Содержание
Введение…………………………………………………………………………...3
Глава1. Теоретические основы проблемы организационного развития…...…5
Глава 2. Актуальное состояние процесса организационного развития Белгородского государственного университета…………………………….………..16
Глава3. Проект совершенствования организационного развития в организации Белгородского государственного университета………………………….25
Заключение……………………………………………………………………….30
Список используемой литературы……………………………………………...31
Приложение 1. Авторская программа тренинга (В. А. Чикер) организационного развития и инноваций……………………………………………………………33
Введение
Способность быстрого приспособления к изменчивым внешним условиям является не только желательным, но и во многих случаях необходимым фактором для успешного развития и существования современной организации. Для многих компаний вопрос стоит не в том, меняться или нет, а в том, как это делать и как избежать серьезных материальных и психологических проблем.
Данная курсовая работа посвящена актуальной для современной организации теме – тренинг организационного развития. Как показывает практика, и данные научных исследований позволяют сделать вывод о необходимости периодического проведения руководством любой компании планируемых целенаправленных изменений и инноваций, вплоть до реинжиниринга. Организационные изменения, лежащие в основе организационного развития и осуществляемые целенаправленно, зачастую определяются термином «инновации». Под инновациями понимаются «процессы активного внедрения нового в различные сферы организационной и общественной деятельности, производства и промышленности». Западные экономисты и специалисты по менеджменту полагают, что умеренную реорганизацию нужно проводить по крайней мере один раз в год, коренную — один раз в четыре-пять лет. Отечественные предприятия столкнулись с этой задачей в последнее время на уровне реальной практики выживания на рынке товаров и услуг.
Проблема управляемости и планомерности изменений и нововведений внутри организации (впрочем, как и многих других процессов, например формирования культуры, командообразования) может быть рассмотрена в русле процессов организационного развития. Под организационным развитием понимается «долговременная работа по усовершенствованию процессов решения проблем и обновления в организации путем более эффективного совместного регулирования культурных постулатов организации». [ 4, с. 253]
Объектом исследования является организация.
Предметом исследования в данной курсовой работе является процесс формирования организационного развития.
Целью исследования является изучение организационного развития Белгородского государственного университета.
Задачами данной курсовой выступают:
• Определение теоретических основ организационного развития.
• Диагностика актуального состояния организационного развития Белгородского государственного университета.
• Разработка рекомендаций по совершенствованию организационного развития Белгородского государственного университета.
Методы: наблюдение, анализ данных, авторская программа тренинга (В. А. Чикер) организационного развития и инноваций.( см.приложение 1)
Теоретическая база: построена основе теоретических подходов проблемы организационного развития.
Эмпирическая база: основывается на данных взятых с сайта Белгородского государственного университета.
Глава 1. Теоретические основы проблемы организационного развития.
Проблема адаптации организаций к изменяющимся условиям внешней среды уже несколько десятилетий признается одной из самых актуальных проблем современной теории и практики управления. Разработано множество концепций и практических техник, направленных на проведение организационных преобразований, существует огромное количество консалтинговых фирм, предлагающих свои услуги в этой области, однако примеров успешных организационных изменений на практике встречается куда меньше, чем попыток их осуществления.
Зачастую трудности в процессе проведения изменений возникают вследствие того, что изменения осуществляются фрагментарно, вне общего контекста организационной системы. Это приводит к непредвиденным проблемам и зачастую сводит на нет все усилия менеджеров. Для проведения успешных преобразований требуется комплексный подход, позволяющий осуществить и закрепить изменения на всех уровнях организации.
Новые условия требуют нового видения сущности организаций и методов, которыми они могут достигать своих целей. Также менеджерам требуются новые знания и умения, которые могут позволить им справиться с нелегкой задачей управления в ситуации, когда единственное, что остается постоянным – это изменения. Организационное развитие (ОР) – это совокупность теоретических концепций и практических приемов, направленных на то, чтобы помочь организации приобрести большую гибкость и адаптироваться к переменам, а менеджерам – освоить необходимые для этого навыки.[26, с.1]
В отличие от традиционных подходов к управлению изменениями организационное развитие рассматривает изменения как непрерывный процесс обновления, затрагивающий все аспекты деятельности организации на различных уровнях. Изменения должны стать постоянной практикой организации, а не чрезвычайной ситуацией, вызывающей шок и панику у сотрудников. Разумеется, в такой динамичной организации система управления должна отличаться от системы управления, применяемой в организациях, чья внутренняя среда стабильна и статична. Основная цель ОР состоит в том, чтобы помочь организации выработать подходящую систему управления, которая обеспечивала бы максимальную гибкость и динамичность организации для достижения ее целей.
Организационное развитие использует широкий спектр техник и методов для повышения эффективности работы организаций с точки зрения системного подхода к ней как к единому организму. Одно из основных предположений, лежащих в основе ОР, состоит в том, что изменения должны проводиться на всех уровнях функционирования организации, охватывая всю организацию как систему.
Мы можем определить организационное развитие как долгосрочную деятельность, направленную на повышение способности организации решать проблемы и обновляться, осуществляемую, в частности, при помощи более эффективного управления организационной культурой (особенно культурой трудовых коллективов) с использованием концепций и практических методов прикладной психологии. Однако это определение, долгое время считавшееся классическим, в современных концепциях организационного развития подверглось существенному пересмотру и уточнению. На протяжение почти полувека истории организационного развития его теоретические основания расширялись и обогащались в соответствии с динамикой контекста, в котором существуют организации и меняющейся практикой менеджмента. [26, с. 4]
Классические концепции и определения организационного развития исходили из того, что основная задача специалистов по организационному развитию состоит в том, чтобы помочь организации решить проблемы, препятствующие эффективному использованию человеческих ресурсов, создать организационную среду, благоприятствующую развитию и самосовершенствованию каждого сотрудника организации и добиться более успешного и продуктивного функционирования организации в целом. В современных концепциях ОР акцент делается на максимальной интеграции индивидуальных потребностей и интересов сотрудников и целей и задач организации в целом, а также на создании структур, систем и процессов, которые обеспечивали бы возможность постоянного улучшения деятельности организации.
Несмотря на то, что ОР имеет много общего с традиционными формами управленческого консультирования и управления человеческими ресурсами (Human Resource Management), между ними есть и существенные различия. ОР отличается от традиционного консалтинга тем, что фокусируется на процессах, происходящих в организации, а не на содержании работы, активно вовлекает клиента в процесс изменений, а не просто дает рекомендации, и рассматривает изменения как постоянный непрерывный процесс. От управления человеческими ресурсами ОР отличает то, что главная задача ОР – развить структуры, системы и процессы внутри организации, которые способствовали бы повышению эффективности организации, в то время как управление человеческими ресурсами сконцентрировано вокруг персонального роста индивидов в организационной системе.
Организационное развитие может быть рассмотрено как комплекс, включающий в себя то, что может быть названо «философией ОР», то есть базовые ценности и принципы, разделяемые практиками ОР; набор концепций и моделей, составляющих теоретическое основание организационного развития; большое количество методик и инструментов, с помощью которых программы ОР осуществляются на практике. Все три компонента ОР будут подробно проанализированы в дальнейших главах. Но для лучшего понимания современного положения дел в области организационного возникновения и развития необходимо сначала обратить внимание на историю его становления. Организационное развитие базируется на определенных концепциях социальной психологии и теории управления. Предшественники организационного развития могут быть условно разделены на две группы – с одной стороны, исследования и практика лабораторного тренинга, а с другой – анализ деятельности организации и систем обратной связи.
Лабораторный тренинг как особый вид тренинга управленческого персонала развивается, начиная с сороковых годов двадцатого века в США. Пионерами в этой области были Кеннет Бенн, Курт Левин, Леланд Брэдфорд и Рональд Липпит. Первые тренинги по своим методикам они проводят в 1946 году, а уже в 1947 году Бенн, Брэдфорд и Липпит (Курт Левин умер в начале 1947 года) создают Национальную Лабораторию Тренинга группового развития (National Training Laboratory for GROUP development). Основная идея лабораторного тренинга заключалась, во-первых, в подходе к обучению и развитию навыков через непосредственную деятельность, а во-вторых – в проведении тренингов в обстановке, отличающейся от привычного рабочего окружения участников, в специальных тренинговых группах (названных Т-группами), участники которых ранее не встречались друг с другом. Согласно глубокому убеждению Левина, такая совокупность условий наилучшим образом способствует быстрому и эффективному изменению поведения участников тренинга. [23, с. 352]
Первые результаты работы NTL были весьма впечатляющими и популярность тренинга в Т-группах росла довольно быстро. Однако впоследствии оказалось, что достоинства лабораторного тренинга одновременно являются источником определенных проблем. Приобретение и совершенствование навыков в Т-группах действительно осуществлялось быстро и эффективно, однако полученные умения было весьма нелегко перенести и начать использовать в привычном рабочем контексте. Методики, используемые в Т-группах, необходимо было перенести в естественное рабочее окружение участников тренинга, то есть организовывать тренинговые группы непосредственно на предприятиях и в организациях.
В 1957 году Дуглас МакГрегор и Джон Пол Джонс впервые в истории организационного развития создают на предприятии Union Carbide небольшую внутреннюю консалтинговую группу, работающую с линейными менеджерами и использующую тренинговые практики, аналогичные тем, что применялись в NTL. Их исследования, проведенные на основании анализа работы консалтинговой группы, внесли существенный вклад в становление теории организационного развития. Но сам термин «организационное развитие», по-видимому, вперве стали употреблять Роджер Шеппард и Роберт Блейк в 1957-1959 гг. Шеппард и Блейк проводили эксперименты по обучению персонала в трех региональных отделениях Esso Standard Oil, в результате которых они пришли к выводам, во многом определившим дальнейшее направление разработки моделей организационного развития. Исследования Шеппарда и Блейка показали необходимость поддержки и активного участия топ-менеджеров для эффективного проведения программ обновления организации и развития персонала, выявили важную роль межгрупповых отношений в деятельности организации и обнаружили низкую эффективность тренинга вне повседневного рабочего контекста сотрудников. После экспериментов Шеппарда – Блейка стало очевидно, что эффективная программа организационного развития должна проводиться на всех уровнях организации, начиная с самого верхнего, и особое внимание уделять процессам и взаимодействиям, осуществляемым между рабочими группами. [4, с.253]
Другой источник концепций и практик организационного развития – исследования по анализу деятельности организации и систем обратной связи. Практически одновременно с развитием методик лабораторного тренинга группа исследователей в Центре Изучения Данных (Survey Research Center) Мичиганского Университета начала применять модель анализа деятельности Курта Левина для изучения функционирования организаций. Ренсис Ликерт и Флойд Манн проводили в Detroit Edison глобальное широкомасштабное исследование деятельности организации, систематически обеспечивая обратную связь со всеми отделами, в которых проводился сбор данных. Получение отделами и рабочими группами сведений об их собственной деятельности способствовало повышению эффективности работы групп и совершенствованию самой системы анализа организационной деятельности и обратной связи.
Таким образом, в становлении организационного разивтия важнейшую роль сыграли разработки в области лабораторного тренинга и систем обратной связи. Понимание исходных пунктов формирования организационного развития необходимо любому, кто собирается применять ОР на практике, поскольку в сравнительно новой и постоянно развивающейся сфере ОР оригинальные, новаторские и подходы и идеи могут зачастую возникать при обращении к основаниям и предшественникам ОР в различных областях исследований.
Сфера применения организационного развития с момента его возникновения постоянно и довольно быстро расширялась. Количство организаций, использующих техники ОР, неуклонно росло, многие предприятия создавали собственные внутренние консалтинговые группы, занимающиеся ОР. Среди организаций, давно и успешно реализующих ОР- программы, могут быть названы такие всемирно известные корпорации, как Proctor&Gamble, General Motors, Heinz Foods, IBM, Polaroid, The Royal Dutch Shell Group и многие другие. [26, с. 5]
ОР находило применение не только в сфере бизнеса, но и в некоммерческих организациях, государственных структурах и правительственных учреждениях. В 1977 году в военно-морском флоте США постоянно работало 300 консультантов по ОР, причем результаты применения программ ОР были признаны весьма впечатляющими. Наряду с внутренними консалтинговыми группами в организациях возникало все больше консалтинговых агенств, специализирующихся на консультировании в сфере организационного развития.
Многие учебные заведения в США, Канаде, Австралии, Новой Зеландии и Западной Европе, готовящие специалистов в области бизнеса и государственного управления, разрабатывали учебные курсы и программы профессиональной подготовки по организационному развитию. Из небольшого набора прикладных методик, используемых энтузиастами ОР становится таким образом широко распространенным подходом к организации в целом, новой и все еще находящейся в процессе становления управленческой дисциплиной. Количество специалистов, практикующих ОР, растет с каждым годом. Начинает формироваться профессиональное сообщество – уже в 1964 году была создана OD Network – международная организация, объединяющая практиков ОР со всего мира. Примерно в то же время в Американской Академии Менеджмента было открыто отделение организационного развития. Однако столь быстрые темпы роста и расширения сферы применения не могли не привести кроме очевидных успехов и к значительным проблемам, на которые профессиональное сообщество вынуждено было обратить самое пристальное внимание.
В конце семидесятых годов двадцатого века организационное развитие стало очень популярным направлением в менеджменте. Появилась своеобразная «мода» на ОР-программы, захватившая множество организаций в самых различных сферах. Зачастую сотрудники, ранее занимавшие совершенно другие должности, получали задание сформировать команду, которая инициировала и проводила бы мероприятия, связанные с организационным развитием. В лучшем случае все, что они знали об ОР, было почерпнуто из краткого двухдневного тренинга во время выходных. Разумеется, при таком подходе процесс организационного развития не может быть проведен эффективно и не принесет никакой пользы, а наоборот, только усугубит проблемы, существующие в организации и даже создать новые.
Похожая ситуация возникала и в образовательных учреждениях, где по инициативе администрации «на скорую руку» создавались учебные курсы, посвященные организационному развитию. Подготовить настоящих специалистов, не имея ни достаточно компетентных преподавателей, ни необходимых материалов и литературы, невозможно. По этой причине выпускник университета, обучавшийся по такой программе, в качестве внешнего консультанта или менеджера ОР-программы мог принести не больше пользы, чем «внутренние консультанты», обучавшиеся всего лишь на тренинге выходного дня.
«Я чувствовал, что мы должны установить определенные границы той сферы, которую мы называем организационным развитием», – говорит Дональд Росс, член совета директоров OD Network c 1979 по 1981 год. ОР должно было превратиться в профессию, и эта задача включала в себя несколько важных условий. Важнейшими из них были :
1) создание этического кодекса ОР –практиков;
2) определение того комплекса знаний и навыков, которым должен обладать любой ОР-консультант;
3) установление формальных критериев компетентности консультантов и организаций, занимающихся ОР.
Первый этический кодекс ОР был подготовлен Дональдом Россом в 1981 году и опубликован при поддержке Института Организационного Развития. В последующие был неоднократно переработан с учетом отзывов и комментариев несколько лет кодекс практиков ОР со всего мира. На сегодняшний день действует 22-я редакция кодекса, принятая в декабре 1991 года. Важно отметить, что профессиональная этика – одна из характерных черт ОР, отличающая его от многих других дисциплин и играющая важную роль в подготовке ОР-практиков. [8, с. 137]
Критерии компетентности ОР-практиков так же вырабатывались Институтом Организационного Развития при участии мирового профессионального сообщества. Разработка перечня ключевых навыков, которыми должен обладать ОР-практик, заняла почти 20 лет. В нее были вовлечены более 2500 специалистов со всего мира. Перечень включает как технические навыки, так и «привычки сердца», то есть определенный способ мышления и поведения. Как и этический кодекс, перечень навыков остается предметом постоянного открытого обсуждения в профессиональном сообществе. На основе этих документов Институт Организационного Развития со второй половины 1980х ведет регистрацию компетентных специалистов в области ОР, присваивая им звания «Зарегистрированный Консультант в области ОР» (RODC) и «Зарегистрированный Практик ОР» (RODP). Таким образом, организации, пользующиеся услугами специалистов по ОР получили возможность определять, насколько компетентен консультант, к которому они обращаются.
Как было отмечено раньше, организационное развитие – это не просто набор управленческих техник, но и своеобразная философия. В основе ОР лежит совокупность принципов и ценностей, которых придерживаются профессионалы в данной области. Любая управленческая теория основывается на некоторых общих предпосылках и утверждениях относительно организации, людей как элементов организационной системы и деятельности менеджеров. Эти предпосылки могут быть скрытыми и никогда не обсуждаться, но тем не менее они существуют. То, как менеджер действует в организации, напрямую зависит от их убеждений относительно того, что представляет собой организация и как она функционирует.
