Реферат: Мотивация деятельности персонала 2. Реферат мотивация персонала

Реферат - Мотивация персонала - Остальные рефераты

Министерство образования РФ

Прикамский современный социально-гуманитарный колледж

Отделение бизнес и управление

Курсовая работа по дисциплине Менеджмент

Тема: Мотивация персонала

Выполнила: студентка очного отделения специальности

Руководитель: Полякова А.А.

Пермь, 2006

Содержание

1. Введение…………………………………………………………….3

2. Глава 1. Понятие и механизм мотивации…………………………5

3. Глава 2. Основные теории мотивации…………………………….9

2.1. Теории, в основе которых лежит специфическая

картина работника – человека………………………………………….9

2.2.Содержательные теории мотивации……………………………….11

2.3. Процессуальные теории мотивации………………………………17

4. Глава 3. Практическое применение

мотивации персонала на примере ОАО «Магнезит»…… ………….26

5. Заключение…………………………………………………………31

6. Список литературы………………………………………………...32

7. Приложение………………………………………………………...33

Введение

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения.

Мотивация в организационном контексте – это процесс, с помощью которого менеджер побуждает других людей работать для достижения организационных целей, тем самым удовлетворяя их личные желания и потребности. Даже если создается впечатление, что служащие работают только ради достижения общих целей организации, то все равно ведут они себя так потому, что уверены, что это лучший способ достижения собственных целей. Рабочие занимаются тяжелым физическим трудом, соглашаются работать дополнительные часы, выдерживают большое напряжение, и все потому что уверены, что эти негативные аспекты их работы приемлемы, учитывая ту награду, которую они получат для себя.

В настоящее время вследствие изменения содержания труда, широкой автоматизации и информатизации, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации еще более возросло, усложнилось содержание этого рода управленческой деятельности. Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Формирование таких работников – задача мотивационного менеджмента, и оно невозможно только путем использования строгого контроля, зарплаты и наказаний. Грамотная мотивация работников является залогом успешного функционирования предприятия в условиях современной рыночной экономики.

Целью данной работы является исследование мотивации как процесса побуждения работника к эффективной деятельности. Соответственно с целью работы были поставлены следующие задачи: во-первых, раскрытие понятия и механизма воздействия мотивации, во-вторых, обзор основных теорий мотивации, в-третьих, рассмотрение практического применения мотивирования работников.

Работа содержит три главы, две первых – теоретические: понятие и механизм мотивации, основные теории мотивации, третья глава содержит практический материал по применению мотивации работников на примере конкретного предприятия.

При написании данной работы в качестве источников теоретического материала были использованы учебные пособия по менеджменту и управлению персоналом следующих авторов: В.В. Глухова, В.Р. Весенина, А.А. Радугина, В.Г. Пугачева, и др., а так же издания периодической литературы, — журнал «Справочник по управлению персоналом».

Глава 1

Понятие и механизм мотивации

Мотивация в организационном контексте – это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов, это процесс, с помощью которого менеджер побуждает других людей работать для достижения организационных целей, тем самым, удовлетворяя их личные желания и потребности.[1.7, с. 286]

Существуют различные способы мотивации, из которых можно назвать следующие: нормативная мотивация, принудительная мотивация и стимулирование.

Нормативная мотивация – это побуждение человека к определенному повелению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирование и т.д.

Принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований

Стимулирование – воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ – стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.[1.1, с.176-177]

Центральное место в теории мотивации занимает понятие «мотив». Мотив – это преимущественно осознанное внутренние побуждение личности к определенному поведению, направленному на удовлетворение тех или иных потребностей. Мотив порождается определенной потребностью, выступающей конечной причиной человеческих действий.[1.5, с.407]

Мотивы существуют в системном взаимодействии с другими психологическими явлениями, образуя сложный механизм мотивации. Он включает в себя потребности, притязания, ожидания, стимулы, установки и т.д.[1.4, с.112]

Исходным звеном механизма мотивации является потребность, выражающая нужду, необходимость для человека определенных благ, предметов или форм поведения. Потребности могут быть как врожденными, так и приобретенными в процессе жизни и воспитания.

Реальными, соотносимыми со средой формами проявления потребности выступают притязания и ожидания. Они являются следующим после потребности звеном мотивации. Притязания представляют собой привычный, детерминирующий поведение человека уровень удовлетворения потребностей. Ожидания конкретизируют притязания применительно к реальной ситуации и определенному поведению.[1.1, с.178]

Важной составляющей механизма мотивации является стимул. Стимул представляет собой те или иные блага, способные удовлетворять потребность при осуществлении определенных действий. Стимул ориентирован на удовлетворение потребностей.

Стимул и мотив не тождественные понятия, между ними существует существенное различие. Мотив характеризует стремление работника получить определенные блага, стимул – сами эти блага. Стимул может не перерасти в мотив, если он требует от человека неприемлемых действий. [1.4, с.115]

Между потребностью и стимулом находится целый ряд опосредующих звеньев, характеризующих процесс восприятия стимула и образования неактуализированного мотива. На этом этапе стимул может быть предварительно принят или отвергнут субъектом.

В случае предварительного принятия стимула дальнейший путь волевого импульса (неактуализированного мотива) раздваивается. Его быстрая актуализация обеспечивается при наличии соответствующей установки. Она характеризует готовность, предрасположенность человека к определенному поведению в конкретной ситуации и связывает притязания и ожидания с прошлым опытом действий в аналогичных ситуациях. Установка может быть позитивной или негативной в зависимости от того, как повлиял прошлый опыт действий на реальные потребности.

Воспринимая импульсы, идущие от потребности, соотнося их со стимулами среды, позитивная установка превращает их в актуализированные мотивы и перерастает в реальное поведение, влекущее удовлетворение потребности.

Более длительный цикл механизма мотивации имеет место тогда, когда работник сталкивается с новой ситуаций, относительно которой у него отсутствуют установки, связывающие потребности, стимулы и пути их достижения. В этом случае включается рационально-оценочный процесс. Он представляет собой анализ содержащейся в стимуле информации, соотнесение ее с ценностями личности, возможностями и издержками, которые могут появиться в процессе достижения стимула, значимостью других мотивов.[1.1, с.179-181]

Учет в процессе руководства действий общего механизма мотивации способствует более компетентному выбору руководителем форм стимулирования, правильному определению степени и быстроты их воздействия на сотрудников, верному объяснению причин низкой эффективности стимулов. Однако, механизм мотивации, характеризуя лишь общие звенья мотивационного процесса, не дает сведений о структуре, особенностях и направленности взаимодействия различных мотивов поведения человека. [1.4, с.116]

Пытаясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают ту или иную линию целенаправленного поведения. Работа в компании тоже представляет собой один из способов целенаправленного поведения, попытки продвинуться на руководящую должность в компании – это другой тип такого поведения, направленного на удовлетворение потребности в признании.

В менеджменте придается большое значение различению уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения рабочие выполняют тот минимум, который приемлем для руководства. Некоторые из них очень искусно балансируют между желанием минимизировать количество и качество прилагаемых усилий и желанием избежать неприятностей. Если мотивация приняла такую форму, это сигнализирует о том, что попытки руководства помочь служащим связать свои цели с целями организации окончились неудачей. Служащие, мотивируемые на этом уровне, скорее всего, будут неудовлетворены своей работой, менеджерами и компанией в целом, а отсюда могут возникнуть прогулы и текучесть кадров.

Для тех служащих, чей уровень мотивации можно назвать отличным поведением, работа является более желанной частью жизни, приносящей награду и удовлетворение. Исследователи подсчитали, что служащие обычно не работают в полную силу и экономят около 20% своей энергии, а выкладываться на все 100% начинают лишь в том случае, если уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом вознаграждены. На этом уровне ценность для служащего имеет не только материальное поощрение, но и моральное. Задача менеджера очевидна, создать служащим возможности для удовлетворения полного спектра их потребностей в процессе работы в обмен на их энергию и навыки.[1.7, с. 287-288]

Глава 2

Основные теории мотивации

Практический менеджмент опирается на определенные теории мотивации, которые могут быть разделены не три группы. Теории, в основе которых лежит специфическая картина работника – человека, содержательные теории, пытающиеся выяснить причины того или иного повеления человека, процессуальные теории, ставящие во главу угла вопрос о том, как возникает тот или иной тип повеления, что его направляет, поддерживает и прекращает. Теории первого направления исходят из определенного образа работника, его потребностей и мотивов; второго – анализируют структуру потребностей и мотивов личности и их проявление; третьего – изучают влияние на мотивацию различных факторов среды. [1.3, с.181-182]

2.1. Теории, в основе которых лежит специфическая картина работника – человека.

