--PAGE_BREAK--И все же главной проверкой менеджмента является экономическая эффективность предприятия (или, по-другому, результаты его экономической деятельности). Именно реальные достижения, а не знания, остаются и самым убедительным доказательством, и целью. Иными словами, менеджмент — это практика, а не наука или профессия (хотя в нем присутствуют элементы того и другого). Ничто другое не в состоянии нанести больший ущерб нашей экономике и нашему обществу, чем попытки «профессионализации» менеджмента, например, путем «лицензирования» менеджеров или путем предоставления доступа к менеджменту лишь людям с определенной ученой степенью. Компетенция, степень властных полномочий и ответственность менеджмента жестко ограничены. Действительно, для того чтобы выполнить поставленные задачи, руководству приходится принимать на себя значительные властные (социальные и управленческие) полномочия в рамках своего предприятия. Речь идет о власти над гражданами, являющимися работниками данного предприятия. Следует также учитывать, что вследствие огромной значимости предприятий для индустриального общества руководители предприятий неизбежно становятся одной из ведущих групп в этом обществе. Поскольку ответственность руководства ограничивается задачей обеспечения экономической эффективности предприятия, его власть должна ограничиваться тем, что необходимо для реализации этой экономической ответственности. Заявлять о своих претензиях на руководство гражданами и их деятельностью сверх указанных пределов (т.е. помимо того, что связано с ответственностью руководства за эффективное функционирование своего предприятия) означает не что иное, как попытку узурпации власти. Более того, менеджмент является лишь одной из нескольких ведущих групп общества; с учетом своих собственных интересов менеджмент никогда не может и не должен быть единственной ведущей группой. Его социальная ответственность носит частичный, а не всеобъемлющий характер. Как только менеджмент попытается стать единственной ведущей группой общества (или хотя бы самой могущественной среди ведущих групп общества), он либо получит решительный отпор и лишится даже той власти, которой пользуется по праву, либо подтолкнет страну к диктатуре, которая отнимет власть и занимаемое положение не только у менеджмента, но и у всех остальных групп свободного общества. С одной стороны, положение менеджмента как одного из органов предприятия в известной степени ограничивает сферу его деятельности и потенциал, с другой — оно налагает на него ответственность, заключающуюся в творческом и созидательном характере деятельности менеджмента. Задачей менеджмента является управление. А управление не может быть пассивным и адаптивным — напротив, оно подразумевает активные действия, направленные на достижение требуемых результатов. Раньше экономисты рассматривали предпринимателя и его поведение как исключительно пассивные явления: успех в бизнесе, по их мнению, сводился к быстрой и продуманной адаптации к внешним событиям в экономике, формирующейся под воздействием безличных, объективных сил, которые предприниматель не в состоянии контролировать и на которые он не может даже как-то повлиять. Это можно было бы назвать концепцией «торговца». Если он и не считался паразитом, то результаты его деятельности все равно рассматривались как исключительно механические — поиск более производительного применения тех или иных ресурсов. Современные экономисты рассматривают предпринимателя как субъект, осуществляющий рациональный выбор среди множества вариантов. О механической концепции не может быть и речи: ни у кого не вызывает сомнения, что выбор, осуществляемый предпринимателем, оказывает реальное воздействие на экономику. Но по-прежнему «предприниматель» (а точнее, образ предпринимателя, которым оперируют экономисты и который лежит в основе господствующей экономической «теории фирмы» и теоремы «максимизации прибыли») лишь реагирует на события в экономике. Он, как и раньше, пассивен и стремится приспособиться к меняющейся ситуации — вопрос лишь в выборе конкретного способа такой адаптации. Эту концепцию можно было бы назвать концепцией «инвестора» или «финансиста», но только не менеджера. Разумеется, всегда было очень важно побыстрее и «по-умному» приспособиться к изменениям в экономике. Но искусство управления не сводится лишь к пассивному реагированию и адаптации. Оно подразумевает ответственность за попытки сформировать определенную экономическую среду, за планирование, инициирование и проведение необходимых изменений в этой экономической среде, за стремление избавиться от ограничений, налагаемых на свободу действий предпринимателя различными экономическими обстоятельствами. Таким образом, возможное — или «экономические условия»; о которых так любят порассуждать экономисты, — представляет собой лишь один полюс в управлении предприятием. Другим полюсом является желаемое (с точки зрения интересов предприятия). И даже несмотря на то, что человеку, по-видимому, никогда не удастся в полной мере контролировать внешнюю экономическую среду и он всегда будет вынужден действовать в жестких рамках возможного, особая задача менеджмента и заключается как раз в том, чтобы сделать желаемое сначала возможным, а затем и реальным. Менеджмент не является простым порождением экономики; менеджмент сам субъект и творец. О реальном управлении можно говорить только в случае, если менеджмент контролирует экономические обстоятельства и воздействует на них осознанно и целенаправленно. Таким образом, управлять предприятием значит — управлять на основе поставленных целей. Глава 3. Комплексная природа Три функции менеджмента — управление бизнесом, управление менеджерами и управление работниками и работой — можно анализировать, изучать и оценивать по отдельности. В каждой из этих функций можно выделить настоящее и будущее временное измерение. Но в своей повседневной деятельности менеджмент не может разделять эти функции. Точно так же он не может отделять решения, связанные с текущим моментом, от решений, относящихся к будущему. Любое управленческое решение оказывает влияние на все три перечисленные функции, и поэтому все они должны учитываться в каждом таком решении. Самые жизненно важные решения для будущего зачастую принимаются как решения для настоящего; такие решения могут касаться бюджета научных исследований или рассмотрения жалоб клиентов компании, продвижения по службе одних работников и увольнения других, стандартов техобслуживания продукции или обслуживания клиентов. Нельзя сказать, что какая-то из этих функций важнее других и что она требует большей квалификации или компетенции исполнителей. Но в любом случае, экономическая эффективность предприятия стоит на первом месте: в конце концов, это цель