Анил Гупта (Anil Gupta)
Типичныйпроцесс планирования, также известный как "кошмар электронныхтаблиц", уже устарел. Современное планирование - это использование общегоподхода, в фокусе которого находятся бизнес-процессы.
Чтособой представляет обычный план? Успех компании часто зависит от того, каковможет быть ответ на этот вопрос представителей различных отделов илибизнес-подразделений фирмы и насколько хорошо руководители организацииобъединяют эти ответы в общую бизнес-стратегию. К сожалению, планирование - этоодна из наиболее проблемных областей бизнеса. И борьба с этими проблемамиобычно не приносит положительного результата, а лишь еще больше запутываетситуацию и сопровождается упущенными рыночными возможностями, посколькуорганизация не способна быстро реагировать на изменения обстановки.
Усилияпо управлению эффективностью не должны останавливаться на выработкепоказателей, оценивающих прошлые события. Гораздо важнее использоватьинформацию для того, чтобы организация могла выработать более"интеллектуальный" план, который поможет координировать деятельностьключевых отделов или активность по разным направлениям деятельности фирмы.
Такойподход требует организационных и технологических изменений. Сегодня отделыобычно используют электронные таблицы для создания планов, которые представляютих собственный набор бизнес-прогнозов и взглядов на перспективы рынка. Отделпродаж разрабатывает прогноз доходов по регионам на основе текущих показателейи целей следующего года. Финансовый отдел создает операционный план на основебюджета текущего года и планов на следующий. Отдел маркетинга делает прогнозыдля новых и существующих линеек продуктов на основе данных исследований.Производственный отдел прогнозирует спрос, чтобы оценить потребности впоставках, на основе исторических данных и будущих бизнес-ожиданий.
Возникаетвопрос: как свести все эти планы воедино? Каждый из них оперирует своимипоказателями:
прогнозыотдела продаж - удельными величинами доходов в долларах в расчете на регион илипотребителя;
прогнозыотдела маркетинга - долларами и единицами проданного товара в расчете налинейки продуктов;
прогнозыфинансового отдела - долларами в расчете на внутренние организации;
прогнозыспроса - в расчете на единицы хранения и их компоненты.
Вбольшинстве компаний финансовые отделы вручную сводят электронные таблицы,выявляя пробелы. Процесс включает многодневный обмен электронными письмами,встречи и телефонные переговоры. Все это призвано помочь финансовым отделамлучше понять идеи, лежащие в основе индивидуальных планов. Затем отделамприходится сверять свои планы, чтобы убедиться, что они достаточно хорошосогласуются друг с другом в рамках допустимых погрешностей.
Ручноесведение планов не только чревато ошибками, это также очень медленный процесс.В результате организации не могут часто обновлять свои планы, в лучшем случаеэто делается раз в квартал. Но в таких областях, как, например, индустриявысоких технологий, бизнес-обстановка меняется гораздо чаще. Прогнозы прошлогоквартала могут быстро устареть и, более того, создать у компаний, старающихсяполучить более ясную картину эффективности своей работы, превратное представлениео реальности. Организациям приходится руководствоваться цифрами, использованиекоторых может привести к сниженным доходам и размерам прибыли, упущеннымвозможностям, неспособности вовремя снизить товарно-материальные запасы инеточным показателям уровня обслуживания потребителей. Необходимость корпоративного подхода
Бизнесутребуется новый подход, который упрощает планирование и позволяет чаще и болееоперативно обновлять программу работы. Этот процесс должен позволять компаниямбыстро создавать оперативные планы и использовать соответствующие технологиидля их усовершенствования. Технологическое решение должно включать план каждогоотдела, а также исходные предпосылки относительно предполагаемых продаж,товарно-материальных запасов или других ключевых элементов. Результатом должнобыть общее единое представление о предстоящем плане.
Корпоративныйподход не означает, что отделы не должны иметь свой взгляд на общий план.Производственный отдел должен иметь детальный прогноз спроса на комплектующие;у отдела продаж должна быть возможность видеть ожидаемый доход по каждомурегиону; финансовый отдел должен быть способен вычислять доход и размер прибылипо географическим и операционным единицам. Но корпоративный процесспланирования должен обеспечивать постоянное обновление плана (как минимум раз вмесяц), чтобы приводить прогнозы в соответствие с меняющимися бизнес-условиями.