К числу наиболее распространенных и широко используемых теорий мотивации труда принадлежит концепция Д. Макгрегора, называемая «XY-теорией». Эта концепция включает две противоположные теории: теорию «X» и теорию «Y».

Первая теория исходит из того, что: средний человек ленив и стремиться избегать работы, работники боятся ответственности и хотят, чтобы ими руководили, для достижения целей организации необходимо принуждать работников трудиться под угрозой санкции, строгое руководство и контроль – главные методы управления, в поведении работников доминирует стремление к безопасности.

Вторая теория строится на противоположных теории «X» принципах и включает следующие постулаты: нежелание работать – это не врожденное качество работника, а следствие плохих условий труда, которые подавляют любовь к труду, при благоприятном прошлом опыте работники стремятся брать на себя ответственность, лучшие средства осуществления целей организации – вознаграждение и личностное развитие, при наличии соответствующих условий сотрудники усваивают цели организации, формируют в себе самодисциплину и самоконтроль.

Согласно рекомендациям Макгрегора, «XY-теорию» необходимо использовать, учитывая конкретное состояние уровня сознания и мотивации работников. Менеджеры должны стремиться развивать группу, если она недостаточно мотивированна, от состояния «X» к состоянию «Y». [1.3, с.182-183]

К теории «Y» близка по своей направленности теория человеческих отношений Э. Мейо и Ротлизбергера. Эта теория возникла в США в 30-60-х годах и дала действительные импульсы к дальнейшему развитию теорий гуманизации труда.

Основополагающие идеи данной теории заключаются в следующем: трудовая мотивация определяется существующими в организации социальными нормами, а не физиологическими потребностями, важнейший мотив – удовлетворенность трудом, предполагающая хорошую заработную плату, возможность служебного роста, важное значение имеют социальное обеспечение и забота о каждом человеке, информирование работников о жизни организации.

Эта теория оказала большое влияние на практику коллективной мотивации, получившей распространение в Японии, а также на обобщающую японский опыт использования личностного потенциала теорию «Z», разработанную профессором Калифорнийского университета В. Оучи.

Главная отличительная черта теории «Z» — обоснование коллективистских принципов мотивации. Мотивация работников должна исходить из ценностей «производственного клана», т.е. предприятия как одной большой семьи. Эти ценности требуют развития у сотрудников с помощью соответствующей мотивации и стимулирования – отношений доверия, солидарности, преданности коллективу и общим целям, удовлетворенности трудом и пребыванием на предприятии.

Главным мотиватором поведения работников выступает построенная по клановому принципу корпорация. Признаками такого рода корпорации являются: пожизненный найм, создающий твердые гарантии занятости, медленное продвижение по службе, универсальный характер квалификации, широкие коммуникации, коллективистский метод принятия решений и групповая ответственность, забота о социальных потребностях, доверительное общение руководителя с подчиненными, гласность, систематическое культивирование здоровой социальной обстановки, корпоративных ценностей и преданности организации. [1.3, с.184-185]

В целом же теории мотивации, дающие общую картину человека-работика, служат важнейшим ориентиром практической деятельности в области мотивации труда.

2.2. Содержательные теории мотивации.

Существует три основных содержательных теории мотивации, иерархия потребностей Абрахама Маслоу, двухфакторная теория Фредерика Херцберга и теория Дэвида МакКлеланда. Хотя отдельные детали этих теорий и отличаются друг от друга, все три подхода могут помочь менеджеру создать благоприятную рабочую атмосферу для своих подчиненных. Взятые вместе, эти модели мотивации представляют собой хорошее руководство для направления усилий менеджера по мотивированию подчиненных в нужном направлении. [1.4, с.117]

Абрахам Маслоу утверждал, что поведение человека зависит от того, какой из пяти основных видов потребностей является на данный момент доминирующим. Каждый человек в одно и то же время имеет потребности пяти типов, но сила каждой потребности в какое-то конкретное время зависит от личностных приоритетов человека. В зависимости от этих приоритетов выстраивается иерархия потребностей. Маслоу утверждал, что основные пять типов потребностей всегда следуют в следующем порядке: физиологические, потребность в безопасности, социальные потребности, потребность в уважении, потребность в самореализации и самоуважении. [1.7, с. 290]

Физиологические потребности состоят из основных, первичных потребностей человека, иногда даже неосознанных. Применительно к рабочей среде, это потребности в заработной плате, отпуске, пенсионном обеспечении, перерывах, благоприятных рабочих условиях.

Потребность в безопасности выходит на первый план, как только удовлетворены физиологические потребности. Они отражают желание сохранить уже полученные награды и положение и защитить себя от опасности, вреда, угроз, травм, потерь и лишений. В организациях это потребности имеют форму борьбы служащих за безопасность работы, организацию профсоюзов, дополнительные льготы, страховку и выходное пособие.

Социальные потребности заключаются в желании нравиться другим и удовлетворяются путем вхождения в формальные и неформальные группы, сотрудничества с другими рабочими и принятия участия в разнообразной совместной деятельности.

Потребности в уважении, или личностные потребности находятся на четвертом уровне иерархии Маслоу. Эти потребности могут принимать две различные формы; первая – это потребность в самоуважении, т.е. удовлетворение самим собой, оно тесно связано с чувством достижения цели, компетентности, знаний и зрелости, вторая – потребность в уважении других людей, она связана с репутацией, общественным признанием, статусом внутри группы. В любой организации награды, которые могут удовлетворить потребность уважении, включают в себя почетные звания, другие формы признания, похвалы дополнительные обязательства и продвижение по службе.

Когда удовлетворены потребности четырех нижних, человек фокусировать свое внимание на удовлетворении потребности в самореализации. Пытаясь этого достичь, люди стараются реализовать весь свой потенциал, увеличить свои способности. Такая потребность в самовыражении является самой высокой из всех человеческих потребностей. [1.7, с. 291]

Факт, что все человеческие потребности можно расположить в иерархическом порядке, имеет важное значение для менеджеров, во-первых, потребности нижних уровней должны быть удовлетворены в первую очередь; только после этого можно обращаться к потребностям более высокого уровня.

Кроме того, следует учесть, что потребности низших уровней формируют тот фундамент, на котором строятся потребности высших уровней. Только в том случае, если потребности низшего уровня остаются удовлетворёнными, у менеджера есть шанс добиться успеха, мотивируя рабочих через удовлетворение потребностей более высокого уровня.

Не менее важную роль играет идея достаточности. Человек никогда не испытывает чувства полного удовлетворения своих потребностей. Большинство людей хотят еще больше денег, безопасности, уважения и самоуверенности, независимо то того, сколько они уже всего добились. Таким образом, человек движется вверх по иерархии не в случае, когда его потребности полностью удовлетворены, а когда они достаточно удовлетворены. [1.4, с.125]

Теория мотивации Фредерика Герцберга была выведена в результате широкомасштабного исследования, в которое было вовлечено двести инженеров и бухгалтеров. Всем служащим, работающим в одной компании, было задано два вопроса: «можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя исключительно хорошо на работе?» и «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?»

Герцберг обнаружил в ответах респондентов две ясно различимые группы потребностей. Первую он назвал гигиеническими или поддерживающими факторами. В эту группу входили те факторы или условия, при отсутствии которых служащие не получали удовлетворения от работы. Выяснилось, что при их наличии, хотя неудовлетворения и не наблюдалось, не возрастала мотивация. Эти факторы включают в себя политику компании и администрации, отношения с начальством, условия работы, размер заработной платы, отношения с коллегами, статус и безопасность.

Эти факторы имеют ценность только в том случае, если после завершения работы служащий получает еще и дополнительную награду.