предприятия и причина его существования. Однако, если нет работающего предприятия, то не может быть и речи о какой-либо экономической эффективности — даже несмотря на наличие самого замечательного управленческого персонала. То же самое можно сказать и о ситуации неправильного управления работником и работой. Экономическая эффективность, достигаемая за счет неправильного управления менеджерами, является иллюзорной и, по сути, приводит лишь к непроизводительным тратам капитала. Экономическая эффективность, достигаемая за счет неправильного управления работниками и работой, является ничуть не меньшей иллюзией. Она не просто приводит к росту затрат, которые в конце концов подрывают конкурентоспособность предприятия, а делает невозможным само функционирование этого предприятия, разделяя его работников на антагонистические группы. Управление бизнесом первично, поскольку предприятие является экономическим институтом; но управление менеджерами, управление работниками и работой имеют ничуть не меньшее значение, поскольку общество нельзя причислить к экономическим институтам, и поэтому оно жизненно заинтересовано в этих двух сферах менеджмента, где реализуются основополагающие общественные идеалы и цели. Финансовый менеджмент является частью менеджмента предприятия. Объектом финансового менеджмента является товарно-денежные отношения предприятия как со сторонними контрагентами (предприятиями, организациями), так и с внутренними контрагентами (предприятиями и организациями холдинга, группы, подразделениями предприятия). Финансовый менеджмент занимается управлением материальными и денежными ресурсами и обязательствами. Вид финансового менеджмента, его место в системе управления предприятием (холдингом, группой предприятий), с одной стороны, зависит от объемов производимой продукции (выполняемых работ, оказываемых услуг), широты номенклатуры, вида бизнеса. Эти условия характерны для определенных видов бизнеса и его объемов и мало различаются по принадлежности предприятия в национальной экономике страны. С другой стороны, финансовый менеджмент зависит от особенностей экономических и прочих факторов, которые характерны для страны деятельности предприятия (холдинга, группы предприятий), которое является объектом финансового менеджмента. Настоящая работа посвящена финансовому менеджменту российских коммерческих предприятий, поэтому основное значение в работе придается особенностям развития финансового менеджмента в России в текущий период времени. Универсальную «формулу успеха» сформулировать невозможно — это очевидно. Но разговаривая с директорами успешных предприятий, а потом внимательно перечитывая расшифровки интервью, мы убедились, что все они, рассказывая что и, главное, как они делали последние несколько лет, по большому счету, говорят об одном и том же. Общее проявляется не на уровне конкретных шагов — там вступит в силу присущая каждому предприятию специфика. То, что объединяет успешных менеджеров — это скорее общая философия ведения бизнеса, набор базовых принципов, опираясь на которые они выстраивают свою стратегию и благодаря которым они в каждый момент времени знают, что они должны делать сейчас. Вот признаки «менеджмента роста», как их определили мы. — видение перспективы — опора на собственные силы — превращение обстоятельств в возможности — ориентация на конкретные действия — концентрация на главном 3.1 Видение перспективы «Я все время стараюсь не сидеть на холодной земле. Я стараюсь приподниматься и смотреть сверху на все эти дела». Строго говоря, на этой цитате из интервью с Галиной Синцовой можно было бы закончить объяснения на тему «видения перспективы». Все, что делают «успешные», встроено в их представление о будущем их организации. Это именно видение, а не стратегия. Потому что это не жесткая последовательность шагов, а действие в выбранном направлении, с готовностью каждый раз сверить свой курс с тем, что происходит во вне и изменить стратегию, если это необходимо, но не поменять направление. По выражению нобелевского лауреата психолога Герберта Саймона, это напоминает след движения муравья, спроецированный на бумагу. Если посмотреть на эту проекцию, то мы увидим не прямую, а ломанную, состоящую из множества отрезков, петель, тупиков. Но эта ломанная ведет к муравейнику. Так и «успешные», все время сверяясь со свои образом будущего, на каждом шаге действуют, иногда ошибаясь, но ведут свою компанию в избранном направлении. Все шаги «успешных» выверены с видением перспективы. «Я считаю, что неделя без остановок — это локальная задача, решаемая по ходу пьесы, — говорит Валерий Федоренко, — задача поменять кадры вытекала из целей работы». «Почему нас знают? Потому что, как бы трудно нам не было, мы шили свою „первомайку“. И свой фирменный знак везде внедряли» — рассказывала нам Галина Синцова Видение перспективы — и поэтому «успешные» даже в самое тяжелое в финансовом отношении время продолжали финансирование науки, в то время как многие именно с науки начинали сокращения. «Почему мы оказались в группе успешных? Мы сразу же включили мозги. Обычно многие предприятия в первую очередь избавляются от науки, от мозгов, то мы это звено, наоборот, полностью оставили и оно нам потом здорово помогло» — рассказывал Александр Горыня. Естественно, видение будущего появлялось не сразу. Но, как точно отметил Таймураз Боллоев, «всегда существует какой-то фундамент, какая-то энергия зажигания, начальный толчок». На ФОСП, например, таким толчком была случайная продажа в самом начале 92-го партии костюмов неизвестно откуда взявшемуся шведу, причем даже для Европы по очень неплохой цене — 60 долларов за штуку. Этот швед на фабрике больше никогда не появился, и что он сделал с этими костюмами на фабрике не знают до сих пор. Но именно с этого момента на ФОСП стали думать о перспективе. Наверное, на всех предприятиях были такие сигналы. Увы, не всем они помогли увидеть будущее. 