Без понимания основных предпосылок, на которых строится организационное развитие, ни одна ОР – программа не может быть реализована успешно, поскольку все техники ОР могут быть эффективными только в том случае, если использующий их консультант или менеджер опирается на комплексное видение организации и своей роли в ней. Принципы ОР вырабатывались на основе практики множества консультантов и менеджеров, и они постоянно совершенствуются, обновляются и уточняются. Теоретические предпосылки организационного развития меняются с течением времени, поскольку ОР – не статичный корпус концепций и методов, а постоянно развивающаяся и адаптирующаяся открытая система деятельности.
Итак, к числу базовых установок ОР можно отнести следующие положения: Прежде всего, ОР рассматривает организацию как открытую живую систему. Это означает, что организации существуют не в вакууме, а постоянно взаимодействуют со своим окружением, реагируют на происходящие в нем изменения и адаптируются к ним. Как и в природе, в человеческом обществе выживает не самый сильный, а наиболее приспособленный. Хол Рэйни называл способность к адаптации «второй характеристикой успешной организации», на первое место ставя ее эффективность. Сегодня мы можем с уверенностью сказать, что именно способность к адаптации и является первейшим и самым необходимым условием эффективности организации.
Холистический подход к организации – еще одна важная установка современного ОР. По мнению большинства специалистов, традиционный, «линейный» взгляд на организационное развитие должен уступить место новому, холистическому взгляду, подобно тому, как это происходит в медицине. Как и врачи, ОР – консультанты наблюдают за «симптомами» проблемы, делают выводы о причине «болезни», принимают необходимые меры для ее устранения и, если «симптом» исчезает, считают проблему решенной. Однако в современных организациях, равно как и в организме современного человека вследствие напряженных внешних условий, сверхскоростного ритма жизни и постоянных стрессов очень скоро возникают новые проблемы. Подобно холистической медицине, занимающейся не лечением болезней, а общим оздоровлением организма, включая умственную и душевную деятельность, современное ОР концентрируется не на решении специфических проблем организации, а на ее «здоровье» в целом. Сегодня практики ОР не просто помогают организации избавиться от трудностей, они стараются обучить ее самостоятельно поддерживать эффективное состояние и постоянно обновляться. [26, с.7]
Поскольку ОР стремится помочь организации стать самообновляющейся и самообучающейся системой, вовлечение сотрудников в процесс организационного развития является необходимым элементом ОР. Сотрудничество и взаимная поддержка среди членов организации – одна из важнейших составляющих успешного функционирования организации в целом. Давая возможность людям принимать участие в процессе изменений, позволяя им принимать решения, непосредственно влияющие на их работу, мы не только снижаем степень сопротивления изменениям, но и создаем условия для максимального развития потенциала каждого сотрудника организации, что повышает общую эффективность ее деятельности. Никакая технологическая, продуктовая или структурная инновация не будет успешной, если при ее внедрении не межгруппового взаимодействия. будет принят во внимание фактор межличностного и ОР ориентируется на несколько важных представлений о том, как люди ведут себя в организациях.
Успех процесса организационного развития зависит от множества различных факторов, из которых едва ли не самым важным является поведение ОР-консультанта. В данном случае под консультантом подразумевается как приглашенный специалист, не работающий в организации постоянно (внешний консультант), так и менеджер или сотрудник подразделения, отвечающего за развитие в самой организации (внутренний консультант). Иными словами, консультантом является тот, кто инициирует, разрабатывает и воплощает на практике программу организационного развития вместе с организацией-клиентом.
В зависимости от сущности проводимых преобразований, этапа осуществления изменений и организационного уровня, на котором проводятся изменения, ОР использует различные инструменты. Среди них встречаются как элементы традиционного консультирования, так и методы, разработанные непосредственно в рамках концепции ОР. Набор конкретных техник для каждой организации определяется по результатам диагностики текущего положения компании и ее краткосрочных и долгосрочных целей. [8, с.137]
Можно говорить также о возрастающей тенденции применения ОР не только в отдельных организациях, но и на более высоком уровне – в крупных сообществах и даже в целых государствах. Одним из важных концептуальных оснований ОР были идеи и теории социологии и социальной психологии, так что своеобразное «обращение к истокам» может открыть для ОР новую сферу применения и новые возможности.
Глава 2. Актуальное состояние процесса организационного развития Белгородского государственного университета.
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Белгородский государственный университет»(далее — ВУЗ) является государственным образовательным учреждением высшего профессионального образования, реализует образовательные программы высшего, послевузовского, дополнительного профессионального образования и иные образовательные программы в соответствии с лицензией на право ведения образовательной деятельности. [28]
Организационное развитие БелГУ ориентировано на собственные персональные корпоративные цели:
• организация основной деятельности в соответствии с государственными требованиями и получение результатов этой деятельности, соответствующей ГОС и другим стандартам, а также требованиям потребителей;
• выполнение университетом функций ведущего образовательного, научно-инновационного и культурного центра региона;
• формирование университетской образовательной и научной среды, расширение позиций университета в образовательном и научном пространстве региона и России;
• интеграция университета в мировое образовательное, научно-исследовательское и инновационное пространство;
• вхождение в различные европейские «онлайновые» коммуникационные платформы, ассоциации университетов;
• вхождение в различные ассоциации европейских университетов;
• повышение качества и результативности основной деятельности университета;
• повышение степени регионального, федерального и международного признания университета;
• поддержание и повышение официального статуса университета;
• повышение профессионализма работников;
• повышение качества контингента обучающихся;
повышение качества жизни обучающихся и работников университета.
Во внешней среде университет:
• обеспечивает адаптацию своей деятельности к условиям спроса на образовательные, научные и инновационные услуги;
• формирует спрос на подготовку специалистов в БелГУ;
• выполняет государственные требования к профессиональному образованию;
• выполняет государственные требования к дополнительному профессиональному образованию;
• максимально удовлетворяет спрос на образовательные и научные услуги по объему, качеству и ассортименту;
• максимально выполняет дополнительные к ГОС требования заказчиков на подготовку специалистов и улучшает на этой основе качество подготовки специалистов, бакалавров, магистров;
• обеспечивает управление качеством в соответствие с требованиями международного стандарта ИСО;
• адаптирует свою деятельность к условиям профессионального образования в странах-участницах Болонского процесса;
• интегрируется в международное образовательное и информационное пространство на основе участия в программе TEMPUS;
• интегрируется в европейское научно-исследовательское и информационное пространство на основе участия в седьмой Рамочной программе ЕС по НИОКР;
• формирует и расширяет образовательное и информационное пространство БелГУ;
• приводит деятельность университета в соответствие с направлениями модернизации образования;
• осуществляет интеграцию университета в социально-культурную, общественно-политическую и экономическую среду региона, создает основы для его участия в выполнении региональных программ, повышает роль БелГУ как центра образования, науки и культуры Белгородской области;
• обеспечивает основные предпосылки и условия для формирования в Белгородской области региональной инновационной системы на основе кластерной идеологии;
• создает перспективы для превращения БелГУ в национальный исследовательский вуз Российской Федерации.
Во внутренней среде университета:
• обеспечивает эффективную управленческую деятельность;
• создает и внедряет технологии управления процессами и ресурсами;
• унифицирует внутреннее образовательное пространство, включающее все структурные и обособленные подразделения;
• регламентирует должностные обязанности сотрудников;
• формирует знание и понимание каждым работником своего места и роли в обеспечении качества;
• устанавливает персональную ответственность каждого руководителя и исполнителя за качество выполняемых функций и должностных обязанностей;
• обеспечивает внедрение в деятельность университета всех без исключения процессов, формирующих качество;
• совершенствует действующие и формирует новые направления и уровни профессиональной подготовки;
• обеспечивает устойчивое развитие университета и оптимизацию пропорций этого развития;
• устанавливает обратную связь участников педагогического процесса и создает условия для внедрения педагогики сотрудничества;
• осуществляет систематический контроль за качеством;
• диктует необходимость непрерывного улучшения качества и придает деятельности университета инновационный характер;
• обеспечивает социальную защищенность выпускников и повышает их конкурентоспособность на рынке труда;
• создает системные основания непрерывного образования.[28]
Основными направлениями деятельности БелГУ являются:
1) реализация образовательных программ высшего, послевузовского и дополнительного профессионального образования;
2) осуществление подготовки, профессиональной переподготовки и (или) повышения квалификации работников высшей квалификации, научных и научно – педагогических работников;
3) выполнение фундаментальных и прикладных научных исследований.
В состав ВУЗа входят объекты производственной и социальной инфраструктуры.
ВУЗ самостоятельно формирует свою структуру, за исключением создания, переименования и ликвидации филиалов.
Структурные подразделения не являются юридическими лицами. Правовой статус и функции структурного подразделения ВУЗа определяются положением, утвержденным ректором ВУЗа.
Научная деятельность ВУЗа. [28]
Основными задачами ВУЗа в области научной деятельности являются выполнение фундаментальных и прикладных научных исследований, использование новейших научных достижений и технологий в обучении, разработка наукоемких проектов в интересах развития экономики и обеспечения безопасности страны, повышение уровня профессиональной подготовки обучающихся, подготовка научно – педагогических работников высшей квалификации.
Научная деятельность ВУЗа строится на следующих принципах:
— сохранение и развитие научных школ ВУЗа;
— обеспечение органичной связи научных исследований и учебного процесса;
— поддержка и стимулирование в установленной сфере деятельности фундаментальных и прикладных исследований по приоритетным направлениям развития науки;
— формирование и выполнение совместно с другими вузами и научными организациями научных программ по направлениям, обеспечивающим ускоренное социально-экономическое развитие страны;
— содействие развитию международного научного сотрудничества.
БелГУ осуществляет проведение в установленной сфере деятельности фундаментальных и прикладных научных исследований, а также экспериментальных разработок по всем направлениям в области сервиса.
Финансовое обеспечение научной деятельности осуществляется за счет средств федерального бюджета, внебюджетных источников, грантов и иных разрешенных законодательством Российской Федерации источников.
БелГУ являясь центром образования, науки, инноваций и культуры видит свою миссию:
• В бережном сохранении и преумножении духовных и материальных ценностей человеческой цивилизации;
• В творческом стремлении к совершенствованию личности;
• В подготовке интеллектуальной элиты общества на основе интеграции образования, науки и производства;
• В повышении качества жизни.
Политика направления на обеспечение высокого качества продуктов научно-образовательной и социально-экономической деятельности, предоставляемых потребителям и заказчикам, и предполагает установление, формирование и поддержание характеристик процессов проектирования и разработки услуг и продукции в соответствии с перспективами требованиями заказчиков. Основой для непрерывного улучшения качества образовательного, научного, производственного и иных процессов является система эффективной обратной связи со всеми заинтересованными сторонами.
Ключевые риски развития БелГУ. [28]
Формирование целей развития университета на долгосрочную перспективу требует четкого определения ценностных ориентиров его деятельности, обеспечивающих подготовку высококвалифицированных кадров и переход к инновационно активной экономике.
К концу ХХ века стал очевиден сдвиг в структуре цивилизационного капитала ключевых игроков глобального рынка: от доминирования физического капитала (материальных активов) – к возрастающему значению неосязаемых активов. В связи с этим меняется роль человеческого капитала, таких сфер как наука и образование, обеспечивающих его воспроизводство, а также расширенное производство интеллектуальных активов. Это сдвиг в ценностных ориентациях нашел выражение в революционных преобразованиях в каждом из элементов триплекса «наука – управление – образование».
Указанные приоритеты заложены в стратегических ориентирах, обозначенных Президентом Российской Федерации – концепции четырех «и», основные направления которой – институты, инфраструктура, инвестиции и инновации дополнены пятым элементом – интеллектом.
Комплексная Программа развития ГОУ ВПО «Белгородский государственный университет» на период до 2015 года основывается на положениях Концепции долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года, утвержденной распоряжением Правительства Российской Федерации от 17 ноября 2008 г. № 1662-р., Стратегии социально-экономического развития Белгородской области на период до 2025 года, утвержденной постановлением Правительства Белгородской области от 27 октября 2008 года №269-пп. Программа включает в себя необходимые сведения о развитии БелГУ, анализ нынешнего состояния научной, образовательной и инновационной деятельности университета и его конкурентных преимуществ, определяет стратегические цели и задачи, содержит перечень соответствующих программ и проектов. Спроектированы основные направления развития БелГУ, а также соответствующие управленческие решения, которые обеспечивают выбор наиболее эффективных путей достижения поставленных целей.
Программа разработана для определения целевых ориентиров в развитии университета, выражающихся в достижении и закреплении лидерских позиций и создании условий и механизмов, позволяющих обеспечить опережающие темпы развития образовательной, научной и инновационной деятельности БелГУ, сформировать комфортную среду для студентов и сотрудников. [28]
Благодаря достигнутой за последние годы стабильности развития БелГУ имеет возможность ставить перед собой масштабные стратегические цели. В то же время он стоит перед необходимостью преодоления ряда долговременных системных вызовов, которые создают определенные риски. Новые вызовы затрагивают не только вопросы, связанные с качеством образования, равенством доступа к нему, финансированием, но и проблемы, обусловленные необходимостью сохранения национальной идентичности, культурного разнообразия, образовательных традиций.
Ключевые риски для устойчивого развития БелГУ обусловлены как внешними для университета факторами, так и внутренними ограничениями.
1. Риск, обусловленный процессом глобализации российского образования
В целом глобализация, представляющая собой многосторонний процесс, имеет экономические, социальные, политические и культурные последствия и для системы высшего профессионального образования. Глобальная образовательная революция в последние десятилетия сформулировала принципиально новые требования к высшему образованию – оно стало полипрофессиональным и мультикультурным.
В обществе ХХI века высшая школа становится главной движущей силой инновационной экономики, основанной на получении и применении новых знаний и новых технологий. Получив, благодаря стиранию информационных, идеологических и других границ, целый ряд преимуществ от глобализации, высшие учебные заведения во всем мире одновременно столкнулись и с глобальной конкуренцией. Этот факт, наряду с изменившейся финансовой политикой государств по отношению к учебным заведениям, стимулирует их к поиску более эффективных форм развития. Роль своеобразных катализаторов новых явлений в сфере высшего образования могут выполнять следующие факторы:
— появление новых провайдеров образования, таких как мультинациональные компании, мультиуниверситеты, медиакорпорации;
— новые формы образования, включая дистанционное, виртуальное и прямое образование;
— большая диверсификация квалификаций и свидетельств об образовании;
— большая мобильность студентов, программ и проектов, которые выходят за пределы национальных границ;
— акцент на обучение в течение всей жизни, что, в свою очередь, приводит к увеличению спроса на дополнительное образование;
— увеличение объема частных инвестиций в сферу услуг, предоставляемых в области высшего образования.
Это ставит БелГУ перед необходимостью кардинального пересмотра стратегии развития в пользу ориентации на лидерство по качеству и технологиям образования, эффективности научной деятельности, а также изыскания дополнительных ресурсов на ее осуществление.
2. Риск, обусловленный необходимостью построения высшего образования, основанного на научных исследованиях
Нарастающий дефицит в специалистах в области высоких технологий испытывают сегодня многие предприятия и организации Белгородской области и России в целом. В этих условиях становится принципиально важным формирование в системе образования новой генерации профессионалов в различных сферах экономики и социальной сфере, способных реализовать устойчивое развитие экономики и прорывное развитие различных областей практики на основе наукоемких технологий.
Подготовка новой генерации профессионалов требует разработки новой философии образования, системного проектирования на этой основе содержания подготовки кадров и адекватных новому содержанию «высоких» образовательных технологий, а также серьезных институциональных преобразований в университете.
3. Риск научного и технологического отставания (связанный с преодолением технологического и научного барьеров).
В стране утрачены многие важнейшие технологии, ощущается нехватка специалистов, которые могли бы поддерживать многие высокотехнологичные производства и опытно-конструкторские разработки в важнейших экономических видах деятельности. Во многих случаях не создаются образцы техники новых поколений. Поэтому в ряде сфер мы пришли к такому положению, когда отечественные профессиональные кадры теряют возможность и способность осваивать и повторять технологии стран-лидеров. Возникает «технологический барьер». Однако к этой негативной тенденции добавляется и «научный барьер». Российские ученые в ряде научных направлений откатываются назад и перестают понимать происходящее в мире. [28]
Исходя из отмеченного, сохранение триады «качественное образование – современная наука – высокие технологии» может быть обеспечено, только если оно рассматривается как один из важнейших приоритетов развития БелГУ.
Глава 3. Проект совершенствования организационного развития в организации Белгородского государственного университета.