Вторую группу факторов Герцберг назвал мотиваторами или удовлетворителями. Это такие условия работы, при наличии которых достигается высокий уровень мотивации служащих и удовлетворения от работы. При отсутствии этих условий невозможно получить ни эффективной мотивации, ни удовлетворения. Мотиваторы включают в себя достижение цели, признание, работу как таковую, ответственность, продвижение по службе и возможности для личного роста. [1.7, с. 293-294]

Существует заметное сходство теорий Маслоу и Герцберга. Оба располагали потребности в виде иерархии, и оба обозначали такие потребности, как физиологические, потребности в уважении и самовыражении. Но, с точки зрения менеджера, существуют различия между этими двумя теориями. Работы Маслоу базировались на предположении, что перечисленные им факторы при их наличии ведут к удовлетворению, а при их отсутствии – к неудовлетворению. В работах Герцберга приводятся доказательства того, что существуют два совершенно различных типа факторов, которые могут вызывать желаемое целенаправленное поведение: гигиенические факторы, в лучшем случае, могут вызвать всего лишь удовлетворительный уровень мотивации, мотиваторы же могут быть использованы для стимулирования более высокого уровня мотивации, если гигиенические потребности в достаточной степени удовлетворены.

Основное значение двухфакторной теории заключается в том, что менеджеры должны быть очень осторожны и не делать ударения на гигиенические факторы, как на основные, при удовлетворении потребностей, когда потребности низшего уровня уже достаточно удовлетворены. И наоборот, менеджеры не должны тратить время и средства, предлагая своим служащим разнообразные мотиваторы до того, как будут удовлетворены гигиенические потребности. [1.4, с.127]

Наиболее неожиданным открытием, полученным в результате проведенных Герцбергом исследований, стал тот факт, что деньги были отнесены к разряду гигиенических факторов, а отнюдь не мотиваторов. Но следует помнить, что в процессе проведения исследования деньги рассматривались как фиксированная заработная плата, а не как переменная, зависящая от качества работы.

Теория мотивации Дэвида МакКлеланда заключается в том, что любая организация предлагает человеку возможности для удовлетворения трех потребностей высшего уровня, потребность во власти, в успехе и в принадлежности. Его наиболее популярная идея – потребность в успехе положительно влияет не только на работу служащих, но и на работу менеджеров всех уровней управления. [1.7, с. 296]

Потребность в успехе лежит в иерархии Маслоу между уважением и самовыражением. Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно приемлет достаточно высокий уровень риска, хочет знать о конкретных результатах своей работы, хочет нести ответственность за решение каких-либо проблем, и имеет тенденцию к постановке реальных целей. Кроме того, он обладает серьезными навыками в плане организации и планирования.

Менеджеры, которые стремятся понять, управлять и создавать мотивационную сферу для подчиненных с ярковыраженной потребностью в успехе, должны знать, что последние получают удовлетворение в основном от самого процесса работы, от начала до завершения, и в меньшей степени – от награды, которую получают за хорошо выполненную работу.

Как и потребность в успехе потребность во власти находится между потребностями в уважении и самовыражении Маслоу. Эта потребность является выражением желания человека контролировать влияние на других людей. Эта потребность рассматривается как позитивная и тесно связанная с желанием добиться руководящей должности. МакКлеланд утверждал, что существует несколько стадий в развитии представления человека о власти, и что менеджеров можно убедить отказаться от мысли, что человек не должен пытаться оказывать влияние на других. Наоборот, эффективный лидер и менеджер должен самоотверженным альтруистом, преданным целям организации и старающимся привить чувство преданности организации своим подчиненным. [1.2, с.203-204]

Потребность в принадлежности отражает желание человека иметь близкие, дружеские отношения с другими людьми. Люди с острой потребностью в принадлежности наиболее часто добиваются успеха в работе, требующей высокого уровня социального взаимодействия, где межличностные отношения особенно важны.

Хотя все члены любой организации в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности, МакКлеланд использовал результаты своего исследования для определения трех характерных типов менеджеров: так называемые институциональные менеджеры, которые испытывают большую потребность во власти, чем в принадлежности, и обладают высоким уровнем самоконтроля, менеджеры, у которых потребность во власти сильнее, чем потребность в принадлежности, но которые более открыты и социально активны, менеджеры, у которых потребность в принадлежности сильнее потребности во власти и которые также социально активны и открыты.

Исследование предполагает, что менеджеры первых двух типов лучше управляют своими отделами, в основном из-за своей потребности во власти. [1.2, с.204]

Работа МакКлеланда показала, что потребность в успехе можно развить в человеке, и в результате получить эффективную работу. Для улучшения целенаправленного поведения менеджеров в ней рекомендуется применять следующие приемы, развитие организации, которое делает ударение на конкурентные методы достижения целей и подчеркивает важности наиболее эффективного достижения этих целей. Менеджеры должны ставить для себя и своих подчиненных в трудные, но достижимые цели и задачи. Кроме того, следует помнить, что люди, ориентированные на успех, чаще всего добиваются успеха, однакоорганизация может извлечь выгоду из комбинации всех трех типов менеджеров, описанных МакКлеландом. [1.7, с. 298]

2.3. Процессуальные теории мотивации .

Данные теории пытаются объяснить, как возникает целенаправленное поведение, как оно направляется, поддерживается и заканчивается. Независимо от того, как классифицируется содержание мотивации, менеджеру нудно понимать, как управлять им. Существует четыре основные процессуальные теории мотивации: теория ожидания Виктора Врума, расширенная модель ожидания Лаймана Портера и Эдварда Поулера, теория справедливости Дж. Стейси Эдамса и теория усиления, популяризованная Б. Ф. Скиннером. [1.7, с. 299]

Большинство современных процессуальных теорий рассматривает мотивацию как процесс управления выбором. Такое определение мотивации впервые дал Виктор Врум. Он утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации. Таким образом, согласно Вруму, для того, чтобы быть успешным менеджером, необходимо показывать подчиненным, что направление их усилий на достижение целей организации приведет к скорейшему достижению их личных целей. Согласно теории ожидания Врума, подчиненные работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдываются их ожидания в трех областях: ожидания в отношении «затрат труда – результатов», ожидания в отношении «результатов – вознаграждений», ценности полученного поощрения или вознаграждения. [1.4, с.128]

Рассмотрим подробно ожидания в отношении затрат труда – результатов. Когда человек спрашивает себя, «В какой степени я могу ожидать, что мои усилия приведут к количественным и качественным результатам, которые нужны менеджеру?», то ответ выражается термином «ожидания в отношении затраты труда – результаты». Чем сильнее ожидание, что чьи-то усилия приведут к желаемому результату, тем больше вероятность, что этот человек качественно выполнит поставленную перед ним задачу. Например, предположим, что у служащего есть две возможности продвижения по службе. Если принять, что обе работы совершенно одинаковы во всех отношениях, то, согласно теории ожидания, служащий выберет ту работу, на которой, как ему кажется, у него большая вероятность успеха.

После того, как служащий оценит ясность того, что он сможет выполнять данную работу успешно, он задает себе вопрос: «Если я должным образом выполню работу, какого я могу ожидать вознаграждения, соответствует ли оно тому вознаграждению, которое я хочу получить?». Чем крепче уверенность рабочего в том, что менеджер выплатит обещанное вознаграждение, тем выше вероятность, что рабочий станет усердно выполнять задание. В теории ожидания эту вероятность называют «ожидания в отношении результаты – вознаграждение».

При определении того, насколько рабочий уверен в том, что менеджер выплатит вознаграждение, важную роль играют несколько факторов. Во-первых, уверенность возрастает, если обещания ясны и определены. Менеджерам необходимо знать, что они должны быть конкретны при формулировке своих обещаний и условий, которые затрагивают их. Во-вторых, уверенность растет, если рабочий знает, что менеджер действительно обладает полномочиями по обеспечению желаемого

вознаграждения.

Даже если служащие уверены в том, что они выполняют ту работу, которую ждет от них менеджер, и что они получат обещанное вознаграждение, они все равно задают себе вопрос: «Если я получу вознаграждение, которое хочу получить, будет ли оно достаточно ценным для меня и смогу ли я с его помощью удовлетворить свои основные потребности?». Согласно теории ожидания ответ на этот вопрос заключается в измерении ценности вознаграждения.