3.2 Опора на собственные силы Если вам говорят, что в России не умеют делать бизнес-планы — не верьте! Один из наших клиентов в течение нескольких лет делал и переделывал бизнес-планы для предоставления потенциальному инвестору. Сначала это был бизнес-план в соответствии с требованиями ЕБРР. Потом — в соответствии с требованиями одного российского банка. Потом — другого, третьего. От матричного принтера он перешел на лазерный. Со святогорской бумаги — на финскую. Количество страниц сократилось наполовину, зато увеличилось количество графиков и диаграмм. А дела на предприятии тем временем шли все хуже и хуже. Сейчас, наверное, наш бывший клиент разрабатывает план финансового оздоровления в соответствии с требованиями Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротству) предприятий. Когда директор «Хлебного дома» Валерий Федоренко понял, что необходима реконструкция печей, он тоже начал с бизнес-плана. Но где искать деньги? В банке взять сложно, да и проценты высокие. «Все время думали, где эти деньги взять, как их правильно использовать, как уменьшить издержки. Тогда мы сами научились крутиться. Деньги нужно поставить к деньгам. Когда начинаешь их складывать, то они появляются». Правило «деньги к деньгам» работает железно. И «успешные», в отличие от других, очень быстро поняли: если нужны деньги, то последнее из того, что нужно делать — это искать инвестора. Никто и никогда не даст деньги тому, у кого дела идут плохо. Отсюда — поиск внутренних ресурсов и резервов. Когда в 92-ом году кардинально изменилась система расчетов, «Русские самоцветы» оказались строго между двух огней. Поставщики металла требовали предоплаты, а торговля отказывалась брать товары иначе, как на реализацию. То есть, по выражению Александра Горыни, возникла ситуация, когда «нет протока капитала, некуда ему течь». Можно было во всем винить Гайдара. Из тех, кто винил, кто-то просто рассыпался, кто-то сократил буквально в 4-5 раз объемы и численность. А «Самоцветы», дав торговле небольшую отсрочку — иначе было невозможно, стали изыскивать, как и откуда взять металл. Носились по всей России, добрались до Магадана и Читы, начали использовать отходы, пытались организовать скупку золота у населения, запустили встречный обмен металла на продукцию, сделали все что можно, вплоть до создания собственного металлургического участка. И эти действия, на грани, по острию, позволили им выжить. «Тут главное — работа мысли» — говорит Александр Горыня. И ориентация на собственные силы — добавим мы. При всей критичности «успешных» по отношению к правительству, к налоговой системе и т. д., никто из них в наших беседах не назвал эти проблемы в числе главных и первоочередных. «Мы можем плакать, говорить тот плохой, этот плохой, но дело в том, что для начала необходимо самим пахать, просто серо, буднично, больше-то здесь нет никаких комбинаций» — эту внутреннюю установку «успешные» выстрадали сами и пытаются привить всем своим сотрудникам. «Я объясняю своим: нет такого человека, который бы встал на какую-то точку и перевернул все. Это все наши сложности, мелкие проблемки, которые надо решать» — говорит Галина Синцова. «Успешные» абсолютно реалистичны и конструктивны в своем понимании ситуации, они не ждут чуда, не ищут панацеи от всех бед. Они действуют, ориентируясь исключительно на собственные силы. Действуют — и побеждают! 3.3 Превращение обстоятельств в возможности Превращение обстоятельств в возможности — пожалуй наиболее характерная черта успешных менеджеров. На ФОСП работало полторы тысячи швей, умевших шить только «советские» пиджаки. Обстоятельство, в любой другой ситуации могущее служить прекрасным оправданием бездействия, менеджеры ФОСП обращают в возможность: на предприятии работает полторы тысячи швей, которые могут прекрасно работать, и уже задача менеджера сделать так, чтобы они шили конкурентоспособные вещи, обеспечить их лекалами, оборудованием, технологиями. продолжение --PAGE_BREAK--
www.ronl.ru
--PAGE_BREAK--И все же главной проверкой менеджмента является экономическая эффективность предприятия (или, по-другому, результаты его экономической деятельности). Именно реальные достижения, а не знания, остаются и самым убедительным доказательством, и целью. Иными словами, менеджмент — это практика, а не наука или профессия (хотя в нем присутствуют элементы того и другого). Ничто другое не в состоянии нанести больший ущерб нашей экономике и нашему обществу, чем попытки «профессионализации» менеджмента, например, путем «лицензирования» менеджеров или путем предоставления доступа к менеджменту лишь людям с определенной ученой степенью. Компетенция, степень властных полномочий и ответственность менеджмента жестко ограничены. Действительно, для того чтобы выполнить поставленные задачи, руководству приходится принимать на себя значительные властные (социальные и управленческие) полномочия в рамках своего предприятия. Речь идет о власти над гражданами, являющимися работниками данного предприятия. Следует также учитывать, что вследствие огромной значимости предприятий для индустриального общества руководители предприятий неизбежно становятся одной из ведущих групп в этом обществе. Поскольку ответственность руководства ограничивается задачей обеспечения экономической эффективности предприятия, его власть должна ограничиваться тем, что необходимо для реализации этой экономической ответственности. Заявлять о своих претензиях на руководство гражданами и их деятельностью сверх указанных пределов (т.е. помимо того, что связано с ответственностью руководства за эффективное функционирование своего предприятия) означает не что иное, как попытку узурпации власти. Более того, менеджмент является лишь одной из нескольких ведущих групп общества; с учетом своих собственных интересов менеджмент никогда не может и не должен быть единственной ведущей группой. Его социальная ответственность носит частичный, а не всеобъемлющий характер. Как только менеджмент попытается стать единственной ведущей группой общества (или хотя бы самой могущественной среди ведущих групп общества), он либо получит решительный отпор и лишится даже той власти, которой пользуется по праву, либо подтолкнет страну к диктатуре, которая отнимет власть и занимаемое положение не только у менеджмента, но и у всех остальных групп свободного общества. С одной стороны, положение менеджмента как одного из органов предприятия в известной степени ограничивает сферу его деятельности и потенциал, с другой — оно налагает на него ответственность, заключающуюся в творческом и созидательном характере деятельности менеджмента. Задачей менеджмента является управление. А управление не может быть пассивным и адаптивным — напротив, оно подразумевает активные действия, направленные на достижение требуемых результатов. Раньше экономисты рассматривали предпринимателя и его поведение как исключительно пассивные явления: успех в бизнесе, по их мнению, сводился к быстрой и продуманной адаптации к внешним событиям в экономике, формирующейся под воздействием безличных, объективных сил, которые предприниматель не в состоянии контролировать и на которые он не может даже как-то повлиять. Это можно было бы назвать концепцией «торговца». Если он и не считался паразитом, то результаты его деятельности все равно рассматривались как исключительно механические — поиск более производительного применения тех или иных ресурсов. Современные экономисты рассматривают предпринимателя как субъект, осуществляющий рациональный выбор среди множества вариантов. О механической концепции не может быть и речи: ни у кого не вызывает сомнения, что