При возникновении проблем в области структуры, поведении персонала, окружающей обстановки в организации можно использовать программу «Тренинг организационного развития (инновационный тренинг)» (см. приложение 1.) [27, с. 46]
Основная цель тренинга— осознание, переживание, интериоризация и объективизация мыслей и чувств, связанных с организационным развитием, являющимся следствием внедрения инноваций в организации. Особое внимание уделяется эмоциональным аспектам и переживанию внедрения новшеств на индивидуальном уровне и уровне группы, то есть личностным последствиямнововведений. В соответствии с контекстом организационных изменений и организационного развития могут рассматриваться также межкультуральные аспекты внедрения нововведений и специфика развития совместных предприятий.
Выбор уместных мероприятий организационного развития
| Анализ | Поведение (что происходит в данное время) | Структура (какова требуемая система) | Контекст(какова окружающая обстановка) |
| Организационный | Плохой моральный климат, напряженность, беспокойство, подозрительность, недостаточная информированность и слабая реакция на изменения во внешнем окружении. Обследование с обратной связью, организационное зеркало | Цели систем плохо или некорректно определены, стратегия неадекватна и плохо понимается, неподходящая структура организации, излишняя централизация, дробление, стандартизация, неадекватность механизмов отслеживания внешнего окружения. Изменение структуры | Географическое положение, требования рынка, рынок рабочей силы, физические условия, основная технология. Изменение стратегии, географического положения, физических условий, культуры |
| Межгрупповой | Недостаточно эффективное взаимодействие между подразделениями, конфликты, излишняя конкуренция, вражда, неприятие разницы в положении, накаленная эмоциональная атмосфера. Межгрупповые конфронтационные совещания (с участием третьей стороны, например, консультанта), согласование ролей. | Недостаточное понимание общих задач, узкособственнические интересы, трудности в достижении требуемого взаимодействия Перераспределение обязанностей, изменение структуры отчетности, улучшение координации механизмов взаимодействия. | Различие групповых ценностей, стиля жизни, физическая удаленность. Уменьшение психологической и физической дистанции, обмен ролями и представителями групп, создание межфункциональных групп. |
| Групповой | Неподходящие производственные отношения, атмосфера, уровень участия, недостаточное понимание целей и согласие с ними, уклонение от работы, неподходящий стиль руководства, недостаточное доверие и уважение к руководителям, конфликты с коллегами и руководством. Процессное консультирование, построение команд. | Плохо определены задачи, неясные или неподходящие ролевые отношения, роль лидера перегружена, неадекватные процедуры отчетности. Перепроектирование работы (социально-технические системы), использование самоуправляемых рабочих групп | Недостаточность ресурсов, неоптимальный состав группы, препятствующий сплоченности, неадекватные физические условия, межличностные конфликты. Изменение технологии, физического расположения, состава группы. |
| Индивидуальный | Неудовлетворение личных потребностей, негативные реакции; неготовность воспринять изменения, недостаток возможностей для обучения и развития. Индивидуальное консультирование, анализ ролей, планирование карьеры. | Плохое определение работы, слишком легкие или слишком трудные задания. Переструктурирование/модификация работы, перепроектирование, обогащение, согласование основных навыков и умений. | Плохое соответствие сотрудника и выполняемой им работы, неадекватный отбор или продвижение по службе, неадекватная подготовка и обучение, не соответствующая задачам система поощрений и вознаграждений. Замена персонала, улучшение процедуры отбора и продвижения по службе, улучшение обучения и производственной подготовки, приведение системы поощрений и вознаграждений в соответствие с задачами |
Мероприятия индивидуального уровня
•Наставничество и индивидуальные консультации заключаются в том, что фасилитатор или другие члены организации взаимодействуют с отдельными сотрудниками для того, чтобы помочь им; определить цели обучения; узнать, как другие оценивают их поведение; изучить новые модели поведения и оценить, будут ли они способствовать более эффективному достижению целей. Главная особенность этого мероприятия состоит в предоставлении человеку не содержащей оценок обратной связи от окружающих. Другой важной чертой является совместное изучение альтернативных вариантов поведения.
•Планирование карьеры. Возможно, Вы не задумывались над этим ОР-мероприятием, однако, если в организации существует согласованная и объединяющая процедура планирования карьеры сотрудниками и для сотрудников, она может представлять собой чрезвычайно эффективное средство для обновления организации.
Мероприятия группового уровня
•Консультирование по процессу (процессное консультирование) обычно осуществляется фасилитатором (внутренним или внешним), помогающим сотрудникам «воспринимать и понимать последовательность событий, которые имеют место в среде заказчиков, и воздействовать на них». Эти мероприятия, возможно, более точно характеризуют тот подход, на основании которого менеджеры получают более глубокое представление о «человеческих процессах» в организации и приобретают опыт в их диагностировании и управлении ими. Основное внимание уделяется таким к процессам, как коммуникации, распределение ролей менеджера и членов группы, решение проблемы и принятие решений, формирование групповых норм и развитие группы, лидерство и власть, а также межгрупповое сотрудничество и конкуренция.
•Мероприятия по построению команды предназначены для повышения эффективности деятельности рабочих команд (ими могут быть постоянные рабочие команды, временные команды для решения конкретных задач, вновь организованные команды или команды, осуществляющие перекрестные функции). Подобные мероприятия могут относиться к таким аспектам задачи, как способы выполнения работы, навыки, требуемые для решения задач, распределение ресурсов, необходимое для выполнения задач, или же к природе и качеству взаимоотношений между членами команды и ее руководителями. В этом случае также существует широкий диапазон мероприятий.
Мероприятия организационного уровня
•Обследование с обратной связью. Сбор данных о том, «что делается в организации» (путем анкетирования, интервьюирования и фокус-групп), является важным этапом диагностики настоящего состояния, но все эти мероприятия могут также использоваться в качестве техник самого процесса изменения в рамках ОР. Предоставление обратной связи по таким данным может послужить полезным стимулом для разработки плана действий. Тем не менее, очень важен способ управления этими механизмами обратной связи, потому что обладание точными данными не предполагает автоматического следования положительных результатов.
•" Организационное зеркало". Эта процедура включает в себя ряд мероприятий, осуществляя которые какая-либо группа в организации получает информацию от представителей других групп этой же организации о том, как она воспринимается и рассматривается ими. Такая процедура предназначена для улучшения взаимоотношений между группами и повышения эффективности межгрупповой работы. Из этого примера видно, как отдельное организационное подразделение может получить обратную связь, необходимую для улучшения своей работы. Процедура «организационного зеркала» предоставляет группе возможность получения такой обратной связи по взаимоотношениям с связанными с ней группами в краткосрочном диапазоне, однако крайне важно, чтобы после такой встречи «группа-отражение» действительно осуществляла планы действий.
Заключение.
В конце двадцатого века благодаря усилиям практиков ОР со всего мира организационное развитие становится полноценной профессией и теоретической дисциплиной. Одновременно с этим расширяется сфера его применения и возникают новые перспективы. В контексте глобализации мировой экономики практики ОР сталкиваются с новыми условиями, новыми требованиями, тенденциями и возможностями. Адаптация в различных культурах становится одной из важнейших задач современного ОР.
Важной проблемной областью для ОР сегодня является использование информационных технологий и телекоммуникаций. Виртуальные команды сейчас становятся достаточно распространенным способом организации работы, однако и они сталкиваются с не меньшим количеством проблем, нежели традиционные организации. Однако стандартные приемы и подходы ОР неприменимы к виртуальным организациям по вполне понятным причинам. Тем не менее они могут быть изменены в соответствии с потребностями организаций нового типа. В будущем практикам ОР необходимо интегрировать высокие технологии в свою повседневную деятельность.
Современные российские экономические условия требуют от компаний постоянного совершенствования как качества производимого ими продукта, так и системы управления. Выход на мировые рынки, необходимость привлечения иностранных инвесторов, переход на международные стандарты отчетности и размещение ценных бумаг на фондовом рынке – все это невозможно осуществить без повышения прозрачности управления и бизнеса в целом, без существенного изменения организационной культуры. В осуществлении столь комплексных изменений концепция и методы организационного развития могут оказаться весьма полезными для многих российских компаний.
Список используемой литературы.
1. Бишоп С., Тейлор Д. Тренинг изменений в организации: / С. Бишоп, Д. Тейлор, СПб., 2002- с. 384. 2. Гибсон Д., Организации: поведение, структура, процессы:/ Д. Гибсон, Д. Иванцевич, М., 2000-с. 268. 3. Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология./ Л. Джуэлл, СПб.,2001-с.720. 4. Камерон К., Диагностика и изменение организационной культуры./ К. Камерон, Р. Кунин, СПб., 2001-с. 349. 5. Мескон М., Основы менеджмента./ М. Мескон, М. Альберт, М., 1997-с.672. 6. Почебут Л.Г., Организационная социальная психология./ Л.Г. Почебут, В.А.Чикер, СПб, 2000-с.160. 7. Сидоренко Е.В. Мотивационный тренинг. / Е.В. Сидоренко, СПб., 2001-с.141. 8. Стюарт Д. Тренинг организационных изменений. / Д. Стюарт, СПб., 2001-с. 254. 9. Чикер В.А. Психологическая диагностика организаций и персонала./ В.А. Чикер, СПб., 2003-с.176. 10. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. / Э. Шейн, СПб., 2002-с.336.
11.А.И. Пригожин, Методы развития организаций/ А.И. Пригожин, Москва, 2003-с. 864.
12. Минцберг Г, Школы стратегий,/ Г. Минцберг, Д. Альстред, Д. Лэмпел, СПб, 2000-с.239.
13. Туровцев О.Г., Теория организации,/ Туровцев О.Г., Родионова В.Н., Москва: изд. РИОР, 2006 –с. 528.
14. Баранников А.Ф., Теория организации,/ Баранников А.Ф., Акимов Т.А., Москва, 2005 г-с.700.
15. Зайцев Л.Г. Организационное поведение: учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. – М.: Экономистъ,2005. –с. 665. 16. Кибанова А.Я. Управление персоналом организации. Учебник./ А.Я. Кибанов – М.: ИНФРА-М,2003. – с. 638. 17. Магура М.И. Современные персонал-технологии / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. – М.: ЗАО «Бизнес-школа ”Интел — Синтез”»,2001. –с. 376. 18. Малинин Е.Д. Организационная культура и эффективность бизнеса./ Е.Д. Малинина, – М.: Изд-во психол.-соц. ин-та, 2004. – 364с. 19. Мильнер Б.З. Теория организации. /Б.З. Мильнер, Учебник. – М.: ИНФРА – М,2005. -720с. 20. Полянская О.В. Организационная культура как ресурс управления предприятием: сравнительный социальный анализ российского и немецкого опыта. — М, 2006. – 26с. 21. Семёнов Ю.Г. Организационная культура: учебное пособие/Ю.Г. Семёнов. – М: Логос,2006. – 65с. 22. Емельянов П.В. Организационная культура / П.В. Емельянов, И.В. Грошев, В.М. Юрьев. — М.: ЮНИТИ-ДАНА,2004. -288с.
23. Широкова Г.В. Управление организационными изменениями./ Г.В. Широкова, — СПб.: Издательство СПбГУ, 2005-с. 496.
24. Федосеев В.И. Управление персоналом организации: Учебник/ В.И. Федосеев, С.И. Капустин-М.: Экзамен,2003.-с276. 25. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера/ В.И. Шкатулла -М.: Норма, 2003. — с.320.
26. Панина Е.М., Организационное развитие: история и современность. Вестник Московского Университета №2, 2006-с.7. 27. Чикер В.А, 18 программ тренингов: руководство для профессионалов / В.А. Чикер, 2008-с.368.
28. Официальные документы БелГУ [Электронный ресурс]: [офиц. сайт] Белгородский государственный университет. — Белгород, 1999-2009. — Режим доступа: www.bsu.edu.ru/bsu/
Приложение 1. Авторская программа тренинга (В. А. Чикер) организационного развития и инноваций.
Программа «Тренинг организационного развития (инновационный тренинг)» включает в себя несколько модулей, позволяющих ведущему группы гибко перестраивать базовую концепцию тренинга в соответствии с задачами каждой конкретной организации и составом участников групп. [27, с. 46 ]
Основная цель тренинга — осознание, переживание, интериоризация и объективизация мыслей и чувств, связанных с организационным развитием, являющимся следствием внедрения инноваций в организации. В рамках программы участникам дается возможность «прожить» основные этапы развития организации: ее создание, стабилизацию, внезапно или запланировано происходящие изменения, продиктованные различными внешними или внутренними причинами. Особое внимание уделяется эмоциональным аспектам и переживанию внедрения новшеств на индивидуальном уровне и уровне группы, то есть личностным последствиям нововведений. В соответствии с контекстом организационных изменений и организационного развития могут рассматриваться также межкультуральные аспекты внедрения нововведений и специфика развития совместных предприятий.
Помимо традиционных процедур (дискуссии, ролевые игры, психогимнастики), программа тренинга включает в себя теоретико-дискуссионные блоки, способствующие пониманию сущности организации и организационного развития, а также тестовые методы (например, измерение индивидуальных установок по отношению к инновациям, методику изучения командных ролей М. Белбина — см. приложение). В арсенале используемых методов есть и деловые игры, и разбор кейсов, которые позволяют максимально приблизить обсуждаемый материал к реальной деятельности организации.
ДЕНЬ ПЕРВЫЙ
Цель. Изучение основных представлений, связанных с развитием организации и внедрением нововведений.
После традиционного начала тренинга (презентация тренинга и ведущего групповые правила, форма обращения и знакомство) эти представления являются основанием для проведения групповой дискуссии на тему «Пять предполагаемых последствий внедрения нововведения в нашей организации».
Дальнейшая работа на протяжении всего тренинга проводится внескольких командах — мини-группах (в зависимости от числа участников группы, которое, кстати, может быть значительно больше, чем в обычном тренинге, и достигать 30 человек), представляющих «реально действующие» организации.
Основная задача первого дня тренинга — создание формальной структуры организации: название, структура (направление деятельности, структурные подразделения, штатное расписание), а также случайное (путем жеребьевки) распределение статусно-ролевых позиций и обязанностей. Случайное распределение ролевых позиций позволяет в дальнейшем обратить внимание участников групп на такие важные проблемы реализации и функционирования сформированных команд, как лидерство и руководство в организациях: выявить различия и возможности этих процессов, а также индивидуальный лидерский потенциал. Важная составляющая работы «организаций» — работа с элементами организационной культуры (миссия, провозглашаемые ценности, слоган, корпоративные стандарты), предполагаемый территориальный план организации.
Таким образом, результатом первого дня работы является создание и начало функционирования различных организаций, которые в конце дня презентируются их «руководителями». День заканчивается оценкой участниками тренинга своей удовлетворенности содержанием работы и чувствами. Как правило, созидательная деятельность формирует у участников групп позитивные чувства и оценки.
ДЕНЬ ВТОРОЙ
Цель. «Прожить жизнью» стабильной организации и почувствовать начало изменений.
Участникам тренинга предлагается игра «Совещание», которая позволяет обсудить психологические аспекты ролевого и статусного взаимодействия в организациях и эффективность лидеров. Для осмысления эффективных способов решения сложных внутригрупповых ситуаций возможно проигрывание ситуации «Распределение окладов в фирме» (7).
В этот же день проводится игра «Самая высокая башня» (1). Эта игра фокусирует внимание на некоторых важных скрытых проблемах группы, возникающих в связи с коммуникацией и мотивацией, планированием и осуществлением принятых решений. Игра проводится в еще относительно стабильной ситуации существования «организаций». Это задание, несомненно, является самым эмоциональным из всех предложенных участникам и поэтому нуждается в обязательном подробном обсуждении и глубокой рефлексии.
После проведения небольшого теоретико-дискуссионного блока, подводящего итоги предшествующей работы, каждой «команде-организации» предлагается разработать сценарий «Корпоративного праздника» (в зависимости от контекста ситуации — День фирмы, Новый год, День обувщика и др.). Пока команды выполняют задание, «руководителям» сообщается о готовящемся слиянии (а точнее, о покупке одной организацией остальных) и предлагается предварительно обсудить структуру новой организации и, самое главное, решить, как, кем и в какой форме о предполагаемых глобальных изменениях будет сообщено сотрудникам. На момент сообщения об изменениях «организации» участники тренинга, как правило, находятся на высоком уровне развития и сплоченности, лояльности и мотивации совместной деятельности, а также позитивно эмоционально включены во все происходящее. Таким способом решается одна из задач тренинга — изучение последствий столкновения позитивных ожиданий с неожиданным организационным изменением.
В конце дня также провозится процедура оценки удовлетворенности участников своим состоянием и работой. Как правило, динамика этих чувств, по сравнению с предыдущим днем, негативная. Возможные причины этого следует обсудить в круге при подведении итогов дня.
