Курсовая работа: Психология взаимоотношений между руководителем и подчиненным. Психология подчиненных реферат

Реферат - Психология взаимоотношений между руководителем и подчиненным

Реферат

" Психология взаимоотношений между руководителем и подчиненным "

Каждый человек хочет, чтобы его жизнь была благополучной. Залог успеха должен закладываться еще с юного возраста, когда идет формирование взглядов и целей. Я согласна с тем, что молодость – это время, когда человек обязан учиться, «пахать», брать от жизни все, что есть рядом и, наконец, сделать карьеру. Однако стать преуспевающими людьми удается не всем. Как сделать карьеру, как избежать ошибок, как выжить в бизнес-среде? Поиском ответов на эти вопросы занимаются различные специалисты и такая дисциплина, как «психология экономической деятельности» становится актуальной. Одним из важных моментов в этой науке является тема взаимоотношений между руководителем и подчиненным, начиная с момента принятия на работу, отношений в процессе трудовой деятельности и увольнением.

В моей жизни пока нет примеров, относящихся к трудовой практике, поэтому для меня большое значение имеют аналитические наблюдения и опыт успешных людей, которыми они могут поделиться. В будущем я хотела бы научиться работать не только с большими потоками информации, выделять из нее наиболее важную, превращать ее в знания, прогнозировать последствия и оценивать различные ситуации, но и с людьми.

Если рассматривать взаимоотношения между руководителем и подчиненными с точки зрения подчиненного, то можно выделить 3 типа подчинения:

Подчинение, понимаемое как вынужденное и внешне навязанное. При нем у подчиненных проявляется неприятное чувство зависимости от руководителя. Оно возникает обычно тогда, когда подчиненные не видят у своего руководителя тех качеств, которыми он должен быть с их точки зрения наделен. В таких случаях административный руководитель явно не является формальным лидером;

Пассивное подчинение. По поводу такого подчинения выдающийся русский флотоводец, адмирал С.О. Макаров сказал так: это почти то же, что пассивное сопротивление. При этом подчиненный считает себя свободным от необходимости размышлять и принимать самостоятельные решения. У него отсутствует инициатива и он делает лишь то, что ему поручает руководитель. Ряд исполнителей при такой форме подчинения даже могут испытывать удовлетворение своим положением. Но там, где подчиненные сидят сложа руки, ожидая по любым вопросам указаний свыше, там успеха ожидать трудно. Пассивное подчинение во многом формируется под воздействием личностных качеств руководителя. Для подчиненных-специалистов отрицательное последствие такого подчинения проявится еще и в том, что они в конечном счете могут утратить способность самостоятельно действовать и принимать решения даже тогда, когда в этом возникает необходимость;

Осознанное подчинение. Оно проявляется только по отношению к лидеру. При этом подчинении исполнитель хорошо понимает свою роль в данном коллективе, свои права и ответственность за порученное дело, он положительно оценивает своего руководителя и внутренне согласен ему подчиняться. Еще прусский канцлер О. Бисмарк утверждал, что всякая дисциплина начинается с осознания своей подчиненности более высокому начальнику. При осознанном подчинении руководитель оказывает доверие своим подчиненным, проявляет к ним уважительное отношение, а подчиненные проявляют уважительное отношение к нему. В этой связи уместно вспомнить об оценке взаимных отношений, данной широко известным в нашей стране предпринимателем С. Мавроди (АО «МММ»). Она гласит так: «принцип взаимного доверия выше принципа взаимных обязательств». Но, как известно, сам Мавроди этим хорошим принципом, к сожалению, не руководствовался. Осознанное подчинение содействует развитию у исполнителя инициативы и самостоятельности при выполнении своей работы. Задачей руководителя является развивать эту форму подчинения, как наиболее полноценную и надежную с точки зрения эффективности управления. Но чтобы ее развивать, и самому руководителю нужно обладать рядом качеств. Как известно, еще А.В. Суворов, великий русский полководец, составил следующий кодекс качеств для руководителя (командира): весьма смел – без запальчивости; быстр – без опрометчивости; деятелен – без легкомыслия; покорен – без унижения; начальник – без высокомерия; любочестив – без гордости; тверд – без упрямства; осторожен – без притворства; приятен – без суетности; расторопен – без коварства; проницателен – без лукавства; искренен – без простосердечия; приветлив – без околичностей; услужлив – без корыстолюбия; решителен – избегая неизвестности. В необходимости наличия таких качеств у нынешнего руководителя вряд ли можно сомневаться.

Современные социологи называют для руководителя 120 позитивных черт, которыми ему необходимо обладать. Однако в этом множестве есть такие качества, которые для руководителя особенно важны. Среди других работников он должен выделяться не силой власти, а прежде всего, своим авторитетом, а также силой энергии, большей разносторонностью, большей талантливостью.

Авторитет руководителя – это его общепризнанное влияние, которое основано на значимости его должности, на доверии людей к его знаниям, опыту, нравственным достоинствам.

Люди осознанно подчиняются тому руководителю, который является для них примером не только в профессиональном, но и нравственном аспекте, который умело совмещает в себе организаторские и воспитательные способности со строгой самооценкой. В то же время любой руководитель должен всегда уметь поставить себя в положение своего подчиненного, т.е. обладать способностью проникновения. Только при этом условии он не поставит зависимого от себя человека в такую ситуацию, в которой тот не в состоянии справиться с возложенной на него задачей. Руководитель должен обладать чувством объективности, т.е. умением оценивать все как бы со стороны, на расстоянии. Это помогает ему лучше определить истинные причины проявления тех или иных действий подчиненного, вернее оценивать достигнутые результаты, принимать правильные меры, чтобы укрепить уверенность у добросовестных работников и поправить нерадивых. Ему необходимо корректировать и свои действия, которые со стороны подчиненных вызывают отрицательное отношение. Проявление объективности требует от руководителя большой силы воли.

Авторитет руководителя находится в зависимости от стажа его работы в данной должности. Данные социологических опросов подтверждают, что чем больше стаж, тем больше авторитет. Авторитет, репутация и другие качества к руководителю приходят не сразу и не сами по себе, их надо завоевать, вырабатывать, а затем сохранять. Как гласит один из афоризмов Б. Шоу «репутация руководителя подобна вазе: разбитую вазу можно склеить, но всегда будут заметны ее повреждения». Такова же судьба и репутации руководителя, его авторитета: разрушить их легко, восстановить – сложно.

В процессе управления руководителю нередко приходится решать вопрос о поощрении подчиненного за достигнутые успехи или о наказании его за допущенные промахи в работе. Психологическое воздействие поощрения и наказания происходит в двух направлениях: прямо и косвенно. Прямое воздействие поощрения рассчитано на чувство ответной благодарности поощряемого, на укрепление его уверенности в правильности совершенного им действия. Косвенное воздействие поощрения осуществляется на лиц, еще не добившихся высоких результатов. Аналогичным образом происходит психологическое воздействие на работников и наказания. С учетов этого правильный выбор форты и порядка объявления поощрения или наказания имеет важное значение в процессе управления.

За рубежом по этому поводу разработано немало различных инструкций и положений. Вот, например, как рекомендуется поступать директору на американском предприятии, налагая взыскание на подчиненного: прежде чем сделать ему выговор за какое-либо упущение, директор должен сначала отметить положительные стороны провинившегося, похвалить его за какое-нибудь ранее хорошо выполненное им задание и только после этого объявить ему выговор, упомянув о размере причиненного им ущерба. После объявления выговора нужно обязательно выразить уверенность, что провинившийся при его хороших способностях не допустит в дальнейшем подобных проступков. При соблюдении всех этих требований провинившийся поймет, что выговор ему объявлен заслуженно, и он не будет в обиде на руководителя. [3]

Главное в бизнесе, считает Анатолий Бахтин[1], – привести все, чем ты занимаешься, в замыкающуюся систему, понять схему процесса, которым занимаешься. Если сразу не видишь – рисуй звенья бизнес-цепочки, расписывая по пунктам, как все взаимодействует, и замыкай их. Все просто – теперь лишь работай по этой схеме и далеко не отходи. И будешь успешным в любом деле. Задача – собрать бизнес-процессы и, главное людей в замкнутую цепочку, чтобы она действовала, а ты лишь контролировал и тратил на этот контроль минимум времени. И если процессы сами по себе замыкаются довольно просто, то работа с людьми – это ювелирный процесс. Каждого в систему встраиваю по отдельности. Человек не может, допустим, водить машину. Но может что-то другое! Нужно направить его способности в русло интересов компании. Тогда он будет приносить пользу. Я люблю людей «идейных», с ними проще работать, чем с исполнителями. Необходимо научиться общению с людьми, потому что у многих людей карьера порой заходила в тупик из-за банального отсутствия воспитанности! Например, я усвоил, что есть люди, у которых характер – совсем не золото, но если они профи – их нужно уважать хотя бы за это.

Я постоянно мониторю интересы своих сотрудников. Потому что я стремлюсь построить идеальную систему, в которой от каждого человека идет максимальная отдача. А без индивидуального подхода это невозможно! Выстраивая систему нельзя пренебрегать человеческим фактором. К любому человеку надо искать свой индивидуальный подход, чувствовать, что же им управляет. У всех есть свои струнки – нужно только правильно найти ту, на которую надавить. Очень важно в каждом человеке видеть человека. Хотя бы из-за уважения. Тогда ты поймешь его ценности. Поймешь ценности, значит, сможешь с ним работать.

Главное – нацеленность на результат. Я из тех руководителей, которые управляют, в первую очередь, основываясь на интуиции и опыте. Плюс всей командой обучаемся экономике. При построении системы вся ответственность ложится на строителя. Кто-то что-то сделал не так – значит, ты недостаточно выучил этого человека, значит, ты, собственно, и виноват. Не человек, не обстоятельства, а отлаженная система принесет свои плоды – прибыль, самоудовлетворение и свободное время. [1]

Увольнение сотрудника необходимо проводить достойно

Николай Пряшников[2] хорошо усвоил истину: задача сильного менеджера – не самому быть гениальным, а окружить себя еще более сильными людьми: более умными, более развитыми, имеющими большие знания в той или иной области. Это слабый менеджер создает себе команду из тех, кем легко управлять. Когда человек ощущает упоение от своих полномочий, от власти, это абсолютно неправильно, это мешает. Испытания очень хорошо расставляют все вещи на свои места.

Для руководителя одно из таких испытаний – увольнение сотрудника. Его тоже надо проводить достойно и с опытом. Приведу пример. В моей компании был IT-менеджер, достаточно сильный, опытный, но очень конфликтный, ссорился буквально со всеми. Все подразделения просили прекратить с ним контракт, потому, что работать с ним стало крайне сложно. Оценив ситуацию, я понял, что расставаться с ним было крайне опасно, потому что если бы IT-менеджер, построивший всю систему бухгалтерского учета, «замкнул» контакты или что-такое сделал, система бы рухнула. Я пригласил его и провел разговор: «Уважаемый менеджер, вы очень умный, сильный, и т.д., но, наверное, вы слишком умны для такой маленькой компании как наша. Вы человек большого уровня и вам нужно идти на следующий этап развития» В результате мы с ним расстались без каких-либо проблем. Вывод, который я себе сделал: если сотрудник не подошел тебе, это не значит, что он плохой. Может не сработались с каким-то менеджером, не совпали взгляды, может быть он был недостаточно эффективен здесь, но это не значит, что он будет неэффективен на другой позиции. Расставаться всегда нужно по-хорошему. Единственное исключение – это криминальный случай. Кто-то что-то украл или нарушил существующий кодекс, тогда расставание должно быть жестким.