Ценность вознаграждения, которая также измеряется степенью вероятности, является наиболее важным элементом теории мотивации, и, к сожалению, не всегда берется в расчет менеджерами. Например, менеджеры довольно часто полагают, что ценность денег является абсолютной для удовлетворения потребностей подчиненных. Это означает, что они уверенны, что они уверены, что независимо от природы потребностей служащих, деньги могут удовлетворить все их потребности. [1.4, с.129-130]

Самая «популярная» проблема, возникающая по поводу ценности вознаграждения, заключается в том, что люди редко уделяют достаточно времени и внимания тщательной оценке своих потребностей. Более того, т.к. за деньги действительно можно купить множество вещей, которые способны удовлетворить самые разнообразные потребности, починные часто входят в заблуждение и начинают верить, что деньги – самое лучшее вознаграждение. Такие идеи приводят в разочарованию и неудовлетворению. Служащие, которые пытаются получить удовлетворение от работы только с помощью денег, часто страдают от недостатка самоуважения, чувства невостребованности интеллекта, навыков и способностей.

Хотя большинство исследований по использованию модели ожиданий показали, что она может улучшить и укрепить зависимость между мотивацией человека, его работой и удовлетворением потребностей, но в то же время эта модель при ее применении становится источником ряда проблем. В то же время сама идея довольно убедительна, но оценка ценности вознаграждения и ожиданий довольно трудна и отнимает много времени. [1.7, с. 301]

Теория ожидания Врума предлагает несколько практических советов по улучшению действий менеджеров. Во-первых, процесс сравнения потребностей подчиненных с вознаграждениями, получаемыми ими от организации, должен быть систематическим, хотя он редко бывает полностью рациональным. Нужно поощрять подчиненных точнее формулировать свои потребности и помогать менеджерам при разработке программ, с помощью которых организация может узнавать о том, насколько удовлетворены специфические потребности подчиненных.

Во-вторых, подчиненным часто требуется помощь, чтобы осознать связь между затраченными усилиями, полученным результатом, вознаграждением и удовлетворением потребностей. Их уверенность растет, если они видят, что менеджер уделяет большое внимание этой взаимосвязи и поощряет своих подчиненных придерживаться конкретного курса действий.

В-третьих, так как для разных людей приоритетными являются самые разнообразные потребности и, следовательно, ценность вознаграждения, полученного от организации неодинакова, менеджер может усилить мотивационный потенциал вознаграждений, если поймет, какие стимулы наиболее эффективны для каждого подчиненного. Менеджеры должны усилить мотивационный потенциал сомой работы, которую они предлагают своим подчиненным. Кроме того. Они должны постоянно демонстрировать свои способности, как менеджеров, давать значимые вознаграждения, когда цели достигнуты. [1.7, с. 302-303]

Психологи Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали модель мотивации, которая соединила в себе основные идей содержательных теорий Маслоу, Герцберга и МакКлеланда с идеями процессуальной теории Врума. Их интегрированный подход, который мы называем «расширенной моделью ожидания» включает в себя рассмотрение взаимосвязи между выполнением работы и удовлетворением. В теории, модель работает следующим образом. Человек соединяет ценность ожидаемого вознаграждения со своим восприятием того, какие усилия должны быть приложены, чтобы добиться этого вознаграждения. В результате комбинации этих факторов получаются реально приложенные усилия, они, в свою очередь, комбинируются со способностями и навыками человека и восприятием роли, которую он или они должны сыграть при выполнении данного ему задания. Эта работа связана с получением как внутреннего, так и внешнего вознаграждения. Внутреннее вознаграждение – это то, что заключено в самом выполнении задания, например, чувство долга или чувства гордости. Внешнее вознаграждение предполагается руководством и является прямым следствием выполнения служащим поставленной перед ним задачей. После этого, если комбинация этих двух типов воспринимается служащим адекватной затраченной им усилиям, она переходит в чувство удовлетворения. Позже, используя приобретенный опыт, человек оценивает ценность награды, которую он ожидает получить в будущем за хорошую работу.[1.6, с. 207-208]

Идея, что работа ведет к удовлетворению, наверное, наиболее важный вывод, сделанный Портером и Лоулером. Их работа резко отличается от работ ученых ранней поведенческой школы, в честности, Герцберга, который утверждал, что удовлетворение ведет к более хорошей работе. Его принцип – «чем счастливее служащие, тем лучше они работают». Однако исследования подтвердили идею Портера и Лоулера о том, что «чем лучше служащие работают, тем сильнее у них чувство удовлетворенности». Это утверждение сегодня поддерживают большинство исследователей и менеджеров-практиков.

Расширенная модель ожидания Портера и Лоулера предлагает менеджерам намного больше мотивационных элементов, чем модель Врума, однако она не менее субъективна и трудна для реального применения. И все же в ней содержится много преимуществ для менеджеров, которые хотят ее использовать, чтобы понять и повысить мотивационный уровень своих подчиненных. Менеджеры, которые используют эти модели в качестве основы для анализа, имеют меньшую вероятность, чем их коллеги упустить существенные элементы процесса принятия решения своих подчиненных. [1.7, с. 304-305]

Третий широко известный процессуальный подход к мотивации носит название «теория справедливости», популяризированная Дж. Стейси Адамсом. Теория справедливости утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Эта теория базируется на утверждении, что при определении фокуса своего целенаправленного поведения служащие учитывают две фундаментальные оценки: вклад, который они вносят в деятельность организации и вознаграждение, которое они за это получают. Вознаграждение в данном случае может иметь форму заработной платы, дополнительных льгот, премий, условий работы и показателей статуса.

При проведении двух этих оценок, человек в уме выводит определенное соотношение, характеризующее справедливости руководства по отношению к нему. Человек чувствует, что к нему относятся справедливо, если отношения вознаграждений к затратам равны между собой. [1.7, с. 305-306]

Следует привести несколько основных моментов, которые следует помнить менеджеру при применении теории справедливости. Во-первых, проблемы с подчиненными возникают тогда, когда они чувствуют, что с ними несправедливо обошлись. Во-вторых, очень трудно сказать, как подчиненные воспринимают зависимость между тем, что они вкладывают в свою работу и тем, что они получают от нее. Поэтому менеджеру следует систематически наблюдать за тем, считают ли их подчиненные, что к ним относятся справедливо. В-третьих, стандарты менеджеров для измерения вкладов подчиненных в общую работу и для определения подходящего уровня их награды должны быть известны всем еще до того, как работа началась, и должны быть представлены в как более ясной и понятной форме. В-четвертых, служащих больше интересует не абсолютный уровень награды, а награда по сравнению с коллегами. Менеджеры могут использовать этот факт в том случае, если в их распоряжении находится небольшое количество ресурсов, предназначенных для поощрения. В таком случае они должны тщательно распределить награды, чтобы лучшие работники получили немного больше других.

В том случае, если вклад работника превышает получаемое вознаграждение, человек чувствует неудовлетворенность, злость и считает, что с ним поступили несправедливо. Если вознаграждение превышает вклад человека в достижение целей организации, он испытывает чувство вины. Приверженцы теории справедливости уверены, что каждое из этих негативных ощущений воздействует на мотивацию и заставляет человека действовать так, чтобы восстановить чувство справедливости. Такое поведение заключается в том, что человек или начинает работать менее эффективно (в первом случае), или прилагает больше усилий, чтобы преодолеть чувство вины. Другие рабочие, ощутив несправедливое отношение к себе, могут попытаться изменить поведение товарищей по работе для того, чтобы восстановить справедливость. В конечном итоге, служащие могут просто изменить свои взгляды на сравнительную ценность вкладов и вознаграждений или путем сознательной переоценки своих изначальных запросов, или с помощью рационализации.[1.6, с. 209-210]

Согласно теории усиления психолога В.Ф. Скиннера, поведение людей обусловлено результатом их действий в подобной ситуации в прошлом. Позиция Скиннера заключается в том, что служащие извлекают уроки из опыта предыдущей работы, и стараются выполнять те задания, которые ведут к желаемому результату, и избегать тех заданий, которые приводят к нежелательному результату.

Данная теория базируется на очень простой модели, состоящей из четырех шагов: стимулы, поведение, последствия, будущее поведение.

В этой модели добровольное поведение служащих в конкретной ситуации или ответ на конкретные действия или события (стимулы) приводит к определенному результату (последствиям). Если результат положительный, служащий имеет тенденцию к повторению своего поведения в подобной ситуации в будущем. Если же результат отрицательный, служащий будет избегать подобных стимулов или будут вести себя по-другому. [1.7, с. 307-308]

Для того, чтобы успешно применять теорию усиления, нужно понять необходимость управления последствиями поведения служащих. У менеджера есть четыре варианта действий.