ДЕНЬ ТРЕТИЙ
Цель. Изучение различных аспектов создания и функционирования новой организации, столкнувшейся с глубокими структурными изменениями. Задача этого дня — осознание участниками последствий (особенно переживаний и чувств) и выход на новый уровень их осмысления. Так, например, могут быть проанализированы и классифицированы основные психологические барьеры, возникающие по отношению к инновациям. Участники распределяются руководством по новымподразделениям, при этом важным условием является сохранение ворганизации по возможности, всех сотрудников. Команды «руководителей» и «сотрудников» должны дать название новой организации, распределить новые роли, определить структуру и выработать миссию организации, а также предполагаемые проблемные зоныбудущего развития. Заключительные презентации проектов развития организации обсуждаются всеми участниками тренинга, методом экспертной оценки выбирается лучший. На этом этапе так же как и всех предыдущих, важной процедурой является сценка удовлетворенности участниками группы деятельностью и своим эмоциональным состоянием. Эти оценки организационного развития и изменений, отраженные в виде диаграммы на флип-чарте, а также их психологический анализ исключительно важны для понимания сути происходящего на тренинге.
Важная, завершающая часть тренинга — выработка мер и действий организации и персонала по преодолению негативных психологических последствий изменений в организации как на организационном, так и на индивидуальном уровне. Эта работа может проводиться в мини-группах и отражать позитивные моменты проделанной группой за три дня работы.
На заключительном этапе тренинга подводятся итоги, касающиеся личного и группового переживания инновации изменений на индивидуальном и организационном уровнях, эмоциональных состояний, возникающих при провозглашении изменений; того, что усиливает или ослабляет эти чувства. Тренинг приводит к пониманию того, почему сотрудники так остро переживают организационные изменения и как влияет информированность о проведении этих изменений на сплоченность коллектива, на уровень страха, тревоги и неопределенности. Участники тренинга пытаются выделить и определить основные этапы принятия или непринятия организационных изменений, а также выявить психологически составляющие, наиболее ярко проявляющиеся на каждом этапе организационного развития.
Таким образом, предлагаемая концепция тренинга позволяет показать основные этапы организационного развития, изменений и инноваций, а также их психологические последствия на групповом и личностном уровнях.
www.ronl.ru
Содержание
Введение…………………………………………………………………………...3
Глава1. Теоретические основы проблемы организационного развития…...…5
Глава 2. Актуальное состояние процесса организационного развития Белгородского государственного университета…………………………….………..16
Глава3. Проект совершенствования организационного развития в организации Белгородского государственного университета………………………….25
Заключение……………………………………………………………………….30
Список используемой литературы……………………………………………...31
Приложение 1. Авторская программа тренинга (В. А. Чикер) организационного развития и инноваций……………………………………………………………33
Введение
Способность быстрого приспособления к изменчивым внешним условиям является не только желательным, но и во многих случаях необходимым фактором для успешного развития и существования современной организации. Для многих компаний вопрос стоит не в том, меняться или нет, а в том, как это делать и как избежать серьезных материальных и психологических проблем.
Данная курсовая работа посвященаактуальнойдля современной организации теме – тренинг организационного развития. Как показывает практика, и данные научных исследований позволяют сделать вывод о необходимости периодического проведения руководством любой компании планируемых целенаправленных изменений и инноваций, вплоть до реинжиниринга. Организационные изменения, лежащие в основе организационного развития и осуществляемые целенаправленно, зачастую определяются термином «инновации». Под инновациями понимаются «процессы активного внедрения нового в различные сферы организационной и общественной деятельности, производства и промышленности». Западные экономисты и специалисты по менеджменту полагают, что умеренную реорганизацию нужно проводить по крайней мере один раз в год, коренную — один раз в четыре-пять лет. Отечественные предприятия столкнулись с этой задачей в последнее время на уровне реальной практики выживания на рынке товаров и услуг.
Проблема управляемости и планомерности изменений и нововведений внутри организации (впрочем, как и многих других процессов, например формирования культуры, командообразования) может быть рассмотрена в русле процессов организационного развития.Под организационным развитием понимается «долговременная работа по усовершенствованию процессов решения проблем и обновления в организации путем более эффективного совместного регулирования культурных постулатов организации». [ 4, с. 253]
Объектомисследования является организация.
Предметомисследования в данной курсовой работе является процесс формирования организационного развития.
Целью исследованияявляется изучение организационного развития Белгородского государственного университета.
Задачамиданной курсовой выступают:
• Определение теоретических основ организационного развития.
• Диагностика актуального состояния организационного развития Белгородского государственного университета.
• Разработка рекомендаций по совершенствованию организационного развития Белгородского государственного университета.
Методы:наблюдение, анализ данных, авторская программа тренинга (В. А. Чикер) организационного развития и инноваций.( см.приложение 1)
Теоретическая база:построена основе теоретических подходов проблемы организационного развития.
Эмпирическая база:основывается на данных взятых с сайта Белгородского государственного университета.
Глава 1. Теоретические основы проблемы организационного развития.
Проблема адаптации организаций к изменяющимся условиям внешней среды уже несколько десятилетий признается одной из самых актуальных проблем современной теории и практики управления. Разработано множество концепций и практических техник, направленных на проведение организационных преобразований, существует огромное количество консалтинговых фирм, предлагающих свои услуги в этой области, однако примеров успешных организационных изменений на практике встречается куда меньше, чем попыток их осуществления.
Зачастую трудности в процессе проведения изменений возникают вследствие того, что изменения осуществляются фрагментарно, вне общего контекста организационной системы. Это приводит к непредвиденным проблемам и зачастую сводит на нет все усилия менеджеров. Для проведения успешных преобразований требуется комплексный подход, позволяющий осуществить и закрепить изменения на всех уровнях организации.
Новые условия требуют нового видения сущности организаций и методов, которыми они могут достигать своих целей. Также менеджерам требуются новые знания и умения, которые могут позволить им справиться с нелегкой задачей управления в ситуации, когда единственное, что остается постоянным – это изменения. Организационное развитие (ОР) – это совокупность теоретических концепций и практических приемов, направленных на то, чтобы помочь организации приобрести большую гибкость и адаптироваться к переменам, а менеджерам – освоить необходимые для этого навыки.[26, с.1]
В отличие от традиционных подходов к управлению изменениями организационное развитие рассматривает изменения как непрерывный процесс обновления, затрагивающий все аспекты деятельности организации на различных уровнях. Изменения должны стать постоянной практикой организации, а не чрезвычайной ситуацией, вызывающей шок и панику у сотрудников. Разумеется, в такой динамичной организации система управления должна отличаться от системы управления, применяемой в организациях, чья внутренняя среда стабильна и статична. Основная цель ОР состоит в том, чтобы помочь организации выработать подходящую систему управления, которая обеспечивала бы максимальную гибкость и динамичность организации для достижения ее целей.
Организационное развитие использует широкий спектр техник и методов для повышения эффективности работы организаций с точки зрения системного подхода к ней как к единому организму. Одно из основных предположений, лежащих в основе ОР, состоит в том, что изменения должны проводиться на всех уровнях функционирования организации, охватывая всю организацию как систему.
Мы можем определить организационное развитие как долгосрочную деятельность, направленную на повышение способности организации решать проблемы и обновляться, осуществляемую, в частности, при помощи более эффективного управления организационной культурой (особенно культурой трудовых коллективов) с использованием концепций и практических методов прикладной психологии. Однако это определение, долгое время считавшееся классическим, в современных концепциях организационного развития подверглось существенному пересмотру и уточнению. На протяжение почти полувека истории организационного развития его теоретические основания расширялись и обогащались в соответствии с динамикой контекста, в котором существуют организации и меняющейся практикой менеджмента. [26, с. 4]
Классические концепции и определения организационного развития исходили из того, что основная задача специалистов по организационному развитию состоит в том, чтобы помочь организации решить проблемы, препятствующие эффективному использованию человеческих ресурсов, создать организационную среду, благоприятствующую развитию и самосовершенствованию каждого сотрудника организации и добиться более успешного и продуктивного функционирования организации в целом. В современных концепциях ОР акцент делается на максимальной интеграции индивидуальных потребностей и интересов сотрудников и целей и задач организации в целом, а также на создании структур, систем и процессов, которые обеспечивали бы возможность постоянного улучшения деятельности организации.
Несмотря на то, что ОР имеет много общего с традиционными формами управленческого консультирования и управления человеческими ресурсами (Human Resource Management), между ними есть и существенные различия. ОР отличается от традиционного консалтинга тем, что фокусируется на процессах, происходящих в организации, а не на содержании работы, активно вовлекает клиента в процесс изменений, а не просто дает рекомендации, и рассматривает изменения как постоянный непрерывный процесс. От управления человеческими ресурсами ОР отличает то, что главная задача ОР – развить структуры, системы и процессы внутри организации, которые способствовали бы повышению эффективности организации, в то время как управление человеческими ресурсами сконцентрировано вокруг персонального роста индивидов в организационной системе.
Организационное развитие может быть рассмотрено как комплекс, включающий в себя то, что может быть названо «философией ОР», то есть базовые ценности и принципы, разделяемые практиками ОР; набор концепций и моделей, составляющих теоретическое основание организационного развития; большое количество методик и инструментов, с помощью которых программы ОР осуществляются на практике. Все три компонента ОР будут подробно проанализированы в дальнейших главах. Но для лучшего понимания современного положения дел в области организационного возникновения и развития необходимо сначала обратить внимание на историю его становления. Организационное развитие базируется на определенных концепциях социальной психологии и теории управления. Предшественники организационного развития могут быть условно разделены на две группы – с одной стороны, исследования и практика лабораторного тренинга, а с другой – анализ деятельности организации и систем обратной связи.
Лабораторный тренинг как особый вид тренинга управленческого персонала развивается, начиная с сороковых годов двадцатого века в США. Пионерами в этой области были Кеннет Бенн, Курт Левин, Леланд Брэдфорд и Рональд Липпит. Первые тренинги по своим методикам они проводят в 1946 году, а уже в 1947 году Бенн, Брэдфорд и Липпит (Курт Левин умер в начале 1947 года) создают Национальную Лабораторию Тренинга группового развития (National Training Laboratory for GROUP development). Основная идея лабораторного тренинга заключалась, во-первых, в подходе к обучению и развитию навыков через непосредственную деятельность, а во-вторых – в проведении тренингов в обстановке, отличающейся от привычного рабочего окружения участников, в специальных тренинговых группах (названных Т-группами), участники которых ранее не встречались друг с другом. Согласно глубокому убеждению Левина, такая совокупность условий наилучшим образом способствует быстрому и эффективному изменению поведения участников тренинга. [23, с. 352]
Первые результаты работы NTL были весьма впечатляющими и популярность тренинга в Т-группах росла довольно быстро. Однако впоследствии оказалось, что достоинства лабораторного тренинга одновременно являются источником определенных проблем. Приобретение и совершенствование навыков в Т-группах действительно осуществлялось быстро и эффективно, однако полученные умения было весьма нелегко перенести и начать использовать в привычном рабочем контексте. Методики, используемые в Т-группах, необходимо было перенести в естественное рабочее окружение участников тренинга, то есть организовывать тренинговые группы непосредственно на предприятиях и в организациях.
В 1957 году Дуглас МакГрегор и Джон Пол Джонс впервые в истории организационного развития создают на предприятии Union Carbide небольшую внутреннюю консалтинговую группу, работающую с линейными менеджерами и использующую тренинговые практики, аналогичные тем, что применялись в NTL. Их исследования, проведенные на основании анализа работы консалтинговой группы, внесли существенный вклад в становление теории организационного развития. Но сам термин «организационное развитие», по-видимому, вперве стали употреблять Роджер Шеппард и Роберт Блейк в 1957-1959 гг. Шеппард и Блейк проводили эксперименты по обучению персонала в трех региональных отделениях Esso Standard Oil, в результате которых они пришли к выводам, во многом определившим дальнейшее направление разработки моделей организационного развития. Исследования Шеппарда и Блейка показали необходимость поддержки и активного участия топ-менеджеров для эффективного проведения программ обновления организации и развития персонала, выявили важную роль межгрупповых отношений в деятельности организации и обнаружили низкую эффективность тренинга вне повседневного рабочего контекста сотрудников. После экспериментов Шеппарда – Блейка стало очевидно, что эффективная программа организационного развития должна проводиться на всех уровнях организации, начиная с самого верхнего, и особое внимание уделять процессам и взаимодействиям, осуществляемым между рабочими группами. [4, с.253]
Другой источник концепций и практик организационного развития – исследования по анализу деятельности организации и систем обратной связи. Практически одновременно с развитием методик лабораторного тренинга группа исследователей в Центре Изучения Данных (Survey Research Center) Мичиганского Университета начала применять модель анализа деятельности Курта Левина для изучения функционирования организаций. Ренсис Ликерт и Флойд Манн проводили в Detroit Edison глобальное широкомасштабное исследование деятельности организации, систематически обеспечивая обратную связь со всеми отделами, в которых проводился сбор данных. Получение отделами и рабочими группами сведений об их собственной деятельности способствовало повышению эффективности работы групп и совершенствованию самой системы анализа организационной деятельности и обратной связи.
Таким образом, в становлении организационного разивтия важнейшую роль сыграли разработки в области лабораторного тренинга и систем обратной связи. Понимание исходных пунктов формирования организационного развития необходимо любому, кто собирается применять ОР на практике, поскольку в сравнительно новой и постоянно развивающейся сфере ОР оригинальные, новаторские и подходы и идеи могут зачастую возникать при обращении к основаниям и предшественникам ОР в различных областях исследований.
Сфера применения организационного развития с момента его возникновения постоянно и довольно быстро расширялась. Количство организаций, использующих техники ОР, неуклонно росло, многие предприятия создавали собственные внутренние консалтинговые группы, занимающиеся ОР. Среди организаций, давно и успешно реализующих ОР- программы, могут быть названы такие всемирно известные корпорации, как Proctor&Gamble, General Motors, Heinz Foods, IBM, Polaroid, The Royal Dutch Shell Group и многие другие. [26, с. 5]
ОР находило применение не только в сфере бизнеса, но и в некоммерческих организациях, государственных структурах и правительственных учреждениях. В 1977 году в военно-морском флоте США постоянно работало 300 консультантов по ОР, причем результаты применения программ ОР были признаны весьма впечатляющими. Наряду с внутренними консалтинговыми группами в организациях возникало все больше консалтинговых агенств, специализирующихся на консультировании в сфере организационного развития.
Многие учебные заведения в США, Канаде, Австралии, Новой Зеландии и Западной Европе, готовящие специалистов в области бизнеса и государственного управления, разрабатывали учебные курсы и программы профессиональной подготовки по организационному развитию. Из небольшого набора прикладных методик, используемых энтузиастами ОР становится таким образом широко распространенным подходом к организации в целом, новой и все еще находящейся в процессе становления управленческой дисциплиной. Количество специалистов, практикующих ОР, растет с каждым годом. Начинает формироваться профессиональное сообщество – уже в 1964 году была создана OD Network – международная организация, объединяющая практиков ОР со всего мира. Примерно в то же время в Американской Академии Менеджмента было открыто отделение организационного развития. Однако столь быстрые темпы роста и расширения сферы применения не могли не привести кроме очевидных успехов и к значительным проблемам, на которые профессиональное сообщество вынуждено было обратить самое пристальное внимание.
В конце семидесятых годов двадцатого века организационное развитие стало очень популярным направлением в менеджменте. Появилась своеобразная «мода» на ОР-программы, захватившая множество организаций в самых различных сферах. Зачастую сотрудники, ранее занимавшие совершенно другие должности, получали задание сформировать команду, которая инициировала и проводила бы мероприятия, связанные с организационным развитием. В лучшем случае все, что они знали об ОР, было почерпнуто из краткого двухдневного тренинга во время выходных. Разумеется, при таком подходе процесс организационного развития не может быть проведен эффективно и не принесет никакой пользы, а наоборот, только усугубит проблемы, существующие в организации и даже создать новые.
Похожая ситуация возникала и в образовательных учреждениях, где по инициативе администрации «на скорую руку» создавались учебные курсы, посвященные организационному развитию. Подготовить настоящих специалистов, не имея ни достаточно компетентных преподавателей, ни необходимых материалов и литературы, невозможно. По этой причине выпускник университета, обучавшийся по такой программе, в качестве внешнего консультанта или менеджера ОР-программы мог принести не больше пользы, чем «внутренние консультанты», обучавшиеся всего лишь на тренинге выходного дня.
«Я чувствовал, что мы должны установить определенные границы той сферы, которую мы называем организационным развитием», – говорит Дональд Росс, член совета директоров OD Network c 1979 по 1981 год. ОР должно было превратиться в профессию, и эта задача включала в себя несколько важных условий. Важнейшими из них были :
1) создание этического кодекса ОР –практиков;
2) определение того комплекса знаний и навыков, которым должен обладать любой ОР-консультант;
3) установление формальных критериев компетентности консультантов и организаций, занимающихся ОР.