Ключевоймомент в разработке единой общей программы действий - это созданиеаналитической архитектуры, позволяющей рассматривать один и тот же план с точкизрения различных измерений и с различным уровнем детализации. Другими словами,организация должна создать корпоративный план записей: единый репозиторийпрошлых, настоящих и будущих прогнозов, планов и предположений всей корпорации.Этот репозиторий позволит объединить несопоставимые аспекты каждогофункционального документа в единой модели и в то же время сохранит цельность идетальность, необходимую каждому отделу.
Имеякорпоративный план записей, каждый коллектив может работать с ним, используясвои собственные показатели (единицы товара, средства или величину прибыли) навсех уровнях детализации: от подробной информации по отдельным продуктам допрогноза общего дохода компании. Финансовые отделы могут проводить постоянныймониторинг соответствия доходов и результатов прогнозов бизнес-планам,создавать альтернативные сценарии и выполнять моделирование. В то же времяустановки о стратегии ценообразования, ассортименте продукции и прогнозе продажмогут давать информацию для бизнес-планов, в фокусе которых находится получениемаксимальной прибыли, а не только дохода. С помощью консолидированногооперационного плана руководители высшего звена и менеджеры смогут болеепоследовательно добиваться требуемых результатов, оценивать эффективностьработы и обеспечивать выполнение требований законодательства. Выполнение ключевых требований
Помимоиспользования корпоративного плана записей, общий подход должен такжеподдерживать "арифметические" возможности, необходимые длятщательного планирования. Эти функции включают способность использоватьадаптивную аналитику для выбора лучшей комбинации прогнозных алгоритмов ивключения причинной и количественной информации. По мере поступления новыхданных адаптивная аналитика обновляет модель. Например, адаптивная аналитикаполезна в производственном процессе, поскольку в прогнозе спроса должныучитываться уже имеющиеся продукты, многоуровневые каналы продаж и другиеизменчивые факторы. Эти изменения должны максимально быстро отражаться ваналитической модели, лучше всего - в режиме реального времени.
Общийподход должен способствовать интерпретации информации, поступающей от каналовпродаж, которые являются хорошими индикаторами будущего спроса. Обычно этиданные существуют в виде агрегатов; для использования в планировании они должныбыть преобразованы в единицы спроса. Помимо этого, такие данные включают личноемнение отдельных торговых представителей относительно состояния дел и прогнозовна будущее, что вносит определенный вклад в непоследовательность, существующуюв каналах продаж. В инструментах планирования должны использоватьсяэвристические и аналитические средства фильтрации для обработки индивидуальныхпристрастий сотрудников и непоследовательных данных.
Запускновых продуктов является еще одной проблемой, характерной для процессапроизводства. Для того чтобы новые продукты были включены в общий план,инструменты планирования должны поддерживать разнообразные модели жизненногоцикла продуктов и маркетинга, используемые в производстве. Эти модели обычнопредставляют планируемые даты выпуска продуктов, прогнозы заказов, продвижения,ценообразования и других ключевых вопросов.
Отхаоса к порядку
Слово"специфичность" достаточно хорошо описывает текущий процесспланирования в большинстве организаций (рис. 1). Для того чтобы планы моглисоздаваться и обновляться чаще и соответствовать изменениям в бизнесе,необходим общий подход, в фокусе которого находятся бизнес-процессы. Этотподход должен включать инструменты моделирования с технологией документооборота,которая позволяет разработчикам плана моделировать весь процесс. Система должнаавтоматически доставлять план соответствующим пользователям и информировать ихоб этом с помощью электронных сообщений. Разработчики плана должны всегда иметьдоступ к лежащим в его основе предпосылкам (например, прогнозируемом объемепродаж, уровне запасов и т.п.) и иметь возможность отслеживать текущий статусдокумента, т.е. видеть, кто ознакомился с ним, одобрил или кому необходимопослать план на согласование.
Рис.1.
Цель,стоящая перед разработчиками плана, - применить функциональное разнообразие ккорпоративному плану записей. Например, использование автоматизациидокументооборота должно позволить компаниям ввести хаотичную деятельность вединое русло. А в итоге все отделы смогут работать по единому плану.
Лучшаяорганизация процесса планирования может стать главным достижением на пути ксовершенствованию управления эффективностью бизнеса. Сокращение цикловпланирования позволяет организациям приводить планы в соответствие сменяющимися условиями вместо того, чтобы использовать устаревшие инструментыпланирования, основанные на отрывочных сведениях.