выбор, осуществляемый предпринимателем, оказывает реальное воздействие на экономику. Но по-прежнему «предприниматель» (а точнее, образ предпринимателя, которым оперируют экономисты и который лежит в основе господствующей экономической «теории фирмы» и теоремы «максимизации прибыли») лишь реагирует на события в экономике. Он, как и раньше, пассивен и стремится приспособиться к меняющейся ситуации — вопрос лишь в выборе конкретного способа такой адаптации. Эту концепцию можно было бы назвать концепцией «инвестора» или «финансиста», но только не менеджера. Разумеется, всегда было очень важно побыстрее и «по-умному» приспособиться к изменениям в экономике. Но искусство управления не сводится лишь к пассивному реагированию и адаптации. Оно подразумевает ответственность за попытки сформировать определенную экономическую среду, за планирование, инициирование и проведение необходимых изменений в этой экономической среде, за стремление избавиться от ограничений, налагаемых на свободу действий предпринимателя различными экономическими обстоятельствами. Таким образом, возможное — или «экономические условия»; о которых так любят порассуждать экономисты, — представляет собой лишь один полюс в управлении предприятием. Другим полюсом является желаемое (с точки зрения интересов предприятия). И даже несмотря на то, что человеку, по-видимому, никогда не удастся в полной мере контролировать внешнюю экономическую среду и он всегда будет вынужден действовать в жестких рамках возможного, особая задача менеджмента и заключается как раз в том, чтобы сделать желаемое сначала возможным, а затем и реальным. Менеджмент не является простым порождением экономики; менеджмент сам субъект и творец. О реальном управлении можно говорить только в случае, если менеджмент контролирует экономические обстоятельства и воздействует на них осознанно и целенаправленно. Таким образом, управлять предприятием значит — управлять на основе поставленных целей. Глава 3. Комплексная природа Три функции менеджмента — управление бизнесом, управление менеджерами и управление работниками и работой — можно анализировать, изучать и оценивать по отдельности. В каждой из этих функций можно выделить настоящее и будущее временное измерение. Но в своей повседневной деятельности менеджмент не может разделять эти функции. Точно так же он не может отделять решения, связанные с текущим моментом, от решений, относящихся к будущему. Любое управленческое решение оказывает влияние на все три перечисленные функции, и поэтому все они должны учитываться в каждом таком решении. Самые жизненно важные решения для будущего зачастую принимаются как решения для настоящего; такие решения могут касаться бюджета научных исследований или рассмотрения жалоб клиентов компании, продвижения по службе одних работников и увольнения других, стандартов техобслуживания продукции или обслуживания клиентов. Нельзя сказать, что какая-то из этих функций важнее других и что она требует большей квалификации или компетенции исполнителей. Но в любом случае, экономическая эффективность предприятия стоит на первом месте: в конце концов, это цель предприятия и причина его существования. Однако, если нет работающего предприятия, то не может быть и речи о какой-либо экономической эффективности — даже несмотря на наличие самого замечательного управленческого персонала. То же самое можно сказать и о ситуации неправильного управления работником и работой. Экономическая эффективность, достигаемая за счет неправильного управления менеджерами, является иллюзорной и, по сути, приводит лишь к непроизводительным тратам капитала. Экономическая эффективность, достигаемая за счет неправильного управления работниками и работой, является ничуть не меньшей иллюзией. Она не просто приводит к росту затрат, которые в конце концов подрывают конкурентоспособность предприятия, а делает невозможным само функционирование этого предприятия, разделяя его работников на антагонистические группы. Управление бизнесом первично, поскольку предприятие является экономическим институтом; но управление менеджерами, управление работниками и работой имеют ничуть не меньшее значение, поскольку общество нельзя причислить к экономическим институтам, и поэтому оно жизненно заинтересовано в этих двух сферах менеджмента, где реализуются основополагающие общественные идеалы и цели. Финансовый менеджмент является частью менеджмента предприятия. Объектом финансового менеджмента является товарно-денежные отношения предприятия как со сторонними контрагентами (предприятиями, организациями), так и с внутренними контрагентами (предприятиями и организациями холдинга, группы, подразделениями предприятия). Финансовый менеджмент занимается управлением материальными и денежными ресурсами и обязательствами. Вид финансового менеджмента, его место в системе управления предприятием (холдингом, группой предприятий), с одной стороны, зависит от объемов производимой продукции (выполняемых работ, оказываемых услуг), широты номенклатуры, вида бизнеса. Эти условия характерны для определенных видов бизнеса и его объемов и мало различаются по принадлежности предприятия в национальной экономике страны. С другой стороны, финансовый менеджмент зависит от особенностей экономических и прочих факторов, которые характерны для страны деятельности предприятия (холдинга, группы предприятий), которое является объектом финансового менеджмента. Настоящая работа посвящена финансовому менеджменту российских коммерческих предприятий, поэтому основное значение в работе придается особенностям развития финансового менеджмента в России в текущий период времени. Универсальную «формулу успеха» сформулировать невозможно — это очевидно. Но разговаривая с директорами успешных предприятий, а потом внимательно перечитывая расшифровки интервью, мы убедились, что все они, рассказывая что и, главное, как они делали последние несколько лет, по большому счету, говорят об одном и том же. Общее проявляется не на уровне конкретных шагов — там вступит в силу присущая каждому предприятию специфика. То, что объединяет успешных менеджеров — это скорее общая философия ведения бизнеса, набор базовых принципов, опираясь на которые они выстраивают свою стратегию и благодаря которым они в каждый момент времени знают, что они должны делать сейчас. Вот признаки «менеджмента роста», как их определили мы. — видение перспективы — опора на собственные силы — превращение обстоятельств в возможности — ориентация на конкретные действия — концентрация на главном 3.1 Видение перспективы «Я все время стараюсь не сидеть на холодной земле. Я стараюсь приподниматься и смотреть сверху на все эти дела». Строго говоря, на этой цитате из интервью с Галиной Синцовой можно было бы закончить объяснения на тему «видения