Первый этический кодекс ОР был подготовлен Дональдом Россом в 1981 году и опубликован при поддержке Института Организационного Развития. В последующие был неоднократно переработан с учетом отзывов и комментариев несколько лет кодекс практиков ОР со всего мира. На сегодняшний день действует 22-я редакция кодекса, принятая в декабре 1991 года. Важно отметить, что профессиональная этика – одна из характерных черт ОР, отличающая его от многих других дисциплин и играющая важную роль в подготовке ОР-практиков. [8, с. 137]
Критерии компетентности ОР-практиков так же вырабатывались Институтом Организационного Развития при участии мирового профессионального сообщества. Разработка перечня ключевых навыков, которыми должен обладать ОР-практик, заняла почти 20 лет. В нее были вовлечены более 2500 специалистов со всего мира. Перечень включает как технические навыки, так и «привычки сердца», то есть определенный способ мышления и поведения. Как и этический кодекс, перечень навыков остается предметом постоянного открытого обсуждения в профессиональном сообществе. На основе этих документов Институт Организационного Развития со второй половины 1980х ведет регистрацию компетентных специалистов в области ОР, присваивая им звания «Зарегистрированный Консультант в области ОР» (RODC) и «Зарегистрированный Практик ОР» (RODP). Таким образом, организации, пользующиеся услугами специалистов по ОР получили возможность определять, насколько компетентен консультант, к которому они обращаются.
Как было отмечено раньше, организационное развитие – это не просто набор управленческих техник, но и своеобразная философия. В основе ОР лежит совокупность принципов и ценностей, которых придерживаются профессионалы в данной области. Любая управленческая теория основывается на некоторых общих предпосылках и утверждениях относительно организации, людей как элементов организационной системы и деятельности менеджеров. Эти предпосылки могут быть скрытыми и никогда не обсуждаться, но тем не менее они существуют. То, как менеджер действует в организации, напрямую зависит от их убеждений относительно того, что представляет собой организация и как она функционирует.
Без понимания основных предпосылок, на которых строится организационное развитие, ни одна ОР – программа не может быть реализована успешно, поскольку все техники ОР могут быть эффективными только в том случае, если использующий их консультант или менеджер опирается на комплексное видение организации и своей роли в ней. Принципы ОР вырабатывались на основе практики множества консультантов и менеджеров, и они постоянно совершенствуются, обновляются и уточняются. Теоретические предпосылки организационного развития меняются с течением времени, поскольку ОР – не статичный корпус концепций и методов, а постоянно развивающаяся и адаптирующаяся открытая система деятельности.
Итак, к числу базовых установок ОР можно отнести следующие положения: Прежде всего, ОР рассматривает организацию как открытую живую систему. Это означает, что организации существуют не в вакууме, а постоянно взаимодействуют со своим окружением, реагируют на происходящие в нем изменения и адаптируются к ним. Как и в природе, в человеческом обществе выживает не самый сильный, а наиболее приспособленный. Хол Рэйни называл способность к адаптации «второй характеристикой успешной организации», на первое место ставя ее эффективность. Сегодня мы можем с уверенностью сказать, что именно способность к адаптации и является первейшим и самым необходимым условием эффективности организации.
Холистический подход к организации – еще одна важная установка современного ОР. По мнению большинства специалистов, традиционный, «линейный» взгляд на организационное развитие должен уступить место новому, холистическому взгляду, подобно тому, как это происходит в медицине. Как и врачи, ОР – консультанты наблюдают за «симптомами» проблемы, делают выводы о причине «болезни», принимают необходимые меры для ее устранения и, если «симптом» исчезает, считают проблему решенной. Однако в современных организациях, равно как и в организме современного человека вследствие напряженных внешних условий, сверхскоростного ритма жизни и постоянных стрессов очень скоро возникают новые проблемы. Подобно холистической медицине, занимающейся не лечением болезней, а общим оздоровлением организма, включая умственную и душевную деятельность, современное ОР концентрируется не на решении специфических проблем организации, а на ее «здоровье» в целом. Сегодня практики ОР не просто помогают организации избавиться от трудностей, они стараются обучить ее самостоятельно поддерживать эффективное состояние и постоянно обновляться. [26, с.7]
Поскольку ОР стремится помочь организации стать самообновляющейся и самообучающейся системой, вовлечение сотрудников в процесс организационного развития является необходимым элементом ОР. Сотрудничество и взаимная поддержка среди членов организации – одна из важнейших составляющих успешного функционирования организации в целом. Давая возможность людям принимать участие в процессе изменений, позволяя им принимать решения, непосредственно влияющие на их работу, мы не только снижаем степень сопротивления изменениям, но и создаем условия для максимального развития потенциала каждого сотрудника организации, что повышает общую эффективность ее деятельности. Никакая технологическая, продуктовая или структурная инновация не будет успешной, если при ее внедрении не межгруппового взаимодействия. будет принят во внимание фактор межличностного и ОР ориентируется на несколько важных представлений о том, как люди ведут себя в организациях.
Успех процесса организационного развития зависит от множества различных факторов, из которых едва ли не самым важным является поведение ОР-консультанта. В данном случае под консультантом подразумевается как приглашенный специалист, не работающий в организации постоянно (внешний консультант), так и менеджер или сотрудник подразделения, отвечающего за развитие в самой организации (внутренний консультант). Иными словами, консультантом является тот, кто инициирует, разрабатывает и воплощает на практике программу организационного развития вместе с организацией-клиентом.
В зависимости от сущности проводимых преобразований, этапа осуществления изменений и организационного уровня, на котором проводятся изменения, ОР использует различные инструменты. Среди них встречаются как элементы традиционного консультирования, так и методы, разработанные непосредственно в рамках концепции ОР. Набор конкретных техник для каждой организации определяется по результатам диагностики текущего положения компании и ее краткосрочных и долгосрочных целей. [8, с.137]
Можно говорить также о возрастающей тенденции применения ОР не только в отдельных организациях, но и на более высоком уровне – в крупных сообществах и даже в целых государствах. Одним из важных концептуальных оснований ОР были идеи и теории социологии и социальной психологии, так что своеобразное «обращение к истокам» может открыть для ОР новую сферу применения и новые возможности.
Глава 2. Актуальное состояние процесса организационного развития Белгородского государственного университета.
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Белгородский государственный университет»(далее - ВУЗ) является государственным образовательным учреждением высшего профессионального образования, реализует образовательные программы высшего, послевузовского, дополнительного профессионального образования и иные образовательные программы в соответствии с лицензией на право ведения образовательной деятельности. [28]
Организационное развитие БелГУ ориентировано на собственные персональные корпоративные цели:
• организация основной деятельности в соответствии с государственными требованиями и получение результатов этой деятельности, соответствующей ГОС и другим стандартам, а также требованиям потребителей;
• выполнение университетом функций ведущего образовательного, научно-инновационного и культурного центра региона;
• формирование университетской образовательной и научной среды, расширение позиций университета в образовательном и научном пространстве региона и России;
• интеграция университета в мировое образовательное, научно-исследовательское и инновационное пространство;
• вхождение в различные европейские «онлайновые» коммуникационные платформы, ассоциации университетов;
• вхождение в различные ассоциации европейских университетов;
• повышение качества и результативности основной деятельности университета;
• повышение степени регионального, федерального и международного признания университета;
• поддержание и повышение официального статуса университета;
• повышение профессионализма работников;
• повышение качества контингента обучающихся;
повышение качества жизни обучающихся и работников университета.
Во внешней средеуниверситет:
• обеспечивает адаптацию своей деятельности к условиям спроса на образовательные, научные и инновационные услуги;
• формирует спрос на подготовку специалистов в БелГУ;
• выполняет государственные требования к профессиональному образованию;
• выполняет государственные требования к дополнительному профессиональному образованию;
• максимально удовлетворяет спрос на образовательные и научные услуги по объему, качеству и ассортименту;
• максимально выполняет дополнительные к ГОС требования заказчиков на подготовку специалистов и улучшает на этой основе качество подготовки специалистов, бакалавров, магистров;
• обеспечивает управление качеством в соответствие с требованиями международного стандарта ИСО;
• адаптирует свою деятельность к условиям профессионального образования в странах-участницах Болонского процесса;
• интегрируется в международное образовательное и информационное пространство на основе участия в программе TEMPUS;
• интегрируется в европейское научно-исследовательское и информационное пространство на основе участия в седьмой Рамочной программе ЕС по НИОКР;
• формирует и расширяет образовательное и информационное пространство БелГУ;
• приводит деятельность университета в соответствие с направлениями модернизации образования;
• осуществляет интеграцию университета в социально-культурную, общественно-политическую и экономическую среду региона, создает основы для его участия в выполнении региональных программ, повышает роль БелГУ как центра образования, науки и культуры Белгородской области;
• обеспечивает основные предпосылки и условия для формирования в Белгородской области региональной инновационной системы на основе кластерной идеологии;
• создает перспективы для превращения БелГУ в национальный исследовательский вуз Российской Федерации.
Во внутренней средеуниверситета:
• обеспечивает эффективную управленческую деятельность;
• создает и внедряет технологии управления процессами и ресурсами;
• унифицирует внутреннее образовательное пространство, включающее все структурные и обособленные подразделения;
• регламентирует должностные обязанности сотрудников;
• формирует знание и понимание каждым работником своего места и роли в обеспечении качества;
• устанавливает персональную ответственность каждого руководителя и исполнителя за качество выполняемых функций и должностных обязанностей;
• обеспечивает внедрение в деятельность университета всех без исключения процессов, формирующих качество;
• совершенствует действующие и формирует новые направления и уровни профессиональной подготовки;
• обеспечивает устойчивое развитие университета и оптимизацию пропорций этого развития;
• устанавливает обратную связь участников педагогического процесса и создает условия для внедрения педагогики сотрудничества;
• осуществляет систематический контроль за качеством;
• диктует необходимость непрерывного улучшения качества и придает деятельности университета инновационный характер;
• обеспечивает социальную защищенность выпускников и повышает их конкурентоспособность на рынке труда;
• создает системные основания непрерывного образования.[28]
Основными направлениями деятельности БелГУ являются:
1) реализация образовательных программ высшего, послевузовского и дополнительного профессионального образования;
2) осуществление подготовки, профессиональной переподготовки и (или) повышения квалификации работников высшей квалификации, научных и научно – педагогических работников;
3) выполнение фундаментальных и прикладных научных исследований.
В состав ВУЗа входят объекты производственной и социальной инфраструктуры.
ВУЗ самостоятельно формирует свою структуру, за исключением создания, переименования и ликвидации филиалов.
Структурные подразделения не являются юридическими лицами. Правовой статус и функции структурного подразделения ВУЗа определяются положением, утвержденным ректором ВУЗа.
Научная деятельность ВУЗа. [28]
Основными задачами ВУЗа в области научной деятельности являются выполнение фундаментальных и прикладных научных исследований, использование новейших научных достижений и технологий в обучении, разработка наукоемких проектов в интересах развития экономики и обеспечения безопасности страны, повышение уровня профессиональной подготовки обучающихся, подготовка научно – педагогических работников высшей квалификации.
Научная деятельность ВУЗа строится на следующих принципах:
- сохранение и развитие научных школ ВУЗа;
- обеспечение органичной связи научных исследований и учебного процесса;
- поддержка и стимулирование в установленной сфере деятельности фундаментальных и прикладных исследований по приоритетным направлениям развития науки;
- формирование и выполнение совместно с другими вузами и научными организациями научных программ по направлениям, обеспечивающим ускоренное социально-экономическое развитие страны;
- содействие развитию международного научного сотрудничества.
БелГУ осуществляет проведение в установленной сфере деятельности фундаментальных и прикладных научных исследований, а также экспериментальных разработок по всем направлениям в области сервиса.
Финансовое обеспечение научной деятельности осуществляется за счет средств федерального бюджета, внебюджетных источников, грантов и иных разрешенных законодательством Российской Федерации источников.
БелГУ являясь центром образования, науки, инноваций и культуры видит свою миссию:
• В бережном сохранении и преумножении духовных и материальных ценностей человеческой цивилизации;
• В творческом стремлении к совершенствованию личности;
• В подготовке интеллектуальной элиты общества на основе интеграции образования, науки и производства;
• В повышении качества жизни.
Политика направления на обеспечение высокого качества продуктов научно-образовательной и социально-экономической деятельности, предоставляемых потребителям и заказчикам, и предполагает установление, формирование и поддержание характеристик процессов проектирования и разработки услуг и продукции в соответствии с перспективами требованиями заказчиков. Основой для непрерывного улучшения качества образовательного, научного, производственного и иных процессов является система эффективной обратной связи со всеми заинтересованными сторонами.
Ключевые риски развития БелГУ. [28]
Формирование целей развития университета на долгосрочную перспективу требует четкого определения ценностных ориентиров его деятельности, обеспечивающих подготовку высококвалифицированных кадров и переход к инновационно активной экономике.
К концу ХХ века стал очевиден сдвиг в структуре цивилизационного капитала ключевых игроков глобального рынка: от доминирования физического капитала (материальных активов) – к возрастающему значению неосязаемых активов. В связи с этим меняется роль человеческого капитала, таких сфер как наука и образование, обеспечивающих его воспроизводство, а также расширенное производство интеллектуальных активов. Это сдвиг в ценностных ориентациях нашел выражение в революционных преобразованиях в каждом из элементов триплекса «наука – управление – образование».
Указанные приоритеты заложены в стратегических ориентирах, обозначенных Президентом Российской Федерации – концепции четырех «и», основные направления которой – институты, инфраструктура, инвестиции и инновации дополнены пятым элементом – интеллектом.
Комплексная Программа развития ГОУ ВПО «Белгородский государственный университет» на период до 2015 года основывается на положениях Концепции долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года, утвержденной распоряжением Правительства Российской Федерации от 17 ноября 2008 г. № 1662-р., Стратегии социально-экономического развития Белгородской области на период до 2025 года, утвержденной постановлением Правительства Белгородской области от 27 октября 2008 года №269-пп. Программа включает в себя необходимые сведения о развитии БелГУ, анализ нынешнего состояния научной, образовательной и инновационной деятельности университета и его конкурентных преимуществ, определяет стратегические цели и задачи, содержит перечень соответствующих программ и проектов. Спроектированы основные направления развития БелГУ, а также соответствующие управленческие решения, которые обеспечивают выбор наиболее эффективных путей достижения поставленных целей.
Программа разработана для определения целевых ориентиров в развитии университета, выражающихся в достижении и закреплении лидерских позиций и создании условий и механизмов, позволяющих обеспечить опережающие темпы развития образовательной, научной и инновационной деятельности БелГУ, сформировать комфортную среду для студентов и сотрудников. [28]
Благодаря достигнутой за последние годы стабильности развития БелГУ имеет возможность ставить перед собой масштабные стратегические цели. В то же время он стоит перед необходимостью преодоления ряда долговременных системных вызовов, которые создают определенные риски. Новые вызовы затрагивают не только вопросы, связанные с качеством образования, равенством доступа к нему, финансированием, но и проблемы, обусловленные необходимостью сохранения национальной идентичности, культурного разнообразия, образовательных традиций.
Ключевые риски для устойчивого развития БелГУ обусловлены как внешними для университета факторами, так и внутренними ограничениями.
1. Риск, обусловленный процессом глобализации российского образования
В целом глобализация, представляющая собой многосторонний процесс, имеет экономические, социальные, политические и культурные последствия и для системы высшего профессионального образования. Глобальная образовательная революция в последние десятилетия сформулировала принципиально новые требования к высшему образованию – оно стало полипрофессиональным и мультикультурным.
В обществе ХХI века высшая школа становится главной движущей силой инновационной экономики, основанной на получении и применении новых знаний и новых технологий. Получив, благодаря стиранию информационных, идеологических и других границ, целый ряд преимуществ от глобализации, высшие учебные заведения во всем мире одновременно столкнулись и с глобальной конкуренцией. Этот факт, наряду с изменившейся финансовой политикой государств по отношению к учебным заведениям, стимулирует их к поиску более эффективных форм развития. Роль своеобразных катализаторов новых явлений в сфере высшего образования могут выполнять следующие факторы:
- появление новых провайдеров образования, таких как мультинациональные компании, мультиуниверситеты, медиакорпорации;
- новые формы образования, включая дистанционное, виртуальное и прямое образование;
- большая диверсификация квалификаций и свидетельств об образовании;
- большая мобильность студентов, программ и проектов, которые выходят за пределы национальных границ;
- акцент на обучение в течение всей жизни, что, в свою очередь, приводит к увеличению спроса на дополнительное образование;
- увеличение объема частных инвестиций в сферу услуг, предоставляемых в области высшего образования.
Это ставит БелГУ перед необходимостью кардинального пересмотра стратегии развития в пользу ориентации на лидерство по качеству и технологиям образования, эффективности научной деятельности, а также изыскания дополнительных ресурсов на ее осуществление.