Первый: при положительном подкреплении менеджер поощряет определенное поведение, обеспечивая ожидаемые служащими последствия. Например, издательство, публикующее учебную литературу для колледжей, обычно арендует машины для своих торговых агентов. Очень часто модель машины и год ее выпуска зависит от объема продаж этого торгового агента в прошлом году. Желаемые последствия (более новая и престижная машина) используется для стимулирования желаемого поведения.

Второй: при негативном или отрицательном подкреплении, которое иногда называют обучением отклонению, тоже поощряет определенное поведение, но на этот раз это делается иным способом. При нежелательном поведении наступают и нежелательные последствия. Это делается для того, чтобы в следующий раз человек избегал вести себя подобным образом. Например, мало кому из служащих нравится, когда за ним постоянно наблюдают. Поэтому, чтобы поощрить хороших работников, менеджер должен дать им большую независимость, чем другим служащим.

Третий: используя эффект «тушения», менеджер пытается ослабить нежелательное поведение тем, что не обеспечивает желаемого вознаграждения. Например, начальник отдела ожидает получения премии за то, что в его отделе повысилась производительность. Когда же он не получит этой премии, т.к. повысилась не только производительность, но и процент брака, то вряд ли в будущем он будет добиваться повышения производительности любой ценой.

Четвертый: наказание, попытка устранить нежелательное поведение, обеспечивая нежелательные последствия. Например, в качестве наказания за невыполнение правил обращения с оборудованием менеджер может лишить подчиненного двухнедельной зарплаты, чтобы в следующий раз это не повторялось.[1.6, с. 211-212]

Теория усиления очень часто подвергалась критике. Одни говорили, что она слишком жесткая и игнорирует социальные процессы. Другие – что она слишком упрощенная и не учитывает индивидуальных особенностей людей. Тем ни менее, эта теория нашла широкое применение. [1.7, с. 309]

Глава 3

Практическое применение

мотивации персонала на примере ОАО «Магнезит»

На примере ОАО Комбинат «Магнезит», рассмотрим возможный вариант определения необходимого баланса материального и нематериального стимулирования работников. Баланс определяется исходя, с одной стороны, из задач и возможностей организации, с другой стороны, из потребностей и потенциала сотрудников.

Поскольку комбинат территориально удален от крупных городов и является специфичным производством, проблема нехватки квалифицированного персонала существовала всегда, но в последнее время она обострилась в связи с отсутствием государственного распределения выпускников. С другой стороны, работающие на комбинате инженеры или принимаемые молодые специалисты, неохотно соглашаются на направление в производственное подразделение, стремятся получить работу в отделах.

В связи с этим на комбинате действует Положение о заводских стипендиатах, которым после окончания вуза гарантируется трудоустройство, ежемесячно выплачивается стипендия обучающимся на «хорошо» и «отлично», при чем размер стипендии составляет 33% от средней заработной платы по комбинату, предоставляется возможность прохождения производственной практики, оплачивается проживание в общежитии.

Большая профориентационная работа проводится со старшеклассниками. Ежегодно школьников приглашают на экскурсии производственным площадкам и музею комбината. В 2001 году разработано и действует Положение о персональной стипендии школьникам. Цель – сориентировать наиболее одаренных старшеклассников на выбор востребованных на комбинате специальностей. Дважды в год этим учащимся (8-11 классов школ города и района) в торжественной обстановке вручается персональная стипендия Совета директоров.

Благодаря такой разносторонней профориентационной работе и обязательному использованию не только материальных факторов, среди которых можно назвать: премирование по результатам работы, доплата за интеллект, дополнительные отпуска, новогодние подарки и подарки к юбилеям, ссуды на приобретение жилья, но и нематериальных: возможности обучения и повышения квалификации, перспективы карьерного роста, социальная защищенность работников, создание безопасных и комфортных условий работы и др., находится достаточное количество желающих стать заводским стипендиатом.

Одним из нематериальных факторов привлечения специалистов является благоприятный имидж фирмы. ОАО Комбинат «Магнезит» имеет репутацию стабильно работающего предприятия, с самым высоким уровнем заработной платы по району, развитой социальной инфраструктурой и социальной защищенностью работников.

Средняя заработная плата промышленно-производственного персонала по комбинату в 4 раза превышает величину прожиточного минимума в регионе. Переиндексация происходит ежегодно в зависимости от уровня инфляции, что является привлекательным фактором для человека, ищущего работу или определяющегося с выбором профессии.

Одним из возможных материальных способов сохранения людей на комбинате являются выплаты за выслугу лет, которые производятся дважды в год. Коэффициент вознаграждения составляет 0,6-2,0 в зависимости от непрерывного стажа работы в долях месячной тарифной ставки или должностного оклада. Деньги не выплачиваются работникам, нарушающим трудовую и производственную дисциплину.

Факторами удержания работников являются также система доплат при уходе на пенсию и льготы ветеранам комбината. Разумеется, забота о ветеранах эффективна как метод применительно к персоналу зрелого и предпенсионного возраста. Молодых специалистов вряд ли вдохновляет возможность получить доплату к пенсии и подарок к Новому году через 30 лет добросовестного труда. Но чем ближе дата оформления пенсии, тем большую значимость приобретает гарантия заботы со стороны предприятия о своих бывших сотрудниках.

Одним из мотивационных моментов удержания молодых специалистов и повышения производительности их труда является создание на предприятии Совета молодежи, который не только предоставляет возможность общения, сплочения, но и организует научно-практические конференции, интеллектуальные игры; совместно и Дворцом культуры проводит КВН, Дворцом спорта – выездные спортивные слеты и т. д.

Помимо нематериальных факторов мотивации, Совет молодежи имеет возможность и иначе поощрять наиболее активных специалистов. В 2002 г. принято решение поздравлять не только 50-летних юбиляров, но и молодых специалистов, проработавших на предприятии не менее года, с 25-летием. Они имеют возможность получить ссуду на приобретение жилья, и, как правило, в течение трех лет работы на комбинате вселяются в собственную квартиру.

Оплата труда – очень тонкий инструмент мотивации, и одним из существенных демотиваторов является субъективное мнение работника о несправедливой цене и, соответственно, оплате труда. Кадровая политика комбината на построение справедливой или, по крайней мере, прозрачной, системы оплаты труда. К примеру, на комбинате применяется персонализация компенсаций. Наличие «вилок» заработной платы позволяет учитывать индивидуальные особенности сотрудников при установлении окладов в зависимости от стажа работы, квалификации, производительности, образовательного уровня. Пересмотр вознаграждения работника возможен раз в год по инициативе менеджера либо по истечении трех лет работы по результатам аттестации на основе комплексной либо экспертной оценки его деятельности.

Молодой специалист принимается, как правило, на вакантную инженерную должность низшей категории и первоначально получает минимальный оклад. У него есть возможность в течение года проявить свои способности и получить повышенную компенсацию. С этой ситуацией обычно все согласны, она выглядит справедливой. Сложности возникают тогда, когда вакантных мест нет или вакантную руководящую должность не согласен принять вышестоящий менеджер.

Для преодоления этого противоречия и ориентации молодых специалистов на работу в производственных цехах временно вводятся должности помощника мастера. Кроме того, для них установлена обязательная годичная стажировка в нескольких основных цехах, по окончании которой делается вывод о целесообразности назначения: либо на руководящую должность в цехе, либо специалистом в отделе, либо закрепление на рабочей должности.

На предприятии созданы благоприятные условия для профессионального роста сотрудников. Система карьерного роста, как и система поощрений, должна быть справедливой.

Формирование резерва руководящих кадров включает в себя следующие этапы: во-первых, при поступлении на работу специалисты с высшим образованием до 35 лет направляются на обязательной собеседование с психологом и тестирование на особенности личности, после чего составляется карьерная программа сотрудника, во-вторых, перспективные кандидаты проходят обучение в учебном центре комбината, а также стажировку на вышестоящей должности в другом подразделении.

Авторы отмечают, что успех мотивационных программ комбината зависит от двух факторов: первое – это постоянный анализ производительности труда, качества продукции, диагностика проблем в организации; второе – система обратной связи; мониторинг удовлетворенности работников условиями труда и быта.