Несколько лет назад я думал, что расти – это обязательно идти вперед, двигаться по служебной лестнице. Но рост может продолжаться, даже если должность не меняется. Когда компания растет, расширяет сферы влияния, ты растешь вместе с ней. И не важно, что ты уже не первый год занимаешь пост с прежним названием. Главное – твой внутренний рост! А о нем многие просто забывают. Если ты не развиваешься личностно, то не растешь и карьерно. [1].

Нет необходимости подробно останавливаться на значении проблемы коллектива, или, как говорят на Западе, команды. Коллектив – мощный стимул трудовой активности, приносит удовлетворение своим членам, ставит высокие цели, создает творческую атмосферу. Не зря говорят, что человек счастлив тогда, когда он с хорошим настроением идет на роботу и с хорошим настроением возвращается домой. Совместное решение производственных вопросов уменьшает стрессовые ситуации, повышает инновационный потенциал сотрудников; в группе лучше решаются смежные проблемы, сглаживаются возможные последствия нечеткого распределения обязанностей и неправильного руководства, конфликты на межличностном уровне. Основа успеха любой современной коллективной деятельности тесно связана с организационными факторами и, прежде всего, с используемыми отношениями в системе «руководитель – подчиненый».

Американские исследователи Блейк и Мутон выделяют пять типов взаимоотношений в коллективе:

Невмешательство: низкий уровень заботы руководителя и о производстве и о людях. Руководитель много делает сам, не делегирует своих функций, не стремится к серьезным достижениям. Главное для него – сохранить свою должность.

Теплая компания: высокий уровень заботы о людях, стремление к установлению дружеских отношений, приятной атмосферы, удобного для сотрудников темпа работы. При этом руководителя не особенно интересует, будут ли при этом достигнуты конкретные и устойчивые результаты.

Задача: внимание руководителя полностью сосредоточено на решении производственных задач. Человеческий фактор либо недооценивается, либо просто игнорируется.

Золотая середина: руководитель в своей деятельности стремится оптимально сочетать интересы дела и интересы персонала, он не требует слишком многого от сотрудников, но и не занимается попустительством.

Команда: наиболее предпочтительный тип взаимоотношений в коллективе. Руководитель стремится максимально учитывать интересы производства и интересы коллектива, объединению деловитости и человечности на всех уровнях отношений.

Основополагающее значение для формирования чувства уважения к своему руководителю, имеет уважение чужого достоинства. Нравственно-психологической основой этого принципа является аксиома, согласно которой ни один человек не чувствует себя достаточно комфортно без положительной самооценки. Следовательно, руководитель обязан видеть в каждом подчиненном не должность, а личность, проявлять доброжелательность и терпимость, с уважением относится к его личной жизни, но при этом избегать советов в этой области. Желательно всегда помнить, что «сильный никогда не унижает» и, следовательно, недопустимо повышать голос на своего сотрудника, навешивать ярлыки типа «лентяй», «бездельник», «тупица» и т.д. Если подчиненный ошибся и совершил проступок, он, как правило, понимает свою вину и адекватно воспринимает наказание, но если начальник при этом заденет его самолюбие, он не простит этого. Следовательно, при разборе ситуации необходимо разделять человека и поступок: критиковать конкретные действия, а не личность провинившегося. Важно помнить, что уважают только тех руководителей, которые хвалят всех, а выговаривают с глазу на глаз; никогда не жалуются на своих сотрудников и, если надо, берут их вину на себя; своевременно и открыто признают свои ошибки.

Несмотря на личные симпатии и антипатии, руководитель обязан предъявлять ко всем подчиненным одинаковые требования, ко всем относится ровно, никого не выделять. Недопустимо читать нотации и поучать персонал.

Типичная ошибка молодых руководителей – стремление стать «своим» среди подчиненных. Лучше все же сохранять дистанцию, разделять личное и служебное, не допускать панибратства. В противном случае приказ как форма распоряжения будет неэффективен. Руководитель не имеет морального права скрывать от своих сотрудников важную для них информацию. Вместе с тем он обязан пресекать сплетни и доносы. [4]

В этом вопросе однозначного решения быть не может, сколько людей, столько и мнений. Приведу несколько примеров.

Денис Шмыков, генеральный директор компании «Молочный кит». Я подбираю людей с нестандартным мышлением, творческих личностей. Но при этом заставляю решать из стандартные задачи. Я не боюсь, что творческим людям могут наскучить стандартные задачи. Ведь у них есть возможность решать их нестандартными способами. Для меня принципиальное значение имеет профессионализм, так как для меня главное – ориентирование на результат. Я целиком и полностью за людей, которые работают в плюс фирме. И личные качества человека отходят на второй план. Я скорее возьму стервозного, сволочного человека, который является профессионалом в своем деле, чем человека с прекрасным характером, который смотрит тебе в рот и толком ничего не умеет. Проблема уживчивости с коллективом меня не беспокоит.

Павел Нагибин, директор компании «НАГ». Для меня самое главное – моя внутренняя убежденность, что у человека получится. Если человек настроен на эффективную работу, то его квалификация, образование, опыт работы и прочие составляющие по большому счету, не так важны. Если он чего-то не знает или не умеет, то обязательно научится. Он нацелен на успех и развитие. Но одного желания работать все равно не достаточно. Я беру на работу людей честных и увлеченных, кто меня не обманет. Просто потому, что не хочу, чтобы мои сотрудники мне лгали или откладывали работу в долгий ящик из-за того, что она им наскучила.

Вадим Овчинников, директор туристического агентства «ТЕССИС-ЕКАТЕРИНБУРГ». Для меня очень важно личное общение. За десять-пятнадцать минут я узнаю о человеке все, что мне нужно: добрый ли он, правильно ли говорит, знает ли он свой край, чем он увлекается. Это позволяет мне понять, сможет ли человек стать гидом-экскурсоводом и могу ли взять его в команду или нет. Я хорошо разбираюсь в психологии людей и поэтому на собеседовании стараюсь создать нестандартные условия. Все мои вопросы – это ловушки, которых человек не замечает. Я его все время пытаюсь подловить, чтобы посмотреть на его реакцию. В этом смысле, естественно, для меня большое значение имеют жесты. По движениям рук можно прочитать, что у человека на уме, говорит ли он сейчас правду или обманывает. Я подбираю людей по ощущениям: если человек мне не нравится, он не сможет войти в нашу команду.

Павел Медведев, генеральный директор компании «Звезда». Приходящий в нашу команду человек должен соответствовать по своим убеждения духу всей фирмы. Это сложно сформулировать в идее какого-то конкретного набора качеств или принципов. Здесь просто важно доверять интуиции, ощущениям – «нравится» – «не нравится». Это как любовь – объяснить невозможно. Чтобы успешно сотрудничать с человеком и я, и коллектив изначально должны принимать его целиком и полностью. Должно быть ощущение, что это наш человек. У него должен быть такой же темп мышления. Как у тебя. Он должен понимать тебя с полуслова. Еще мне не нужны люди, которые стремятся попасть на все готовенькое, которые не любят напрягаться. А мне нужны люди, которые готовы бороться за место под солнцем. Это люди с жестким характером, которые стараются сегодня добиться большего, чем вчера. Они не ищут теплого места, трудные задачи «заводят» их. А спокойная жизнь для них скучна.

Виктор Немкин, директор ООО «Брокеркредитсервис». Я не сторонник мнения: «Государство – это я». Поэтому под себя сотрудников никогда не подбираю. Компания состоит не из одного человека. Если просто набрать группу людей – это еще не значит, что они станут работоспособной командой. Именно поэтому вопрос коллектива для нас всегда один из важнейших. Тот, кто является профессионалом в своем деле, но при этом не может ужиться с коллективом, в нашей команде долго не продержится.

Генри Форд. Главное правило в подборе кадров: сотрудник должен уметь выполнять свою работу. И все. Личные качества кандидатов на тот или иной пост Форда, мягко сказать, интересовали мало. Бизнесмену были важны профессиональные качества, поскольку он был уверен в том, что на работу люди ходят, чтобы работать, а не общаться. Форд был внутренним противником внутренних коммуникаций между отделами и частных собраний. Постоянно расширяя штат технических специалистов, он стремился свести к предельному минимуму количество сотрудников, занимающихся бумажной работой. [1]

Заключение

В заключение своей работы я хочу вспомнить мудрость, сказанную Конфуцием: «Лидеру лучше находиться в умиротворенной атмосфере центра, вокруг которого все вертится. И не в коем случае ни наоборот». Если в будущем я стану руководителем, то постараюсь следовать принципам:

· Руководитель не должен все взваливать на себя.

· Не учить каждого в отдельности «пинать мяч», а выработать единый стиль командной игры.

· Отвечать за взаимодействие сотрудников.

· Не оказывать давление на подчиненного, тогда каждый сотрудник станет немного руководителем.

· Стремиться подобрать команду, а не подчиненных.

· Видеть в подчиненных людей, иначе можно остаться без команды.

Хочу напомнить, что 16 октября все прогрессивное человечество отмечает День Шефа. Праздник был основан в 1958 году Патрицей Хароски, секретаршей из Иллинойса (США), которая сгорая от желания угодить своему любимому шефу, решила ввести в практику вручение подарков первому лицу компании в традицию. Наконец-то подарки стали получать не только сотрудники, но и руководители. Причем, что особенно приятно, от души. Дата праздника была выбрана не случайно. 16 октября – день рождения отца Патриции. Ее отец и шеф – это одно лицо.

1.Журнал «Бизнес и жизнь», сентябрь 2006 г.

2.Журнал CHIEF, №4 (32), 2007.

3.www.fastpad.ru

4.freereferats.ru.

[1] Анатолий Бахтин — с 2004 года –генеральный директор треста «Уралсталькострукци» Карьерный путь в этой компании начинал в 1988-ом мастером участка. Уже тогда он поставил себе амбициозную цель — когда-нибудь возглавить предприятие. По пути к заветной должности был коммерческим директором УСК и директором завода ЖБИ. Итого 16 лет стажа на одном предприятии.

[2] Николай Пряшников начал карьеру в 19 лет с должности торгового представителя в компании «Московская сотовая связь». Продавал мобильные телефоны. Сейчас руководит бизнесом ОАО «ВымпелКом» в российских регионах. Окончил Московский автодорожный институт. В 1996 году получил финансовое образование во Всесоюзном заочном финансово-экономическом институте Получил степень магистра делового администрирования в1998 году. Предки Пряшниковых, купцы Оловянишниковы, были поставщиками императорского двора.

www.ronl.ru

Шпаргалка - Психология взаимоотношений между руководителем и подчиненным

Реферат

" Психология взаимоотношений между руководителем и подчиненным "

Каждый человек хочет, чтобы его жизнь была благополучной. Залог успеха должен закладываться еще с юного возраста, когда идет формирование взглядов и целей. Я согласна с тем, что молодость – это время, когда человек обязан учиться, «пахать», брать от жизни все, что есть рядом и, наконец, сделать карьеру. Однако стать преуспевающими людьми удается не всем. Как сделать карьеру, как избежать ошибок, как выжить в бизнес-среде? Поиском ответов на эти вопросы занимаются различные специалисты и такая дисциплина, как «психология экономической деятельности» становится актуальной. Одним из важных моментов в этой науке является тема взаимоотношений между руководителем и подчиненным, начиная с момента принятия на работу, отношений в процессе трудовой деятельности и увольнением.

В моей жизни пока нет примеров, относящихся к трудовой практике, поэтому для меня большое значение имеют аналитические наблюдения и опыт успешных людей, которыми они могут поделиться. В будущем я хотела бы научиться работать не только с большими потоками информации, выделять из нее наиболее важную, превращать ее в знания, прогнозировать последствия и оценивать различные ситуации, но и с людьми.

Если рассматривать взаимоотношения между руководителем и подчиненными с точки зрения подчиненного, то можно выделить 3 типа подчинения:

Подчинение, понимаемое как вынужденное и внешне навязанное. При нем у подчиненных проявляется неприятное чувство зависимости от руководителя. Оно возникает обычно тогда, когда подчиненные не видят у своего руководителя тех качеств, которыми он должен быть с их точки зрения наделен. В таких случаях административный руководитель явно не является формальным лидером;

Пассивное подчинение. По поводу такого подчинения выдающийся русский флотоводец, адмирал С.О. Макаров сказал так: это почти то же, что пассивное сопротивление. При этом подчиненный считает себя свободным от необходимости размышлять и принимать самостоятельные решения. У него отсутствует инициатива и он делает лишь то, что ему поручает руководитель. Ряд исполнителей при такой форме подчинения даже могут испытывать удовлетворение своим положением. Но там, где подчиненные сидят сложа руки, ожидая по любым вопросам указаний свыше, там успеха ожидать трудно. Пассивное подчинение во многом формируется под воздействием личностных качеств руководителя. Для подчиненных-специалистов отрицательное последствие такого подчинения проявится еще и в том, что они в конечном счете могут утратить способность самостоятельно действовать и принимать решения даже тогда, когда в этом возникает необходимость;

Осознанное подчинение. Оно проявляется только по отношению к лидеру. При этом подчинении исполнитель хорошо понимает свою роль в данном коллективе, свои права и ответственность за порученное дело, он положительно оценивает своего руководителя и внутренне согласен ему подчиняться. Еще прусский канцлер О. Бисмарк утверждал, что всякая дисциплина начинается с осознания своей подчиненности более высокому начальнику. При осознанном подчинении руководитель оказывает доверие своим подчиненным, проявляет к ним уважительное отношение, а подчиненные проявляют уважительное отношение к нему. В этой связи уместно вспомнить об оценке взаимных отношений, данной широко известным в нашей стране предпринимателем С. Мавроди (АО «МММ»). Она гласит так: «принцип взаимного доверия выше принципа взаимных обязательств». Но, как известно, сам Мавроди этим хорошим принципом, к сожалению, не руководствовался. Осознанное подчинение содействует развитию у исполнителя инициативы и самостоятельности при выполнении своей работы. Задачей руководителя является развивать эту форму подчинения, как наиболее полноценную и надежную с точки зрения эффективности управления. Но чтобы ее развивать, и самому руководителю нужно обладать рядом качеств. Как известно, еще А.В. Суворов, великий русский полководец, составил следующий кодекс качеств для руководителя (командира): весьма смел – без запальчивости; быстр – без опрометчивости; деятелен – без легкомыслия; покорен – без унижения; начальник – без высокомерия; любочестив – без гордости; тверд – без упрямства; осторожен – без притворства; приятен – без суетности; расторопен – без коварства; проницателен – без лукавства; искренен – без простосердечия; приветлив – без околичностей; услужлив – без корыстолюбия; решителен – избегая неизвестности. В необходимости наличия таких качеств у нынешнего руководителя вряд ли можно сомневаться.

Современные социологи называют для руководителя 120 позитивных черт, которыми ему необходимо обладать. Однако в этом множестве есть такие качества, которые для руководителя особенно важны. Среди других работников он должен выделяться не силой власти, а прежде всего, своим авторитетом, а также силой энергии, большей разносторонностью, большей талантливостью.

Авторитет руководителя – это его общепризнанное влияние, которое основано на значимости его должности, на доверии людей к его знаниям, опыту, нравственным достоинствам.

Люди осознанно подчиняются тому руководителю, который является для них примером не только в профессиональном, но и нравственном аспекте, который умело совмещает в себе организаторские и воспитательные способности со строгой самооценкой. В то же время любой руководитель должен всегда уметь поставить себя в положение своего подчиненного, т.е. обладать способностью проникновения. Только при этом условии он не поставит зависимого от себя человека в такую ситуацию, в которой тот не в состоянии справиться с возложенной на него задачей. Руководитель должен обладать чувством объективности, т.е. умением оценивать все как бы со стороны, на расстоянии. Это помогает ему лучше определить истинные причины проявления тех или иных действий подчиненного, вернее оценивать достигнутые результаты, принимать правильные меры, чтобы укрепить уверенность у добросовестных работников и поправить нерадивых. Ему необходимо корректировать и свои действия, которые со стороны подчиненных вызывают отрицательное отношение. Проявление объективности требует от руководителя большой силы воли.

Авторитет руководителя находится в зависимости от стажа его работы в данной должности. Данные социологических опросов подтверждают, что чем больше стаж, тем больше авторитет. Авторитет, репутация и другие качества к руководителю приходят не сразу и не сами по себе, их надо завоевать, вырабатывать, а затем сохранять. Как гласит один из афоризмов Б. Шоу «репутация руководителя подобна вазе: разбитую вазу можно склеить, но всегда будут заметны ее повреждения». Такова же судьба и репутации руководителя, его авторитета: разрушить их легко, восстановить – сложно.

В процессе управления руководителю нередко приходится решать вопрос о поощрении подчиненного за достигнутые успехи или о наказании его за допущенные промахи в работе. Психологическое воздействие поощрения и наказания происходит в двух направлениях: прямо и косвенно. Прямое воздействие поощрения рассчитано на чувство ответной благодарности поощряемого, на укрепление его уверенности в правильности совершенного им действия. Косвенное воздействие поощрения осуществляется на лиц, еще не добившихся высоких результатов. Аналогичным образом происходит психологическое воздействие на работников и наказания. С учетов этого правильный выбор форты и порядка объявления поощрения или наказания имеет важное значение в процессе управления.

За рубежом по этому поводу разработано немало различных инструкций и положений. Вот, например, как рекомендуется поступать директору на американском предприятии, налагая взыскание на подчиненного: прежде чем сделать ему выговор за какое-либо упущение, директор должен сначала отметить положительные стороны провинившегося, похвалить его за какое-нибудь ранее хорошо выполненное им задание и только после этого объявить ему выговор, упомянув о размере причиненного им ущерба. После объявления выговора нужно обязательно выразить уверенность, что провинившийся при его хороших способностях не допустит в дальнейшем подобных проступков. При соблюдении всех этих требований провинившийся поймет, что выговор ему объявлен заслуженно, и он не будет в обиде на руководителя. [3]

Главное в бизнесе, считает Анатолий Бахтин[1], – привести все, чем ты занимаешься, в замыкающуюся систему, понять схему процесса, которым занимаешься. Если сразу не видишь – рисуй звенья бизнес-цепочки, расписывая по пунктам, как все взаимодействует, и замыкай их. Все просто – теперь лишь работай по этой схеме и далеко не отходи. И будешь успешным в любом деле. Задача – собрать бизнес-процессы и, главное людей в замкнутую цепочку, чтобы она действовала, а ты лишь контролировал и тратил на этот контроль минимум времени. И если процессы сами по себе замыкаются довольно просто, то работа с людьми – это ювелирный процесс. Каждого в систему встраиваю по отдельности. Человек не может, допустим, водить машину. Но может что-то другое! Нужно направить его способности в русло интересов компании. Тогда он будет приносить пользу. Я люблю людей «идейных», с ними проще работать, чем с исполнителями. Необходимо научиться общению с людьми, потому что у многих людей карьера порой заходила в тупик из-за банального отсутствия воспитанности! Например, я усвоил, что есть люди, у которых характер – совсем не золото, но если они профи – их нужно уважать хотя бы за это.

Я постоянно мониторю интересы своих сотрудников. Потому что я стремлюсь построить идеальную систему, в которой от каждого человека идет максимальная отдача. А без индивидуального подхода это невозможно! Выстраивая систему нельзя пренебрегать человеческим фактором. К любому человеку надо искать свой индивидуальный подход, чувствовать, что же им управляет. У всех есть свои струнки – нужно только правильно найти ту, на которую надавить. Очень важно в каждом человеке видеть человека. Хотя бы из-за уважения. Тогда ты поймешь его ценности. Поймешь ценности, значит, сможешь с ним работать.

Главное – нацеленность на результат. Я из тех руководителей, которые управляют, в первую очередь, основываясь на интуиции и опыте. Плюс всей командой обучаемся экономике. При построении системы вся ответственность ложится на строителя. Кто-то что-то сделал не так – значит, ты недостаточно выучил этого человека, значит, ты, собственно, и виноват. Не человек, не обстоятельства, а отлаженная система принесет свои плоды – прибыль, самоудовлетворение и свободное время. [1]

Увольнение сотрудника необходимо проводить достойно

Николай Пряшников[2] хорошо усвоил истину: задача сильного менеджера – не самому быть гениальным, а окружить себя еще более сильными людьми: более умными, более развитыми, имеющими большие знания в той или иной области. Это слабый менеджер создает себе команду из тех, кем легко управлять. Когда человек ощущает упоение от своих полномочий, от власти, это абсолютно неправильно, это мешает. Испытания очень хорошо расставляют все вещи на свои места.

Для руководителя одно из таких испытаний – увольнение сотрудника. Его тоже надо проводить достойно и с опытом. Приведу пример. В моей компании был IT-менеджер, достаточно сильный, опытный, но очень конфликтный, ссорился буквально со всеми. Все подразделения просили прекратить с ним контракт, потому, что работать с ним стало крайне сложно. Оценив ситуацию, я понял, что расставаться с ним было крайне опасно, потому что если бы IT-менеджер, построивший всю систему бухгалтерского учета, «замкнул» контакты или что-такое сделал, система бы рухнула. Я пригласил его и провел разговор: «Уважаемый менеджер, вы очень умный, сильный, и т.д., но, наверное, вы слишком умны для такой маленькой компании как наша. Вы человек большого уровня и вам нужно идти на следующий этап развития» В результате мы с ним расстались без каких-либо проблем. Вывод, который я себе сделал: если сотрудник не подошел тебе, это не значит, что он плохой. Может не сработались с каким-то менеджером, не совпали взгляды, может быть он был недостаточно эффективен здесь, но это не значит, что он будет неэффективен на другой позиции. Расставаться всегда нужно по-хорошему. Единственное исключение – это криминальный случай. Кто-то что-то украл или нарушил существующий кодекс, тогда расставание должно быть жестким.

Несколько лет назад я думал, что расти – это обязательно идти вперед, двигаться по служебной лестнице. Но рост может продолжаться, даже если должность не меняется. Когда компания растет, расширяет сферы влияния, ты растешь вместе с ней. И не важно, что ты уже не первый год занимаешь пост с прежним названием. Главное – твой внутренний рост! А о нем многие просто забывают. Если ты не развиваешься личностно, то не растешь и карьерно. [1].

Нет необходимости подробно останавливаться на значении проблемы коллектива, или, как говорят на Западе, команды. Коллектив – мощный стимул трудовой активности, приносит удовлетворение своим членам, ставит высокие цели, создает творческую атмосферу. Не зря говорят, что человек счастлив тогда, когда он с хорошим настроением идет на роботу и с хорошим настроением возвращается домой. Совместное решение производственных вопросов уменьшает стрессовые ситуации, повышает инновационный потенциал сотрудников; в группе лучше решаются смежные проблемы, сглаживаются возможные последствия нечеткого распределения обязанностей и неправильного руководства, конфликты на межличностном уровне. Основа успеха любой современной коллективной деятельности тесно связана с организационными факторами и, прежде всего, с используемыми отношениями в системе «руководитель – подчиненый».

Американские исследователи Блейк и Мутон выделяют пять типов взаимоотношений в коллективе:

Невмешательство: низкий уровень заботы руководителя и о производстве и о людях. Руководитель много делает сам, не делегирует своих функций, не стремится к серьезным достижениям. Главное для него – сохранить свою должность.

Теплая компания: высокий уровень заботы о людях, стремление к установлению дружеских отношений, приятной атмосферы, удобного для сотрудников темпа работы. При этом руководителя не особенно интересует, будут ли при этом достигнуты конкретные и устойчивые результаты.

Задача: внимание руководителя полностью сосредоточено на решении производственных задач. Человеческий фактор либо недооценивается, либо просто игнорируется.

Золотая середина: руководитель в своей деятельности стремится оптимально сочетать интересы дела и интересы персонала, он не требует слишком многого от сотрудников, но и не занимается попустительством.

Команда: наиболее предпочтительный тип взаимоотношений в коллективе. Руководитель стремится максимально учитывать интересы производства и интересы коллектива, объединению деловитости и человечности на всех уровнях отношений.

Основополагающее значение для формирования чувства уважения к своему руководителю, имеет уважение чужого достоинства. Нравственно-психологической основой этого принципа является аксиома, согласно которой ни один человек не чувствует себя достаточно комфортно без положительной самооценки. Следовательно, руководитель обязан видеть в каждом подчиненном не должность, а личность, проявлять доброжелательность и терпимость, с уважением относится к его личной жизни, но при этом избегать советов в этой области. Желательно всегда помнить, что «сильный никогда не унижает» и, следовательно, недопустимо повышать голос на своего сотрудника, навешивать ярлыки типа «лентяй», «бездельник», «тупица» и т.д. Если подчиненный ошибся и совершил проступок, он, как правило, понимает свою вину и адекватно воспринимает наказание, но если начальник при этом заденет его самолюбие, он не простит этого. Следовательно, при разборе ситуации необходимо разделять человека и поступок: критиковать конкретные действия, а не личность провинившегося. Важно помнить, что уважают только тех руководителей, которые хвалят всех, а выговаривают с глазу на глаз; никогда не жалуются на своих сотрудников и, если надо, берут их вину на себя; своевременно и открыто признают свои ошибки.

Несмотря на личные симпатии и антипатии, руководитель обязан предъявлять ко всем подчиненным одинаковые требования, ко всем относится ровно, никого не выделять. Недопустимо читать нотации и поучать персонал.

Типичная ошибка молодых руководителей – стремление стать «своим» среди подчиненных. Лучше все же сохранять дистанцию, разделять личное и служебное, не допускать панибратства. В противном случае приказ как форма распоряжения будет неэффективен. Руководитель не имеет морального права скрывать от своих сотрудников важную для них информацию. Вместе с тем он обязан пресекать сплетни и доносы. [4]

В этом вопросе однозначного решения быть не может, сколько людей, столько и мнений. Приведу несколько примеров.

Денис Шмыков, генеральный директор компании «Молочный кит». Я подбираю людей с нестандартным мышлением, творческих личностей. Но при этом заставляю решать из стандартные задачи. Я не боюсь, что творческим людям могут наскучить стандартные задачи. Ведь у них есть возможность решать их нестандартными способами. Для меня принципиальное значение имеет профессионализм, так как для меня главное – ориентирование на результат. Я целиком и полностью за людей, которые работают в плюс фирме. И личные качества человека отходят на второй план. Я скорее возьму стервозного, сволочного человека, который является профессионалом в своем деле, чем человека с прекрасным характером, который смотрит тебе в рот и толком ничего не умеет. Проблема уживчивости с коллективом меня не беспокоит.

Павел Нагибин, директор компании «НАГ». Для меня самое главное – моя внутренняя убежденность, что у человека получится. Если человек настроен на эффективную работу, то его квалификация, образование, опыт работы и прочие составляющие по большому счету, не так важны. Если он чего-то не знает или не умеет, то обязательно научится. Он нацелен на успех и развитие. Но одного желания работать все равно не достаточно. Я беру на работу людей честных и увлеченных, кто меня не обманет. Просто потому, что не хочу, чтобы мои сотрудники мне лгали или откладывали работу в долгий ящик из-за того, что она им наскучила.

Вадим Овчинников, директор туристического агентства «ТЕССИС-ЕКАТЕРИНБУРГ». Для меня очень важно личное общение. За десять-пятнадцать минут я узнаю о человеке все, что мне нужно: добрый ли он, правильно ли говорит, знает ли он свой край, чем он увлекается. Это позволяет мне понять, сможет ли человек стать гидом-экскурсоводом и могу ли взять его в команду или нет. Я хорошо разбираюсь в психологии людей и поэтому на собеседовании стараюсь создать нестандартные условия. Все мои вопросы – это ловушки, которых человек не замечает. Я его все время пытаюсь подловить, чтобы посмотреть на его реакцию. В этом смысле, естественно, для меня большое значение имеют жесты. По движениям рук можно прочитать, что у человека на уме, говорит ли он сейчас правду или обманывает. Я подбираю людей по ощущениям: если человек мне не нравится, он не сможет войти в нашу команду.

Павел Медведев, генеральный директор компании «Звезда». Приходящий в нашу команду человек должен соответствовать по своим убеждения духу всей фирмы. Это сложно сформулировать в идее какого-то конкретного набора качеств или принципов. Здесь просто важно доверять интуиции, ощущениям – «нравится» – «не нравится». Это как любовь – объяснить невозможно. Чтобы успешно сотрудничать с человеком и я, и коллектив изначально должны принимать его целиком и полностью. Должно быть ощущение, что это наш человек. У него должен быть такой же темп мышления. Как у тебя. Он должен понимать тебя с полуслова. Еще мне не нужны люди, которые стремятся попасть на все готовенькое, которые не любят напрягаться. А мне нужны люди, которые готовы бороться за место под солнцем. Это люди с жестким характером, которые стараются сегодня добиться большего, чем вчера. Они не ищут теплого места, трудные задачи «заводят» их. А спокойная жизнь для них скучна.

Виктор Немкин, директор ООО «Брокеркредитсервис». Я не сторонник мнения: «Государство – это я». Поэтому под себя сотрудников никогда не подбираю. Компания состоит не из одного человека. Если просто набрать группу людей – это еще не значит, что они станут работоспособной командой. Именно поэтому вопрос коллектива для нас всегда один из важнейших. Тот, кто является профессионалом в своем деле, но при этом не может ужиться с коллективом, в нашей команде долго не продержится.

Генри Форд. Главное правило в подборе кадров: сотрудник должен уметь выполнять свою работу. И все. Личные качества кандидатов на тот или иной пост Форда, мягко сказать, интересовали мало. Бизнесмену были важны профессиональные качества, поскольку он был уверен в том, что на работу люди ходят, чтобы работать, а не общаться. Форд был внутренним противником внутренних коммуникаций между отделами и частных собраний. Постоянно расширяя штат технических специалистов, он стремился свести к предельному минимуму количество сотрудников, занимающихся бумажной работой. [1]

Заключение

В заключение своей работы я хочу вспомнить мудрость, сказанную Конфуцием: «Лидеру лучше находиться в умиротворенной атмосфере центра, вокруг которого все вертится. И не в коем случае ни наоборот». Если в будущем я стану руководителем, то постараюсь следовать принципам:

· Руководитель не должен все взваливать на себя.

· Не учить каждого в отдельности «пинать мяч», а выработать единый стиль командной игры.

· Отвечать за взаимодействие сотрудников.

· Не оказывать давление на подчиненного, тогда каждый сотрудник станет немного руководителем.

· Стремиться подобрать команду, а не подчиненных.

· Видеть в подчиненных людей, иначе можно остаться без команды.

Хочу напомнить, что 16 октября все прогрессивное человечество отмечает День Шефа. Праздник был основан в 1958 году Патрицей Хароски, секретаршей из Иллинойса (США), которая сгорая от желания угодить своему любимому шефу, решила ввести в практику вручение подарков первому лицу компании в традицию. Наконец-то подарки стали получать не только сотрудники, но и руководители. Причем, что особенно приятно, от души. Дата праздника была выбрана не случайно. 16 октября – день рождения отца Патриции. Ее отец и шеф – это одно лицо.

1.Журнал «Бизнес и жизнь», сентябрь 2006 г.

2.Журнал CHIEF, №4 (32), 2007.

3.www.fastpad.ru

4.freereferats.ru.

[1] Анатолий Бахтин — с 2004 года –генеральный директор треста «Уралсталькострукци» Карьерный путь в этой компании начинал в 1988-ом мастером участка. Уже тогда он поставил себе амбициозную цель — когда-нибудь возглавить предприятие. По пути к заветной должности был коммерческим директором УСК и директором завода ЖБИ. Итого 16 лет стажа на одном предприятии.

[2] Николай Пряшников начал карьеру в 19 лет с должности торгового представителя в компании «Московская сотовая связь». Продавал мобильные телефоны. Сейчас руководит бизнесом ОАО «ВымпелКом» в российских регионах. Окончил Московский автодорожный институт. В 1996 году получил финансовое образование во Всесоюзном заочном финансово-экономическом институте Получил степень магистра делового администрирования в1998 году. Предки Пряшниковых, купцы Оловянишниковы, были поставщиками императорского двора.

www.ronl.ru

Курсовая работа - Психология взаимоотношений между руководителем и подчиненным

Реферат

" Психология взаимоотношений между руководителем и подчиненным "

Каждый человек хочет, чтобы его жизнь была благополучной. Залог успеха должен закладываться еще с юного возраста, когда идет формирование взглядов и целей. Я согласна с тем, что молодость – это время, когда человек обязан учиться, «пахать», брать от жизни все, что есть рядом и, наконец, сделать карьеру. Однако стать преуспевающими людьми удается не всем. Как сделать карьеру, как избежать ошибок, как выжить в бизнес-среде? Поиском ответов на эти вопросы занимаются различные специалисты и такая дисциплина, как «психология экономической деятельности» становится актуальной. Одним из важных моментов в этой науке является тема взаимоотношений между руководителем и подчиненным, начиная с момента принятия на работу, отношений в процессе трудовой деятельности и увольнением.

В моей жизни пока нет примеров, относящихся к трудовой практике, поэтому для меня большое значение имеют аналитические наблюдения и опыт успешных людей, которыми они могут поделиться. В будущем я хотела бы научиться работать не только с большими потоками информации, выделять из нее наиболее важную, превращать ее в знания, прогнозировать последствия и оценивать различные ситуации, но и с людьми.

Если рассматривать взаимоотношения между руководителем и подчиненными с точки зрения подчиненного, то можно выделить 3 типа подчинения:

Подчинение, понимаемое как вынужденное и внешне навязанное. При нем у подчиненных проявляется неприятное чувство зависимости от руководителя. Оно возникает обычно тогда, когда подчиненные не видят у своего руководителя тех качеств, которыми он должен быть с их точки зрения наделен. В таких случаях административный руководитель явно не является формальным лидером;

Пассивное подчинение. По поводу такого подчинения выдающийся русский флотоводец, адмирал С.О. Макаров сказал так: это почти то же, что пассивное сопротивление. При этом подчиненный считает себя свободным от необходимости размышлять и принимать самостоятельные решения. У него отсутствует инициатива и он делает лишь то, что ему поручает руководитель. Ряд исполнителей при такой форме подчинения даже могут испытывать удовлетворение своим положением. Но там, где подчиненные сидят сложа руки, ожидая по любым вопросам указаний свыше, там успеха ожидать трудно. Пассивное подчинение во многом формируется под воздействием личностных качеств руководителя. Для подчиненных-специалистов отрицательное последствие такого подчинения проявится еще и в том, что они в конечном счете могут утратить способность самостоятельно действовать и принимать решения даже тогда, когда в этом возникает необходимость;

Осознанное подчинение. Оно проявляется только по отношению к лидеру. При этом подчинении исполнитель хорошо понимает свою роль в данном коллективе, свои права и ответственность за порученное дело, он положительно оценивает своего руководителя и внутренне согласен ему подчиняться. Еще прусский канцлер О. Бисмарк утверждал, что всякая дисциплина начинается с осознания своей подчиненности более высокому начальнику. При осознанном подчинении руководитель оказывает доверие своим подчиненным, проявляет к ним уважительное отношение, а подчиненные проявляют уважительное отношение к нему. В этой связи уместно вспомнить об оценке взаимных отношений, данной широко известным в нашей стране предпринимателем С. Мавроди (АО «МММ»). Она гласит так: «принцип взаимного доверия выше принципа взаимных обязательств». Но, как известно, сам Мавроди этим хорошим принципом, к сожалению, не руководствовался. Осознанное подчинение содействует развитию у исполнителя инициативы и самостоятельности при выполнении своей работы. Задачей руководителя является развивать эту форму подчинения, как наиболее полноценную и надежную с точки зрения эффективности управления. Но чтобы ее развивать, и самому руководителю нужно обладать рядом качеств. Как известно, еще А.В. Суворов, великий русский полководец, составил следующий кодекс качеств для руководителя (командира): весьма смел – без запальчивости; быстр – без опрометчивости; деятелен – без легкомыслия; покорен – без унижения; начальник – без высокомерия; любочестив – без гордости; тверд – без упрямства; осторожен – без притворства; приятен – без суетности; расторопен – без коварства; проницателен – без лукавства; искренен – без простосердечия; приветлив – без околичностей; услужлив – без корыстолюбия; решителен – избегая неизвестности. В необходимости наличия таких качеств у нынешнего руководителя вряд ли можно сомневаться.

Современные социологи называют для руководителя 120 позитивных черт, которыми ему необходимо обладать. Однако в этом множестве есть такие качества, которые для руководителя особенно важны. Среди других работников он должен выделяться не силой власти, а прежде всего, своим авторитетом, а также силой энергии, большей разносторонностью, большей талантливостью.

Авторитет руководителя – это его общепризнанное влияние, которое основано на значимости его должности, на доверии людей к его знаниям, опыту, нравственным достоинствам.

Люди осознанно подчиняются тому руководителю, который является для них примером не только в профессиональном, но и нравственном аспекте, который умело совмещает в себе организаторские и воспитательные способности со строгой самооценкой. В то же время любой руководитель должен всегда уметь поставить себя в положение своего подчиненного, т.е. обладать способностью проникновения. Только при этом условии он не поставит зависимого от себя человека в такую ситуацию, в которой тот не в состоянии справиться с возложенной на него задачей. Руководитель должен обладать чувством объективности, т.е. умением оценивать все как бы со стороны, на расстоянии. Это помогает ему лучше определить истинные причины проявления тех или иных действий подчиненного, вернее оценивать достигнутые результаты, принимать правильные меры, чтобы укрепить уверенность у добросовестных работников и поправить нерадивых. Ему необходимо корректировать и свои действия, которые со стороны подчиненных вызывают отрицательное отношение. Проявление объективности требует от руководителя большой силы воли.

Авторитет руководителя находится в зависимости от стажа его работы в данной должности. Данные социологических опросов подтверждают, что чем больше стаж, тем больше авторитет. Авторитет, репутация и другие качества к руководителю приходят не сразу и не сами по себе, их надо завоевать, вырабатывать, а затем сохранять. Как гласит один из афоризмов Б. Шоу «репутация руководителя подобна вазе: разбитую вазу можно склеить, но всегда будут заметны ее повреждения». Такова же судьба и репутации руководителя, его авторитета: разрушить их легко, восстановить – сложно.

В процессе управления руководителю нередко приходится решать вопрос о поощрении подчиненного за достигнутые успехи или о наказании его за допущенные промахи в работе. Психологическое воздействие поощрения и наказания происходит в двух направлениях: прямо и косвенно. Прямое воздействие поощрения рассчитано на чувство ответной благодарности поощряемого, на укрепление его уверенности в правильности совершенного им действия. Косвенное воздействие поощрения осуществляется на лиц, еще не добившихся высоких результатов. Аналогичным образом происходит психологическое воздействие на работников и наказания. С учетов этого правильный выбор форты и порядка объявления поощрения или наказания имеет важное значение в процессе управления.

За рубежом по этому поводу разработано немало различных инструкций и положений. Вот, например, как рекомендуется поступать директору на американском предприятии, налагая взыскание на подчиненного: прежде чем сделать ему выговор за какое-либо упущение, директор должен сначала отметить положительные стороны провинившегося, похвалить его за какое-нибудь ранее хорошо выполненное им задание и только после этого объявить ему выговор, упомянув о размере причиненного им ущерба. После объявления выговора нужно обязательно выразить уверенность, что провинившийся при его хороших способностях не допустит в дальнейшем подобных проступков. При соблюдении всех этих требований провинившийся поймет, что выговор ему объявлен заслуженно, и он не будет в обиде на руководителя. [3]

Главное в бизнесе, считает Анатолий Бахтин[1], – привести все, чем ты занимаешься, в замыкающуюся систему, понять схему процесса, которым занимаешься. Если сразу не видишь – рисуй звенья бизнес-цепочки, расписывая по пунктам, как все взаимодействует, и замыкай их. Все просто – теперь лишь работай по этой схеме и далеко не отходи. И будешь успешным в любом деле. Задача – собрать бизнес-процессы и, главное людей в замкнутую цепочку, чтобы она действовала, а ты лишь контролировал и тратил на этот контроль минимум времени. И если процессы сами по себе замыкаются довольно просто, то работа с людьми – это ювелирный процесс. Каждого в систему встраиваю по отдельности. Человек не может, допустим, водить машину. Но может что-то другое! Нужно направить его способности в русло интересов компании. Тогда он будет приносить пользу. Я люблю людей «идейных», с ними проще работать, чем с исполнителями. Необходимо научиться общению с людьми, потому что у многих людей карьера порой заходила в тупик из-за банального отсутствия воспитанности! Например, я усвоил, что есть люди, у которых характер – совсем не золото, но если они профи – их нужно уважать хотя бы за это.

Я постоянно мониторю интересы своих сотрудников. Потому что я стремлюсь построить идеальную систему, в которой от каждого человека идет максимальная отдача. А без индивидуального подхода это невозможно! Выстраивая систему нельзя пренебрегать человеческим фактором. К любому человеку надо искать свой индивидуальный подход, чувствовать, что же им управляет. У всех есть свои струнки – нужно только правильно найти ту, на которую надавить. Очень важно в каждом человеке видеть человека. Хотя бы из-за уважения. Тогда ты поймешь его ценности. Поймешь ценности, значит, сможешь с ним работать.

Главное – нацеленность на результат. Я из тех руководителей, которые управляют, в первую очередь, основываясь на интуиции и опыте. Плюс всей командой обучаемся экономике. При построении системы вся ответственность ложится на строителя. Кто-то что-то сделал не так – значит, ты недостаточно выучил этого человека, значит, ты, собственно, и виноват. Не человек, не обстоятельства, а отлаженная система принесет свои плоды – прибыль, самоудовлетворение и свободное время. [1]

Увольнение сотрудника необходимо проводить достойно

Николай Пряшников[2] хорошо усвоил истину: задача сильного менеджера – не самому быть гениальным, а окружить себя еще более сильными людьми: более умными, более развитыми, имеющими большие знания в той или иной области. Это слабый менеджер создает себе команду из тех, кем легко управлять. Когда человек ощущает упоение от своих полномочий, от власти, это абсолютно неправильно, это мешает. Испытания очень хорошо расставляют все вещи на свои места.

Для руководителя одно из таких испытаний – увольнение сотрудника. Его тоже надо проводить достойно и с опытом. Приведу пример. В моей компании был IT-менеджер, достаточно сильный, опытный, но очень конфликтный, ссорился буквально со всеми. Все подразделения просили прекратить с ним контракт, потому, что работать с ним стало крайне сложно. Оценив ситуацию, я понял, что расставаться с ним было крайне опасно, потому что если бы IT-менеджер, построивший всю систему бухгалтерского учета, «замкнул» контакты или что-такое сделал, система бы рухнула. Я пригласил его и провел разговор: «Уважаемый менеджер, вы очень умный, сильный, и т.д., но, наверное, вы слишком умны для такой маленькой компании как наша. Вы человек большого уровня и вам нужно идти на следующий этап развития» В результате мы с ним расстались без каких-либо проблем. Вывод, который я себе сделал: если сотрудник не подошел тебе, это не значит, что он плохой. Может не сработались с каким-то менеджером, не совпали взгляды, может быть он был недостаточно эффективен здесь, но это не значит, что он будет неэффективен на другой позиции. Расставаться всегда нужно по-хорошему. Единственное исключение – это криминальный случай. Кто-то что-то украл или нарушил существующий кодекс, тогда расставание должно быть жестким.

Несколько лет назад я думал, что расти – это обязательно идти вперед, двигаться по служебной лестнице. Но рост может продолжаться, даже если должность не меняется. Когда компания растет, расширяет сферы влияния, ты растешь вместе с ней. И не важно, что ты уже не первый год занимаешь пост с прежним названием. Главное – твой внутренний рост! А о нем многие просто забывают. Если ты не развиваешься личностно, то не растешь и карьерно. [1].

Нет необходимости подробно останавливаться на значении проблемы коллектива, или, как говорят на Западе, команды. Коллектив – мощный стимул трудовой активности, приносит удовлетворение своим членам, ставит высокие цели, создает творческую атмосферу. Не зря говорят, что человек счастлив тогда, когда он с хорошим настроением идет на роботу и с хорошим настроением возвращается домой. Совместное решение производственных вопросов уменьшает стрессовые ситуации, повышает инновационный потенциал сотрудников; в группе лучше решаются смежные проблемы, сглаживаются возможные последствия нечеткого распределения обязанностей и неправильного руководства, конфликты на межличностном уровне. Основа успеха любой современной коллективной деятельности тесно связана с организационными факторами и, прежде всего, с используемыми отношениями в системе «руководитель – подчиненый».

Американские исследователи Блейк и Мутон выделяют пять типов взаимоотношений в коллективе:

Невмешательство: низкий уровень заботы руководителя и о производстве и о людях. Руководитель много делает сам, не делегирует своих функций, не стремится к серьезным достижениям. Главное для него – сохранить свою должность.

Теплая компания: высокий уровень заботы о людях, стремление к установлению дружеских отношений, приятной атмосферы, удобного для сотрудников темпа работы. При этом руководителя не особенно интересует, будут ли при этом достигнуты конкретные и устойчивые результаты.

Задача: внимание руководителя полностью сосредоточено на решении производственных задач. Человеческий фактор либо недооценивается, либо просто игнорируется.

Золотая середина: руководитель в своей деятельности стремится оптимально сочетать интересы дела и интересы персонала, он не требует слишком многого от сотрудников, но и не занимается попустительством.

Команда: наиболее предпочтительный тип взаимоотношений в коллективе. Руководитель стремится максимально учитывать интересы производства и интересы коллектива, объединению деловитости и человечности на всех уровнях отношений.

Основополагающее значение для формирования чувства уважения к своему руководителю, имеет уважение чужого достоинства. Нравственно-психологической основой этого принципа является аксиома, согласно которой ни один человек не чувствует себя достаточно комфортно без положительной самооценки. Следовательно, руководитель обязан видеть в каждом подчиненном не должность, а личность, проявлять доброжелательность и терпимость, с уважением относится к его личной жизни, но при этом избегать советов в этой области. Желательно всегда помнить, что «сильный никогда не унижает» и, следовательно, недопустимо повышать голос на своего сотрудника, навешивать ярлыки типа «лентяй», «бездельник», «тупица» и т.д. Если подчиненный ошибся и совершил проступок, он, как правило, понимает свою вину и адекватно воспринимает наказание, но если начальник при этом заденет его самолюбие, он не простит этого. Следовательно, при разборе ситуации необходимо разделять человека и поступок: критиковать конкретные действия, а не личность провинившегося. Важно помнить, что уважают только тех руководителей, которые хвалят всех, а выговаривают с глазу на глаз; никогда не жалуются на своих сотрудников и, если надо, берут их вину на себя; своевременно и открыто признают свои ошибки.

Несмотря на личные симпатии и антипатии, руководитель обязан предъявлять ко всем подчиненным одинаковые требования, ко всем относится ровно, никого не выделять. Недопустимо читать нотации и поучать персонал.

Типичная ошибка молодых руководителей – стремление стать «своим» среди подчиненных. Лучше все же сохранять дистанцию, разделять личное и служебное, не допускать панибратства. В противном случае приказ как форма распоряжения будет неэффективен. Руководитель не имеет морального права скрывать от своих сотрудников важную для них информацию. Вместе с тем он обязан пресекать сплетни и доносы. [4]

В этом вопросе однозначного решения быть не может, сколько людей, столько и мнений. Приведу несколько примеров.

Денис Шмыков, генеральный директор компании «Молочный кит». Я подбираю людей с нестандартным мышлением, творческих личностей. Но при этом заставляю решать из стандартные задачи. Я не боюсь, что творческим людям могут наскучить стандартные задачи. Ведь у них есть возможность решать их нестандартными способами. Для меня принципиальное значение имеет профессионализм, так как для меня главное – ориентирование на результат. Я целиком и полностью за людей, которые работают в плюс фирме. И личные качества человека отходят на второй план. Я скорее возьму стервозного, сволочного человека, который является профессионалом в своем деле, чем человека с прекрасным характером, который смотрит тебе в рот и толком ничего не умеет. Проблема уживчивости с коллективом меня не беспокоит.

Павел Нагибин, директор компании «НАГ». Для меня самое главное – моя внутренняя убежденность, что у человека получится. Если человек настроен на эффективную работу, то его квалификация, образование, опыт работы и прочие составляющие по большому счету, не так важны. Если он чего-то не знает или не умеет, то обязательно научится. Он нацелен на успех и развитие. Но одного желания работать все равно не достаточно. Я беру на работу людей честных и увлеченных, кто меня не обманет. Просто потому, что не хочу, чтобы мои сотрудники мне лгали или откладывали работу в долгий ящик из-за того, что она им наскучила.

Вадим Овчинников, директор туристического агентства «ТЕССИС-ЕКАТЕРИНБУРГ». Для меня очень важно личное общение. За десять-пятнадцать минут я узнаю о человеке все, что мне нужно: добрый ли он, правильно ли говорит, знает ли он свой край, чем он увлекается. Это позволяет мне понять, сможет ли человек стать гидом-экскурсоводом и могу ли взять его в команду или нет. Я хорошо разбираюсь в психологии людей и поэтому на собеседовании стараюсь создать нестандартные условия. Все мои вопросы – это ловушки, которых человек не замечает. Я его все время пытаюсь подловить, чтобы посмотреть на его реакцию. В этом смысле, естественно, для меня большое значение имеют жесты. По движениям рук можно прочитать, что у человека на уме, говорит ли он сейчас правду или обманывает. Я подбираю людей по ощущениям: если человек мне не нравится, он не сможет войти в нашу команду.

Павел Медведев, генеральный директор компании «Звезда». Приходящий в нашу команду человек должен соответствовать по своим убеждения духу всей фирмы. Это сложно сформулировать в идее какого-то конкретного набора качеств или принципов. Здесь просто важно доверять интуиции, ощущениям – «нравится» – «не нравится». Это как любовь – объяснить невозможно. Чтобы успешно сотрудничать с человеком и я, и коллектив изначально должны принимать его целиком и полностью. Должно быть ощущение, что это наш человек. У него должен быть такой же темп мышления. Как у тебя. Он должен понимать тебя с полуслова. Еще мне не нужны люди, которые стремятся попасть на все готовенькое, которые не любят напрягаться. А мне нужны люди, которые готовы бороться за место под солнцем. Это люди с жестким характером, которые стараются сегодня добиться большего, чем вчера. Они не ищут теплого места, трудные задачи «заводят» их. А спокойная жизнь для них скучна.

Виктор Немкин, директор ООО «Брокеркредитсервис». Я не сторонник мнения: «Государство – это я». Поэтому под себя сотрудников никогда не подбираю. Компания состоит не из одного человека. Если просто набрать группу людей – это еще не значит, что они станут работоспособной командой. Именно поэтому вопрос коллектива для нас всегда один из важнейших. Тот, кто является профессионалом в своем деле, но при этом не может ужиться с коллективом, в нашей команде долго не продержится.

Генри Форд. Главное правило в подборе кадров: сотрудник должен уметь выполнять свою работу. И все. Личные качества кандидатов на тот или иной пост Форда, мягко сказать, интересовали мало. Бизнесмену были важны профессиональные качества, поскольку он был уверен в том, что на работу люди ходят, чтобы работать, а не общаться. Форд был внутренним противником внутренних коммуникаций между отделами и частных собраний. Постоянно расширяя штат технических специалистов, он стремился свести к предельному минимуму количество сотрудников, занимающихся бумажной работой. [1]

Заключение

В заключение своей работы я хочу вспомнить мудрость, сказанную Конфуцием: «Лидеру лучше находиться в умиротворенной атмосфере центра, вокруг которого все вертится. И не в коем случае ни наоборот». Если в будущем я стану руководителем, то постараюсь следовать принципам:

· Руководитель не должен все взваливать на себя.

· Не учить каждого в отдельности «пинать мяч», а выработать единый стиль командной игры.

· Отвечать за взаимодействие сотрудников.

· Не оказывать давление на подчиненного, тогда каждый сотрудник станет немного руководителем.

· Стремиться подобрать команду, а не подчиненных.

· Видеть в подчиненных людей, иначе можно остаться без команды.

Хочу напомнить, что 16 октября все прогрессивное человечество отмечает День Шефа. Праздник был основан в 1958 году Патрицей Хароски, секретаршей из Иллинойса (США), которая сгорая от желания угодить своему любимому шефу, решила ввести в практику вручение подарков первому лицу компании в традицию. Наконец-то подарки стали получать не только сотрудники, но и руководители. Причем, что особенно приятно, от души. Дата праздника была выбрана не случайно. 16 октября – день рождения отца Патриции. Ее отец и шеф – это одно лицо.

1.Журнал «Бизнес и жизнь», сентябрь 2006 г.

2.Журнал CHIEF, №4 (32), 2007.

3.www.fastpad.ru

4.freereferats.ru.

[1] Анатолий Бахтин — с 2004 года –генеральный директор треста «Уралсталькострукци» Карьерный путь в этой компании начинал в 1988-ом мастером участка. Уже тогда он поставил себе амбициозную цель — когда-нибудь возглавить предприятие. По пути к заветной должности был коммерческим директором УСК и директором завода ЖБИ. Итого 16 лет стажа на одном предприятии.

[2] Николай Пряшников начал карьеру в 19 лет с должности торгового представителя в компании «Московская сотовая связь». Продавал мобильные телефоны. Сейчас руководит бизнесом ОАО «ВымпелКом» в российских регионах. Окончил Московский автодорожный институт. В 1996 году получил финансовое образование во Всесоюзном заочном финансово-экономическом институте Получил степень магистра делового администрирования в1998 году. Предки Пряшниковых, купцы Оловянишниковы, были поставщиками императорского двора.

www.ronl.ru

Психология взаимоотношений между руководителем и подчиненным

Главная » Рефераты » Текст работы «Психология взаимоотношений между руководителем и подчиненным - Менеджмент и трудовые отношения»

9

13

Реферат

"Психология взаимоотношений между руководителем и подчиненным"

referatwork.ru

Реферат - Влияние стиля руководства на удовлетворенность работой его подчиненных

--PAGE_BREAK--Р.Лаикерт выделил четыре стиля лидерства: эксплуататорско — авторитарный,  благожелательно- авторитарный, консультативно- демократический, групповой. Эксплуататорско-авторитарный стиль руководства был уже ранее рассмотрен. В фирмах, где утвердился Эксплуататорско-авторитарный стиль, подчиненные считают себя обиженными, ибо их мнения, опыт, знания игнорируются руководителем. Руководитель, принявший единоличное решение, тем самым берёт на себя всю ответственность за возможные негативные последствия своего решения. При таком стиле руководства цена ошибок получается двойной – экономические потери от неправильного решения и психологические травмы в коллективе из-за личных отношений коллектива и руководителя.Благожелательно- авторитарный определяется тем, что руководитель чувствует себя уверенно, к своим подчинённым относится снисходительно. Угрозы наказания хотя и присутствуют, но не преобладают. Такой руководитель для принятия решений может позволить себе учитывать отдельные мнения подчинённых и под строгим контролем предоставить им определённую самостоятельность, если при этом неукоснительно соблюдается общая политика фирмы. Однако подобное отношения к подчинённым не исключает недоверия к ним руководителя. Консультативно- демократический стиль. В его рамках руководитель уже в значительной степени доверяет подчинённым, стремится конструктивно использовать их идеи, консультируется с ними. Он внимательно выслушивает все точки зрения своих подчинённых, не отдавая предпочтения какой – либо, вырабатывает общую позицию и в её рамках свою точку зрения. Сотрудники остаются удовлетворёнными тем, что их мнение ложится в основу решения, и польщены возможностью, оказать руководству посильную помощь. В этом случае ответственность руководителя подкрепляется моральной поддержкой подчинённых. Но важные решения по-прежнему принимаются исключительно высшими эшелонами власти. Предпочтение в методах воздействия на подчинённых отдаётся поощрением с крайне редкими наказаниями. Групповой стиль характеризуется тем, что руководитель действует как демократ, полностью доверяет своим подчинённым по всем вопросам. Такой метод руководства считается наиболее действенным. Группы учёных, работавшая под эгидой “бюро по исследованиям в области бизнеса в университете штата Огайо” разработала свою классификацию стилей лидерства.  Согласно этой точки зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум критериям. Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчинённым подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчинёнными. Поведение руководителя, классифицированное по структуре и вниманию к подчинённым, было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к подчинённым и структурированию проблем: четыре возможных комбинации этих элементов в руководстве. Эффективный руководитель тот, кто сочетает в своём стиле двумерную модель поведения (т.е. проявляет должное внимание и к структуре и к подчинённым одновременно). Рассмотренные концепции ещё раз свидетельствуют, что руководителями становятся, а не рождаются. Знание этого, в свою очередь, помогает разработать и провести такие программы подготовки менеджеров, которые развивают определённые управленческие навыки и умения. Неудачи, постигшие традиционные концепции в определении универсального стиля эффективного руководства, побудили учёных к разработке новых подходов к изучению стиля управления. Ответ начали искать в рамках ситуационных теорий, позволяющих полнее рассмотреть лидерство и его последствия. Ситуационный подход — предполагает, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчинённых, характер задания, требования и воздействия среды. Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что поведение руководителя должно быть разным в различных ситуациях. Разработаны четыре ситуационных модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства. Ситуационная модель руководства Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются: 1.     Отношение между руководителями и членами коллектива. Подразумевает лояльность, проявляемую подчинёнными, их доверие своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей. 2.     Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, чёткость и формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность. 3.     Должностные полномочия. Это – объём законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а так же уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация. Фидлер считал, что хотя каждой ситуации соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остаётся, в целом, постоянным. Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. Преимущества стиля, ориентированного на человеческие отношения – это увеличение возможности руководителя влиять на подчинённых, забота о подчинённых улучшает отношения между руководителем и подчинёнными, стимулируется личная заинтересованность исполнителей, уменьшается необходимость в строгом надзоре, минимизирован риск потери контроля. Подход “путь-цель” Митчела и Хауса   — согласно этой модели, руководитель, организуя подчинённых на осуществление поставленных целей, воздействует на пути достижения этих целей. Он изыскивает возможности, к тому, чтобы сделать пути достижения своих целей лёгкими, выгодными, стремится показать личную выгоду подчинённых от достигнутого результата. Способы влияния руководителя на подчинённых для достижения цели — это: 1.     Разъяснение того, что ожидается от подчинённого. 2.     Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех. 3.     Направление усилий подчинённых на достижение цели. 4.     Формирование у подчинённых таких потребностей, которые могут быть удовлетворены. 5.     Удовлетворение потребностей подчинённых, когда цель достигнута. В модели “путь-цель” рассматриваются ряд стилей руководства: 1.     Стиль поддержки – аналогичен стилю, ориентированному на человека и человеческие отношения. Руководитель заботится о статусе, благополучии и потребностях подчинённых. Общение руководителя с подчинёнными “на равных” просто и дружелюбно. 2.     Инструментальный стиль – аналогичен стилю, ориентированному на работу и на задачу. Подчинённые получают конкретные указания. Руководитель составляет графики, поддерживает стандарты, правила и процедуры, требуя их чёткого исполнения. 3.     Стиль, поощряющий участие – руководитель делится информацией с подчинёнными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой. Акцентирует внимание на консультации.  4.     Стиль, ориентированный на достижения – характеризуется поставкой перед подчинёнными напряженной цели и ожиданием того, что они будут работать в меру всех своих возможностей. Руководитель требует от подчинённых работать в полную силу их возможностей и одновременно убеждает их, что это им по силам. Стиль руководства, способы и методы управления, наиболее соответствующие ситуации, предпочитаемой подчинёнными, зависят от их личных качеств и от условий среды. Если у подчинённых имеется большая потребность в самоуважении и высоко чувство принадлежности к фирме – предпочтительнее поддержка. Однако если у сотрудников существует сильная потребность  в самовыражении и автономии, то предпочтительнее инструментальный способ управления. Теория жизненного цикла  (модель ситуационного лидерства) Поля Херси и Кена Бланшара – согласно ей, наиболее эффективные стили лидерства зависят от зрелости исполнителей, их способности нести ответственность за свое поведение, желания осуществить поставленную цель, а так же от образования и опыта в решении конкретных задач. Причем зрелость исполнителей зависит от конкретной задачи и определяется руководителем. Для подчинённых с низким уровнем зрелости применим такой вид, как “давать указания”, поскольку руководитель исходит из того, что подчинённые либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу и им нужны инструкции, руководство и строгий контроль. От руководителей требуется большая ориентированность на задачу и малоориентированный на человеческие отношения. Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они уже хотят брать на себя ответственность, но ещё не могут этого сделать, применяется вид лидерства, который может быть охарактеризован термином “продавать”.Руководитель в равной степени ориентирован и на задачу, и на человеческие отношения. Он дает подчинённым конкретные указания и в тоже время поддерживает их желание и энтузиазм самостоятельно выполнять работу. Третий вид лидерства — используется тогда, когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за выполнение задания, хотя и обладают достаточной для этого зрелостью. Здесь самый подходящий вид лидерства, основанный на участии подчинённых в принятии решений, потому, что они знают, что и как надо делать, и им не требуется особых указаний. Руководитель должен разбудить у подчинённых чувства причастности к выполнению данной задачи, для чего необходимо повысить мотивацию поставленной задачи, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, оказывая им помощь и не навязывая указаний. Четвёртый вид лидерства применяется при высоком уровне зрелости подчинённых, когда они могут и хотят нести ответственность. Здесь руководитель разделяет полномочия. Подчинённые сами узнают, что и как делать, и осознают свою ответственность за решение задач. Ни поддержка, ни указания здесь не нужны.Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Современный подход Современные исследователи стремятся, как можно точнее представить в своих моделях особенности поведения руководителя в процессе разрешения организационных задач. В справедливости этого не трудно убедиться, обратившись к теоретическим разработкам японского автора Т.Коно. Опираясь на идеи ряда американских специалистов в области менеджмента, он построил четырехстилевую модель поведения хозяйственного высшего руководителя. Причём каждый стиль содержит соответствующие менеджерские качества. Согласно Т.Коно, стили руководства могут быть обозначены следующим образом: новаторско-аналитический, новаторско-интуитивный, консервативно-аналитический и консервативно-интуитивный.       [3] Новаторско-аналитический стиль – это энергичный новатор и одновременно хороший организатор. Он отражает следующие элементы менеджерского поведения: преданность фирме, энергичность и новаторство, чуткость к новой информации и идеям, богатый идеями, много альтернатив, способен принять быстрое решение и обеспечить хорошую интеграцию. Стиль руководства отличается четкостью  в формировании целей и установок, готовностью учитывать мнение других, терпимость к неудачам. При новаторско-аналитическом образе действия  решения принимаются в процессе взаимодействия различных уровней управления, многие идеи генерируются в результате простого накопления информации и проекты объединяются во всеобъемлющем плане – планомерное принятие решений.  Новаторско-интуитивный – способный к нововведениям энергичный и авторитарный руководитель. Он отражает следующие элементы менеджерского поведения: эгоистичность, энергичность и новаторство, чуткость к новым возможностям благодаря интуиции, идеи на основе интуиции, немногочисленность альтернатив, руководитель тяготеет к быстрым решениям без достаточного учета ресурсов. При новаторско-интуитивном образе действия решения спускаются  сверху вниз интуитивно возникшая идея, появляется до завершения сбора информации, решения принимаются в процессе обобщения частных предложений, но интегрируемых в особых проектах – это предпринимательский метод принятия решений. Кансервативно-аналитический тип – это теоретик, стремящийся к совершенству, но не принимающий риска. Данный тип менеджерского поведения теоретически последовательный, идеалистический и взыскательный, приверженный принципу, теоретический, субоптимизирующий и постепенный. Неохотно принимает решения, пока нет достаточной информации и ресурсов. При консервативно-аналитическом образе действия целью является совершенное решение, которое не принимается до тех пор, пока не собрало достаточной информации, позволяющей почти исключить риск. §1.3 Факторы, влияющие на удовлетворенность работой. Удовлетворенность работой, наряду с качеством профессиональной деятельности, отражает состояние системы человеческих ресурсов. Удовлетворенность работой определяется разными авторами в контексте различных психических феноменов, например, как оценочное отношение человека к деятельности, проявляющееся в эмоциональных состояниях, установках, способное выступать мотивом деятельности. Удовлетворенность работой  рассматривается и как эмоциональное состояние, проистекающее из оценки своей работы или опыта работы. Из всех факторов, влияющих на удовлетворенность работой, следует выделить личную мотивацию. Но, прежде всего мы должны уяснить, что же представляет собой термин “мотивы”. Здесь напрашивается довольно простое определение: мотивы есть побудительные моменты, управляющие нашими поступками. У каждого есть свои побудительные моменты. Психолог Шонпфлуг выразил это в более широкой формулировке: “Когда восприятие и мышление, поступки и познание выливаются в форму координированных действий и за этим начинает проступать образ целостной личности, то объяснение следует искать в индивидуально окрашенном и последовательном действии мотивов и эмоциональных восприятий.” Как видно, наряду с мотивами наблюдается и апелляция к чувствам, так же выступающим в качестве движущей, активизирующей силы. Если мы обратимся к классификации мотивов, то можно составить следующую классификацию: -физиологические потребности; -потребность в защите/безопасности; -потребность в любви/причастности; -потребность в признании/результатах; -потребность в самовыражении. Помимо собственных целей, для достижения производственных мы можем и должны использовать не только собственные мотивы, но и мотивы работающих рядом. Например, работник с готовностью остается после работы помогать своему молодому товарищу осваивать сложную для него операцию. Возможны различные причины этого: “болеет” за коллектив и интересы дела; опасается, что его недолюбливают товарищи, и хочет понравиться им; любит учить других и показывать свою компетентность; не знает, куда деться после работы; хочет помочь работникам из-за личной симпатии и т.д. Таким образом, знание мотивации – ключ к пониманию поведения человека и возможности воздействия на него. О каких же мотивах идет речь? Прикладная психология разделяет 1.мотиваторы: признание, положительный результат, цель как таковая, грамотный руководитель, самостоятельность, заработок, хороший коллектив, информированность, четкая постановка задач и др. 2.демотиваторы: критика, отсутствие признания, некомпетентный руководитель, неинформированность, перегруженность, неудачи на работе, неясность целей, и др. Перечисленные мотиваторы однозначно свидетельствуют о том, что в отношении с мотивацией сотрудников решающую роль играет удовлетворенность работой и результатами своего труда,  так же возможность самовыражения. Интерес к работе во многом определяется не только ее содержанием, но и организацией труда, методами управления и степенью влияния работника на производство (инициатива, самостоятельность, участие в принятии решения). Не нужно, однако, забывать, что заработок, оплата труда так же играют мотивирующую роль. Мотивируют как труд, так и стремление к достижению успеха, т.е. не только духовные, но и материальные ценности. Материальная заинтересованность – один из основных общечеловеческих стимулов трудовой активности, однако учитывать его необходимо осторожно, т.к. этот стимул хоть и является очевидным, но как показывает опыт, “срабатывает” далеко не всегда. Например, молодые работники, не имеющие своей семьи и профессионально не определившиеся, могут больше высокого заработка ценить возможность иметь свободное время; пожилые ориентированы на улучшение условий труда, снижение его напряженности даже в ущерб заработку. Психологи и социологи предлагают систему факторов, определяющих чувства удовлетворенности работой:     продолжение --PAGE_BREAK--

www.ronl.ru

Реферат - Как сформировать отношения с подчиненными

Юрий Петрович Плaтoнoв, доктор психологических наук, профессор Санкт-Петербургского государственного университета, ректор Санкт-Петербургского государственного института психологии и социальной работы, заслуженный работник высшей школы РФ.

Формирование взаимоотношений является прямой обязанностью руководителя. Невозможно с математической точностью и определенностью описать все взаимоотношения между людьми вообще или руководителем и подчиненными в частности. Однако, чтобы снизить уровень неопределенности, мы можем рассмотреть такие взаимоотношения в системе координат, которая будет состоять из нескольких осей.

1. Ось «близость—дистанцированность»

Для создания комфортной обстановки руководитель стремится вести себя «хорошо»:

авансирует различные блага;

закрывает глаза на незначительные нарушения правил;

откликается на просьбы о различных послаблениях режима;

избегает применения критики и наказаний;

легко контактирует с подчиненными;

устанавливает политику «открытых дверей»;

приходит на помощь по первому зову;

устраивает разнообразные праздники.

Такой руководитель рассчитывает на проявление благодарности не столько в эмоциональной форме, сколько, например, в ответственном подходе к работе. Однако на практике большинство сотрудников не считают, что эти блага накладывают на них какие-либо обязательства.

Для правильного решения этой управленческой задачи недостаточно оперировать одной лишь дистанцией между руководителем и подчиненными. Создание теплой атмосферы будет идти на пользу рабочему процессу только в том случае, если одновременно с этим руководитель будет развивать и профессионально применять все необходимые управленческие компетенции. Дружески-семейная обстановка может являться одним из мотивов к самомотивации и эффективной работе.

К сожалению, руководители зачастую склонны угощать подчиненных тем блюдом, которое лично им кажется наиболее аппетитным. Если руководитель, которому необходима дружеская атмосфера, формирует ее вне всякой зависимости от уместности, то самодостаточный от природы руководитель, наоборот, склонен пренебрегать использованием этого мотива.

Поэтому мы рекомендуем руководителям поддерживать ту психологическую дистанцию, которая позволит им свободно использовать весь арсенал управленческих компетенций.

Если близкие отношения с подчиненными не разрушают служебную субординацию и сохраняется связка «ведущий—ведомый», то проблем никаких нет. Но если вы ощущаете хоть малейшую неловкость, увеличивайте дистанцию. В дальнейшем, по мере развития своих навыков, вы можете добавить в отношения с подчиненными больше теплоты.

Повышение управленческой квалификации всегда сопровождается ростом уровня самодостаточности, так что ваша собственная потребность в дружеской атмосфере как обязательном факторе снизится автоматически. Это вовсе не исключает целесообразности ее создания уже в интересах дела, а не ради удовлетворения ваших личных потребностей.

Таким образом, дружеская атмосфера может быть либо допустимым побочным результатом успешной деятельности, либо одним из целенаправленно сформированных мотивов для подчиненных.

2. Ось «открытость—манипулятивность»

Благоприятная рабочая атмосфера — один из мощных факторов мотивации, который руководитель может превратить в мотив. Однако бывает и так, что этот мотив руководитель использует сознательно, манипулятивным образом, пытаясь заставить подчиненных:

работать сверхурочно без дополнительной оплаты, регулярно или без предварительного оповещения;

работать за других или делать то, что не входит в его служебные обязанности;

предоставлять известную ему неслужебную информацию о своих коллегах;

дезинформировать или говорить полуправду третьим лицам: коллегам, клиентам или другим руководителям;

выступать на стороне руководителя в конфликтной ситуации в коллективе даже в том случае, если его интересы/симпатии на стороне коллег.

В том, что руководитель иногда просит подчиненного о чем-либо выходящем за формальные рамки его служебных обязанностей, нет ничего плохого. В разовых ситуациях ничего тревожного нет: случаются и форс-мажоры, и внешние обстоятельства, и просто элементарная нехватка ресурсов в сочетании с острой необходимостью.

Вопрос лишь в том, не является ли закономерностью набор тех однотипных случайностей, которые показывают, что ресурс человеческих отношений подвергается системной и неэтичной эксплуатации. Обращаясь к человеку с просьбой, выполнение которой для него будет связано с нарушением собственных интересов, мы ставим его перед сложным выбором между собственно выгодой и теми обязательствами, которые подразумевают отношения. Потому следует по возможности избегать таких ситуаций и не стремиться получить как можно больше выгод за счет близких людей. Хотя руководителю приходится иногда обращаться к этому ресурсу, он не может себе позволить превратить случай в систему.

Если же сам руководитель является непосредственным виновником эксплуатации отношений, то об этом стоит открыто объявить тем, кому предстоит теперь за вас отдуваться. Речь идет о честном признании (например, «из-за того, что я… теперь вынужден(а) обратиться к вам с просьбой...» Общие слова здесь будут неуместны. Честное признание своей ошибки не подорвет ваш авторитет, а укрепит его, но только при разовом применении этого метода. Управление от манипуляции отличают открытость и отсутствие односторонней выгоды.

3. Ось «симпатия—антипатия»

Эффективно управлять можно лишь в том случае, если подчиненные будут испытывать к вам чувство уважения. Его же люди склонны проявлять по отношению к тем, кто умеет быть обоснованно требовательным и чьи действия, может быть, и не вызывают удовольствия, но понятны и предсказуемы. Люди будут скорее слушаться жесткого и целеустремленного руководителя, который приводит к успеху, чем человека, который семь раз на день меняет свои решения и не умеет добиться элементарного порядка в своей структуре.

Дисциплина укрепляется ровно настолько, насколько неизбежно адекватное наказание нарушителя. Никогда не следует избегать наказания того подчиненного, который этого заслуживает, из опасения вызвать неудовольствие его самого или коллег и уменьшить свою популярность. Хотя к симпатии стремиться и не стоит, антипатии или откровенного пренебрежения подчиненных избегать можно и нужно.

Такие чувства руководитель может вызвать в том случае, если будет демонстрировать непостоянство, легкомыслие, себялюбие, малодушие и нерешительность. Следует остерегаться публичного проявления этих качеств.

Вам нужно планировать и совершать те действия, которые бы свидетельствовали о твердости, основательности, взвешенности и решительности. Речь не идет о притворстве или лицемерии: регулярные поступки соответствующей направленности формируют и развивают характер. Симпатию можно купить, но нельзя удержать, чтобы пользоваться ею на регулярной основе. Как только вы попытаетесь изменить то, что вызвало эту самую симпатию, вы мгновенно ее потеряете.

Руководителю гораздо надежнее полагаться на то, что зависит от него самого, а не от кого-то другого.

4. Ось «щедрость—расчетливость»

Щедрость привлекает людей с точки зрения как социальных, так и внутренних стереотипов и выглядит намного более привлекательно, чем расчетливость. Если назвать человека щедрым, это будет звучать как комплимент. Называя же собеседника расчетливым, мы рискуем вызвать неоднозначную реакцию; подобная аттестация выглядит довольно двусмысленно.

Тем не менее, тот руководитель, который проявляет щедрость только лишь для того, чтобы его считали щедрым, вредит себе и своей работе. Именно щедростью руководители часто пытаются купить симпатию подчиненных, а также их усердную и ответственную работу.

Будет ли щедрость рентабельна? Необоснованно щедрое вознаграждение будет воспринято подчиненными как подачка, попытка откупиться или признание руководителем своей вины. В лучшем случае щедрость воспринимается как должное.

Не лучше ли руководителю заранее примириться с тем, что его будут считать расчетливым и, может быть, скуповатым? Когда подчиненные увидят, что, не торопясь раздавать неоправданные авансы, руководитель честно выполняет свои обещания, не будет ли именно такая модель наилучшим образом способствовать проявлению старательности и ответственности?

Так, например, специалистам по продажам принято платить сравнительно небольшие оклады, а премию — за достигнутые результаты. Такой подход хорош при «коротких» сделках и в ситуациях, когда продается довольно простой продукт. А как обстоят дела при так называемых «больших продажах», когда переговоры продолжаются неделями и месяцами, а результат зависит от множества факторов, не зависящих от того, кто ведет переговоры? Поскольку сотрудник должен вкладывать свои ресурсы «сегодня», а результат будет не скоро, то предпочтение будет отдаваться «коротким» сделкам, которые гарантируют быструю отдачу и ежемесячный заработок. В итоге сотрудники обеспечивают свой доход, но срывают планы компании по выводу на рынок новых сложных продуктов или выходу на перспективных клиентов.

Для исправления такой ситуации можно, например, отдельно профинансировать каждый из этапов сложных переговоров. При этом предварительная договоренность об оплате должна включать в себя пункт о том, что оплачивается не просто проведенная встреча, а получение определенной информации и/или достижение договоренностей относительно дальнейших планов. Характер же интересующей информации, равно как и желаемые события, как раз и формулируется на стадии подготовки к переговорам. Таким образом мы и сможем поменять алгоритмы поведения специалистов по продажам.

Разумные инвестиции полученной прибыли в укрепление долгосрочной конкурентоспособности структуры привлекут к вам сотрудников, которые думают о перспективе и готовы должным образом работать.

Практикум

Чтобы сконфигурировать свое поле взаимоотношений с подчиненными, нарисуйте используя вышеперечисленные оси «снежинку». Каждую ось можно отградуировать на несколько пунктов.

Проставьте на каждой из осей те значения, которые наиболее соответствуют сложившимся отношениям с подчиненными.

Для более точного выставления значений для каждой из осей составьте перечень событий или ситуаций, которые можно было бы назвать характерными или регулярными.

Определите те оси, ситуация по которым вам кажется наиболее неадекватной и, соответственно, требующей первоочередной коррекции.

Проанализируйте ситуацию и составьте приоритетный список тех управленческих компетенций, которые вам потребуются для изменения взаимоотношений.

Оцените свою степень владения ключевыми компетенциями. По необходимости наметьте сроки и запланируйте развитие управленческих компетенций.

Продумайте форму и содержание мероприятий, в рамках которых было бы наиболее уместно начать конфигурацию поля взаимоотношений по выбранным осям.

Основные тезисы

Во взаимоотношениях с подчиненными следует поддерживать ту дистанцию, которая позволяет вам без сомнений и этических коллизий использовать необходимый в данной ситуации набор управленческих компетенций.

Не следует пытаться подменить или компенсировать отношениями недостатки системы управления. Такое решение может помочь в разовой ситуации, но очень вредно, если переходит в систему.

Манипуляция может принести краткосрочную выгоду и может показаться легким способом разрешения проблем. В долгосрочной перспективе открытость управления обеспечивает более стабильные результаты.

Симпатия подчиненных — не то, к чему следует стремиться руководителю.

Наиболее полезным для эффективной эксплуатации отношением является уважение. Вы обязательно его получите, если будете себя вести с разумной степенью открытости, твердо, последовательно и целеустремленно. Успешность структуры обязательна. При большом успехе вам простят многое.

Расчетливость, не переходящая в жадность или скупость и основанная на понятной подчиненным логике, более полезна для дела, чем неоправданная щедрость.

Для того чтобы узнать и использовать мнение подчиненных, необходимо правильно организовать процесс, выбрать место и время и не забывать об управлении диалогом.

www.ronl.ru

Смотрите также

• 
  Пиление древесины реферат
• 
  Пекинские правила реферат
• 
  Немецкий менеджмент реферат
• 
  Насекомые опылители реферат
• 
  Мо цзы реферат
• 
  Миеломная болезнь реферат
• 
  Командный менеджмент реферат
• 
  Каталитический крекинг реферат
• 
  Кальций магний реферат
• 
  История афганистана реферат
• 
  Изобретения китая реферат