перспективы». Все, что делают «успешные», встроено в их представление о будущем их организации. Это именно видение, а не стратегия. Потому что это не жесткая последовательность шагов, а действие в выбранном направлении, с готовностью каждый раз сверить свой курс с тем, что происходит во вне и изменить стратегию, если это необходимо, но не поменять направление. По выражению нобелевского лауреата психолога Герберта Саймона, это напоминает след движения муравья, спроецированный на бумагу. Если посмотреть на эту проекцию, то мы увидим не прямую, а ломанную, состоящую из множества отрезков, петель, тупиков. Но эта ломанная ведет к муравейнику. Так и «успешные», все время сверяясь со свои образом будущего, на каждом шаге действуют, иногда ошибаясь, но ведут свою компанию в избранном направлении. Все шаги «успешных» выверены с видением перспективы. «Я считаю, что неделя без остановок — это локальная задача, решаемая по ходу пьесы, — говорит Валерий Федоренко, — задача поменять кадры вытекала из целей работы». «Почему нас знают? Потому что, как бы трудно нам не было, мы шили свою „первомайку“. И свой фирменный знак везде внедряли» — рассказывала нам Галина Синцова Видение перспективы — и поэтому «успешные» даже в самое тяжелое в финансовом отношении время продолжали финансирование науки, в то время как многие именно с науки начинали сокращения. «Почему мы оказались в группе успешных? Мы сразу же включили мозги. Обычно многие предприятия в первую очередь избавляются от науки, от мозгов, то мы это звено, наоборот, полностью оставили и оно нам потом здорово помогло» — рассказывал Александр Горыня. Естественно, видение будущего появлялось не сразу. Но, как точно отметил Таймураз Боллоев, «всегда существует какой-то фундамент, какая-то энергия зажигания, начальный толчок». На ФОСП, например, таким толчком была случайная продажа в самом начале 92-го партии костюмов неизвестно откуда взявшемуся шведу, причем даже для Европы по очень неплохой цене — 60 долларов за штуку. Этот швед на фабрике больше никогда не появился, и что он сделал с этими костюмами на фабрике не знают до сих пор. Но именно с этого момента на ФОСП стали думать о перспективе. Наверное, на всех предприятиях были такие сигналы. Увы, не всем они помогли увидеть будущее. 3.2 Опора на собственные силы Если вам говорят, что в России не умеют делать бизнес-планы — не верьте! Один из наших клиентов в течение нескольких лет делал и переделывал бизнес-планы для предоставления потенциальному инвестору. Сначала это был бизнес-план в соответствии с требованиями ЕБРР. Потом — в соответствии с требованиями одного российского банка. Потом — другого, третьего. От матричного принтера он перешел на лазерный. Со святогорской бумаги — на финскую. Количество страниц сократилось наполовину, зато увеличилось количество графиков и диаграмм. А дела на предприятии тем временем шли все хуже и хуже. Сейчас, наверное, наш бывший клиент разрабатывает план финансового оздоровления в соответствии с требованиями Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротству) предприятий. Когда директор «Хлебного дома» Валерий Федоренко понял, что необходима реконструкция печей, он тоже начал с бизнес-плана. Но где искать деньги? В банке взять сложно, да и проценты высокие. «Все время думали, где эти деньги взять, как их правильно использовать, как уменьшить издержки. Тогда мы сами научились крутиться. Деньги нужно поставить к деньгам. Когда начинаешь их складывать, то они появляются». Правило «деньги к деньгам» работает железно. И «успешные», в отличие от других, очень быстро поняли: если нужны деньги, то последнее из того, что нужно делать — это искать инвестора. Никто и никогда не даст деньги тому, у кого дела идут плохо. Отсюда — поиск внутренних ресурсов и резервов. Когда в 92-ом году кардинально изменилась система расчетов, «Русские самоцветы» оказались строго между двух огней. Поставщики металла требовали предоплаты, а торговля отказывалась брать товары иначе, как на реализацию. То есть, по выражению Александра Горыни, возникла ситуация, когда «нет протока капитала, некуда ему течь». Можно было во всем винить Гайдара. Из тех, кто винил, кто-то просто рассыпался, кто-то сократил буквально в 4-5 раз объемы и численность. А «Самоцветы», дав торговле небольшую отсрочку — иначе было невозможно, стали изыскивать, как и откуда взять металл. Носились по всей России, добрались до Магадана и Читы, начали использовать отходы, пытались организовать скупку золота у населения, запустили встречный обмен металла на продукцию, сделали все что можно, вплоть до создания собственного металлургического участка. И эти действия, на грани, по острию, позволили им выжить. «Тут главное — работа мысли» — говорит Александр Горыня. И ориентация на собственные силы — добавим мы. При всей критичности «успешных» по отношению к правительству, к налоговой системе и т. д., никто из них в наших беседах не назвал эти проблемы в числе главных и первоочередных. «Мы можем плакать, говорить тот плохой, этот плохой, но дело в том, что для начала необходимо самим пахать, просто серо, буднично, больше-то здесь нет никаких комбинаций» — эту внутреннюю установку «успешные» выстрадали сами и пытаются привить всем своим сотрудникам. «Я объясняю своим: нет такого человека, который бы встал на какую-то точку и перевернул все. Это все наши сложности, мелкие проблемки, которые надо решать» — говорит Галина Синцова. «Успешные» абсолютно реалистичны и конструктивны в своем понимании ситуации, они не ждут чуда, не ищут панацеи от всех бед. Они действуют, ориентируясь исключительно на собственные силы. Действуют — и побеждают! 3.3 Превращение обстоятельств в возможности Превращение обстоятельств в возможности — пожалуй наиболее характерная черта успешных менеджеров. На ФОСП работало полторы тысячи швей, умевших шить только «советские» пиджаки. Обстоятельство, в любой другой ситуации могущее служить прекрасным оправданием бездействия, менеджеры ФОСП обращают в возможность: на предприятии работает полторы тысячи швей, которые могут прекрасно работать, и уже задача менеджера сделать так, чтобы они шили конкурентоспособные вещи, обеспечить их лекалами, оборудованием, технологиями. продолжение --PAGE_BREAK--
www.ronl.ru
1. Роль менеджмента
В современном мире, где каждый день на пути компании или организации встречается множество конкурентов, где, чтобы добиться успеха, нужно, идти в ногу со временем, роль менеджмента поистине значительна, ведь суть менеджмента в том, чтобы добиться конечного результата деятельности организации с максимальной отдачей на каждом этапе процесса управления и минимальными издержками. Роль менеджмента заключается в обеспечении стабильного функционирования процесса управления предприятием.