КраткоедосьеИспользование аналитики для оптимизациибизнес-операций
Задача
Менеджерыи сотрудники работают наиболее эффективно, если располагают качественнойинформацией. Вот голая правда: самым трудным является организацияIT-инфраструктуры таким образом, чтобы она обеспечивала лучшую поддержкубизнес-операций. Идея "управления эффективностью бизнеса" помогаетперегруппировать инструменты BI, Хранилища данных, средства планированияресурсов предприятия (Enterprise Resource Planning - ERP) и вновь возникающиетехнологии для того, чтобы справиться с этой проблемой. Совершенно необходимымиэлементами при этом являются сотрудничество и обмен информацией, поэтому нестоит ограничиваться традиционными взглядами на данные и процессы. Управлениеэффективностью может также оказаться достаточно противоречивым процессом,поэтому нужно быть готовым ко многим организационным и техническим трудностям.
Возможности
Разработкакорпоративного плана записей. Если объединение функций вокруг общихстратегических целей затруднительно, то причиной этого может быть плохой обменинформацией между разработчиками плана и прогнозов.
Созданиенастоящей аналитической архитектуры. По мере того, как все больше операционныхменеджеров используют сложные аналитические инструменты, возможностей Хранилищданных, созданных для немногочисленных квалифицированных пользователей, можетоказаться уже недостаточно.
Использованиеоценочных панелей и показателей для измерения эффективности и ее управления.Специальные инструменты и методы способны помочь более полно и реалистичнооценивать эффективность работы сотрудников, чем это позволяют традиционныепоказатели. Факторы, имеющие значение
Насколькокачественными являются данные? При отсутствии качественных данных далекопродвинуться не удастся. Необходимо решать эту проблему на уровне источникаданных или планировать очистку данных на дальнейших этапах процесса.
Насколькоширока пользовательская база для изучения потребителей? Нужно использоватьинтеграцию информации о клиентах и аналитику именно в тех областях бизнеса, гдеэто необходимо. Система управления отношениями с клиентами (CustomerRelationship Management - CRM) может обеспечить все необходимое.
Зависитли успех бизнеса от лояльности клиентов и лучшей доходности вложений в этой области?Если это так, то прогнозная аналитика способна помочь увеличить конкурентноепреимущество.
Реальныедействия
Использованиеподходов управления эффективностью бизнеса. Представление о циклепонять-оптимизировать-согласовать может оказаться полезным в разработкеметодологии, приспособленной к условиям конкретной организации, и выявлении техобластей, в которых наиболее необходимо технологическое обновление.
Обновлениеинструментов BI и Хранилищ данных для улучшения операционной эффективности.Использование инструментальных панелей позволяет менеджерам низшего звена,рядовым сотрудникам и другим заинтересованным лицам пользоваться такой жеразнообразной информацией, которая доступна разработчикам стратегическихпланов.
Использованиекорпоративного подхода в планировании и прогнозировании. Наличие электронныхтаблиц может быть той причиной, которая не позволяет организации бытьдостаточно мобильной и в полной мере реализовать свой аналитический потенциал.Корпоративный подход обеспечит синхронизацию усилий всей компании. Список литературы
Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://citcity.ru/
2dip.su
Анил Гупта (Anil Gupta)
Типичный процесс планирования, также известный как «кошмар электронных таблиц», уже устарел. Современное планирование — это использование общего подхода, в фокусе которого находятся бизнес-процессы.
Что собой представляет обычный план? Успех компании часто зависит от того, каков может быть ответ на этот вопрос представителей различных отделов или бизнес-подразделений фирмы и насколько хорошо руководители организации объединяют эти ответы в общую бизнес-стратегию. К сожалению, планирование — это одна из наиболее проблемных областей бизнеса. И борьба с этими проблемами обычно не приносит положительного результата, а лишь еще больше запутывает ситуацию и сопровождается упущенными рыночными возможностями, поскольку организация не способна быстро реагировать на изменения обстановки.
Усилия по управлению эффективностью не должны останавливаться на выработке показателей, оценивающих прошлые события. Гораздо важнее использовать информацию для того, чтобы организация могла выработать более «интеллектуальный» план, который поможет координировать деятельность ключевых отделов или активность по разным направлениям деятельности фирмы.