Система обратной связи включает в себя еженедельные контакты генерального директора с трудовыми коллективами подразделений, ежегодные встречи молодых специалистов с руководством комбината, регулярные опросы работников (степень удовлетворенности трудом, причины увольнения, особенности корпоративной культуры, отношения к инновациям и т. д.)

Как правило, директорские обходы, помимо всего прочего, играют роль «пилотных» исследований настроения, мотивации, проблем сотрудников. В результате, разрабатываются и проводятся опросы сотрудников комбината. А затем применятся новый метод или мотивационная программа. Повторный опрос сотрудников через некоторое время помогает скорректировать программу или удостовериться в ее эффективности.

Главной целью при построении мотивационных программ является получение необходимого результата. Но добиться закрепления хорошего специалиста на предприятии и получить от него полную отдачу невозможно, если не учитывать степень и причины его удовлетворенности либо неудовлетворенности трудом в целом. [2.2, с.96-99]

Заключение

Исходя из всего вышеизложенного, можно сделать вывод, что мотивация – это управленческий процесс, с помощью которого менеджер побуждает работников выполнять возложенные на них функции, путем использования различны факторов, для достижения целей организации, удовлетворяя при этом их потребности.

Исходным звеном механизма мотивации является потребность, формами проявления потребности выступают притязания и ожидания. Следующее звено — стимул, представляющий собой те или иные блага, способные удовлетворять потребность, которые преобразовываются в актуализированные мотивы, перерастающие в реальное поведение.

Существует три группы теорий мотивации. Теории, в основе которых лежит специфическая картина работника – человека, содержательные теории и процессуальные теории. Их использование в практической деятельности может помочь менеджеру создать благоприятную рабочую атмосферу для своих подчиненных, получить максимальную отдачу от них, достичь целей организации при удовлетворении потребностей работников.

Задача менеджера, при мотивации подчиненных, заключается в том, чтобы предоставить им возможность удовлетворить их личные потребности в обмен на качественную работу. Менеджер должен помочь работникам осознать и оценить преимущества, которые дает им эта работа и эта компания, а также добровольное следование целям организации и добросовестное выполнение возложенных на них функций, которое должно быть вознаграждено удовлетворением индивидуальных потребностей подчиненных.

Список литературы

I. Учебная литература

1.1 Басовский Л.Е. Менеджмент. М., 2003

1.2 Вдовин К.В. Персонал: как руководить организацией. М., 2003

1.3 Весенин В.Р. Менеджмент персонала. М., 2001

1.4 Глухов В.В. Менеджмент. М., 2005

1.5 Дафт Р. Менеджмент. СПб., 2004

1.6 Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. М.,2001

1.7 Радугин А.А. Основы менеджмента. М., 1999

II. Периодика

2.1 Гималетдинов А.М. «Мотивация труда», «Справочник по управлению персоналом», 2003 №6

2.2 В.И. Сергеев, А.С. Башкова «Секреты мотивации», «Справочник по управлению персоналом», 2003 №6

www.ronl.ru

Реферат: Мотивация персонала

Реферат по дисциплине: "Управление персоналом" выполнил: студентгр.6212Круткин Д.П.

Московский Государственный Индустриальный Университет

Москва 2001

Смысл и эволюция понятия “мотивация”.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно “работают” на бумаге, то они также хорошо будут “работать” и в жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу, и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации.

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. В данном контексте, т.е. в отношении управления, можно дать такое определение:

МОТИВАЦИЯ - это процесс побуждения себя и других к деятельности, для достижения личных целей или целей организации.

Первоначальные концепции мотивации.

Хотя сейчас общепризнанно, что основные допущения, заложенные в первоначальных концепциях мотивации, неверны, понять их все же важно. И хотя руководители в отдаленные времена в большей степени неверно понимали поведение людей, приемы, которыми они пользовались в тех условиях, часто были очень эффективными. Поскольку эти приемы “работали” и применялись много сотен лет, в отличие от пары десятилетий существования современных теорий, первоначальные концепции мотивации глубоко укоренились в нашей культуре. Многие руководители, особенно те, кто не имеет специальной подготовки, все еще испытывают сильное влияние этих концепций. И вполне вероятно, что вы встретитесь с такими примерами в работе.

Более того, вы можете испытать искушение самому применить эти простые и прагматические подходы. Но это, скорее всего будет ошибкой. Люди, являющиеся подчиненными в современных организациях, обычно гораздо более образованы и обеспечены, чем в прошлом. Поэтому их мотивы трудовой деятельности окажутся более сложными и трудными для воздействия, если не понять хотя бы что-то в природе мотивации. И, наконец, хотя это соображение по значимости и не последнее, мы надеемся, что краткий исторический обзор поможет вам лучше осознать, что эффективность мотивации, как впрочем, и все в управленческой деятельности, связана с конкретной ситуацией.

Политика кнута и пряника.

За тысячи лет до того, как слово “мотивация” вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Самым первым из применяемых приемов был МЕТОД КНУТА И ПРЯНИКА. В Библии, древних преданиях и даже античных мифах можно найти множество историй, в которых короли держат награду перед глазами предполагаемого героя или заносят меч над его головой. Однако королевские дочери и сокровища предлагались лишь немногим избранным. Предлагаемые “пряники” в награду за большинство дел едва ли были съедобны. Просто принималось как само собой разумеющееся, что люди будут благодарны за все, что позволило бы им и их семьям выжить.

Это было обычным явлением в странах Запада в конце XIX в. В течение почти всего периода промышленной революции экономические и социальные условия жизни в сельских местностях Англии были так тяжелы, что фермеры наводняли города и буквально, выпрашивали как милостыню возможность работать по 14 ч. в сутки на грязных, опасных для жизни фабриках за плату, которой едва хватало, чтобы выжить. Когда Адам Смит писал свой труд “Исследование о природе и причинах богатства народов”, жизнь для простого человека была очень тяжелой. На его концепцию “экономического человека”, которая рассматривалась выше, несомненно, очень большое влияние оказало наблюдение этих жестоких реалий. В условиях, когда большинство людей боролось за выживание, был вполне понятен вывод, к которому пришел Смит, о том, что человек всегда, когда ему представится такая возможность, будет стараться улучшить свое экономическое положение.

Когда, примерно в 1910 г., возникла “школа научного управления”, жизнь трудящихся существенно не улучшилась, несмотря на достижения технологии. Однако Тейлор и его современники уже осознали всю глупость заработков на грани голода. И они сделали мотивацию по типу кнута и пряника более эффективной, когда объективно определили понятие “достаточной дневной выработки” и предложили оплачивать труд тех, кто производил больше продукции, пропорционально их вкладу. Увеличение производительности труда, явившееся результатом использования этого метода мотивации, в сочетании с более эффективным применением специализации и стандартизации, было впечатляющим. Успех мотивации по типу кнута и пряника был так велик, что приятные ощущения от него до сих пор сохраняются у руководителей.

Постепенно, однако, благодаря в основном эффективности, с которой организации применяли достижения технологии и специализацию, жизнь обычных средних людей в конце концов начала улучшаться. И чем больше она улучшалась, тем лучше управляющие начинали понимать, что простой “пряник” не всегда заставляет человека трудиться усерднее. Этот факт заставил специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте.

Попытки использовать в управлении методы психологии.

Как писали еще Тейлор и Гилбрет, “новости о теории подсознательного Зигмунда Фрейда распространились по Европе и, наконец, достигли Америки”. Однако тезис о том, что люди не всегда поступают рационально, был слишком радикальным, и менеджеры не сразу “накинулись” на него. Хотя попытки применить в управлении психологические мотивы были и раньше, только с появлением работы Элтона Мэйо стало ясно, какие потенциальные выгоды это сулит, а также то, что мотивация по типу кнута и пряника является недостаточной.

Элтон Мэйо был одним из немногих академически образованных людей своего времени, который обладал как верным пониманием научного управления, так и подготовкой в области психологии. Он создал себе известность и репутацию в ходе эксперимента, проводимого на текстильной фабрике в Филадельфии, в 1923 - 1924 гг. Текучесть рабочей силы на прядильном участке этой фабрики достигла 250%, тогда как на других участках составляла лишь 5 - 6%. Материальные способы стимулирования производства, предложенные экспертами по эффективности, не смогли повлиять на текучесть кадров и низкую производительность участка, поэтому президент фирмы обратился с просьбой о помощи к Мэйо и его товарищам.