Суть функций системы менеджмента в предвидении последствий, планировании целей, организации процесса, распоряжении ресурсами, координировании действий и контроле выполнения заданий. Роль менеджмента образуется из трех главных составляющих: социальный эффект, экономический эффект и обобщающий социально-экономический эффект. Социальный эффект отвечает за качественные условия труда, уменьшение профзаболеваний, что влечет сбережение финансовых ресурсов, а также снижение затрат на выплаты тех или иных социальных гарантий.
Экономический эффект регулирует стоимостную форму, а также позволяет наблюдать за непосредственным варьированием роста объемов, уменьшением затрат на производство, увеличением прибыли и т. д. ;
Социально-экономический эффект описывает результат деятельности с помощью экономических показателей: поступательных увеличений объемов, уменьшений затрат на себестоимость, а также общих затрат организации, стабильность производства, рост прибыли, устойчивость положения предприятия на рынке.
Плодотворность использования ресурсов организации можно как увеличить, так и уменьшить, используя различные способы и методы, и выбрав те, которые в наибольшей мере подходят для конкретной компании. Роль менеджмента, как и системы управления недооценивать нельзя, ведь грамотный менеджмент и эффективная система управления отличаются повышением результатов деятельности организации, оптимизацией трудовых, финансовых и материальных затрат для производства и ведут компанию к достижению главной ее цели — получению прибыли.
2. Принципы менеджмента
Принципы менеджмента — это основополагающие идеи, правила и каноны поведения руководителя в процессе осуществления своих управленческих функций. Основные принципы менеджмента формируют требования к конкретной структуре, системе и непосредственной организации менеджмента. В зависимости от этих требований создаются органы руководства, налаживаются взаимоотношения между уровнями управления, а также между предприятиями и государством, и используются определенные методы управления. Основные принципы менеджмента возглавляет принцип оптимального сочетания уровней централизации и децентрализации процесса управления. Согласно этому принципу вопросы, задачи и цели стратегического характера закрепляются за высшим уровнем управления, а функцию оперативного управление выполняют низовые звенья. С внедрением этого принципа решается проблема наилучшего распределения полномочий в процессе принятия управленческих решений. Из данного принципа вытекают другие основные принципы менеджмента:
— принцип рационального применения и единоначалия, и коллегиальности. Суть данного принципа в том, что каждый отдельный работник отвечает за конкретный участок работы и за принятие решений на своем уровне, от высших (директор, управляющий, президент) до низших (руководители отдельных подразделений, ячеек, звеньев). Благодаря этому принципу обеспечивается объективность и обоснованность решений, принимаемых руководителями;
— Принцип научной обоснованности. Суть этого принципа в осуществлении управления на основе применения науки;
— Принцип плановости. Согласно данному принципу и текущая, и перспективная должна планироваться;
— Принцип сочетания ответственности, обязанностей и прав. По этому принципу каждый работник несет ответственность за задачи, которые относятся к сфере его полномочий, т. е. прав принимать решения;
— Принцип демократизации. Этот принцип заключается в привлечении персонала к управлению организацией.
Основные принципы менеджмента не являются непоколебимыми догматами, т.к. экономическая жизнь общества пребывает в постоянном развитии и вместе с ней претерпевают изменения и управленческие принципы.
3. Цели менеджмента
Существует несколько целей менеджмента, основной и главной из которых является управление, направленное на успешную и плодотворную деятельность, управление присуще и каждой компании, и отдельно взятой личности.
Основные задачи менеджмента формируются, в свою очередь, в рамках целей и предполагают выработку систем мероприятий, направленных на достижение той или иной цели. В зависимости от специфики и типа менеджмента, различное значение имеют, ставящиеся цели и задачи.
Для задач менеджмента характерно непрерывное усложнение, обусловленное ростом масштабов производства и выпуска продукции, требующих обеспечения необходимыми постоянно увеличивающими объемами требуемых ресурсов: финансовых, материальных, человеческих и пр. Основные задачи менеджмента возглавляет организация производства и выпуска продукции с учетом потребностей целевой группы потребителей и на основании имеющихся у компании финансовых и человеческих ресурсов. Реализация этой задачи позволяет обеспечить компании успешность, высокую прибыльность, рентабельность деятельности, а также создание и сохранение стабильного положения компании на рынке. В условиях современной экономики рынка в основные задачи менеджмента входит постоянный поиск и последующее освоение новых сфер и каналов рынка.
Также основные задачи менеджмента — это:
* привлечение к работе специалистов высокой квалификации;
* стимулирование и мотивирование сотрудников;
* выявление и поиск необходимых ресурсов;
* разработка и внедрение стратегии развития компании;
* осуществление контроля эффективности деятельности компании.