Такой подход требует организационных и технологических изменений. Сегодня отделы обычно используют электронные таблицы для создания планов, которые представляют их собственный набор бизнес-прогнозов и взглядов на перспективы рынка. Отдел продаж разрабатывает прогноз доходов по регионам на основе текущих показателей и целей следующего года. Финансовый отдел создает операционный план на основе бюджета текущего года и планов на следующий. Отдел маркетинга делает прогнозы для новых и существующих линеек продуктов на основе данных исследований. Производственный отдел прогнозирует спрос, чтобы оценить потребности в поставках, на основе исторических данных и будущих бизнес-ожиданий.
Возникает вопрос: как свести все эти планы воедино? Каждый из них оперирует своими показателями:
прогнозы отдела продаж — удельными величинами доходов в долларах в расчете на регион или потребителя;
прогнозы отдела маркетинга — долларами и единицами проданного товара в расчете на линейки продуктов;
прогнозы финансового отдела — долларами в расчете на внутренние организации;
прогнозы спроса — в расчете на единицы хранения и их компоненты.
В большинстве компаний финансовые отделы вручную сводят электронные таблицы, выявляя пробелы. Процесс включает многодневный обмен электронными письмами, встречи и телефонные переговоры. Все это призвано помочь финансовым отделам лучше понять идеи, лежащие в основе индивидуальных планов. Затем отделам приходится сверять свои планы, чтобы убедиться, что они достаточно хорошо согласуются друг с другом в рамках допустимых погрешностей.
Ручное сведение планов не только чревато ошибками, это также очень медленный процесс. В результате организации не могут часто обновлять свои планы, в лучшем случае это делается раз в квартал. Но в таких областях, как, например, индустрия высоких технологий, бизнес-обстановка меняется гораздо чаще. Прогнозы прошлого квартала могут быстро устареть и, более того, создать у компаний, старающихся получить более ясную картину эффективности своей работы, превратное представление о реальности. Организациям приходится руководствоваться цифрами, использование которых может привести к сниженным доходам и размерам прибыли, упущенным возможностям, неспособности вовремя снизить товарно-материальные запасы и неточным показателям уровня обслуживания потребителей.
Необходимость корпоративного подхода
Бизнесу требуется новый подход, который упрощает планирование и позволяет чаще и более оперативно обновлять программу работы. Этот процесс должен позволять компаниям быстро создавать оперативные планы и использовать соответствующие технологии для их усовершенствования. Технологическое решение должно включать план каждого отдела, а также исходные предпосылки относительно предполагаемых продаж, товарно-материальных запасов или других ключевых элементов. Результатом должно быть общее единое представление о предстоящем плане.
Корпоративный подход не означает, что отделы не должны иметь свой взгляд на общий план. Производственный отдел должен иметь детальный прогноз спроса на комплектующие; у отдела продаж должна быть возможность видеть ожидаемый доход по каждому региону; финансовый отдел должен быть способен вычислять доход и размер прибыли по географическим и операционным единицам. Но корпоративный процесс планирования должен обеспечивать постоянное обновление плана (как минимум раз в месяц), чтобы приводить прогнозы в соответствие с меняющимися бизнес-условиями.
Ключевой момент в разработке единой общей программы действий — это создание аналитической архитектуры, позволяющей рассматривать один и тот же план с точки зрения различных измерений и с различным уровнем детализации. Другими словами, организация должна создать корпоративный план записей: единый репозиторий прошлых, настоящих и будущих прогнозов, планов и предположений всей корпорации. Этот репозиторий позволит объединить несопоставимые аспекты каждого функционального документа в единой модели и в то же время сохранит цельность и детальность, необходимую каждому отделу.
Имея корпоративный план записей, каждый коллектив может работать с ним, используя свои собственные показатели (единицы товара, средства или величину прибыли) на всех уровнях детализации: от подробной информации по отдельным продуктам до прогноза общего дохода компании. Финансовые отделы могут проводить постоянный мониторинг соответствия доходов и результатов прогнозов бизнес-планам, создавать альтернативные сценарии и выполнять моделирование. В то же время установки о стратегии ценообразования, ассортименте продукции и прогнозе продаж могут давать информацию для бизнес-планов, в фокусе которых находится получение максимальной прибыли, а не только дохода. С помощью консолидированного операционного плана руководители высшего звена и менеджеры смогут более последовательно добиваться требуемых результатов, оценивать эффективность работы и обеспечивать выполнение требований законодательства.
Выполнение ключевых требований
Помимо использования корпоративного плана записей, общий подход должен также поддерживать «арифметические» возможности, необходимые для тщательного планирования. Эти функции включают способность использовать адаптивную аналитику для выбора лучшей комбинации прогнозных алгоритмов и включения причинной и количественной информации. По мере поступления новых данных адаптивная аналитика обновляет модель. Например, адаптивная аналитика полезна в производственном процессе, поскольку в прогнозе спроса должны учитываться уже имеющиеся продукты, многоуровневые каналы продаж и другие изменчивые факторы. Эти изменения должны максимально быстро отражаться в аналитической модели, лучше всего — в режиме реального времени.
Общий подход должен способствовать интерпретации информации, поступающей от каналов продаж, которые являются хорошими индикаторами будущего спроса. Обычно эти данные существуют в виде агрегатов; для использования в планировании они должны быть преобразованы в единицы спроса. Помимо этого, такие данные включают личное мнение отдельных торговых представителей относительно состояния дел и прогнозов на будущее, что вносит определенный вклад в непоследовательность, существующую в каналах продаж. В инструментах планирования должны использоваться эвристические и аналитические средства фильтрации для обработки индивидуальных пристрастий сотрудников и непоследовательных данных.
Запуск новых продуктов является еще одной проблемой, характерной для процесса производства. Для того чтобы новые продукты были включены в общий план, инструменты планирования должны поддерживать разнообразные модели жизненного цикла продуктов и маркетинга, используемые в производстве. Эти модели обычно представляют планируемые даты выпуска продуктов, прогнозы заказов, продвижения, ценообразования и других ключевых вопросов.
От хаоса к порядку
Слово «специфичность» достаточно хорошо описывает текущий процесс планирования в большинстве организаций (рис. 1). Для того чтобы планы могли создаваться и обновляться чаще и соответствовать изменениям в бизнесе, необходим общий подход, в фокусе которого находятся бизнес-процессы. Этот подход должен включать инструменты моделирования с технологией документооборота, которая позволяет разработчикам плана моделировать весь процесс. Система должна автоматически доставлять план соответствующим пользователям и информировать их об этом с помощью электронных сообщений. Разработчики плана должны всегда иметь доступ к лежащим в его основе предпосылкам (например, прогнозируемом объеме продаж, уровне запасов и т.п.) и иметь возможность отслеживать текущий статус документа, т.е. видеть, кто ознакомился с ним, одобрил или кому необходимо послать план на согласование.
Рис. 1.
Цель, стоящая перед разработчиками плана, — применить функциональное разнообразие к корпоративному плану записей. Например, использование автоматизации документооборота должно позволить компаниям ввести хаотичную деятельность в единое русло. А в итоге все отделы смогут работать по единому плану.
Лучшая организация процесса планирования может стать главным достижением на пути к совершенствованию управления эффективностью бизнеса. Сокращение циклов планирования позволяет организациям приводить планы в соответствие с меняющимися условиями вместо того, чтобы использовать устаревшие инструменты планирования, основанные на отрывочных сведениях.
Краткое досье
Использование аналитики для оптимизации бизнес-операций
Задача
Менеджеры и сотрудники работают наиболее эффективно, если располагают качественной информацией. Вот голая правда: самым трудным является организация IT-инфраструктуры таким образом, чтобы она обеспечивала лучшую поддержку бизнес-операций. Идея «управления эффективностью бизнеса» помогает перегруппировать инструменты BI, Хранилища данных, средства планирования ресурсов предприятия (Enterprise Resource Planning — ERP) и вновь возникающие технологии для того, чтобы справиться с этой проблемой. Совершенно необходимыми элементами при этом являются сотрудничество и обмен информацией, поэтому не стоит ограничиваться традиционными взглядами на данные и процессы. Управление эффективностью может также оказаться достаточно противоречивым процессом, поэтому нужно быть готовым ко многим организационным и техническим трудностям.
Возможности
Разработка корпоративного плана записей. Если объединение функций вокруг общих стратегических целей затруднительно, то причиной этого может быть плохой обмен информацией между разработчиками плана и прогнозов.
Создание настоящей аналитической архитектуры. По мере того, как все больше операционных менеджеров используют сложные аналитические инструменты, возможностей Хранилищ данных, созданных для немногочисленных квалифицированных пользователей, может оказаться уже недостаточно.
Использование оценочных панелей и показателей для измерения эффективности и ее управления. Специальные инструменты и методы способны помочь более полно и реалистично оценивать эффективность работы сотрудников, чем это позволяют традиционные показатели.
Факторы, имеющие значение
Насколько качественными являются данные? При отсутствии качественных данных далеко продвинуться не удастся. Необходимо решать эту проблему на уровне источника данных или планировать очистку данных на дальнейших этапах процесса.
Насколько широка пользовательская база для изучения потребителей? Нужно использовать интеграцию информации о клиентах и аналитику именно в тех областях бизнеса, где это необходимо. Система управления отношениями с клиентами (Customer Relationship Management — CRM) может обеспечить все необходимое.
Зависит ли успех бизнеса от лояльности клиентов и лучшей доходности вложений в этой области? Если это так, то прогнозная аналитика способна помочь увеличить конкурентное преимущество.
Реальные действия
Использование подходов управления эффективностью бизнеса. Представление о цикле понять-оптимизировать-согласовать может оказаться полезным в разработке методологии, приспособленной к условиям конкретной организации, и выявлении тех областей, в которых наиболее необходимо технологическое обновление.
Обновление инструментов BI и Хранилищ данных для улучшения операционной эффективности. Использование инструментальных панелей позволяет менеджерам низшего звена, рядовым сотрудникам и другим заинтересованным лицам пользоваться такой же разнообразной информацией, которая доступна разработчикам стратегических планов.
Использование корпоративного подхода в планировании и прогнозировании. Наличие электронных таблиц может быть той причиной, которая не позволяет организации быть достаточно мобильной и в полной мере реализовать свой аналитический потенциал. Корпоративный подход обеспечит синхронизацию усилий всей компании.
www.ronl.ru
Анил Гупта (Anil Gupta)
Типичный процесс планирования, также известный как «кошмар электронных таблиц», уже устарел. Современное планирование — это использование общего подхода, в фокусе которого находятся бизнес-процессы.
Что собой представляет обычный план? Успех компании часто зависит от того, каков может быть ответ на этот вопрос представителей различных отделов или бизнес-подразделений фирмы и насколько хорошо руководители организации объединяют эти ответы в общую бизнес-стратегию. К сожалению, планирование — это одна из наиболее проблемных областей бизнеса. И борьба с этими проблемами обычно не приносит положительного результата, а лишь еще больше запутывает ситуацию и сопровождается упущенными рыночными возможностями, поскольку организация не способна быстро реагировать на изменения обстановки.
Усилия по управлению эффективностью не должны останавливаться на выработке показателей, оценивающих прошлые события. Гораздо важнее использовать информацию для того, чтобы организация могла выработать более «интеллектуальный» план, который поможет координировать деятельность ключевых отделов или активность по разным направлениям деятельности фирмы.
Такой подход требует организационных и технологических изменений. Сегодня отделы обычно используют электронные таблицы для создания планов, которые представляют их собственный набор бизнес-прогнозов и взглядов на перспективы рынка. Отдел продаж разрабатывает прогноз доходов по регионам на основе текущих показателей и целей следующего года. Финансовый отдел создает операционный план на основе бюджета текущего года и планов на следующий. Отдел маркетинга делает прогнозы для новых и существующих линеек продуктов на основе данных исследований. Производственный отдел прогнозирует спрос, чтобы оценить потребности в поставках, на основе исторических данных и будущих бизнес-ожиданий.
Возникает вопрос: как свести все эти планы воедино? Каждый из них оперирует своими показателями:
прогнозы отдела продаж — удельными величинами доходов в долларах в расчете на регион или потребителя;
прогнозы отдела маркетинга — долларами и единицами проданного товара в расчете на линейки продуктов;
прогнозы финансового отдела — долларами в расчете на внутренние организации;
прогнозы спроса — в расчете на единицы хранения и их компоненты.
В большинстве компаний финансовые отделы вручную сводят электронные таблицы, выявляя пробелы. Процесс включает многодневный обмен электронными письмами, встречи и телефонные переговоры. Все это призвано помочь финансовым отделам лучше понять идеи, лежащие в основе индивидуальных планов. Затем отделам приходится сверять свои планы, чтобы убедиться, что они достаточно хорошо согласуются друг с другом в рамках допустимых погрешностей.
