Реферат: Коллективные методы принятия управленческих решений. Коллективные решения реферат

Реферат - Коллективные методы принятия управленческих решений

Наталья Самоукина

Как отпраздновать 8 марта на работе? Что нужно для увеличения объема продаж? Насколько успешным будет финансирование нового проекта? Все эти вопросы, как и любую другую рабочую проблему, можно решить с помощью сотрудников вашей организации, среди которых наверняка найдутся «креативные лидеры», способные найти выход из любой ситуации.

Сейчас в практике отечественного бизнеса становятся особенно популярными специальные методы стимулирования интеллектуального потенциала персонала компании. К самым актуальным из этих методов относятся «мозговой штурм» и дискуссионное совещание, которые позволяют формулировать свежие решения поставленной проблемы за короткие промежутки времени.

Какой метод выбрать?

«Мозговой штурм» и дискуссионное совещание проводятся для решения разных задач. Поэтому для начала вам необходимо определиться, какие именно проблемы вы будете обсуждать. В целом можно сказать, что «мозговой штурм» широко используется для решения разного рода промышленных и административных вопросов. При этом нельзя забывать, что ситуации могут быть разного уровня сложности. «Мозговой штурм» уместен для решения относительно простых задач: придумать оригинальный слоган для нового магазинчика, ускорить сортировку корреспонденции, выбрать подарок сотруднику на день рождения и т.д. Решение сложных профессиональных вопросов с помощью этого метода тоже возможно: как заинтересовать спонсоров в новом проекте, где достать деньги на строительство торгового центра, какую концепцию нового ресторана можно предложить при небольшом бюджете и т.д. При этом для большей эффективности метода рекомендуется «раздробить» сложную задачу на подзадачи, которые будут решаться последовательно.

Что касается дискуссионного совещания, то его рекомендуется проводить, например, с целью обсуждения нового дорогостоящего проекта, затраты на реализацию которого могут быть достаточно велики, и возможные риски необходимо просчитать заранее. На дискуссионном совещании может также обсуждаться целесообразность открытия нового направления в работе компании. Поэтому, если во время проведения «мозгового штурма» для создания свободной, креативной атмосферы вводится запрет на критику, то в процессе дискуссионного совещания, напротив, стимулируется критика с тем, чтобы выявить риски и уменьшить или полностью устранить их негативные последствия.

Метод «мозгового штурма

»Во многих случаях требуется творческий подход к решению проблемы. Для этого и необходим «мозговой штурм». Во время его проведения участники группы предоставляют своим мыслям полную свободу и не пытаются направить их по определенному руслу. Человек говорит все, что приходит ему в голову, каким бы абсурдным это не казалось. Основное правило «мозгового штурма» заключается в том, что процесс генерации идей отделяется от их критики. Любая, даже самая безумная и явно ошибочная, мысль поощряется. Такая поддержка стимулирует творческий процесс. В результате сотрудники предлагают несколько десятков новых, оригинальных идей.

Руководителями этого процесса являются двое: эксперт и организатор. Экспертом выступает специалист, обладающий профессиональной компетентностью в той области, к которой относится обсуждаемая проблема. В качестве организатора, отвечающего за эффективные коммуникации и позитивную атмосферу обсуждения, может выступать специалист в области человеческих ресурсов (например, управленческий психолог или HR-менеджер).

Желательно, чтобы «мозговой штурм» проводили внешние специалисты, не работающие в компании (эксперт по проблеме и коммуникатор), поскольку они не обременены опытом деловых и дружеских отношений с участниками дискуссии, что способствует непредвзятому анализу возникающих новых идей. Кроме того, поскольку «мозговой штурм» направлен на поиск новых идей по выходу компании на принципиально новый уровень развития, а также на решение актуальной проблемы, то желательно, чтобы управляли дискуссией внешние специалисты, имеющие иной профессиональный опыт и компетентные в технологии проведения «мозгового штурма».

Этапы проведения «мозгового штурма»

подготовка

формирование креативной группы

процесс «мозгового штурма»

подведение итогов

Во время подготовки выбирают проблему обсуждения и основные подходы к ее решению. Следующий шаг – формирование креативной группы (4-10 человек), которая будет работать в условиях «мозгового штурма». Двое или трое из участников должны обладать специальными знаниями по проблеме обсуждения, а остальным желательно иметь профессиональный опыт в других областях. Так, необходимо задействовать в процессе «мозгового штурма» не только руководителя и HR-менеджера, но и маркетологов, юристов, инженеров и других сотрудников компании.

Если среди участников есть руководители и подчиненные, вводится обязательный принцип «срывания погон», то есть профессионального и личного равенства. Кроме того, эксперту и организатору «мозгового штурма» запрещается «давить» на участников и контролировать их высказывания. Для эффективного проведения «мозгового штурма» необходимо создать в креативной группе раскованную и позитивную атмосферу свободного поиска новых идей.

Для эффективного проведения «мозгового штурма» необходимо создать в креативной группе раскованную и позитивную атмосферу свободного поиска новых идей.

Процесс «мозгового штурма» осуществляется по определенной технологии. Сначала руководитель формулирует проблему обсуждения и предлагает участникам поразмышлять над ее решением. Обсуждение проходит, как правило, в форме «вспышек» и пауз. Обычно «вспышки» длятся 10-15 минут. Во время «вспышки» мозговой активности новые идеи записывают на досках или листах флип-чарта, иногда используют диктофон. В ходе генерации идей поддерживаются и рассматриваются самые разные, неожиданные и парадоксальные варианты. При возникновении пауз в обсуждении необходимо, чтобы руководитель или психолог задавали вопросы для активизации группы.

На этапе подведения итогов руководитель перечисляет новые идеи, которые появились в результате активного обсуждения.

В ходе генерации идей поддерживаются и рассматриваются самые разные, неожиданные и парадоксальные варианты

Пример

Одной небольшой российской компании потребовалось изыскать финансовые средства для своего дальнейшего развития (покупки нового офиса, расширения ассортимента товаров, увеличения персонала и т.п.). В начальный период существования этой организации сотрудники отдела продаж получали предельный процент от сделок и, следовательно, довольно высокие заработки. Однако в развитие компании деньги не вкладывались. Тогда руководство поставило задачу снизить процент от сделок и направить деньги на развитие, что вызвало сопротивление сотрудников отдела продаж и формирование потенциальной текучести в их подразделении. Люди говорили, что если руководство будет снижать зарплату, они уйдут из фирмы и уведут своих клиентов. А уход сотрудников ведущего подразделения и клиентов – это, по существу, реальная угроза банкротства организации. Поэтому во время «мозгового штурма» необходимо было обсудить стратегический план развития компании на ближайшие три года и участие персонала в реализации этого плана.

В коллективном поиске было предложено несколько десятков новых идей. Наиболее важные из них касались перестройки системы управления отделом продаж (неформальный лидер получил предложение стать руководителем отдела), а также обучения менеджеров технологии продаж в условиях специализированного тренинга. Кроме того, в ходе «мозгового штурма» возникли идеи, которые впоследствии были положены в основу системы мотивации персонала компании.

Генераторы идей

В итоге «мозговой штурм» показывает, что в группе выделяются яркие участники, которые формулируют много новых и интересных идей. Эти сотрудники – интеллектуальные лидеры-креативы. Их возраст, пол и профессиональная принадлежность в данном случае значения не имеют.

Лидеров с высоким креативным потенциалом и дальше необходимо вовлекать в решение вопросов, важных для компании. Однако повышение их должностного статуса должно еще специально обсуждаться, потому что не все лидеры-креативы способны быть хорошими руководителями. Напротив, в большинстве случаев креативщики избегают управленческих позиций, выбирая творческую работу вместо организационной нагрузки.

Дискуссионное совещание

В ходе дискуссионного совещания рабочая проблема компании обсуждается с разных сторон, своевременно выявляются возможные погрешности и ошибки. Суть этого метода заключается в том, что будущий проект создается в условиях мысленного эксперимента. В ходе обсуждения происходит моделирование ситуации, которая еще не сложилась.

В дискуссионном совещании обязаны принимать участие руководители или представители всех подразделений компании. Группы могут состоять как из 7 участников, так и из 30 человек. Продолжительность совещания – приблизительно два часа.

Технология проведения дискуссионного совещания такова. Во время подготовки к этому мероприятию каждому участнику приписывается специальная интеллектуальная функция (роль), в рамках которой он должен действовать во время обсуждения рабочей проблемы. Есть определенный набор таких ролей: докладчик, критик, соглашатель, аналитик, историк, задающий вопросы, наблюдатель и слушатель. На совещании также должны присутствовать участники, которые будут фиксировать содержательные замечания и предложения, и сотрудник, исполняющий функцию таймера.

Руководитель или организатор (HR-менеджер) дискуссионного совещания на основе наблюдений и оценки способностей участников присваивает каждому свою роль. Так, сотруднику с конструктивным мышлением, поручают роль докладчика, сотруднику с критическим мышлением – роль критика и т.п.

Каждому участнику дискуссионного совещания приписывается специальная интеллектуальная функция (роль), в рамках которой он должен действовать во время обсуждения рабочей проблемы.

Докладчик готовит сообщение по выбранной проблеме на 15 минут. Например, обоснование перспективного проекта или предложение открыть новое направление в деятельности компании. Критик формулирует замечания, выявляет ошибки и противоречия в содержании доклада. Соглашатель находит конструктивные моменты, как в предложениях докладчика, так и в возражениях критика. Аналитик выявляет причины и основания принятия решений. Историк отслеживает динамику обсуждения. Например, он может констатировать: «Сначала мы говорили о… Потом мы перешли к…». Задающий вопросы помогает более подробно развернуть ход дискуссии. Наблюдатель и слушатель – тоже необходимые роли. Они стимулируют обсуждение своим присутствием и активным вниманием. Таймер следит за тем, чтобы участники не говорили одновременно и каждому было отведено свое время для выступления. Как и в случае «мозгового штурма», на дискуссионном совещании присутствует сотрудник, который фиксирует важные замечания на доске или листах флип-чарта.

Пример

В банковской организации метод дискуссионного совещания был применен для обсуждения целесообразности открытия нового направления в работе – финансирования проектов по строительству. Перед участниками стояла задача: выбрать из нескольких проектов наиболее выгодные с точки зрения прибыли. В результате проведения дискуссионного совещания, которым руководил один из заместителей председателя правления банка, было принято решение финансировать проект по жилищному строительству. Эта идея оказалась действительно выгодной и полностью оправдала себя в дальнейшем.

Юлия Яновская, Консультант-эксперт кадрового агентства «Визави-консалт»: Методы «мозгового штурма» и ролевых игр проверены временем и эффективны во многих случаях. Но хотелось бы предостеречь организации вот от какой опасности. Когда «мозговой штурм» проводит руководитель, не заслуживший доверия сотрудников, которому они не хотят или по каким-либо причинам опасаются передать свои идеи и предложения, раскованной и позитивной атмосферы, необходимой для «мозгового штурма», создать не получится. В этом случае даже приглашения опытного психолога или независимого тренера может оказаться недостаточно. Наиболее успешными оказываются варианты, когда для решения рабочих проблем привлекают нового человека. Это не обязательно должен быть внешний антикризисный управляющий, достаточно, если в роли первого лица будет выступать известный коллективу сотрудник, однако наделенный новыми полномочиями.

В этом случае сразу возникает мотивация: раньше нас не хотели или не умели слушать, а теперь появился новый человек, который оценит наши идеи. Таких ситуаций в действительности очень много. Например, на одном из заводов Великобритании добился успеха молодой директор, который пришел на эту должность в кризисной ситуации и вывел свое предприятие в лидеры. Он достиг этого результата, поскольку учитывал мнение каждого сотрудника, включая простых рабочих.

www.ronl.ru

Реферат - Коллективные методы принятия управленческих решений

Сейчас в практике отечественного бизнеса становятся особенно популярными специальные методы стимулирования интеллектуального потенциала персонала компании. К самым актуальным из этих методов относятся «мозговой штурм» и дискуссионное совещание, которые позволяют формулировать свежие решения поставленной проблемы за короткие промежутки времени.

^ Какой метод выбрать?

«Мозговой штурм» и дискуссионное совещание проводятся для решения разных задач. Поэтому для начала вам необходимо определиться, какие именно проблемы вы будете обсуждать. В целом можно сказать, что «мозговой штурм» широко используется для решения разного рода промышленных и административных вопросов. При этом нельзя забывать, что ситуации могут быть разного уровня сложности. «Мозговой штурм» уместен для решения относительно простых задач: придумать оригинальный слоган для нового магазинчика, ускорить сортировку корреспонденции, выбрать подарок сотруднику на день рождения и т.д. Решение сложных профессиональных вопросов с помощью этого метода тоже возможно: как заинтересовать спонсоров в новом проекте, где достать деньги на строительство торгового центра, какую концепцию нового ресторана можно предложить при небольшом бюджете и т.д. При этом для большей эффективности метода рекомендуется «раздробить» сложную задачу на подзадачи, которые будут решаться последовательно.

Что касается дискуссионного совещания, то его рекомендуется проводить, например, с целью обсуждения нового дорогостоящего проекта, затраты на реализацию которого могут быть достаточно велики, и возможные риски необходимо просчитать заранее. На дискуссионном совещании может также обсуждаться целесообразность открытия нового направления в работе компании. Поэтому, если во время проведения «мозгового штурма» для создания свободной, креативной атмосферы вводится запрет на критику, то в процессе дискуссионного совещания, напротив, стимулируется критика с тем, чтобы выявить риски и уменьшить или полностью устранить их негативные последствия.

^ Метод «мозгового штурма»

Во многих случаях требуется творческий подход к решению проблемы. Для этого и необходим «мозговой штурм». Во время его проведения участники группы предоставляют своим мыслям полную свободу и не пытаются направить их по определенному руслу. Человек говорит все, что приходит ему в голову, каким бы абсурдным это не казалось. Основное правило «мозгового штурма» заключается в том, что процесс генерации идей отделяется от их критики. Любая, даже самая безумная и явно ошибочная, мысль поощряется. Такая поддержка стимулирует творческий процесс. В результате сотрудники предлагают несколько десятков новых, оригинальных идей.

Руководителями этого процесса являются двое: эксперт и организатор. Экспертом выступает специалист, обладающий профессиональной компетентностью в той области, к которой относится обсуждаемая проблема. В качестве организатора, отвечающего за эффективные коммуникации и позитивную атмосферу обсуждения, может выступать специалист в области человеческих ресурсов (например, управленческий психолог или HR-менеджер).

Желательно, чтобы «мозговой штурм» проводили внешние специалисты, не работающие в компании (эксперт по проблеме и коммуникатор), поскольку они не обременены опытом деловых и дружеских отношений с участниками дискуссии, что способствует непредвзятому анализу возникающих новых идей. Кроме того, поскольку «мозговой штурм» направлен на поиск новых идей по выходу компании на принципиально новый уровень развития, а также на решение актуальной проблемы, то желательно, чтобы управляли дискуссией внешние специалисты, имеющие иной профессиональный опыт и компетентные в технологии проведения «мозгового штурма».

^ Этапы проведения «мозгового штурма»

• подготовка• формирование креативной группы• процесс «мозгового штурма»• подведение итогов

Во время подготовки выбирают проблему обсуждения и основные подходы к ее решению. Следующий шаг – формирование креативной группы (4-10 человек), которая будет работать в условиях «мозгового штурма». Двое или трое из участников должны обладать специальными знаниями по проблеме обсуждения, а остальным желательно иметь профессиональный опыт в других областях. Так, необходимо задействовать в процессе «мозгового штурма» не только руководителя и HR-менеджера, но и маркетологов, юристов, инженеров и других сотрудников компании.

Если среди участников есть руководители и подчиненные, вводится обязательный принцип «срывания погон», то есть профессионального и личного равенства. Кроме того, эксперту и организатору «мозгового штурма» запрещается «давить» на участников и контролировать их высказывания. Для эффективного проведения «мозгового штурма» необходимо создать в креативной группе раскованную и позитивную атмосферу свободного поиска новых идей.ВЫНОС. Для эффективного проведения «мозгового штурма» необходимо создать в креативной группе раскованную и позитивную атмосферу свободного поиска новых идей.

Процесс «мозгового штурма» осуществляется по определенной технологии. Сначала руководитель формулирует проблему обсуждения и предлагает участникам поразмышлять над ее решением. Обсуждение проходит, как правило, в форме «вспышек» и пауз. Обычно «вспышки» длятся 10-15 минут. Во время «вспышки» мозговой активности новые идеи записывают на досках или листах флип-чарта, иногда используют диктофон. В ходе генерации идей поддерживаются и рассматриваются самые разные, неожиданные и парадоксальные варианты. При возникновении пауз в обсуждении необходимо, чтобы руководитель или психолог задавали вопросы для активизации группы.

На этапе подведения итогов руководитель перечисляет новые идеи, которые появились в результате активного обсуждения.

В ходе генерации идей поддерживаются и рассматриваются самые разные, неожиданные и парадоксальные варианты

ПримерОдной небольшой российской компании потребовалось изыскать финансовые средства для своего дальнейшего развития (покупки нового офиса, расширения ассортимента товаров, увеличения персонала и т.п.). В начальный период существования этой организации сотрудники отдела продаж получали предельный процент от сделок и, следовательно, довольно высокие заработки. Однако в развитие компании деньги не вкладывались. Тогда руководство поставило задачу снизить процент от сделок и направить деньги на развитие, что вызвало сопротивление сотрудников отдела продаж и формирование потенциальной текучести в их подразделении. Люди говорили, что если руководство будет снижать зарплату, они уйдут из фирмы и уведут своих клиентов. А уход сотрудников ведущего подразделения и клиентов – это, по существу, реальная угроза банкротства организации. Поэтому во время «мозгового штурма» необходимо было обсудить стратегический план развития компании на ближайшие три года и участие персонала в реализации этого плана.

В коллективном поиске было предложено несколько десятков новых идей. Наиболее важные из них касались перестройки системы управления отделом продаж (неформальный лидер получил предложение стать руководителем отдела), а также обучения менеджеров технологии продаж в условиях специализированного тренинга. Кроме того, в ходе «мозгового штурма» возникли идеи, которые впоследствии были положены в основу системы мотивации персонала компании.

^ Генераторы идей

В итоге «мозговой штурм» показывает, что в группе выделяются яркие участники, которые формулируют много новых и интересных идей. Эти сотрудники – интеллектуальные лидеры-креативы. Их возраст, пол и профессиональная принадлежность в данном случае значения не имеют.

Лидеров с высоким креативным потенциалом и дальше необходимо вовлекать в решение вопросов, важных для компании. Однако повышение их должностного статуса должно еще специально обсуждаться, потому что не все лидеры-креативы способны быть хорошими руководителями. Напротив, в большинстве случаев креативщики избегают управленческих позиций, выбирая творческую работу вместо организационной нагрузки.

^ Дискуссионное совещание

В ходе дискуссионного совещания рабочая проблема компании обсуждается с разных сторон, своевременно выявляются возможные погрешности и ошибки. Суть этого метода заключается в том, что будущий проект создается в условиях мысленного эксперимента. В ходе обсуждения происходит моделирование ситуации, которая еще не сложилась.

В дискуссионном совещании обязаны принимать участие руководители или представители всех подразделений компании. Группы могут состоять как из 7 участников, так и из 30 человек. Продолжительность совещания – приблизительно два часа.

Технология проведения дискуссионного совещания такова. Во время подготовки к этому мероприятию каждому участнику приписывается специальная интеллектуальная функция (роль), в рамках которой он должен действовать во время обсуждения рабочей проблемы. Есть определенный набор таких ролей: докладчик, критик, соглашатель, аналитик, историк, задающий вопросы, наблюдатель и слушатель. На совещании также должны присутствовать участники, которые будут фиксировать содержательные замечания и предложения, и сотрудник, исполняющий функцию таймера.

Руководитель или организатор (HR-менеджер) дискуссионного совещания на основе наблюдений и оценки способностей участников присваивает каждому свою роль. Так, сотруднику с конструктивным мышлением, поручают роль докладчика, сотруднику с критическим мышлением – роль критика и т.п.

Каждому участнику дискуссионного совещания приписывается специальная интеллектуальная функция (роль), в рамках которой он должен действовать во время обсуждения рабочей проблемы.

Докладчик готовит сообщение по выбранной проблеме на 15 минут. Например, обоснование перспективного проекта или предложение открыть новое направление в деятельности компании. Критик формулирует замечания, выявляет ошибки и противоречия в содержании доклада. Соглашатель находит конструктивные моменты, как в предложениях докладчика, так и в возражениях критика. Аналитик выявляет причины и основания принятия решений. Историк отслеживает динамику обсуждения. Например, он может констатировать: «Сначала мы говорили о… Потом мы перешли к…». Задающий вопросы помогает более подробно развернуть ход дискуссии. Наблюдатель и слушатель – тоже необходимые роли. Они стимулируют обсуждение своим присутствием и активным вниманием. Таймер следит за тем, чтобы участники не говорили одновременно и каждому было отведено свое время для выступления. Как и в случае «мозгового штурма», на дискуссионном совещании присутствует сотрудник, который фиксирует важные замечания на доске или листах флип-чарта.

ПримерВ банковской организации метод дискуссионного совещания был применен для обсуждения целесообразности открытия нового направления в работе – финансирования проектов по строительству. Перед участниками стояла задача: выбрать из нескольких проектов наиболее выгодные с точки зрения прибыли. В результате проведения дискуссионного совещания, которым руководил один из заместителей председателя правления банка, было принято решение финансировать проект по жилищному строительству. Эта идея оказалась действительно выгодной и полностью оправдала себя в дальнейшем.

Юлия ЯновскаяКонсультант-эксперт кадрового агентства «Визави-консалт»

Методы «мозгового штурма» и ролевых игр проверены временем и эффективны во многих случаях. Но хотелось бы предостеречь организации вот от какой опасности. Когда «мозговой штурм» проводит руководитель, не заслуживший доверия сотрудников, которому они не хотят или по каким-либо причинам опасаются передать свои идеи и предложения, раскованной и позитивной атмосферы, необходимой для «мозгового штурма», создать не получится. В этом случае даже приглашения опытного психолога или независимого тренера может оказаться недостаточно. Наиболее успешными оказываются варианты, когда для решения рабочих проблем привлекают нового человека. Это не обязательно должен быть внешний антикризисный управляющий, достаточно, если в роли первого лица будет выступать известный коллективу сотрудник, однако наделенный новыми полномочиями.

В этом случае сразу возникает мотивация: раньше нас не хотели или не умели слушать, а теперь появился новый человек, который оценит наши идеи. Таких ситуаций в действительности очень много. Например, на одном из заводов Великобритании добился успеха молодой директор, который пришел на эту должность в кризисной ситуации и вывел свое предприятие в лидеры. Он достиг этого результата, поскольку учитывал мнение каждого сотрудника, включая простых рабочих.

www.ronl.ru

Доклад - Коллективные методы принятия управленческих решений

Наталья Самоукина

Как отпраздновать 8 марта на работе? Что нужно для увеличения объема продаж? Насколько успешным будет финансирование нового проекта? Все эти вопросы, как и любую другую рабочую проблему, можно решить с помощью сотрудников вашей организации, среди которых наверняка найдутся «креативные лидеры», способные найти выход из любой ситуации.

Сейчас в практике отечественного бизнеса становятся особенно популярными специальные методы стимулирования интеллектуального потенциала персонала компании. К самым актуальным из этих методов относятся «мозговой штурм» и дискуссионное совещание, которые позволяют формулировать свежие решения поставленной проблемы за короткие промежутки времени.

Какой метод выбрать?

«Мозговой штурм» и дискуссионное совещание проводятся для решения разных задач. Поэтому для начала вам необходимо определиться, какие именно проблемы вы будете обсуждать. В целом можно сказать, что «мозговой штурм» широко используется для решения разного рода промышленных и административных вопросов. При этом нельзя забывать, что ситуации могут быть разного уровня сложности. «Мозговой штурм» уместен для решения относительно простых задач: придумать оригинальный слоган для нового магазинчика, ускорить сортировку корреспонденции, выбрать подарок сотруднику на день рождения и т.д. Решение сложных профессиональных вопросов с помощью этого метода тоже возможно: как заинтересовать спонсоров в новом проекте, где достать деньги на строительство торгового центра, какую концепцию нового ресторана можно предложить при небольшом бюджете и т.д. При этом для большей эффективности метода рекомендуется «раздробить» сложную задачу на подзадачи, которые будут решаться последовательно.

Что касается дискуссионного совещания, то его рекомендуется проводить, например, с целью обсуждения нового дорогостоящего проекта, затраты на реализацию которого могут быть достаточно велики, и возможные риски необходимо просчитать заранее. На дискуссионном совещании может также обсуждаться целесообразность открытия нового направления в работе компании. Поэтому, если во время проведения «мозгового штурма» для создания свободной, креативной атмосферы вводится запрет на критику, то в процессе дискуссионного совещания, напротив, стимулируется критика с тем, чтобы выявить риски и уменьшить или полностью устранить их негативные последствия.

Метод «мозгового штурма

»Во многих случаях требуется творческий подход к решению проблемы. Для этого и необходим «мозговой штурм». Во время его проведения участники группы предоставляют своим мыслям полную свободу и не пытаются направить их по определенному руслу. Человек говорит все, что приходит ему в голову, каким бы абсурдным это не казалось. Основное правило «мозгового штурма» заключается в том, что процесс генерации идей отделяется от их критики. Любая, даже самая безумная и явно ошибочная, мысль поощряется. Такая поддержка стимулирует творческий процесс. В результате сотрудники предлагают несколько десятков новых, оригинальных идей.

Руководителями этого процесса являются двое: эксперт и организатор. Экспертом выступает специалист, обладающий профессиональной компетентностью в той области, к которой относится обсуждаемая проблема. В качестве организатора, отвечающего за эффективные коммуникации и позитивную атмосферу обсуждения, может выступать специалист в области человеческих ресурсов (например, управленческий психолог или HR-менеджер).

Желательно, чтобы «мозговой штурм» проводили внешние специалисты, не работающие в компании (эксперт по проблеме и коммуникатор), поскольку они не обременены опытом деловых и дружеских отношений с участниками дискуссии, что способствует непредвзятому анализу возникающих новых идей. Кроме того, поскольку «мозговой штурм» направлен на поиск новых идей по выходу компании на принципиально новый уровень развития, а также на решение актуальной проблемы, то желательно, чтобы управляли дискуссией внешние специалисты, имеющие иной профессиональный опыт и компетентные в технологии проведения «мозгового штурма».

Этапы проведения «мозгового штурма»

подготовка

формирование креативной группы

процесс «мозгового штурма»

подведение итогов

Во время подготовки выбирают проблему обсуждения и основные подходы к ее решению. Следующий шаг – формирование креативной группы (4-10 человек), которая будет работать в условиях «мозгового штурма». Двое или трое из участников должны обладать специальными знаниями по проблеме обсуждения, а остальным желательно иметь профессиональный опыт в других областях. Так, необходимо задействовать в процессе «мозгового штурма» не только руководителя и HR-менеджера, но и маркетологов, юристов, инженеров и других сотрудников компании.

Если среди участников есть руководители и подчиненные, вводится обязательный принцип «срывания погон», то есть профессионального и личного равенства. Кроме того, эксперту и организатору «мозгового штурма» запрещается «давить» на участников и контролировать их высказывания. Для эффективного проведения «мозгового штурма» необходимо создать в креативной группе раскованную и позитивную атмосферу свободного поиска новых идей.

Для эффективного проведения «мозгового штурма» необходимо создать в креативной группе раскованную и позитивную атмосферу свободного поиска новых идей.

Процесс «мозгового штурма» осуществляется по определенной технологии. Сначала руководитель формулирует проблему обсуждения и предлагает участникам поразмышлять над ее решением. Обсуждение проходит, как правило, в форме «вспышек» и пауз. Обычно «вспышки» длятся 10-15 минут. Во время «вспышки» мозговой активности новые идеи записывают на досках или листах флип-чарта, иногда используют диктофон. В ходе генерации идей поддерживаются и рассматриваются самые разные, неожиданные и парадоксальные варианты. При возникновении пауз в обсуждении необходимо, чтобы руководитель или психолог задавали вопросы для активизации группы.

На этапе подведения итогов руководитель перечисляет новые идеи, которые появились в результате активного обсуждения.

В ходе генерации идей поддерживаются и рассматриваются самые разные, неожиданные и парадоксальные варианты

Пример

Одной небольшой российской компании потребовалось изыскать финансовые средства для своего дальнейшего развития (покупки нового офиса, расширения ассортимента товаров, увеличения персонала и т.п.). В начальный период существования этой организации сотрудники отдела продаж получали предельный процент от сделок и, следовательно, довольно высокие заработки. Однако в развитие компании деньги не вкладывались. Тогда руководство поставило задачу снизить процент от сделок и направить деньги на развитие, что вызвало сопротивление сотрудников отдела продаж и формирование потенциальной текучести в их подразделении. Люди говорили, что если руководство будет снижать зарплату, они уйдут из фирмы и уведут своих клиентов. А уход сотрудников ведущего подразделения и клиентов – это, по существу, реальная угроза банкротства организации. Поэтому во время «мозгового штурма» необходимо было обсудить стратегический план развития компании на ближайшие три года и участие персонала в реализации этого плана.

В коллективном поиске было предложено несколько десятков новых идей. Наиболее важные из них касались перестройки системы управления отделом продаж (неформальный лидер получил предложение стать руководителем отдела), а также обучения менеджеров технологии продаж в условиях специализированного тренинга. Кроме того, в ходе «мозгового штурма» возникли идеи, которые впоследствии были положены в основу системы мотивации персонала компании.

Генераторы идей

В итоге «мозговой штурм» показывает, что в группе выделяются яркие участники, которые формулируют много новых и интересных идей. Эти сотрудники – интеллектуальные лидеры-креативы. Их возраст, пол и профессиональная принадлежность в данном случае значения не имеют.

Лидеров с высоким креативным потенциалом и дальше необходимо вовлекать в решение вопросов, важных для компании. Однако повышение их должностного статуса должно еще специально обсуждаться, потому что не все лидеры-креативы способны быть хорошими руководителями. Напротив, в большинстве случаев креативщики избегают управленческих позиций, выбирая творческую работу вместо организационной нагрузки.

Дискуссионное совещание

В ходе дискуссионного совещания рабочая проблема компании обсуждается с разных сторон, своевременно выявляются возможные погрешности и ошибки. Суть этого метода заключается в том, что будущий проект создается в условиях мысленного эксперимента. В ходе обсуждения происходит моделирование ситуации, которая еще не сложилась.

В дискуссионном совещании обязаны принимать участие руководители или представители всех подразделений компании. Группы могут состоять как из 7 участников, так и из 30 человек. Продолжительность совещания – приблизительно два часа.

Технология проведения дискуссионного совещания такова. Во время подготовки к этому мероприятию каждому участнику приписывается специальная интеллектуальная функция (роль), в рамках которой он должен действовать во время обсуждения рабочей проблемы. Есть определенный набор таких ролей: докладчик, критик, соглашатель, аналитик, историк, задающий вопросы, наблюдатель и слушатель. На совещании также должны присутствовать участники, которые будут фиксировать содержательные замечания и предложения, и сотрудник, исполняющий функцию таймера.

Руководитель или организатор (HR-менеджер) дискуссионного совещания на основе наблюдений и оценки способностей участников присваивает каждому свою роль. Так, сотруднику с конструктивным мышлением, поручают роль докладчика, сотруднику с критическим мышлением – роль критика и т.п.

Каждому участнику дискуссионного совещания приписывается специальная интеллектуальная функция (роль), в рамках которой он должен действовать во время обсуждения рабочей проблемы.

Докладчик готовит сообщение по выбранной проблеме на 15 минут. Например, обоснование перспективного проекта или предложение открыть новое направление в деятельности компании. Критик формулирует замечания, выявляет ошибки и противоречия в содержании доклада. Соглашатель находит конструктивные моменты, как в предложениях докладчика, так и в возражениях критика. Аналитик выявляет причины и основания принятия решений. Историк отслеживает динамику обсуждения. Например, он может констатировать: «Сначала мы говорили о… Потом мы перешли к…». Задающий вопросы помогает более подробно развернуть ход дискуссии. Наблюдатель и слушатель – тоже необходимые роли. Они стимулируют обсуждение своим присутствием и активным вниманием. Таймер следит за тем, чтобы участники не говорили одновременно и каждому было отведено свое время для выступления. Как и в случае «мозгового штурма», на дискуссионном совещании присутствует сотрудник, который фиксирует важные замечания на доске или листах флип-чарта.

Пример

В банковской организации метод дискуссионного совещания был применен для обсуждения целесообразности открытия нового направления в работе – финансирования проектов по строительству. Перед участниками стояла задача: выбрать из нескольких проектов наиболее выгодные с точки зрения прибыли. В результате проведения дискуссионного совещания, которым руководил один из заместителей председателя правления банка, было принято решение финансировать проект по жилищному строительству. Эта идея оказалась действительно выгодной и полностью оправдала себя в дальнейшем.

Юлия Яновская, Консультант-эксперт кадрового агентства «Визави-консалт»: Методы «мозгового штурма» и ролевых игр проверены временем и эффективны во многих случаях. Но хотелось бы предостеречь организации вот от какой опасности. Когда «мозговой штурм» проводит руководитель, не заслуживший доверия сотрудников, которому они не хотят или по каким-либо причинам опасаются передать свои идеи и предложения, раскованной и позитивной атмосферы, необходимой для «мозгового штурма», создать не получится. В этом случае даже приглашения опытного психолога или независимого тренера может оказаться недостаточно. Наиболее успешными оказываются варианты, когда для решения рабочих проблем привлекают нового человека. Это не обязательно должен быть внешний антикризисный управляющий, достаточно, если в роли первого лица будет выступать известный коллективу сотрудник, однако наделенный новыми полномочиями.

В этом случае сразу возникает мотивация: раньше нас не хотели или не умели слушать, а теперь появился новый человек, который оценит наши идеи. Таких ситуаций в действительности очень много. Например, на одном из заводов Великобритании добился успеха молодой директор, который пришел на эту должность в кризисной ситуации и вывел свое предприятие в лидеры. Он достиг этого результата, поскольку учитывал мнение каждого сотрудника, включая простых рабочих.

www.ronl.ru

Коллективные методы принятия управленческих решений - Реферат

Наталья Самоукина

Как отпраздновать 8 марта на работе? Что нужно для увеличения объема продаж? Насколько успешным будет финансирование нового проекта? Все эти вопросы, как и любую другую рабочую проблему, можно решить с помощью сотрудников вашей организации, среди которых наверняка найдутся "креативные лидеры", способные найти выход из любой ситуации.

Сейчас в практике отечественного бизнеса становятся особенно популярными специальные методы стимулирования интеллектуального потенциала персонала компании. К самым актуальным из этих методов относятся "мозговой штурм" и дискуссионное совещание, которые позволяют формулировать свежие решения поставленной проблемы за короткие промежутки времени.

Какой метод выбрать?

"Мозговой штурм" и дискуссионное совещание проводятся для решения разных задач. Поэтому для начала вам необходимо определиться, какие именно проблемы вы будете обсуждать. В целом можно сказать, что "мозговой штурм" широко используется для решения разного рода промышленных и административных вопросов. При этом нельзя забывать, что ситуации могут быть разного уровня сложности. "Мозговой штурм" уместен для решения относительно простых задач: придумать оригинальный слоган для нового магазинчика, ускорить сортировку корреспонденции, выбрать подарок сотруднику на день рождения и т.д. Решение сложных профессиональных вопросов с помощью этого метода тоже возможно: как заинтересовать спонсоров в новом проекте, где достать деньги на строительство торгового центра, какую концепцию нового ресторана можно предложить при небольшом бюджете и т.д. При этом для большей эффективности метода рекомендуется "раздробить" сложную задачу на подзадачи, которые будут решаться последовательно.

Что касается дискуссионного совещания, то его рекомендуется проводить, например, с целью обсуждения нового дорогостоящего проекта, затраты на реализацию которого могут быть достаточно велики, и возможные риски необходимо просчитать заранее. На дискуссионном совещании может также обсуждаться целесообразность открытия нового направления в работе компании. Поэтому, если во время проведения "мозгового штурма" для создания свободной, креативной атмосферы вводится запрет на критику, то в процессе дискуссионного совещания, напротив, стимулируется критика с тем, чтобы выявить риски и уменьшить или полностью устранить их негативные последствия.

Метод "мозгового штурма

"Во многих случаях требуется творческий подход к решению проблемы. Для этого и необходим "мозговой штурм". Во время его проведения участники группы предоставляют своим мыслям полную свободу и не пытаются направить их по определенному руслу. Человек говорит все, что приходит ему в голову, каким бы абсурдным это не казалось. Основное правило "мозгового штурма" заключается в том, что процесс генерации идей отделяется от их критики. Любая, даже самая безумная и явно ошибочная, мысль поощряется. Такая поддержка стимулирует творческий процесс. В результате сотрудники предлагают несколько десятков новых, оригинальных идей.

Руководителями этого процесса являются двое: эксперт и организатор. Экспертом выступает специалист, обладающий профессиональной компетентностью в той области, к которой относится обсуждаемая проблема. В качестве организатора, отвечающего за эффективные коммуникации и позитивную атмосферу обсуждения, может выступать специалист в области человеческих ресурсов (например, управленческий психолог или HR-менеджер).

Желательно, чтобы "мозговой штурм" проводили внешние специалисты, не работающие в компании (эксперт по проблеме и коммуникатор), поскольку они не обременены опытом деловых и дружеских отношений с участниками дискуссии, что способствует непредвзятому анализу возникающих новых идей. Кроме того, поскольку "мозговой штурм" направлен на поиск новых идей по выходу компании на принципиально новый уровень развития, а также на решение актуальной проблемы, то желательно, чтобы управляли дискуссией внешние специалисты, имеющие иной профессиональный опыт и компетентные в технологии проведения "мозгового штурма".

Этапы проведения "мозгового штурма"

подготовка

формирование креативной группы

процесс "мозгового штурма"

подведение итогов

Во время подготовки выбирают проблему обсуждения и основные подходы к ее решению. Следующий шаг – формирование креативной группы (4-10 человек), которая будет работать в условиях "мозгового штурма". Двое или трое из участников должны обладать специальными знаниями по проблеме обсуждения, а остальным желательно иметь профессиональный опыт в других областях. Так, необходимо задействовать в процессе "мозгового штурма" не только руководителя и HR-менеджера, но и маркетологов, юристов, инженеров и других сотрудников компании.

Если среди участников есть руководители и подчиненные, вводится обязательный принцип "срывания погон", то есть профессионального и личного равенства. Кроме того, эксперту и организатору "мозгового штурма" запрещается "давить" на участников и контролировать их высказывания. Для эффективного проведения "мозгового штурма" необходимо создать в креативной группе раскованную и позитивную атмосферу свободного поиска новых идей.

Для эффективного проведения "мозгового штурма" необходимо создать в креативной группе раскованную и позитивную атмосферу свободного поиска новых идей.

Процесс "мозгового штурма" осуществляется по определенной технологии. Сначала руководитель формулирует проблему обсуждения и предлагает участникам поразмышлять над ее решением. Обсуждение проходит, как правило, в форме "вспышек" и пауз. Обычно "вспышки" длятся 10-15 минут. Во время "вспышки" мозговой активности новые идеи записывают на досках или листах флип-чарта, иногда используют диктофон. В ходе генерации идей поддерживаются и рассматриваются самые разные, неожиданные и парадоксальные варианты. При возникновении пауз в обсуждении необходимо, чтобы руководитель или психолог задавали вопросы для активизации группы.

На этапе подведения итогов руководитель перечисляет новые идеи, которые появились в результате активного обсуждения.

В ходе генерации идей поддерживаются и рассматриваются самые разные, неожиданные и парадоксальные варианты

Пример

Одной небольшой российской компании потребовалось изыскать финансовые средства для своего дальнейшего развития (покупки нового офиса, расш

В коллективном поиске было предложено несколько десятков новых идей. Наиболее важные из них касались перестройки системы управления отделом продаж (неформальный лидер получил предложение стать руководителем отдела), а также обучения менеджеров технологии продаж в условиях специализированного тренинга. Кроме того, в ходе "мозгового штурма" возникли идеи, которые впоследствии были положены в основу системы мотивации персонала компании.

Генераторы идей

В итоге "мозговой штурм" показывает, что в группе выделяются яркие участники, которые формулируют много новых и интересных идей. Эти сотрудники – интеллектуальные лидеры-креативы. Их возраст, пол и профессиональная принадлежность в данном случае значения не имеют.

Лидеров с высоким креативным потенциалом и дальше необходимо вовлекать в решение вопросов, важных для компании. Однако повышение их должностного статуса должно еще специально обсуждаться, потому что не все лидеры-креативы способны быть хорошими руководителями. Напротив, в большинстве случаев креативщики избегают управленческих позиций, выбирая творческую работу вместо организационной нагрузки.

Дискуссионное совещание

В ходе дискуссионного совещания рабочая проблема компании обсуждается с разных сторон, своевременно выявляются возможные погрешности и ошибки. Суть этого метода заключается в том, что будущий проект создается в условиях мысленного эксперимента. В ходе обсуждения происходит моделирование ситуации, которая еще не сложилась.

В дискуссионном совещании обязаны принимать участие руководители или представители всех подразделений компании. Группы могут состоять как из 7 участников, так и из 30 человек. Продолжительность совещания – приблизительно два часа.

Технология проведения дискуссионного совещания такова. Во время подготовки к этому мероприятию каждому участнику приписывается специальная интеллектуальная функция (роль), в рамках которой он должен действовать во время обсуждения рабочей проблемы. Есть определенный набор таких ролей: докладчик, критик, соглашатель, аналитик, историк, задающий вопросы, наблюдатель и слушатель. На совещании также должны присутствовать участники, которые будут фиксировать содержательные замечания и предложения, и сотрудник, исполняющий функцию таймера.

Руководитель или организатор (HR-менеджер) дискуссионного совещания на основе наблюдений и оценки способностей участников присваивает каждому свою роль. Так, сотруднику с конструктивным мышлением, поручают роль докладчика, сотруднику с критическим мышлением – роль критика и т.п.

Каждому участнику дискуссионного совещания приписывается специальная интеллектуальная функция (роль), в рамках которой он должен действовать во время обсуждения рабочей проблемы.