Основные задачи менеджмента призваны обеспечить единение всех форм и этапов процесса управления для достижения поставленных компанией целей. Управление через постановку и реализацию целей и задач должно осуществляться с учетом оценки возможностей компании, наличия необходимых ресурсов и современных условий конкурентной борьбы.
4. Эффективность менеджмента
Эффективность менеджмента — это управление деятельностью предприятия или организации с минимальными издержками и максимальными результатами. В менеджменте выделяют два вида это: экономическая и социальная эффективность.
Результатом экономической эффективности является экономический эффект, отражающийся на росте прибыли, снижении издержек, повышении качества и т. д. Результатом социальной эффективности является социальный эффект. Он заключается в повышении удовлетворенности подчиненных от выполняемой работы, улучшении условий труда.
Связь между социальной и экономической эффективностью очень велика, так как зачастую при улучшении экономической обстановки улучшается и социальная удовлетворенность, и наоборот, при повышении социальной удовлетворенности повышается экономическая эффективность. С уровнем повышения доходов компании в соответствии повышается и зарплата работникам и, как следствие, это приводит к удовлетворенности работников.
Повышение социальной удовлетворенности в свою очередь способствует повышению производительности и улучшению качества и, как следствие, увеличивает прибыльность компании от эффективности менеджмента.
Факторы, повышающие эффективность менеджмента:
· взаимодействие в системе управления;
· использование времени в нужных целях.
· Взаимодействие в системе управления предполагает влияние всех подразделений предприятия друг на друга. Значение взаимодействия возрастает по мере расширения специализации организации.
· Взаимодействие отделов позволяет работать фирме как единому механизму и исключить все лишние. Такое взаимодействие усиливает результативность деятельности на всех уровнях ее выполнения, в том числе и управленческом, так как на него снижаются расходы.
· Повышения эффективности управления в компании:
· разработка проблем управления и способов их разрешения;
· постоянное улучшение технологического и информационного обеспечения управления;
· совершенствование систем и методов управления;
· регулярная переподготовка как руководящего состава, так и рядовых сотрудников;
· внимания в подборе кадров.
Оптимальное использование времени — это четкое планирование менеджером выполняемых им и подчиненными работ:
не стоит планировать на день более трех важных дел и десяти общих;
после выполнения в начале рабочего дня важного дела следует уточнить дальнейшие приоритеты;
распределение осуществляемых функций по времени и важности предполагает четкое формирование условий их выполнения.
5. Система менеджмента
Система менеджмента — это система управления разного рода ресурсами: человеческими, финансовыми, техническими и другими с целью решения определенных задач. Современные системы менеджмента на предприятиях, как правило, включают в себя набор систем управления по тому или иному типу управляемой системы. Разделение системы менеджмента предприятия на несколько отдельных систем управления реализовывается для того чтобы уменьшить комплексность общего управления и повысить управляемость тех подсистем, которые образовались.
Система менеджмента целой организации производится с учётом специфики предприятия. Ключевые аспекты при разработке систем управления:
Миссия организации
Основные цели (оперативные, тактические и стратегические) организации
· Правильный выбор ключевых показателей эффективности (KPI) для осуществления анализа процесса достижения необходимых стратегических целей
· Организация структуры сотрудников и подразделений
· Качественная сторона систем информационного обеспечения
· Знания необходимых методов теории принятия решений
· Соблюдение финансовой стабильности предприятия
Современные системы менеджмента не возможно представить без ЭВМ, а также сопутствующего программного обеспечения. Современное программное обеспечение зачастую специализируется на нескольких системах менеджмента. Производители постоянно предпринимают попытки создать универсальное программное обеспечение, которое будет подходить всем существующим системам менеджмента, но такого пока не существует.
Качественные системы менеджмента достаточно обоснованы научно, опираются на фундаментальные труды различных наук: математики, статистики, психологии, информатики, эконометрики, на теории игр и принятия решений и на другие фундаментальные научные теории и науки. Основной задачей при реализации систем менеджмента в организациях является сохранение ключевых моментов их фундаментальной обоснованности. Системы менеджмента не могут игнорировать законодательную базу, которая регулирует почти все сферы деятельности предприятий как юридических лиц. Распространённые системы управления организациями — маркетинг, система менеджмента качеств, управление проектами, контроллинг. Помимо этих устоявшихся систем менеджмента существует огромное количество более специализированных систем управления. Это и финансовый менеджмент, и управление персоналом, управление рисками и т. д.
6. Правила менеджмента
Главное условие успешного бизнеса — профессионализм, эффективная деятельность коллектива. Не стоит останавливаться лишь на процедуре подбора персонала, необходимо постоянно поддерживать и развивать отношения внутри предприятия. Когда внутри коллектива благоприятный психологический климат, можно сосредоточиться на росте компании и развитии потенциала сотрудников.
Для эффективного взаимодействия с подчиненными руководителю необходимо соблюдать несколько правил менеджмента:
— Развивать отношения. Взаимоотношения — один из важнейших параметров. Чтобы избежать интриги сплетен внутри коллектива, необходимо выстраивать взаимоотношения, в том числе и неформальные.
— Определенность в суждениях. Руководитель должен уметь четко формулировать задачи, это позволит избежать ненужных проблем.
— Умеренный контроль. Необходимо тщательно подбирать персонал, чтобы затем сосредоточиться на самой работе, а не на постоянном контроле сотрудников.
— Обращаться за советом в случае необходимости. Вероятность нахождения оптимального варианта возрастает в условиях обсуждения.
— Адекватный объем работы. Несоответствие возможностей заявленному объему работы вызывает негативную реакцию у подчиненных, что приводит к возникновению ощущения неудовлетворенности деятельностью.
— Закулисные игры. Профессиональная деятельность страдает, когда происходит зарождение враждующих групп. Необходимо создать благоприятную атмосферу внутри коллектива и поощрять правду, тем самым, сводя на нет закулисные игры.