После внимательного изучения ситуации Мэйо определил, что условия труда прядильщика давали мало возможностей для общения друг с другом и что их труд был мало уважаем. Мэйо чувствовал, что решение проблемы снижения текучести кадров лежит в изменении условий труда, а не в увеличении вознаграждения за него. С разрешения администрации он в качестве эксперимента установил для прядильщиков два 10-минутных перерыва для отдыха. Результаты проявились немедленно и были впечатляющими. Текучесть рабочей силы резко снизилась, улучшилось моральное состояние рабочих, а выработка сильно возросла. Когда впоследствии инспектор решил отменить эти перерывы, ситуация вернулась к прежнему состоянию, доказав таким образом, что именно нововведение Мэйо улучшило состояние дел на участке.

Эксперимент с прядильщиками укрепил уверенность Мэйо в том, что для руководителей важно принимать во внимание психологию работника, особенно некоторую ее “нелогичность”. Он пришел к следующему выводу: “До сих пор в социальных исследованиях и исследованиях промышленности остается недостаточно осознанным то, что такие маленькие нелогичности в сознании “среднего нормального” человека накапливаются в его действиях. Возможно, они и не приведут к “срыву” в нем самом, но обусловят “срыв” его трудовой деятельности”. Однако и сам Мэйо полностью не понял важности своих открытий в этой области, так как психология тогда была еще в зачаточной стадии развития.

Первые крупные исследования поведения работника на рабочем месте явились основной частью экспериментов в Хоторне, которые проводились Мэйо и его сотрудниками в конце 1920-х годов и будут подробно описаны ниже в этой книге. Работа в Хоторне началась как эксперимент по научному управлению. Она закончилась спустя почти восемь лет осознанием того, что человеческие факторы, особенно социальное взаимодействие и групповое поведение, значительно влияют на производительность индивидуального труда. Выводы, к которым пришла группа, работавшая в Хоторне, позволили основать новое направление менеджмента - концепцию “человеческих отношений”, которая доминировала в теории управления до середины 1950-х годов.

Однако эксперименты в Хоторне не дали модели мотивации, которая бы адекватно объяснила побудительные мотивы к труду. Психологические теории мотивации труда появились гораздо позднее. Они возникли в 1940-х годах и развиваются в настоящее время.

Современные теории мотивации.

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Результаты этих исследований в основном и рассматриваются в оставшейся части данной главы.

Мы разделяем различные теории мотивации на две категории: содержательные и процессуальные.

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. В этой связи будут описаны работы Абрахама Маслоу, Дэвида МакКлелланда и Фредерика Герцберга. Более современные ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории, которые мы будем рассматривать - это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера.

Важно понять, что хотя эти теории и расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации имело явно эволюционный, а не революционный характер. Как отмечалось выше, это не просто теории, подобные башням из слоновой кости. Они эффективно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду. Поэтому в каждом случае мы будем кратко указывать область применения данной теории в практике управления.

Чтобы понять смысл теории содержательной или процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Первичные и вторичные потребности.

Психологи говорят, что человек испытывает ПОТРЕБНОСТЬ, когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Хотя конкретное лицо в конкретное время может и не иметь потребности в смысле сознательного ее ощущения, существуют определенные потребности, которые каждый человек может почувствовать. Содержательные теории мотивации представляют попытки классифицировать эти общечеловеческие потребности по определенным категориям. До сих пор нет одной всеми принятой идентификации определенных потребностей. Однако большинство психологов соглашаются, что потребности в принципе можно классифицировать как первичные и вторичные.

Схема 1. Упрощенная модель мотивации поведения через потребности.

ПЕРВИЧНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Примерами могут служить потребности в пище, воде, потребности дышать, спать и сексуальные потребности. ВТОРИЧНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ по природе своей психологические. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в принадлежности кому или чему-либо. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.

Потребности и мотивационное поведение.

Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что потребности служат мотивом к действию.

Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности. Побуждение - это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цели в этом смысле - это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Например, если вы ощущаете потребность в сложной работе, это может побудить вас попытаться достичь цели в виде получения места, обеспечивающего ее. Получив такое место, вы можете обнаружить, что работа там на самом деле не такая сложная, как вы предполагали. Это может заставить вас работать с меньшим усердием или искать другое место, на котором ваша потребность будет удовлетворена. На рис. 1. показан такой тип поведения.

Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Этот факт известен как ЗАКОН РЕЗУЛЬТАТА. Пол Лоуренс и Джей Лорш отмечают:

“В процессе того, как человек старается разрешить свои проблемы, конкретные типы повеления оказываются каким-то образом вознагражденными. При этом люди запоминают, каким образом им удалось справиться с той или иной проблемой. Следовательно, когда в следующий раз человек встречается с какой-то проблемой, он пытается разрешить, ее уже опробованным способом, по прошествии времени, так кaк некоторые из моделей поведения оказываются последовательно вознагражденными, человек осознает, что полагаться надо именно на них”.

Продолжая наш пример, отметим: если вы видите, что поставив перед собой какую-то задачу, вы удовлетворяете свою потребность в содержательной работе, вы будете стремиться и в будущем искать аналогичные задачи.

Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации. Например, в гл. 3 книги М. Мескона “Основы менеджмента” описана ситуация, когда внедрение технологии разработки длинного пласта на угольных шахтах разрушило независимые рабочие группы и лишило шахтеров близких межличностных отношений. Это пример того, как характеристики производственной ситуации и соответствующих задач могут влиять на удовлетворение потребностей. Новая технология также не давала шахтерам ощущения завершенности и содержательности выполняемой работы, потому что при новом методе каждый шахтер выполнял лишь малую часть общего процесса добычи угля. Следовательно, люди не имели возможности проявить все свои способности. В результате ухудшилась производственная дисциплина, увеличились число прогулов и текучесть рабочей силы, снизилась производительность труда. Эти проблемы исчезли сами собой, когда администрация так видоизменила производственный процесс, что технология перестала вступать в конфликт с потребностями людей.

Сложность мотивации через потребности.

Важно отметить, что не все рабочие испытывают высокую потребность в достижениях и независимости и похожи на шахтеров в описанном выше примере. У всех людей разные отпечатки пальцев, а характеры людей - это соединение самых различных черт. Отсюда следует, что существует огромное количество разнообразных конкретных человеческих потребностей, тех целей, которые, по разумению каждого человека, приводят к удовлетворению его потребностей, а также типов поведения при достижении этих целей. Анализируя эту проблему, Стефен Кэрролл и Генри Тоси отмечают:

“Структура потребностей человека определяется его местом в социальной структуре или ранее приобретенным опытом. Следовательно, между людьми существует множество различий в отношении тех потребностей, которые для них важны. Что еще более важно, так это то, что есть множество путей и способов удовлетворения потребности конкретного типа. Например, потребность в утверждении собственного “я” одного человека можно удовлетворить, признав его лучшим работником отдела. А удовлетворить, аналогичную потребность кого-то другого - означает признать лучшим фасон его одежды, объявив всем, что он одевается лучше других в группе. Конкретный способ, которым человек может удовлетворить свою конкретную потребность, определяется им исходя из его жизненного опыта. Мы узнаем опытным путем, что некоторые ситуации являются более желательными (вознаграждаемыми), чем другие, и стремимся именно к ним. Других ситуаций мы стараемся избегать”.

Таким образом, создание рабочих мест с более сложными задачами и большей ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих рабочих, но отнюдь не для всех. Руководитель должен всегда иметь в виду элемент случайности. Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других. Кроме того, организации по своей природе усложняют практическую реализацию теорий мотивации, ориентированных на отдельных индивидов. Взаимозависимость работ, недостаток информации о результатах работы отдельных людей, частые перемены в служебных обязанностях из-за совершенствования технологии - все это усугубляет сложность мотивации. Пример 1 знакомит с возможностями улучшения трудовой этики.

Вознаграждения.

В ходе анализа проблем мотивации мы будем ссылаться на применение вознаграждений для побуждения людей к эффективной деятельности. В разговоре о мотивации слово “вознаграждение” имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется.

ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ - это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а, следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности. Вот простой пример. Чемодан, полный стодолларовых банкнот, будет восприниматься большинством людей цивилизованных наций как весьма ценное вознаграждение, а для членов примитивного филиппинского племени Тасадей сам чемодан, вероятно, будет представлять большую ценность, чем находящиеся в нем деньги. Аналогично, весьма состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов искренне дружеских отношений более ценными для себя, чем крупная сумма денег.

Внутренние и внешние вознаграждения.

Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним. ВНУТРЕННЕЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

ВНЕШНИЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ - это такой тип вознаграждения, который чаще всего приходит в голову, когдa слышишь само слово “вознаграждение”. Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры внешних вознаграждений - зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (такие, как угловой личный кабинет), похвалы и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, служебный автомобиль, оплата определенных расходов и страховки).

Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников. В этом и состоит цель содержательных теорий мотивации.

Мотивация и компенсация.

Мотивация и деньги.

Деньги - это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Противоречивые оценки количества денег, необходимых для мотивации эффективных действий, восходят еще к временам зарождения теории человеческих отношений. Сторонники этой теории утверждают, что важнейшее значение имеют социальные потребности людей, в то время как сторонники теории научного управления стоят на том, что вознаграждения материально-экономического характера обязательно ведут к усилению мотивации.

Хотя Фредерик Герцберг и пришел к выводу о том, что большинство людей относят оплату только к гигиеническим факторам, обеспечивающим отсутствие неудовлетворенности, тем не менее многие бихевиористы считают, что деньги в определенных ситуациях могут служить мотивирующим фактором. Один из них, в частности, писал, что “применение теории потребностей Маслоу к заработной плате позволяет сделать вывод о том, что она удовлетворяет многие потребности различного типа - физиологические, потребности уверенности в будущем и признании”. В одной из своих ранних работ Герцберг допускал, “что заработная плата, надлежащим образом связанная с результатами труда сотрудника, может становиться мотивирующим фактором результативности труда..., т.е. обычно зарплата не связана непосредственно с результативностью и является гигиеническим фактором”.

Этот вывод получил поддержку исследователей-бихевиористов, изучавших теорию ожидания33. Они установили, что только при наличии определенных условий рост зарплаты стимулирует повышение производительности труда. Первое из них состоит в том, что люди должны придавать зарплате большое значение. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование четкой связи между зарплатой и производительностью, и конкретно в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту зарплаты. Очевидно, что для персонала желательно наличие связи между зарплатой и достигаемыми трудовыми результатами. Исследования показали, однако, что хотя большинство менеджеров и провозглашают свою приверженность оплате труда по конечному результату, но на практике они компенсируют затраченные работником усилия в соответствии со стажем и проведенным на работе временем, а вовсе не по характеристикам достигнутых результатов.

Для того чтобы установить взаимосвязь между зарплатой и достигаемыми в итоге трудовой деятельности результатами, Эдвард Лоулер предложил следующее объяснение:

“Зарплата любого работника может быть разбита на три компонента. Одна часть зарплаты выплачивается за выполнение должностных обязанностей, и все, кто занимается в данной организации аналогичными обязанностями получают за это одинаковое вознаграждение. Вторая часть зарплаты определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Все сотрудники фирмы получают эту компоненту зарплаты, но ее величина автоматически ежегодно регулируется. Наконец, выплата третьей компоненты происходит не автоматически. Она варьируется для каждого работника отдельно, и ее величина определяется достигнутыми им результатами в предшествующий период. Плохой работник скоро увидит, что эта компонента его зарплаты минимальна, а хороший поймет, что у него она, по крайней мере, столь же велика, сколь первые две компоненты вместе взятые. Эта третья компонента не будет, однако, автоматически нарастать. Из года в год она может меняться в зависимости от результатов, достигнутых работником в предшествующем году. Увеличение оклада может происходить только в связи с изменением масштабов ответственности, возлагаемой на работника, выслуги лет и ростом стоимости жизни. Реально заслуженная и заработанная конкретным человеком часть зарплаты может меняться и весьма резко, так, что если результативность труда работника падает, то упадет и зарплата, посредством урезания ее переменной части. Смысл этой системы состоит, прежде всего, в увязывании зарплаты работника с результатами в текущий период. Таким образом, производительность “влечет за собой большие изменения в оплате”.

Теоретически, в системе частного предпринимательства, должна быть однозначная связь между тем, что и как вы делаете и сколько за это залучаете. Оплата и производительность должны быть связаны между собой. Общество ориентировано на конечные результаты деятельности, и в основе всего лежит предположение, что полная компенсация за затраченные усилия, включая зарплату, должна, в разумной степени, отражать вклад каждого работника или еще более конкретно то, насколько эффективно он работал.

Список литературы

1. Dаniel Yankelovich and John lmmerwahr, “Let's Put the Work Ethic to Work”, Industry Week, September 5,1993.

2. John А. Quelah and Edward J. Hoff, “Customizing Global Marketing”, Harward Business Review, May-June 1996.

3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.:Дело,1996.

х

х

ожидаемая ценность вознаграждения

=

Мотивация

2. Признак потребности

1. Характеристика признака

1.

Место в иерархии потребностей

1. Первичные (низшие)

   1. Физиологические (голод, жажда, отсутствие жилища, сексуальные потребности)

   2. Безопасность, защищенность

2. Высшие

   1. Социальные потребности (принадлежность к социальной группе, потребность в уважении, признания)

   2. Духовные потребности

   3. Потребность в самовыражении, самоактуализации, реализации творческих способностей

2.

1. Что влияет на потребность

2.1. Национальность

2.2. История

2.3. География

2.4. Природа

2.5. Пол

2.6. Возраст

2.7. Социальное положение

3.

Историческое место потребности

3.1. Прошлые

3.2. Настоящие

3.3. Будущие

4.

Уровень удовлетворения потребностей

4.1. Полностью удовлетворенные

4.2. Частично удовлетворенные

4.3. Неудовлетворенные

5.

Степень сопряженности потребности

5.1. Слабо сопряженные с другими потребностями

5.2. Сопряженные

5.3. Сильно сопряженные

6.

Масштаб распространения

6.1. Географический: всеобщий, региональный

6.2. Социальный: всеобщий, внутри национальной общности, внутри социальной группы и т.п.

7.

2. Частота удовлетворения

7.1. Единично удовлетворяемые

7.2. Периодически удовлетворяемые

7.3. Непрерывно удовлетворяемые

8.

3. Природа возникновения

8.1. Основные

8.2. Вторичные

8.3. Косвенные

9.

4. Применяемость потребности

9.1. В одной области

9.2. В нескольких областях

9.3. Во всех областях

10.

Комплектность удовлетворения

10.1. Удовлетворяется одним предметом, явлением

10.2. Удовлетворяется несколькими предметами

10.3. Удовлетворяется взаимозаменяемыми предметами, явлениями

11.

5. Отношение общества

11.1. Отрицательное

11.2. Нейтральное

11.3. Положительное

12.

Степень эластичности от дохода и возраста

12.1. Слабоэластичные (физиологические потребности)

12.2. Эластичные (высшие потребности)

12.3.Высокоэластичные

13.

6. Способ удовлетворения

13.1. Индивидуальный

13.2. Групповой

13.3. Общественный

№ п/п

Этапы карьеры

Возраст

Потребности достижения цели

Моральные потребности

Физиологические и материальные потребности

1.

Предварительный

До 25 лет

Учеба, испытания на разных работах

Начало самоутверждения

Безопасность существования

2.

Становление

До 30 лет

Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или руководителя

Самоутверждение, начало достижения независимости

Безопасность существования, здоровье, нормальный уровень оплаты труда

3.

Продвижения

До 45 лет

Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации

Рост самоутверждения, достижение большей независимости, начало самовыражения

Здоровье, высокий уровень оплаты труда

4.

Сохранения

До 60 лет

Пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя. Повышение своей квалификации. Обучение молодежи

Стабилизация независимости, рост самовыражения, начало уважения

Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источникам дохода

5.

Завершения

После 60 лет

Приготовление к уходу на пенсию. Подготовка себе смены и к новому виду деятельности на пенсии

Стабилизация самоуважения, рост уважения

Сохранение уровня оплаты труда и повышение интереса к другим источникам дохода

6.

Пенсионный

После 65 лет

Занятие новым видом деятельности

Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения

Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье