, с помощью которых оно может устойчиво обеспечивать высокие достижения. Стратегические факторы успеха в свою очередь опираются на стратегический потенциал и отличаются от него тем, что непосредственно влияют на рыночный эффект, так как напрямую воспринимаются клиентом.

Если предприятие располагает, например, потенциалом в виде современной технологии, то эту возможность оно должно внедрить на рынок таким образом, чтобы его продукция приобрела в глазах потребителя большую потребительную стоимость или имела более благоприятную цену по сравнению с конкурирующими марками. Формирование потенциала успеха на диверсифицированных предприятиях происходит, например, путем обмена "ноу-хау" между различными хозяйственными областями или благодаря объединению их усилий по созданию благ.В обоих случаях в результате синергического эффекта закладывается основа для снижения издержек или увеличения потребительной стоимости продукта. По новой терминологии способность или ресурсы, охватывающие все хозяйственное поле, выражаются понятием ключевой компетенции.Менеджмент потенциала успеха

В общем виде задача стратегического управления заключается в ориентации ресурсов и способностей предприятия на внешнюю среду таким образом, чтобы создать необходимый потенциал успеха. В рамках стратегического менеджмента потенциала успеха можно выделить две главные задачи:

Необходимо на основе анализа внешней и внутрифирменной обстановки идентифицировать и развивать будущий потенциал успеха;

Обеспечивать трансформацию потенциала успеха в факторы успеха.

В рамках идентификации и развития будущего потенциала важно своевременно выявлять опасности и возможности в окружающей предприятие среде. На этой основе должна достигаться его конкурентоспособность. Опыт показывает, что нынешний потенциал следует проверять с расчетом на будущее, при этом по возможности нужно идентифицировать и развивать новый потенциал успеха. Эта область задач менеджмента рассчитана на эффективность мероприятий (т.е. "надо делать хорошие дела").

Вторая ключевая задача связана с проблемой преобразования. Существующий потенциал успеха необходимо преобразовать и реализовать таким образом, чтобы в глазах клиента повысилась потребительная стоимость продукта или снизились издержки по его приобретению и эксплуатации. Иначе говоря, внутрифирменный потенциал должен эффективно трансформироваться в рыночное преимущество (т.е. "надо делать дела хорошо").

Для достижения этой цели необходимо, чтобы рыночная ориентация охватывала все предприятие, а маркетинг играл роль всеобъемлющей функции. Исследования показывают, что сотрудничество между маркетингом, с одной стороны, и научными исследованиями и разработками, с другой, является важным источником успеха предприятия. В теории экономики предприятия и на практике большое внимание уделяется менеджменту точек пересечения различных звеньев создания благ, благодаря чему повышается и эффективность преобразования потенциала успеха в стратегические факторы успеха.

В то время как при обычном анализе внешней обстановки в центре внимания находятся прежде всего конкуренты и потребители, то в процессе управления потенциалом успеха необходим глобальный охват окружающей предприятие среды. Ввиду ее растущей сложности важно идентифицировать области, которые должны находиться под систематическим наблюдением предприятия. Соответствующие связи можно проиллюстрировать на примере двух важных областей анализа - технологической и экологической.

Основные технологические разработки часто привносятся конкурентами из других отраслей. В этих условиях с проблемами технологической адаптации сталкиваются прежде всего утвердившиеся на данном рынке предприятия. И, наоборот, перед фирмами других отраслей, располагающими релевантными ресурсами и способностями, открывается перспектива проникновения на новые рынки.Поэтому, с одной стороны, необходимо, чтобы в технологические разработки, проводимые с целью создания стратегического потенциала успеха, можно было внести изменения, так как ресурсы и способности должны отвечать новым требованиям. С другой стороны, подобные разработки могут вызывать также и изменения в области стратегических факторов успеха в соответствии, например, с ожиданиями клиентов относительно повышения качества продукта.

Для многих предприятий главной проблемой становятся экологические рамки поскольку они оказывают все большее влияние на решения клиентов относительно покупки товара и выбора товарной марки. Поэтому "чистые" технологии пользуются растущим вниманием со стороны именно тех предприятий, которые придают приоритетное значение экологическим инновациям.

В таких условиях, с одной стороны, предприятия должны развивать свои ресурсы и способности для создания стратегического потенциала успеха, который позволил бы поставлять на рынок продукты и процессы, отвечающие экологическим требованиям. С другой стороны, требования клиента к экологической чистоте продукта могут служить критерием принятия решений о его покупке и тем самым способствовать улучшению качества данной товарной группы.

В этой связи стратегические факторы, например качество продукции, должны включать в себя экологический параметр. В первую очередь нужно определить, какие стратегические факторы успеха в глазах потребителей будут иметь значение в будущем. Затем необходимо развить стратегический потенциал, который позволит в течение длительного периода сохранить в идентифицированных областях исключительное положение предприятия по сравнению с конкурентами.Долгосрочное конкурентное преимущество

Решение о размещении ресурсов связано с выбором товаров и рынков, орудий и арены конкурентной борьбы. Основа победы в ней - устойчивое конкурентное преимущество и услуги, превосходящие по воспринимаемой ценности продукцию конкурентов, которые определяются способностью компании предложить целевым потребителям товары. Сущность бизнес-стратегии - умение расположить к себе потребителей.

Покупатели приобретают товары и услуги компаний, которые, по их мнению, предлагают им большую ценность. Воспринимаемая потребителями ценность включает в себя три составляющие: ощущаемые выгоды торговой марки компании, цена товара и издержки, связанные с владением им (рис). Следовательно, компания, предлагающая большие выгоды, более низкую цену или издержки владения, имеет преимущество перед конкурентами.

Высокая цена товара компенсируется предложением воспринимаемых выгод пользования им и/или низкими издержками владения.

Воспринимаемые выгоды - функция эффективности товара в эксплуатации и дизайна, качества сопутствующего обслуживания, удобства доставки, имиджа марки компании.

Цена- это деньги, которые платит покупатель за право владения товаром.

Издержки владения - расходы, которые несет потребитель после того, как он приобрел товар: затраты на его установку, гарантии, обучение персонала, обслуживание, потребление электроэнергии, затраты по замене устаревшей модели на более современную, а также психологические издержки, связанные с риском смены поставщика.

Конкурентное преимущество частично утрачивает ценность, если оно легко воспроизводится соперничающими компаниями. Менеджмент обязан разработать стратегии для его сохранения путем создания барьеров на входе: высоких затрат капитала, дефицитности сырья, экономии, обусловленной масштабом производства, благоприятного месторасположения, патентов и лицензий. Два наиболее распространенных "заградительных сооружения" - преимущества, связанные с обладанием торговыми марками, и основные деловые способности компании в избранной сфере деятельности, фундаментом которых служит организационная эффективность фирмы. Высокая репутация торговой марки, приобретенная ею в процессе длительного и успешного использования продукта, создает у потребителей чувство уверенности в правильности выбора товара и поставщика, и покупатели "семь раз отмерят", прежде чем примут решение разорвать отношения с "проверенным другом". Основные деловые способности, компетенции компании - это специальные технические и маркетинговые навыки и умения, позволяющие компании постоянно модернизировать продукцию, осуществлять инновации и повышать предлагаемую ею потребителям воспринимаемую ценность товаров и услуг. Обучение, изменения и постоянные усовершенствования позволяют компании сохранить конкурентные преимущества.Создание конкурентных преимуществ

Выбор сегментов целевого рынка определяет области конкуренции компании за предпочтения потребителей. Основная задача руководства фирмы на рынках конкурирующих продавцов - создание устойчивых конкурентных преимуществ, помогающих завоевать симпатии покупателей.Устойчивое конкурентное преимущество - это отличие в выгодную сторону торгового предложения одной компании от предложений фирм-конкурентов, благодаря которому потребители целевых рынков делают выбор в его пользу. Преимущество достигается благодаря созданию товаров, по характеристикам или уровню сопутствующего обслуживания превосходящих продукцию конкурентов или предлагаемых по более низким ценам. Когда фирме удается сформировать конкурентные преимущества, она завоевывает большую долю рынка, получает высокую прибыль и имеет возможность отразить атаки конкурентов.

Устойчивые конкурентные преимущества удовлетворяют четырем критериям.

Предоставляют выгоды для потребителей. Покупатели рассматривают отличие как предлагающее им существенную выгоду или блага.

Уникальны. Предоставляемые выгоды или блага невозможно получить у других поставщиков.

Устойчивы. Преимущество должно быть невоспроизводимо конкурентами. Необходимо установить барьеры на входе: препятствия в приобретении необходимых знаний и опыта, достижение экономии, обусловленной ростом масштаба производства, а также в виде патентов.

Прибыльны для фирмы. Компания предлагает товар или услуги, структура цены, затраты и объем производства которых позволяют получать прибыль.

Поиск конкурентных преимуществ начинается с выявления тех благ и выгод, которые особенно высоко оцениваются потребителями. Ценность для покупателей - это полезность или полное удовлетворение, которое они получают при использовании товара, а также минимальные цена и операционные издержки в течение всего срока службы продукта. Например, президент компании изучает возможность приобретения небольшого представительского самолета. При рассмотрении различных вариантов полезность, предлагаемая различными моделями, определяется размером самолета, оснащением салона, скоростью, имиджем и другими характеристиками. Он также примет во внимание цену и сумму денег, которую компания позволит себе заплатить. Кроме того, президент, вероятно, оценит и другие издержки владения, связанные, например, с обслуживанием, трудовыми затратами, страхованием и амортизацией, которые зачастую превышают стоимость самого самолета. Следовательно, компания-поставщик должна изучить факторы, составляющие функцию предполагаемой полезности, ценовую эластичность, а также оценку потребителями основных операционных издержек.Компания создает ценность для потребителей, увеличивая полезность товара (предлагая товары, по характеристикам превосходящие продукты конкурентов), уменьшая цену или сокращая другие издержки владения. Высокие издержки владения обычно определяются конструкцией товара и, таким образом, рассматриваются как составляющая его полезности. Высокие издержки владения уменьшают полезность товара, низкие издержки - повышают привлекательность предложения. Итак, выбор потребителя можно представить в виде уравнения:

Ценность = Полезность - ЦенаПомимо предложения высокой ценности для потребителей, конкурентные преимущества должны быть выгодны и для самой фирмы. Прибыль от реализации товара выражается простым уравнением:

Прибыль = Цена - ИздержкиЭти уравнения, выражающие ценность для потребителей и прибыль для фирмы, показывают, что существуют три основных способа создания весомого отличительного преимущества:

Менеджмент компании находит пути увеличения полезности без соответствующего роста издержек.

Снижение издержек при сохранении уровня полезности.

Компания занимает новое положение на рынке и выходит на другие уровни полезности и цены.Механизм полезности

Полезность - общепринятый экономический термин, выражающий предполагаемое удовлетворение потребностей в результате использования или владения товарами или услугами. Часто в литературе, посвященной вопросам управления, ее еще называют "качеством". Полезность, предполагаемое качество или удовлетворение потребителей - это всегда сочетание рациональных экономических факторов и субъективной оценки имиджа товара. На рынках товаров производственного назначения, где закупками занимаются профессионалы, обычно преобладают экономические факторы. Покупатели выбирают поставщиков, которые, по их мнению, предлагают им большую экономическую выгоду. На потребительских рынках главную роль играет имидж товара, передаваемый маркой, а на рынках услуг - профессионализм и участие торгового персонала продавца.Факторы, детерминирующие полезность предложения, для удобства рассмотрения разделяют на четыре группы: характеристики товара, услуг, персонала и имиджа.Цепочка создания ценности

В качестве одного из наиболее действенных инструментов анализа механизма полезности и стоимостного дифференцирования, а также связи между ними можно назвать цепочку создания ценности, наглядно показывающую вклад каждого виде: деятельности в решение основных задач компании - разработку, производство, доставку, рекламу и поддержку товара. Цепочка создания ценности для потребителя (рис) включает два вида деятельности.

Основные виды деятельности по созданию ценности включают закупку материалов, преобразование их в товары, распределение, маркетинг и обслуживание.

Вспомогательные виды деятельности направлены на поддержание основной деятельности, обеспечение своевременной закупки материалов, разработку технологий, используемых, в производстве товаров и процессов, подбор, создание и мотивацию персонала фирмы, а также на выполнение административных функций в области управления, финансов и планирования.