Ручное сведение планов не только чревато ошибками, это также очень медленный процесс. В результате организации не могут часто обновлять свои планы, в лучшем случае это делается раз в квартал. Но в таких областях, как, например, индустрия высоких технологий, бизнес-обстановка меняется гораздо чаще. Прогнозы прошлого квартала могут быстро устареть и, более того, создать у компаний, старающихся получить более ясную картину эффективности своей работы, превратное представление о реальности. Организациям приходится руководствоваться цифрами, использование которых может привести к сниженным доходам и размерам прибыли, упущенным возможностям, неспособности вовремя снизить товарно-материальные запасы и неточным показателям уровня обслуживания потребителей.
Необходимость корпоративного подхода
Бизнесу требуется новый подход, который упрощает планирование и позволяет чаще и более оперативно обновлять программу работы. Этот процесс должен позволять компаниям быстро создавать оперативные планы и использовать соответствующие технологии для их усовершенствования. Технологическое решение должно включать план каждого отдела, а также исходные предпосылки относительно предполагаемых продаж, товарно-материальных запасов или других ключевых элементов. Результатом должно быть общее единое представление о предстоящем плане.
Корпоративный подход не означает, что отделы не должны иметь свой взгляд на общий план. Производственный отдел должен иметь детальный прогноз спроса на комплектующие; у отдела продаж должна быть возможность видеть ожидаемый доход по каждому региону; финансовый отдел должен быть способен вычислять доход и размер прибыли по географическим и операционным единицам. Но корпоративный процесс планирования должен обеспечивать постоянное обновление плана (как минимум раз в месяц), чтобы приводить прогнозы в соответствие с меняющимися бизнес-условиями.
Ключевой момент в разработке единой общей программы действий — это создание аналитической архитектуры, позволяющей рассматривать один и тот же план с точки зрения различных измерений и с различным уровнем детализации. Другими словами, организация должна создать корпоративный план записей: единый репозиторий прошлых, настоящих и будущих прогнозов, планов и предположений всей корпорации. Этот репозиторий позволит объединить несопоставимые аспекты каждого функционального документа в единой модели и в то же время сохранит цельность и детальность, необходимую каждому отделу.
Имея корпоративный план записей, каждый коллектив может работать с ним, используя свои собственные показатели (единицы товара, средства или величину прибыли) на всех уровнях детализации: от подробной информации по отдельным продуктам до прогноза общего дохода компании. Финансовые отделы могут проводить постоянный мониторинг соответствия доходов и результатов прогнозов бизнес-планам, создавать альтернативные сценарии и выполнять моделирование. В то же время установки о стратегии ценообразования, ассортименте продукции и прогнозе продаж могут давать информацию для бизнес-планов, в фокусе которых находится получение максимальной прибыли, а не только дохода. С помощью консолидированного операционного плана руководители высшего звена и менеджеры смогут более последовательно добиваться требуемых результатов, оценивать эффективность работы и обеспечивать выполнение требований законодательства.
Выполнение ключевых требований
Помимо использования корпоративного плана записей, общий подход должен также поддерживать «арифметические» возможности, необходимые для тщательного планирования. Эти функции включают способность использовать адаптивную аналитику для выбора лучшей комбинации прогнозных алгоритмов и включения причинной и количественной информации. По мере поступления новых данных адаптивная аналитика обновляет модель. Например, адаптивная аналитика полезна в производственном процессе, поскольку в прогнозе спроса должны учитываться уже имеющиеся продукты, многоуровневые каналы продаж и другие изменчивые факторы. Эти изменения должны максимально быстро отражаться в аналитической модели, лучше всего — в режиме реального времени.
Общий подход должен способствовать интерпретации информации, поступающей от каналов продаж, которые являются хорошими индикаторами будущего спроса. Обычно эти данные существуют в виде агрегатов; для использования в планировании они должны быть преобразованы в единицы спроса. Помимо этого, такие данные включают личное мнение отдельных торговых представителей относительно состояния дел и прогнозов на будущее, что вносит определенный вклад в непоследовательность, существующую в каналах продаж. В инструментах планирования должны использоваться эвристические и аналитические средства фильтрации для обработки индивидуальных пристрастий сотрудников и непоследовательных данных.
Запуск новых продуктов является еще одной проблемой, характерной для процесса производства. Для того чтобы новые продукты были включены в общий план, инструменты планирования должны поддерживать разнообразные модели жизненного цикла продуктов и маркетинга, используемые в производстве. Эти модели обычно представляют планируемые даты выпуска продуктов, прогнозы заказов, продвижения, ценообразования и других ключевых вопросов.