2. Риск, обусловленный необходимостью построения высшего образования, основанного на научных исследованиях
Нарастающий дефицит в специалистах в области высоких технологий испытывают сегодня многие предприятия и организации Белгородской области и России в целом. В этих условиях становится принципиально важным формирование в системе образования новой генерации профессионалов в различных сферах экономики и социальной сфере, способных реализовать устойчивое развитие экономики и прорывное развитие различных областей практики на основе наукоемких технологий.
Подготовка новой генерации профессионалов требует разработки новой философии образования, системного проектирования на этой основе содержания подготовки кадров и адекватных новому содержанию «высоких» образовательных технологий, а также серьезных институциональных преобразований в университете.
3. Риск научного и технологического отставания (связанный с преодолением технологического и научного барьеров).
В стране утрачены многие важнейшие технологии, ощущается нехватка специалистов, которые могли бы поддерживать многие высокотехнологичные производства и опытно-конструкторские разработки в важнейших экономических видах деятельности. Во многих случаях не создаются образцы техники новых поколений. Поэтому в ряде сфер мы пришли к такому положению, когда отечественные профессиональные кадры теряют возможность и способность осваивать и повторять технологии стран-лидеров. Возникает «технологический барьер». Однако к этой негативной тенденции добавляется и «научный барьер». Российские ученые в ряде научных направлений откатываются назад и перестают понимать происходящее в мире. [28]
Исходя из отмеченного, сохранение триады «качественное образование – современная наука – высокие технологии» может быть обеспечено, только если оно рассматривается как один из важнейших приоритетов развития БелГУ.
Глава 3. Проект совершенствования организационного развития в организации Белгородского государственного университета.
При возникновении проблем в области структуры, поведении персонала, окружающей обстановки в организации можно использовать программу «Тренинг организационного развития (инновационный тренинг)» (см. приложение 1.) [27, с. 46]
Основная цель тренинга—осознание, переживание, интериоризация и объективизация мыслей и чувств, связанных с организационным развитием, являющимся следствием внедрения инноваций в организации. Особое внимание уделяется эмоциональным аспектам и переживанию внедрения новшеств на индивидуальном уровне и уровне группы, то есть личностным последствиямнововведений. В соответствии с контекстом организационных изменений и организационного развития могут рассматриваться также межкультуральные аспекты внедрения нововведений и специфика развития совместных предприятий.
Выбор уместных мероприятий организационного развития
| Анализ | Поведение (что происходит в данное время) | Структура (какова требуемая система) | Контекст(какова окружающая обстановка) |
| Организационный | Плохой моральный климат, напряженность, беспокойство, подозрительность, недостаточная информированность и слабая реакция на изменения во внешнем окружении. Обследование с обратной связью, организационное зеркало | Цели систем плохо или некорректно определены, стратегия неадекватна и плохо понимается, неподходящая структура организации, излишняя централизация, дробление, стандартизация, неадекватность механизмов отслеживания внешнего окружения. Изменение структуры | Географическое положение, требования рынка, рынок рабочей силы, физические условия, основная технология. Изменение стратегии, географического положения, физических условий, культуры |
| Межгрупповой | Недостаточно эффективное взаимодействие между подразделениями, конфликты, излишняя конкуренция, вражда, неприятие разницы в положении, накаленная эмоциональная атмосфера. Межгрупповые конфронтационные совещания (с участием третьей стороны, например, консультанта), согласование ролей. | Недостаточное понимание общих задач, узкособственнические интересы, трудности в достижении требуемого взаимодействия Перераспределение обязанностей, изменение структуры отчетности, улучшение координации механизмов взаимодействия. | Различие групповых ценностей, стиля жизни, физическая удаленность. Уменьшение психологической и физической дистанции, обмен ролями и представителями групп, создание межфункциональных групп. |
| Групповой | Неподходящие производственные отношения, атмосфера, уровень участия, недостаточное понимание целей и согласие с ними, уклонение от работы, неподходящий стиль руководства, недостаточное доверие и уважение к руководителям, конфликты с коллегами и руководством. Процессное консультирование, построение команд. | Плохо определены задачи, неясные или неподходящие ролевые отношения, роль лидера перегружена, неадекватные процедуры отчетности. Перепроектирование работы (социально-технические системы), использование самоуправляемых рабочих групп | Недостаточность ресурсов, неоптимальный состав группы, препятствующий сплоченности, неадекватные физические условия, межличностные конфликты. Изменение технологии, физического расположения, состава группы. |
| Индивидуальный | Неудовлетворение личных потребностей, негативные реакции; неготовность воспринять изменения, недостаток возможностей для обучения и развития. Индивидуальное консультирование, анализ ролей, планирование карьеры. | Плохое определение работы, слишком легкие или слишком трудные задания. Переструктурирование/модификация работы, перепроектирование, обогащение, согласование основных навыков и умений. | Плохое соответствие сотрудника и выполняемой им работы, неадекватный отбор или продвижение по службе, неадекватная подготовка и обучение, не соответствующая задачам система поощрений и вознаграждений. Замена персонала, улучшение процедуры отбора и продвижения по службе, улучшение обучения и производственной подготовки, приведение системы поощрений и вознаграждений в соответствие с задачами |
Мероприятия индивидуального уровня
•Наставничество и индивидуальные консультации заключаются в том, что фасилитатор или другие члены организации взаимодействуют с отдельными сотрудниками для того, чтобы помочь им; определить цели обучения; узнать, как другие оценивают их поведение; изучить новые модели поведения и оценить, будут ли они способствовать более эффективному достижению целей. Главная особенность этого мероприятия состоит в предоставлении человеку не содержащей оценок обратной связи от окружающих. Другой важной чертой является совместное изучение альтернативных вариантов поведения.
•Планирование карьеры.Возможно, Вы не задумывались над этим ОР-мероприятием, однако, если в организации существует согласованная и объединяющая процедура планирования карьеры сотрудниками и для сотрудников, она может представлять собой чрезвычайно эффективное средство для обновления организации.
Мероприятия группового уровня
•Консультирование по процессу (процессное консультирование) обычно осуществляется фасилитатором (внутренним или внешним), помогающим сотрудникам "воспринимать и понимать последовательность событий, которые имеют место в среде заказчиков, и воздействовать на них". Эти мероприятия, возможно, более точно характеризуют тот подход, на основании которого менеджеры получают более глубокое представление о "человеческих процессах" в организации и приобретают опыт в их диагностировании и управлении ими. Основное внимание уделяется таким к процессам, как коммуникации, распределение ролей менеджера и членов группы, решение проблемы и принятие решений, формирование групповых норм и развитие группы, лидерство и власть, а также межгрупповое сотрудничество и конкуренция.
•Мероприятия по построению команды предназначены для повышения эффективности деятельности рабочих команд (ими могут быть постоянные рабочие команды, временные команды для решения конкретных задач, вновь организованные команды или команды, осуществляющие перекрестные функции). Подобные мероприятия могут относиться к таким аспектам задачи, как способы выполнения работы, навыки, требуемые для решения задач, распределение ресурсов, необходимое для выполнения задач, или же к природе и качеству взаимоотношений между членами команды и ее руководителями. В этом случае также существует широкий диапазон мероприятий.
Мероприятия организационного уровня
•Обследование с обратной связью.Сбор данных о том, "что делается в организации" (путем анкетирования, интервьюирования и фокус-групп), является важным этапом диагностики настоящего состояния, но все эти мероприятия могут также использоваться в качестве техник самого процесса изменения в рамках ОР. Предоставление обратной связи по таким данным может послужить полезным стимулом для разработки плана действий. Тем не менее, очень важен способ управления этими механизмами обратной связи, потому что обладание точными данными не предполагает автоматического следования положительных результатов.
•"Организационное зеркало". Эта процедура включает в себя ряд мероприятий, осуществляя которые какая-либо группа в организации получает информацию от представителей других групп этой же организации о том, как она воспринимается и рассматривается ими. Такая процедура предназначена для улучшения взаимоотношений между группами и повышения эффективности межгрупповой работы. Из этого примера видно, как отдельное организационное подразделение может получить обратную связь, необходимую для улучшения своей работы. Процедура "организационного зеркала" предоставляет группе возможность получения такой обратной связи по взаимоотношениям с связанными с ней группами в краткосрочном диапазоне, однако крайне важно, чтобы после такой встречи "группа-отражение" действительно осуществляла планы действий.
Заключение.
В конце двадцатого века благодаря усилиям практиков ОР со всего мира организационное развитие становится полноценной профессией и теоретической дисциплиной. Одновременно с этим расширяется сфера его применения и возникают новые перспективы. В контексте глобализации мировой экономики практики ОР сталкиваются с новыми условиями, новыми требованиями, тенденциями и возможностями. Адаптация в различных культурах становится одной из важнейших задач современного ОР.
Важной проблемной областью для ОР сегодня является использование информационных технологий и телекоммуникаций. Виртуальные команды сейчас становятся достаточно распространенным способом организации работы, однако и они сталкиваются с не меньшим количеством проблем, нежели традиционные организации. Однако стандартные приемы и подходы ОР неприменимы к виртуальным организациям по вполне понятным причинам. Тем не менее они могут быть изменены в соответствии с потребностями организаций нового типа. В будущем практикам ОР необходимо интегрировать высокие технологии в свою повседневную деятельность.
Современные российские экономические условия требуют от компаний постоянного совершенствования как качества производимого ими продукта, так и системы управления. Выход на мировые рынки, необходимость привлечения иностранных инвесторов, переход на международные стандарты отчетности и размещение ценных бумаг на фондовом рынке – все это невозможно осуществить без повышения прозрачности управления и бизнеса в целом, без существенного изменения организационной культуры. В осуществлении столь комплексных изменений концепция и методы организационного развития могут оказаться весьма полезными для многих российских компаний.
Список используемой литературы.
1. Бишоп С., Тейлор Д. Тренинг изменений в организации: / С. Бишоп, Д. Тейлор, СПб., 2002- с. 384.2. Гибсон Д., Организации: поведение, структура, процессы:/ Д. Гибсон, Д. Иванцевич, М., 2000-с. 268.3. Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология./ Л. Джуэлл, СПб.,2001-с.720.4. Камерон К., Диагностика и изменение организационной культуры./ К. Камерон, Р. Кунин, СПб., 2001-с. 349.5. Мескон М., Основы менеджмента./ М. Мескон, М. Альберт, М., 1997-с.672.6. Почебут Л.Г., Организационная социальная психология./ Л.Г. Почебут, В.А.Чикер, СПб, 2000-с.160.7. Сидоренко Е.В. Мотивационный тренинг. / Е.В. Сидоренко, СПб., 2001-с.141.8. Стюарт Д. Тренинг организационных изменений. / Д. Стюарт,СПб., 2001-с. 254.9. Чикер В.А. Психологическая диагностика организаций и персонала./ В.А. Чикер, СПб., 2003-с.176.10. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. / Э. Шейн, СПб., 2002-с.336.
11.А.И. Пригожин, Методы развития организаций/ А.И. Пригожин, Москва, 2003-с. 864.
12. Минцберг Г, Школы стратегий,/ Г. Минцберг, Д. Альстред, Д. Лэмпел, СПб, 2000-с.239.
13. Туровцев О.Г., Теория организации,/ Туровцев О.Г., Родионова В.Н., Москва: изд. РИОР, 2006 –с. 528.
14. Баранников А.Ф., Теория организации,/ Баранников А.Ф., Акимов Т.А., Москва, 2005 г-с.700.
15. Зайцев Л.Г. Организационное поведение: учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. – М.:Экономистъ,2005. –с. 665.16. Кибанова А.Я. Управление персоналом организации. Учебник./ А.Я. Кибанов – М.: ИНФРА-М,2003. – с. 638.17. Магура М.И. Современные персонал-технологии / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. – М.:ЗАО «Бизнес-школа ”Интел - Синтез”»,2001. –с. 376.18. Малинин Е.Д. Организационная культура и эффективность бизнеса./ Е.Д. Малинина, – М.: Изд-во психол.-соц. ин-та, 2004. – 364с.19. Мильнер Б.З. Теория организации. /Б.З. Мильнер, Учебник. – М.: ИНФРА – М,2005. -720с.20. Полянская О.В. Организационная культура как ресурс управления предприятием: сравнительный социальный анализ российского и немецкого опыта. - М, 2006. – 26с.21. Семёнов Ю.Г. Организационная культура: учебное пособие/Ю.Г. Семёнов. – М:Логос,2006. – 65с.22. Емельянов П.В. Организационная культура / П.В. Емельянов, И.В. Грошев, В.М. Юрьев. - М.:ЮНИТИ-ДАНА,2004. -288с.
23. Широкова Г.В. Управление организационными изменениями./ Г.В. Широкова, - СПб.: Издательство СПбГУ, 2005-с. 496.
24. Федосеев В.И. Управление персоналом организации: Учебник/ В.И. Федосеев, С.И. Капустин-М.: Экзамен,2003.-с276.25. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера/ В.И. Шкатулла -М.: Норма, 2003. - с.320.
26. Панина Е.М., Организационное развитие: история и современность. Вестник Московского Университета №2, 2006-с.7.27. Чикер В.А, 18 программ тренингов:руководство для профессионалов / В.А. Чикер, 2008-с.368.
28. Официальные документы БелГУ [Электронный ресурс]: [офиц. сайт] Белгородский государственный университет. - Белгород, 1999-2009. - Режим доступа: http://www.bsu.edu.ru/bsu/
Приложение 1. Авторская программа тренинга (В. А. Чикер) организационного развития и инноваций.
Программа«Тренинг организационного развития (инновационныйтренинг)»включает в себя несколько модулей, позволяющих ведущему группы гибко перестраивать базовую концепцию тренинга в соответствии с задачами каждой конкретной организации и составом участников групп. [27, с. 46 ]
Основная цель тренинга —осознание, переживание, интериоризация и объективизация мыслей и чувств, связанных с организационным развитием, являющимся следствием внедрения инноваций в организации. В рамках программы участникам дается возможность «прожить» основные этапы развития организации: ее создание, стабилизацию, внезапно или запланировано происходящие изменения, продиктованные различными внешними или внутренними причинами. Особое внимание уделяется эмоциональным аспектам и переживанию внедрения новшеств на индивидуальном уровне и уровне группы, то естьличностным последствиямнововведений. В соответствии с контекстом организационных изменений и организационного развития могут рассматриваться также межкультуральные аспекты внедрения нововведений и специфика развития совместных предприятий.
Помимо традиционных процедур (дискуссии, ролевые игры, психогимнастики), программа тренинга включает в себя теоретико-дискуссионные блоки, способствующие пониманию сущности организации и организационного развития, а также тестовые методы (например, измерение индивидуальных установок по отношению к инновациям, методику изучения командных ролей М. Белбина — см. приложение). В арсенале используемых методов есть и деловые игры, и разбор кейсов, которые позволяют максимально приблизить обсуждаемый материал к реальной деятельности организации.
ДЕНЬ ПЕРВЫЙ
Цель.Изучение основных представлений, связанных с развитием организации и внедрением нововведений.
После традиционного начала тренинга (презентация тренинга и ведущего групповые правила, форма обращения и знакомство) эти представления являются основанием для проведения групповой дискуссии на тему «Пять предполагаемых последствий внедрения нововведения в нашей организации».
Дальнейшая работа на протяжении всего тренинга проводится внескольких командах — мини-группах (в зависимости от числа участников группы, которое, кстати, может быть значительно больше, чем в обычном тренинге, и достигать 30 человек), представляющих «реально действующие» организации.
Основная задача первого дня тренинга — создание формальной структуры организации: название, структура (направление деятельности, структурные подразделения, штатное расписание), а также случайное (путем жеребьевки) распределение статусно-ролевых позиций и обязанностей. Случайное распределение ролевых позиций позволяет в дальнейшем обратить внимание участников групп на такие важные проблемы реализации и функционирования сформированных команд, как лидерство и руководство в организациях: выявить различия и возможности этих процессов, а также индивидуальный лидерский потенциал. Важная составляющая работы «организаций» — работа с элементами организационной культуры (миссия, провозглашаемые ценности, слоган, корпоративные стандарты), предполагаемый территориальный план организации.
Таким образом, результатом первого дня работы является создание и начало функционирования различных организаций, которые в конце дня презентируются их «руководителями». День заканчивается оценкой участниками тренинга своей удовлетворенности содержанием работы и чувствами. Как правило, созидательная деятельность формирует у участников групп позитивные чувства и оценки.
ДЕНЬ ВТОРОЙ
Цель. «Прожить жизнью» стабильной организации и почувствовать начало изменений.
Участникам тренинга предлагается игра «Совещание», которая позволяет обсудить психологические аспекты ролевого и статусного взаимодействия в организациях и эффективность лидеров. Для осмысления эффективных способов решения сложных внутригрупповых ситуаций возможно проигрывание ситуации «Распределение окладов в фирме» (7).
В этот же день проводится игра «Самая высокая башня» (1). Эта игра фокусирует внимание на некоторых важных скрытых проблемах группы, возникающих в связи с коммуникацией и мотивацией, планированием и осуществлением принятых решений. Игра проводится в еще относительно стабильной ситуации существования «организаций». Это задание, несомненно, является самым эмоциональным из всех предложенных участникам и поэтому нуждается в обязательном подробном обсуждении и глубокой рефлексии.
После проведения небольшого теоретико-дискуссионного блока, подводящего итоги предшествующей работы, каждой «команде-организации» предлагается разработать сценарий «Корпоративного праздника» (в зависимости от контекста ситуации — День фирмы, Новый год, День обувщика и др.). Пока команды выполняют задание, «руководителям» сообщается о готовящемся слиянии (а точнее, о покупке одной организацией остальных) и предлагается предварительно обсудить структуру новой организации и, самое главное, решить, как, кем и в какой форме о предполагаемых глобальных изменениях будет сообщено сотрудникам. На момент сообщения об изменениях «организации» участники тренинга, как правило, находятся на высоком уровне развития и сплоченности, лояльности и мотивации совместной деятельности, а также позитивно эмоционально включены во все происходящее. Таким способом решается одна из задач тренинга — изучение последствий столкновения позитивных ожиданий с неожиданным организационным изменением.
В конце дня также провозится процедура оценки удовлетворенности участников своим состоянием и работой. Как правило, динамика этих чувств, по сравнению с предыдущим днем, негативная. Возможные причины этого следует обсудить в круге при подведении итогов дня.
ДЕНЬ ТРЕТИЙ
Цель. Изучение различных аспектов создания и функционирования новой организации, столкнувшейся с глубокими структурными изменениями. Задача этого дня — осознание участниками последствий (особенно переживаний и чувств) и выход на новый уровень их осмысления. Так, например, могут быть проанализированы и классифицированы основные психологические барьеры, возникающие по отношению к инновациям. Участники распределяются руководством по новымподразделениям, при этом важным условием является сохранение ворганизации по возможности, всех сотрудников. Команды «руководителей» и «сотрудников» должны дать название новой организации, распределить новые роли, определить структуру и выработать миссию организации, а также предполагаемые проблемные зоныбудущего развития. Заключительные презентации проектов развития организации обсуждаются всеми участниками тренинга, методом экспертной оценки выбирается лучший. На этом этапе так же как и всех предыдущих, важной процедурой является сценка удовлетворенности участниками группы деятельностью и своим эмоциональным состоянием. Эти оценки организационного развития и изменений, отраженные в виде диаграммы на флип-чарте, а также их психологический анализ исключительно важны для понимания сути происходящего на тренинге.
Важная, завершающая часть тренинга — выработка мер и действий организации и персонала по преодолению негативных психологических последствий изменений в организации как на организационном, так и на индивидуальном уровне. Эта работа может проводиться в мини-группах и отражать позитивные моменты проделанной группой за три дня работы.
На заключительном этапе тренинга подводятся итоги, касающиеся личного и группового переживания инновации изменений на индивидуальном и организационном уровнях, эмоциональных состояний, возникающих при провозглашении изменений; того, что усиливает или ослабляет эти чувства. Тренинг приводит к пониманию того, почему сотрудники так остро переживают организационные изменения и как влияет информированность о проведении этих изменений на сплоченность коллектива, на уровень страха, тревоги и неопределенности. Участники тренинга пытаются выделить и определить основные этапы принятия или непринятия организационных изменений, а также выявить психологически составляющие, наиболее ярко проявляющиеся на каждом этапе организационного развития.
Таким образом, предлагаемая концепция тренинга позволяет показать основные этапы организационного развития, изменений и инноваций, а также их психологические последствия на групповом и личностном уровнях.
superbotanik.net
Развитие организации подобно эволюции живого организма — отсюда и названия некоторых этапов
На любой стадии развития у организации имеются проблемы. Они делятся на болезни роста (которые можно уподобить детским инфекционным болезням) и организационные патологии, с которыми, в отличие от болезней роста, самостоятельно организация справиться не может.
Стоит обратить внимание на то, что Адизес не уточняет, что именно в качестве параметра роста отложено на его графике по вертикали. По его мнению, конкретный параметр роста сильно зависит от отрасли (в этом отношении он согласен с Грейнером). Кроме того, Адизес допускает гибель организации еще до достижения ею расцвета, если она попадает в одну из «ловушек», показанных на рисунке справа от восходящей ветви кривой.
Адизес детально описывает каждую стадию своей модели, причем в его описаниях отражаются не только управленческие технологии, но и элементы корпоративной культуры и организационного климата. Иными словами, модель Адизеса представляется более общей, нежели модель Грейнера, однако их вряд ли следует считать взаимоисключающими. Можно представить себе, что модель Грейнера встраивается в модель Адизеса, поскольку структура и стиль управления — это важнейшие характеристики организации. При этом начало креативной стадии первой модели совпадает со стадией «младенчество» второй, а завершающая стадия модели Грейнера близко подходит к стадии расцвета в терминологии Адизеса. Таким образом, объединяя эти модели, мы получаем инструмент для анализа трансформации корпоративного управления.
Развитие организации. Жизненный цикл организации
В современной теории организации и практике управления используется как термин «развитие организации», так и термин «организационное развитие». В принципе, это синонимы. Но за вторым словосочетанием закрепилась несколько иная трактовка. Сейчас под организационным развитием понимают деятельность менеджеров, направленную на изменение основных аспектов деятельности организации с целью повышения эффективности ее деятельности. То есть, говоря об организационном развитии, имеют в виду поведенческие и технологические (в смысле технологии управления) стороны менеджмента, соответственно, изучаются эти вопросы в курсах организационного поведения и менеджмента. Для теории организации же более важным аспектом рассмотрения являются институциональные аспекты, которые в большей степени связаны со свойствами организации как таковой.
Организация — разновидность социокультурных систем, являющихся человеческими творениями, и в силу этого они не вечны. Как и любой организм, творения рук и ума человеческого рождаются, растут, стареют, умирают, т.е. жизнь их циклична. В теории систем под жизненным циклом понимается период от зарождения системы до ее гибели.
Одна из самых популярных концепций жизненного цикла организации принадлежит американскому ученому Айзеку (Исааку) Адизесу (Isaac Adizes).
В основе выделения стадий (фаз) жизненного цикла организации А. Адизеса — соотношение двух параметров деятельности организации — гибкости и контролируемости. Гибкость — это способность организации адаптироваться к внешним и внутренним изменениям, а также способность руководства действовать вне жестких рамок, правил и норм. Контролируемость — это степень регламентации деятельности организации и ее членов, а также жесткости механизмов координации и контроля.
На графике показано примерное соотношение этих параметров и соответствующие стадии жизненного цикла организации.
Прежде чем характеризовать отдельные стадии жизненного цикла, приведем ряд соображений по поводу данного графика.
Не существует четких индикаторов перехода от одной стадии к другой.
Длительность стадий четко не определяется. В каждой организации она может быть своей. Более того, длительность каждой стадии зависит от актуального уровня развития экономики той или иной страны. Факт то, что рано или поздно организация проходит все эти стадии (но, вполне возможно, не при жизни одного поколения людей).
С достаточной степенью условности стадии жизненного цикла можно сгруппировать в два больших этапа — этап роста и этап старения:
этап роста характеризуется преобладанием гибкости над контролируемостью;
на этапе старения — наоборот, контролируемость преобладает над гибкостью.
Характеристика стадий жизненного цикла организации
I. Выхаживание
Организации еще нет физически, но есть бизнес-идея и энтузиазм основателя или основателей. Происходят обсуждения, прорабатывается миссия, оценивается рынок. У предпринимателя есть ориентация на продукт, но пока слабо представима потребность рынка в этом продукте. Эту стадию можно считать завершенной и организация перейдет на следующую стадию, если предприниматель поверил в идею, готов взять на себя риск нового дела и может найти финансовую поддержку.
II. Младенчество
В организации гибкая, но нечеткая структура, маленький бюджет, слаба система правил и процедур ведения дела. Персонификация персонала. Слабая субординация, иерархия слабо выражена. Каждое решение — новое, создающее прецеденты. Управление происходит рефлекторно — от кризиса к кризису. Стратегия компании определяется в большей степени внешними воздействиями (рынком, клиентами и т.д.) Условия выживания на этой стадии и перехода к следующей: стабилизация денежных поступлений; преданность идее построения устойчивой организации.
III. Детство
Эту стадию называют еще стадией быстрого роста или стадией «давай-давай» (go-go). Это стадия, когда забываются трудности и создается впечатление о безоблачности дальнейшего пути. Появляется склонность к неоправданной диверсификации и «влезанию» в новые сферы бизнеса.
Появляется формальная организационная структура, но нет пока строгих должностных обязанностей, развито совмещение и пересечение функций. Предприниматель (основатель, владелец) пытается делегировать полномочия, но опасается потерять контроль над делом и сотрудниками.
Организация действует методом проб и ошибок, не может предвидеть изменения во внешней среде, что приводит к потерям и кризисам.
Главное условие избежания краха на данной стадии: создание профессиональной административной подсистемы.
IV. Юность
Это кризисный период, аналог переходного возраста у людей.
Дело перерастает возможности предпринимателя (основателей) и его энтузиазма становится мало. Типичные варианты решения этой проблемы — децентрализация, делегирование полномочий, принятие на работу профессиональных менеджеров, которые меняют всю систему управления организацией. Это, правда, приводит к конфликтам между старыми и новыми сотрудниками, между профессиональными менеджерами и отцами-основателями, подразделениями и отдельными сотрудниками.
На этой стадии укрепляется организационная культура, растет эффективность административных процедур и управления в целом.
V. Расцвет
На стадии расцвета достигается оптимальное сочетание контролируемости и гибкости. Организация ориентирована на результаты и долгосрочную стратегию развития. Хорошо работают подсистемы прогнозирования, планирования и реализации планов. Растут объемы продаж, денежные поступления и прибыль. Создаются сети собственных младенческих предприятий.
Сформирована организационная структура и система служебных полномочий.
При правильной стратегии и тактике развития организация может находиться в данной стадии сколь угодно долго. Но расцвет — это процесс. И если в ходе этого процесса организация не пополняется свежей кровью, теряет предприимчивость и гибкость, то неизбежен переход к следующим стадиям.
VI. Стабилизация
На этой стадии появляются первые признаки старения организации: она начинает терять гибкость.
Организация обретает стабильную рыночную нишу, но теряет темп. С одной стороны, стабилизация успокаивает, с другой — оказывается опасной в перспективе, поскольку ощущение достаточности влечет слабые ожидания относительно новых рынков и технологий. Снижается интерес к инновациям.
Количественные показатели начинают вытеснять гибкое концептуальное мышление и, как следствие, растет значимость финансовой подсистемы за счет снижения оценки роли маркетинговой, инновационной и исследовательской подсистем.
Руководство сосредотачивается на прошлых достижениях и начинает с подозрением относится к переменам. Растет рутинизация и консерватизм.
VII. Аристократизм
Все больше внимания уделяется традиции, формализм в общении и даже одежде становится обычным.
Организация обладает достаточно большими денежными средствами и запасами, но деньги тратятся на укрепление системы контроля, обустройство, страхование. Сохранение денежных поступлений происходит за счет повышения цен при том же или худшем уровне качества. Развитие происходит не за счет собственных разработок и инноваций, а за счет покупки других компаний, к собственным же инициативам и нововведениям складывается негативное отношение.
Организация становится менее активной в плане долгосрочных перспектив; норма — краткосрочные и гарантированные результаты.
VIII. Ранняя бюрократизация
На этой стадии административная подсистема думает прежде всего о самосохранении. Организационная культура рутинизируется, правила и нормы ужесточаются и гиперформализуются. Растет число непродуктивных иррациональных конфликтов и даже возникает управленческая паранойя. В руководстве начинается открытая борьба и поиск виноватых в появлении неблагоприятных тенденций, а не причин их возникновения.
IX. Бюрократизация
На этой стадии постепенно рвутся связи с внешним миром и теряется ориентация на результат, работа во многом осуществляется вхолостую (бумаги, бумаги…).
Нет работающей команды, нарушены информационные связи между подсистемами, подразделенческие (в лучшем случае) и личные цели явно преобладают над корпоративными, организацию покидают инициативные и активные сотрудники.
Работают четкие и жесткие правила, предписания, процедуры. Контроль приобретает черты бессмысленности, в нем нет четкой целевой направленности, господствует культ письменного указания, приказа, распоряжения.
Гибель происходит тогда, когда организация никому уже не нужна.
www.ronl.ru
Содержание
Введение…………………………………………………………………………...3
Глава1. Теоретические основы проблемы организационного развития…...…5
Глава 2. Актуальное состояние процесса организационного развития Белгородского государственного университета…………………………….………..16
Глава3. Проект совершенствования организационного развития в организации Белгородского государственного университета………………………….25
Заключение……………………………………………………………………….30
Список используемой литературы……………………………………………...31
Приложение 1. Авторская программа тренинга (В. А. Чикер) организационного развития и инноваций……………………………………………………………33Введение
Способность быстрого приспособления к изменчивым внешним условиям является не только желательным, но и во многих случаях необходимым фактором для успешного развития и существования современной организации. Для многих компаний вопрос стоит не в том, меняться или нет, а в том, как это делать и как избежать серьезных материальных и психологических проблем.
Данная курсовая работа посвящена актуальной для современной организации теме – тренинг организационного развития. Как показывает практика, и данные научных исследований позволяют сделать вывод о необходимости периодического проведения руководством любой компании планируемых целенаправленных изменений и инноваций, вплоть до реинжиниринга. Организационные изменения, лежащие в основе организационного развития и осуществляемые целенаправленно, зачастую определяются термином «инновации». Под инновациями понимаются «процессы активного внедрения нового в различные сферы организационной и общественной деятельности, производства и промышленности». Западные экономисты и специалисты по менеджменту полагают, что умеренную реорганизацию нужно проводить по крайней мере один раз в год, коренную — один раз в четыре-пять лет. Отечественные предприятия столкнулись с этой задачей в последнее время на уровне реальной практики выживания на рынке товаров и услуг.
Проблема управляемости и планомерности изменений и нововведений внутри организации (впрочем, как и многих других процессов, например формирования культуры, командообразования) может быть рассмотрена в русле процессов организационного развития. Под организационным развитием понимается «долговременная работа по усовершенствованию процессов решения проблем и обновления в организации путем более эффективного совместного регулирования культурных постулатов организации». [ 4, с. 253]
Объектом исследования является организация.
Предметом исследования в данной курсовой работе является процесс формирования организационного развития.
Целью исследования является изучение организационного развития Белгородского государственного университета.
Задачами данной курсовой выступают:
• Определение теоретических основ организационного развития.
• Диагностика актуального состояния организационного развития Белгородского государственного университета.
• Разработка рекомендаций по совершенствованию организационного развития Белгородского государственного университета.
Методы: наблюдение, анализ данных, авторская программа тренинга (В. А. Чикер) организационного развития и инноваций.( см.приложение 1)
Теоретическая база: построена основе теоретических подходов проблемы организационного развития.
Эмпирическая база: основывается на данных взятых с сайта Белгородского государственного университета.Глава 1. Теоретические основы проблемы организационного развития.
Проблема адаптации организаций к изменяющимся условиям внешней среды уже несколько десятилетий признается одной из самых актуальных проблем современной теории и практики управления. Разработано множество концепций и практических техник, направленных на проведение организационных преобразований, существует огромное количество консалтинговых фирм, предлагающих свои услуги в этой области, однако примеров успешных организационных изменений на практике встречается куда меньше, чем попыток их осуществления.
Зачастую трудности в процессе проведения изменений возникают вследствие того, что изменения осуществляются фрагментарно, вне общего контекста организационной системы. Это приводит к непредвиденным проблемам и зачастую сводит на нет все усилия менеджеров. Для проведения успешных преобразований требуется комплексный подход, позволяющий осуществить и закрепить изменения на всех уровнях организации.
Новые условия требуют нового видения сущности организаций и методов, которыми они могут достигать своих целей. Также менеджерам требуются новые знания и умения, которые могут позволить им справиться с нелегкой задачей управления в ситуации, когда единственное, что остается постоянным – это изменения. Организационное развитие (ОР) – это совокупность теоретических концепций и практических приемов, направленных на то, чтобы помочь организации приобрести большую гибкость и адаптироваться к переменам, а менеджерам – освоить необходимые для этого навыки.[26, с.1]
В отличие от традиционных подходов к управлению изменениями организационное развитие рассматривает изменения как непрерывный процесс обновления, затрагивающий все аспекты деятельности организации на различных уровнях. Изменения должны стать постоянной практикой организации, а не чрезвычайной ситуацией, вызывающей шок и панику у сотрудников. Разумеется, в такой динамичной организации система управления должна отличаться от системы управления, применяемой в организациях, чья внутренняя среда стабильна и статична. Основная цель ОР состоит в том, чтобы помочь организации выработать подходящую систему управления, которая обеспечивала бы максимальную гибкость и динамичность организации для достижения ее целей.