Профессиональная деятельность не может рассматриваться отдельно от основания, где находится важный параметр — взаимоотношения. Сотрудники, коллеги и руководители при общении образуют базу для дальнейшего взаимодействия. Некоторые сотрудники не могут сотрудничать друг с другом, что является результатом отсутствия доброжелательных отношений. Руководству следует не упускать из виду настроения коллектива. Если руководитель далек от подчиненных, он не видит возможных проблем, что может привести к отказу продолжать работу. Важно, чтобы руководство отрегулировало обратную связь и оперативное реагирование при необходимости. Так устроен человек, что, если в нем видят только инструмент для работы, то он теряет лояльность к окружающим. Неудивительно, что однажды подчиненные соберутся вместе, обратятся к вышестоящим руководителям и попросят сместить своего прямого руководителя. Чтобы избежать интриг внутри компании, необходимо чувствовать сомнения людей, что можно достичь только путем выстраивания взаимоотношений, в том числе неформальных.
Определенность в суждениях. Еще одна причина недовольства сотрудников — неспособность руководителя формулировать четкие и внятные задачи. Четкое обозначение целей помогает избегать лишних проблем. Руководителю не придется отвечать на уточняющие вопросы, тратить время на это, а подчиненные не будут гадать, что же все-таки от них ожидается.
Преуспевающие руководители не стесняются просить у других совета, если есть такая необходимость. Все методы управления руководителя должны включать элемент «просьбу дать ему совет».
Умеренный контроль. Руководители, которые постоянно следят за работой, требуют ежедневного отчета, превращают в нескончаемую пытку свою жизнь и жизнь подчиненных. В офисе наступает бумажная рутина, персонал за каждое задание делает письменные отчеты, а начальник отслеживает каждое действие. Это превращается в гонку с участием обеих сторон. В таких условиях не приходится говорить ни о какой творческой составляющей профессиональной деятельности. Поэтому следует подбирать персонал более детально и тщательно, чтобы потом заниматься непосредственной работой, дать подчиненным определенную свободу.
В случае необходимости обращаться за советом. Не ставить себя в позицию специалиста во всех вопросах. Руководитель, который знает абсолютно все нюансы работы компании, не внушает доверия. Всегда есть вероятность упущения особенностей дела. Восприятие критики конструктивно выстраивает профессиональную деятельность адекватно. Найти оптимальный вариант можно только в условиях обсуждения и совещания.
Адекватный объем работы. Излишняя или недостаточная нагрузка по объему работы вызывает у подчиненных негативную реакцию, у них появляется ощущение неудовлетворенности деятельностью.
Закулисные игры. Трудно сосредоточиться на содержании работы, если чувствуешь, что против тебя затевается интрига. Человек бросает все силы на раскрытие заговора. От этого страдает его профессиональная деятельность. В компаниях, где поддерживаются сплетни, оговоры в глазах начальства, технологии подсиживания, работники больше уделяют внимания внешней стороне поведения, а не содержанию работы. Одной из задач управления должно быть стремление не допустить образования враждующих групп внутри коллектива. Если такая ситуация уже сложилась, какие возможны выходы и как в дальнейшем не допустить ее появления? Это во многом зависит от руководства: позиционирование себя открытым, способным выслушать сомнения человеком, который может разобраться в ситуации и помочь предотвратить образование тревожной атмосферы в коллективе. Незнание порождает неуверенность и неопределенность, на основании этого и появляются догадки о мрачной действительности. Такое положение легче разрешить откровенным разговором с начальником и коллегами. Чтобы избежать страха перед разговором с начальником и его последствиями, необходимо создание спокойной и благоприятной атмосферы внутри коллектива, где бы поощрялась правда, что сведет на нет закулисные игры.
Это лишь некоторые приемы, необходимые руководителю для поддержания внутрикорпоративного поведения. Развитая компания славится дружным коллективом, сотрудники знают преимущества и недостатки друг друга, учитывают их при создании благополучной атмосферы, в которой комфортно всем. Помочь в этом может главный устроитель компании.
Заключение
Главное условие успешного бизнеса — профессионализм, эффективная деятельность коллектива. Не стоит останавливаться лишь на процедуре подбора персонала, необходимо постоянно поддерживать и развивать отношения внутри предприятия. Когда внутри коллектива благоприятный психологический климат, можно сосредоточиться на росте компании и развитии потенциала сотрудников.
Главное условие успешного бизнеса — профессионализм, эффективная деятельность коллектива. Не стоит останавливаться лишь на процедуре подбора персонала, необходимо постоянно поддерживать и развивать отношения внутри предприятия. Когда внутри коллектива благоприятный психологический климат, можно сосредоточиться на росте компании и развитии потенциала сотрудников.
менеджмент управление социальный экономический
Список литературы
1. Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Т К Велби, Изд-во Проспект, 2006. — 504 с.
2. Питер Друкер. Задачи менеджмента в XXI веке = Challenge management in 21 century. -- М.: «Вильямс», 2007. -- С. 272.
3. Стаффорд Бир. Мозг фирмы = Brain of the firm. -- 2е изд. -- М.: URSS, 2005. -- С. 416.
4. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2006. — 670 с.
5. Майкл Х. Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. Основы менеджмента = Management. -- 3-е изд. -- М.: «Вильямс», 2007. -- С. 672.
6. Горшков А. Ф., Евтеев Б. В., Коршунов В. А., Титов В. А., Фролов Е. Б. Компьютерное моделирование менеджмента: Учебник. -- 2-е изд. -- М.: «Экзамен», 2007. -- С. 672.
7. Зотов В. В., Пресняков В. Ф., Розенталь О. В. Институциональные проблемы реализации системных функций экономики //Экономическая наука современной России. -- 2001. -- № 3. -- с. 51−69.
8. Майкл Х. Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. Основы менеджмента = Management. -- 3-е изд. -- М.: «Вильямс», 2007. -- С. 672.
9. Переверзев М. П., Шайденко Н. А., Басовский Л. Е. Менеджмент. -- 2-е изд., переработанное. -- М.: ИНФРА-М, «Высшее образование», 2011. -- С. 330.
Показать Свернутьgugn.ru