Все девять элементов цепочки создания ценности могут служить источником отличительного преимущества. Руководству компании необходимо периодически проводить сравнительный анализ своей цепочки создания ценностей с цепочками конкурентов, по итогам которого определяется возможность снижения издержек, посредством отказа от видов деятельности, не участвующих в создании ценности. Необходимо выявить, на какие этапы создания ценности приходится наибольшая доля суммарных издержек. Уменьшение издержек на основных этапах создания ценности означает получение весомого конкурентного преимущества, независимо от того, направлено ли оно на снижение цен или укрепление имиджа.Составляющие стратегии

Стратегическое рыночное планирование может быть определено как процесс управления развитием и сохранением соответствия стратегии и организации компании, с одной стороны, и изменением внешних условий - с другой. Хорошо продуманная стратегия включает в себя рассмотрение следующих вопросов:

сфера деятельности. Под сферой деятельности понимается выбор продукции, которую будет производить фирма, рынков ее сбыта и уровня вертикальной интеграции, к которому она будет стремиться. Принимаемые решения определяются миссией компании, ее стратегией и способностью ответить на вопросы: каким бизнесом мы занимаемся в данный момент и каким мы хотели бы его видеть?

задачи. Стратегия должна определить основные заинтересованные группы компании, критерии оценки деятельности и установить показатели, которых фирма может добиться в соответствии с избранными критериями;

идентификация стратегических бизнес-единиц. Большинство компаний производят разнообразную продукцию и имеют дело с различными технологиями и сегментами рынка. Руководству компании необходимо структурировать организацию на бизнес-единицы, во главе которых находятся ответственные за их деятельность и подотчетные руководству менеджеры;

размещение ресурсов. Основная стратегическая задача компании - распределение имеющихся ресурсов между бизнес-единицами, продуктами, рынками, функциональными отделами и основными видами деятельности;

развитие конкурентных конкурентных преимуществ. Наиболее важной стратегической задачей является повышение конкурентоспособности, то есть придание продукции компании таких конкурентных свойств, которые сделают ее предпочтительной для значительного числа покупателей;

эффективные функциональные стратегии. Стратегия развития конкурентоспособности продукции фирмы должна подкрепляться эффективными действиями в области производства, рыночного позиционирования, совершенствования товарных линий, ценовой политики, рекламной деятельности и продвижения, распределения продукции;

синергизм. Хотя компания подразделяется на независимые стратегические бизнес-единицы, ее руководство и менеджеры СБЕ должны стремиться к использованию преимуществ синергизма, т. е. к поиску ресурсов и возможностей, дополняющих и взаимно укрепляющих их усилия. Пока эти возможности не реализованы в полной мере, основные бизнес-единицы компании не будут иметь никаких преимуществ перед небольшими самостоятельными фирмами. Возможно, потенциальный синергизм "скрывается под зонтиком" общих торговых марок, в долевом распределении и логистике, доступе к специальным технологиям или консультациям специалистов других подразделений.

Конкурентное преимущество достигается тогда, когда компания предлагает покупателю товар такой ценности, которую он вряд ли где-либо найдет. Создав преимущество, компания устанавливает более высокие цены на свой товар и получает высокую прибыль. Конкурентное преимущество может быть экономическим, психологическим или экономико-психологическим. Экономическое преимущество особенно важно для деловых рынков, на которых покупатели движимы стремлением увеличить прибыльность своей собственной компании.Список использованной литературы:

1. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. - М.: Юнити-Дана, 2000
2. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: курс лекций / Под ред. В.Д. Марковой, С.А. Кузнецова. - М.: Инфра-М, 2005
3. Баринов В.А.  Стратегический менеджмент: учебник / Под ред. В.А. Баринова, В.Л. Харченко. - М.: Инфра-М, 2005
4. Ансофф И. Стратегическое управление, перевод с английского. - М.: Экономикс, 1989
5. Стрикланд, Томпсон Стратегический менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 1998

bukvasha.ru

Реферат – Понятие стратегии и конкурентного преимущества

refbox.org

Смотрите также

• 
  Реферат система образования в чехии
• 
  Реферат по фтизиатрии профилактика туберкулеза
• 
  Реферат научные основы организации производства
• 
  Реферат на тему робінзон крузо
• 
  Реферат на тему пунктуационные нормы
• 
  Реферат легендарный лабиринт кносского дворца
• 
  Реферат гуманизм как этический принцип
• 
  Реферат влияние музыки на животных
• 
  Река обь реферат 4 класс
• 
  Рахманинов биография и творчество реферат
• 
  Роль слухов в бизнесе реферат