Организационное развитие использует широкий спектр техник и методов для повышения эффективности работы организаций с точки зрения системного подхода к ней как к единому организму. Одно из основных предположений, лежащих в основе ОР, состоит в том, что изменения должны проводиться на всех уровнях функционирования организации, охватывая всю организацию как систему.
Мы можем определить организационное развитие как долгосрочную деятельность, направленную на повышение способности организации решать проблемы и обновляться, осуществляемую, в частности, при помощи более эффективного управления организационной культурой (особенно культурой трудовых коллективов) с использованием концепций и практических методов прикладной психологии. Однако это определение, долгое время считавшееся классическим, в современных концепциях организационного развития подверглось существенному пересмотру и уточнению. На протяжение почти полувека истории организационного развития его теоретические основания расширялись и обогащались в соответствии с динамикой контекста, в котором существуют организации и меняющейся практикой менеджмента. [26, с. 4]
Классические концепции и определения организационного развития исходили из того, что основная задача специалистов по организационному развитию состоит в том, чтобы помочь организации решить проблемы, препятствующие эффективному использованию человеческих ресурсов, создать организационную среду, благоприятствующую развитию и самосовершенствованию каждого сотрудника организации и добиться более успешного и продуктивного функционирования организации в целом. В современных концепциях ОР акцент делается на максимальной интеграции индивидуальных потребностей и интересов сотрудников и целей и задач организации в целом, а также на создании структур, систем и процессов, которые обеспечивали бы возможность постоянного улучшения деятельности организации.
Несмотря на то, что ОР имеет много общего с традиционными формами управленческого консультирования и управления человеческими ресурсами (Human Resource Management), между ними есть и существенные различия. ОР отличается от традиционного консалтинга тем, что фокусируется на процессах, происходящих в организации, а не на содержании работы, активно вовлекает клиента в процесс изменений, а не просто дает рекомендации, и рассматривает изменения как постоянный непрерывный процесс. От управления человеческими ресурсами ОР отличает то, что главная задача ОР – развить структуры, системы и процессы внутри организации, которые способствовали бы повышению эффективности организации, в то время как управление человеческими ресурсами сконцентрировано вокруг персонального роста индивидов в организационной системе.
Организационное развитие может быть рассмотрено как комплекс, включающий в себя то, что может быть названо «философией ОР», то есть базовые ценности и принципы, разделяемые практиками ОР; набор концепций и моделей, составляющих теоретическое основание организационного развития; большое количество методик и инструментов, с помощью которых программы ОР осуществляются на практике. Все три компонента ОР будут подробно проанализированы в дальнейших главах. Но для лучшего понимания современного положения дел в области организационного возникновения и развития необходимо сначала обратить внимание на историю его становления. Организационное развитие базируется на определенных концепциях социальной психологии и теории управления. Предшественники организационного развития могут быть условно разделены на две группы – с одной стороны, исследования и практика лабораторного тренинга, а с другой – анализ деятельности организации и систем обратной связи.
Лабораторный тренинг как особый вид тренинга управленческого персонала развивается, начиная с сороковых годов двадцатого века в США. Пионерами в этой области были Кеннет Бенн, Курт Левин, Леланд Брэдфорд и Рональд Липпит. Первые тренинги по своим методикам они проводят в 1946 году, а уже в 1947 году Бенн, Брэдфорд и Липпит (Курт Левин умер в начале 1947 года) создают Национальную Лабораторию Тренинга группового развития (National Training Laboratory for GROUP development). Основная идея лабораторного тренинга заключалась, во-первых, в подходе к обучению и развитию навыков через непосредственную деятельность, а во-вторых – в проведении тренингов в обстановке, отличающейся от привычного рабочего окружения участников, в специальных тренинговых группах (названных Т-группами), участники которых ранее не встречались друг с другом. Согласно глубокому убеждению Левина, такая совокупность условий наилучшим образом способствует быстрому и эффективному изменению поведения участников тренинга. [23, с. 352]
Первые результаты работы NTL были весьма впечатляющими и популярность тренинга в Т-группах росла довольно быстро. Однако впоследствии оказалось, что достоинства лабораторного тренинга одновременно являются источником определенных проблем. Приобретение и совершенствование навыков в Т-группах действительно осуществлялось быстро и эффективно, однако полученные умения было весьма нелегко перенести и начать использовать в привычном рабочем контексте. Методики, используемые в Т-группах, необходимо было перенести в естественное рабочее окружение участников тренинга, то есть организовывать тренинговые группы непосредственно на предприятиях и в организациях.
В 1957 году Дуглас МакГрегор и Джон Пол Джонс впервые в истории организационного развития создают на предприятии Union Carbide небольшую внутреннюю консалтинговую группу, работающую с линейными менеджерами и использующую тренинговые практики, аналогичные тем, что применялись в NTL. Их исследования, проведенные на основании анализа работы консалтинговой группы, внесли существенный вклад в становление теории организационного развития. Но сам термин «организационное развитие», по-видимому, вперве стали употреблять Роджер Шеппард и Роберт Блейк в 1957-1959 гг. Шеппард и Блейк проводили эксперименты по обучению персонала в трех региональных отделениях Esso Standard Oil, в результате которых они пришли к выводам, во многом определившим дальнейшее направление разработки моделей организационного развития. Исследования Шеппарда и Блейка показали необходимость поддержки и активного участия топ-менеджеров для эффективного проведения программ обновления организации и развития персонала, выявили важную роль межгрупповых отношений в деятельности организации и обнаружили низкую эффективность тренинга вне повседневного рабочего контекста сотрудников. После экспериментов Шеппарда – Блейка стало очевидно, что эффективная программа организационного развития должна проводиться на всех уровнях организации, начиная с самого верхнего, и особое внимание уделять процессам и взаимодействиям, осуществляемым между рабочими группами. [4, с.253]
Другой источник концепций и практик организационного развития – исследования по анализу деятельности организации и систем обратной связи. Практически одновременно с развитием методик лабораторного тренинга группа исследователей в Центре Изучения Данных (Survey Research Center) Мичиганского Университета начала применять модель анализа деятельности Курта Левина для изучения функционирования организаций. Ренсис Ликерт и Флойд Манн проводили в Detroit Edison глобальное широкомасштабное исследование деятельности организации, систематически обеспечивая обратную связь со всеми отделами, в которых проводился сбор данных. Получение отделами и рабочими группами сведений об их собственной деятельности способствовало повышению эффективности работы групп и совершенствованию самой системы анализа организационной деятельности и обратной связи.
Таким образом, в становлении организационного разивтия важнейшую роль сыграли разработки в области лабораторного тренинга и систем обратной связи. Понимание исходных пунктов формирования организационного развития необходимо любому, кто собирается применять ОР на практике, поскольку в сравнительно новой и постоянно развивающейся сфере ОР оригинальные, новаторские и подходы и идеи могут зачастую возникать при обращении к основаниям и предшественникам ОР в различных областях исследований.
Сфера применения организационного развития с момента его возникновения постоянно и довольно быстро расширялась. Количство организаций, использующих техники ОР, неуклонно росло, многие предприятия создавали собственные внутренние консалтинговые группы, занимающиеся ОР. Среди организаций, давно и успешно реализующих ОР- программы, могут быть названы такие всемирно известные корпорации, как Proctor&Gamble, General Motors, Heinz Foods, IBM, Polaroid, The Royal Dutch Shell Group и многие другие. [26, с. 5]
ОР находило применение не только в сфере бизнеса, но и в некоммерческих организациях, государственных структурах и правительственных учреждениях. В 1977 году в военно-морском флоте США постоянно работало 300 консультантов по ОР, причем результаты применения программ ОР были признаны весьма впечатляющими. Наряду с внутренними консалтинговыми группами в организациях возникало все больше консалтинговых агенств, специализирующихся на консультировании в сфере организационного развития.
Многие учебные заведения в США, Канаде, Австралии, Новой Зеландии и Западной Европе, готовящие специалистов в области бизнеса и государственного управления, разрабатывали учебные курсы и программы профессиональной подготовки по организационному развитию. Из небольшого набора прикладных методик, используемых энтузиастами ОР становится таким образом широко распространенным подходом к организации в целом, новой и все еще находящейся в процессе становления управленческой дисциплиной. Количество специалистов, практикующих ОР, растет с каждым годом. Начинает формироваться профессиональное сообщество – уже в 1964 году была создана OD Network – международная организация, объединяющая практиков ОР со всего мира. Примерно в то же время в Американской Академии Менеджмента было открыто отделение организационного развития. Однако столь быстрые темпы роста и расширения сферы применения не могли не привести кроме очевидных успехов и к значительным проблемам, на которые профессиональное сообщество вынуждено было обратить самое пристальное внимание.
В конце семидесятых годов двадцатого века организационное развитие стало очень популярным направлением в менеджменте. Появилась своеобразная «мода» на ОР-программы, захватившая множество организаций в самых различных сферах. Зачастую сотрудники, ранее занимавшие совершенно другие должности, получали задание сформировать команду, которая инициировала и проводила бы мероприятия, связанные с организационным развитием. В лучшем случае все, что они знали об ОР, было почерпнуто из краткого двухдневного тренинга во время выходных. Разумеется, при таком подходе процесс организационного развития не может быть проведен эффективно и не принесет никакой пользы, а наоборот, только усугубит проблемы, существующие в организации и даже создать новые.
Похожая ситуация возникала и в образовательных учреждениях, где по инициативе администрации «на скорую руку» создавались учебные курсы, посвященные организационному развитию. Подготовить настоящих специалистов, не имея ни достаточно компетентных преподавателей, ни необходимых материалов и литературы, невозможно. По этой причине выпускник университета, обучавшийся по такой программе, в качестве внешнего консультанта или менеджера ОР-программы мог принести не больше пользы, чем «внутренние консультанты», обучавшиеся всего лишь на тренинге выходного дня.
«Я чувствовал, что мы должны установить определенные границы той сферы, которую мы называем организационным развитием», – говорит Дональд Росс, член совета директоров OD Network c 1979 по 1981 год. ОР должно было превратиться в профессию, и эта задача включала в себя несколько важных условий. Важнейшими из них были :
1) создание этического кодекса ОР –практиков;
2) определение того комплекса знаний и навыков, которым должен обладать любой ОР-консультант;
3) установление формальных критериев компетентности консультантов и организаций, занимающихся ОР.
Первый этический кодекс ОР был подготовлен Дональдом Россом в 1981 году и опубликован при поддержке Института Организационного Развития. В последующие был неоднократно переработан с учетом отзывов и комментариев несколько лет кодекс практиков ОР со всего мира. На сегодняшний день действует 22-я редакция кодекса, принятая в декабре 1991 года. Важно отметить, что профессиональная этика – одна из характерных черт ОР, отличающая его от многих других дисциплин и играющая важную роль в подготовке ОР-практиков. [8, с. 137]
Критерии компетентности ОР-практиков так же вырабатывались Институтом Организационного Развития при участии мирового профессионального сообщества. Разработка перечня ключевых навыков, которыми должен обладать ОР-практик, заняла почти 20 лет. В нее были вовлечены более 2500 специалистов со всего мира. Перечень включает как технические навыки, так и «привычки сердца», то есть определенный способ мышления и поведения. Как и этический кодекс, перечень навыков остается предметом постоянного открытого обсуждения в профессиональном сообществе. На основе этих документов Институт Организационного Развития со второй половины 1980х ведет регистрацию компетентных специалистов в области ОР, присваивая им звания «Зарегистрированный Консультант в области ОР» (RODC) и «Зарегистрированный Практик ОР» (RODP). Таким образом, организации, пользующиеся услугами специалистов по ОР получили возможность определять, насколько компетентен консультант, к которому они обращаются.
Как было отмечено раньше, организационное развитие – это не просто набор управленческих техник, но и своеобразная философия. В основе ОР лежит совокупность принципов и ценностей, которых придерживаются профессионалы в данной области. Любая управленческая теория основывается на некоторых общих предпосылках и утверждениях относительно организации, людей как элементов организационной системы и деятельности менеджеров. Эти предпосылки могут быть скрытыми и никогда не обсуждаться, но тем не менее они существуют. То, как менеджер действует в организации, напрямую зависит от их убеждений относительно того, что представляет собой организация и как она функционирует.
Без понимания основных предпосылок, на которых строится организационное развитие, ни одна ОР – программа не может быть реализована успешно, поскольку все техники ОР могут быть эффективными только в том случае, если использующий их консультант или менеджер опирается на комплексное видение организации и своей роли в ней. Принципы ОР вырабатывались на основе практики множества консультантов и менеджеров, и они постоянно совершенствуются, обновляются и уточняются. Теоретические предпосылки организационного развития меняются с течением времени, поскольку ОР – не статичный корпус концепций и методов, а постоянно развивающаяся и адаптирующаяся открытая система деятельности.
Итак, к числу базовых установок ОР можно отнести следующие положения: Прежде всего, ОР рассматривает организацию как открытую живую систему. Это означает, что организации существуют не в вакууме, а постоянно взаимодействуют со своим окружением, реагируют на происходящие в нем изменения и адаптируются к ним. Как и в природе, в человеческом обществе выживает не самый сильный, а наиболее приспособленный. Хол Рэйни называл способность к адаптации «второй характеристикой успешной организации», на первое место ставя ее эффективность. Сегодня мы можем с уверенностью сказать, что именно способность к адаптации и является первейшим и самым необходимым условием эффективности организации.
Холистический подход к организации – еще одна важная установка современного ОР. По мнению большинства специалистов, традиционный, «линейный» взгляд на организационное развитие должен уступить место новому, холистическому взгляду, подобно тому, как это происходит в медицине. Как и врачи, ОР – консультанты наблюдают за «симптомами» проблемы, делают выводы о причине «болезни», принимают необходимые меры для ее устранения и, если «симптом» исчезает, считают проблему решенной. Однако в современных организациях, равно как и в организме современного человека вследствие напряженных внешних условий, сверхскоростного ритма жизни и постоянных стрессов очень скоро возникают новые проблемы. Подобно холистической медицине, занимающейся не лечением болезней, а общим оздоровлением организма, включая умственную и душевную деятельность, современное ОР концентрируется не на решении специфических проблем организации, а на ее «здоровье» в целом. Сегодня практики ОР не просто помогают организации избавиться от трудностей, они стараются обучить ее самостоятельно поддерживать эффективное состояние и постоянно обновляться. [26, с.7]
Поскольку ОР стремится помочь организации стать самообновляющейся и самообучающейся системой, вовлечение сотрудников в процесс организационного развития является необходимым элементом ОР. Сотрудничество и взаимная поддержка среди членов организации – одна из важнейших составляющих успешного функционирования организации в целом. Давая возможность людям принимать участие в процессе изменений, позволяя им принимать решения, непосредственно влияющие на их работу, мы не только снижаем степень сопротивления изменениям, но и создаем условия для максимального развития потенциала каждого сотрудника организации, что повышает общую эффективность ее деятельности. Никакая технологическая, продуктовая или структурная инновация не будет успешной, если при ее внедрении не межгруппового взаимодействия. будет принят во внимание фактор межличностного и ОР ориентируется на несколько важных представлений о том, как люди ведут себя в организациях.
Успех процесса организационного развития зависит от множества различных факторов, из которых едва ли не самым важным является поведение ОР-консультанта. В данном случае под консультантом подразумевается как приглашенный специалист, не работающий в организации постоянно (внешний консультант), так и менеджер или сотрудник подразделения, отвечающего за развитие в самой организации (внутренний консультант). Иными словами, консультантом является тот, кто инициирует, разрабатывает и воплощает на практике программу организационного развития вместе с организацией-клиентом.
В зависимости от сущности проводимых преобразований, этапа осуществления изменений и организационного уровня, на котором проводятся изменения, ОР использует различные инструменты. Среди них встречаются как элементы традиционного консультирования, так и методы, разработанные непосредственно в рамках концепции ОР. Набор конкретных техник для каждой организации определяется по результатам диагностики текущего положения компании и ее краткосрочных и долгосрочных целей. [8, с.137]
Можно говорить также о возрастающей тенденции применения ОР не только в отдельных организациях, но и на более высоком уровне – в крупных сообществах и даже в целых государствах. Одним из важных концептуальных оснований ОР были идеи и теории социологии и социальной психологии, так что своеобразное «обращение к истокам» может открыть для ОР новую сферу применения и новые возможности.
www.coolreferat.com