От хаоса к порядку
Слово «специфичность» достаточно хорошо описывает текущий процесс планирования в большинстве организаций (рис. 1). Для того чтобы планы могли создаваться и обновляться чаще и соответствовать изменениям в бизнесе, необходим общий подход, в фокусе которого находятся бизнес-процессы. Этот подход должен включать инструменты моделирования с технологией документооборота, которая позволяет разработчикам плана моделировать весь процесс. Система должна автоматически доставлять план соответствующим пользователям и информировать их об этом с помощью электронных сообщений. Разработчики плана должны всегда иметь доступ к лежащим в его основе предпосылкам (например, прогнозируемом объеме продаж, уровне запасов и т.п.) и иметь возможность отслеживать текущий статус документа, т.е. видеть, кто ознакомился с ним, одобрил или кому необходимо послать план на согласование.
Рис. 1.
Цель, стоящая перед разработчиками плана, — применить функциональное разнообразие к корпоративному плану записей. Например, использование автоматизации документооборота должно позволить компаниям ввести хаотичную деятельность в единое русло. А в итоге все отделы смогут работать по единому плану.
Лучшая организация процесса планирования может стать главным достижением на пути к совершенствованию управления эффективностью бизнеса. Сокращение циклов планирования позволяет организациям приводить планы в соответствие с меняющимися условиями вместо того, чтобы использовать устаревшие инструменты планирования, основанные на отрывочных сведениях.
Краткое досье
Использование аналитики для оптимизации бизнес-операций
Задача
Менеджеры и сотрудники работают наиболее эффективно, если располагают качественной информацией. Вот голая правда: самым трудным является организация IT-инфраструктуры таким образом, чтобы она обеспечивала лучшую поддержку бизнес-операций. Идея «управления эффективностью бизнеса» помогает перегруппировать инструменты BI, Хранилища данных, средства планирования ресурсов предприятия (Enterprise Resource Planning — ERP) и вновь возникающие технологии для того, чтобы справиться с этой проблемой. Совершенно необходимыми элементами при этом являются сотрудничество и обмен информацией, поэтому не стоит ограничиваться традиционными взглядами на данные и процессы. Управление эффективностью может также оказаться достаточно противоречивым процессом, поэтому нужно быть готовым ко многим организационным и техническим трудностям.
Возможности
Разработка корпоративного плана записей. Если объединение функций вокруг общих стратегических целей затруднительно, то причиной этого может быть плохой обмен информацией между разработчиками плана и прогнозов.
Создание настоящей аналитической архитектуры. По мере того, как все больше операционных менеджеров используют сложные аналитические инструменты, возможностей Хранилищ данных, созданных для немногочисленных квалифицированных пользователей, может оказаться уже недостаточно.
Использование оценочных панелей и показателей для измерения эффективности и ее управления. Специальные инструменты и методы способны помочь более полно и реалистично оценивать эффективность работы сотрудников, чем это позволяют традиционные показатели.
Факторы, имеющие значение
Насколько качественными являются данные? При отсутствии качественных данных далеко продвинуться не удастся. Необходимо решать эту проблему на уровне источника данных или планировать очистку данных на дальнейших этапах процесса.
Насколько широка пользовательская база для изучения потребителей? Нужно использовать интеграцию информации о клиентах и аналитику именно в тех областях бизнеса, где это необходимо. Система управления отношениями с клиентами (Customer Relationship Management — CRM) может обеспечить все необходимое.
Зависит ли успех бизнеса от лояльности клиентов и лучшей доходности вложений в этой области? Если это так, то прогнозная аналитика способна помочь увеличить конкурентное преимущество.
Реальные действия
Использование подходов управления эффективностью бизнеса. Представление о цикле понять-оптимизировать-согласовать может оказаться полезным в разработке методологии, приспособленной к условиям конкретной организации, и выявлении тех областей, в которых наиболее необходимо технологическое обновление.
Обновление инструментов BI и Хранилищ данных для улучшения операционной эффективности. Использование инструментальных панелей позволяет менеджерам низшего звена, рядовым сотрудникам и другим заинтересованным лицам пользоваться такой же разнообразной информацией, которая доступна разработчикам стратегических планов.
Использование корпоративного подхода в планировании и прогнозировании. Наличие электронных таблиц может быть той причиной, которая не позволяет организации быть достаточно мобильной и в полной мере реализовать свой аналитический потенциал. Корпоративный подход обеспечит синхронизацию усилий всей компании.
www.ronl.ru