Докладчик готовит сообщение по выбранной проблеме на 15 минут. Например, обоснование перспективного проекта или предложение открыть новое направление в деятельности компании. Критик формулирует замечания, выявляет ошибки и противоречия в содержании доклада. Соглашатель находит конструктивные моменты, как в предложениях докладчика, так и в возражениях критика. Аналитик выявляет причины и основания принятия решений. Историк отслеживает динамику обсуждения. Например, он может констатировать: "Сначала мы говорили о… Потом мы перешли к…". Задающий вопросы помогает более подробно развернуть ход дискуссии. Наблюдатель и слушатель – тоже необходимые роли. Они стимулируют обсуждение своим присутствием и активным вниманием. Таймер следит за тем, чтобы участники не говорили одновременно и каждому было отведено свое время для выступления. Как и в случае "мозгового штурма", на дискуссионном совещании присутствует сотрудник, который фиксирует важные замечания на доске или листах флип-чарта.

Пример

В банковской организации метод дискуссионного совещания был применен для обсуждения целесообразности открытия нового направления в работе – финансирования проектов по строительству. Перед участниками стояла задача: выбрать из нескольких проектов наиболее выгодные с точки зрения прибыли. В результате проведения дискуссионного совещания, которым руководил один из заместителей председателя правления банка, было принято решение финансировать проект по жилищному строительству. Эта идея оказалась действительно выгодной и полностью оправдала себя в дальнейшем.

Юлия Яновская, Консультант-эксперт кадрового агентства "Визави-консалт": Методы "мозгового штурма" и ролевых игр проверены временем и эффективны во многих случаях. Но хотелось бы предостеречь организации вот от какой опасности. Когда "мозговой штурм" проводит руководитель, не заслуживший доверия сотрудников, которому они не хотят или по каким-либо причинам опасаются передать свои идеи и предложения, раскованной и позитивной атмосферы, необходимой для "мозгового штурма", создать не получится. В этом случае даже приглашения опытного психолога или независимого тренера может оказаться недостаточно. Наиболее успешными оказываются варианты, когда для решения рабочих проблем привлекают нового человека. Это не обязательно должен быть внешний антикризисный управляющий, достаточно, если в роли первого лица будет выступать известный коллективу сотрудник, однако наделенный новыми полномочиями.

В этом случае сразу возникает мотивация: раньше нас не хотели или не умели слушать, а теперь появился новый человек, который оценит наши идеи. Таких ситуаций в действительности очень много. Например, на одном из заводов Великобритании добился успеха молодой директор, который пришел на эту должность в кризисной ситуации и вывел свое предприятие в лидеры. Он достиг этого результата, поскольку учитывал мнение каждого сотрудника, включая простых рабочих.

www.litsoch.ru

Реферат - Байесова схема принятия коллективных решений в условиях противоречий

Леонид Соломонович Файнзильберг

Развивается подход к построению схемы принятия коллективного решения в условиях противоречивой информации, полученной от независимых экспертов. Показано, что только при равновероятных классах групповое решение должно совпадать с частным решением более квалифицированного эксперта. Предложены правила, обеспечивающие минимизацию средней вероятности ошибки коллективного решения.

Введение.

Различные сферы профессиональной деятельности человека связаны с принятием решений, которые сводятся к выбору оптимального варианта поведения из множества альтернатив [1,2]. Довольно часто такой выбор опирается на информацию, которую лицо, принимающее решение, получает в виде рекомендаций от коллектива экспертов [3-7].

Целый ряд прикладных задач, например, задач медицинской и технической диагностики, также сводится к принятию решения: необходимо определить принадлежность состояния объекта исследования к одному из нескольких заранее определенных классов (диагнозов) [8]. В простейших случаях достаточно сделать выбор между двумя возможными состояниями, например “болен” — “здоров”, “исправен — неисправен”. В других случаях число возможных диагнозов больше двух.

При решении таких задач используются методы распознавания образов, позволяющие автоматизировать процесс диагностики. С этой целью состояние объекта описывается совокупностью некоторых параметров (признаков) и строится алгоритм распознавания, который после соответствующей настройки (обучения) обеспечивает классификацию текущего состояния объекта. Обычно эффективность таких систем оценивается вероятностью ошибочной классификации.

Для повышения эффективности систем распознавания в последнее время внимание специалистов привлекают так называемые коллективные (комбинированные) классификаторы [9,10]. Их суть состоит в том, что окончательное решение принимается на основе “интеграции” частных решений, которые принимают отдельные классификаторы.

Существуют различные подходы к интеграции частных решений. В одних случаях предлагается использовать метод голосования (majority vote method) [11,12] или ранжирования (label ranking method) [13, 14]. В других — использовать схемы, основанные на усреднении или линейной комбинации апостериорных вероятностей, которые оцениваются отдельными классификаторами [15,16], либо использовать алгоритмы нечетких правил (fuzzy rules) [17]. Предлагается также проводить независимое обучение комбинированного классификатора, рассматривая частные решения как новые комплексные признаки [18,19]. Развиваются также подходы, основанные на выделении в пространстве наблюдений локальных областей, в каждой из которых только один из частных классификаторов “компетентен” принимать решение [20].

Все эти работы имеют несомненный теоретический интерес и, как показано в [21], позволяют обосновать выбор той или иной схемы интеграции, если известны алгоритмы принятия частных решений и характеристики признаков, которые используют отдельные классификаторы.

В то же время на практике, как отмечено в [1], приходится принимать решения и в тех случаях, когда рассматриваемая проблема слабо структурирована, а формализации поддаются лишь отдельные фрагменты общей постановки. Довольно часто эксперты при анализе ситуаций используют не количественные, а качественные признаки [22], а сами решения принимают на основе эвристических алгоритмов либо просто полагаются на свой предшествующий опыт и интуицию.

Разумеется в этих практически важных случаях также требуется обоснованный подход к интеграции частных решений экспертов. Например, какое окончательное решение должно быть принято, если в результате независимого обследования часть специалистов (экспертов) признала пациента здоровым, а другая часть – больным?

Можно привести и другие не менее актуальные примеры необходимости принятия коллективных решений в условиях противоречий при ограниченной априорной информации о частных решениях экспертов.

В настоящей статье развивается один из возможных подходов к решению таких задач.

Постановка задачи.

Пусть некоторый объект Z находится в одном из М возможных состояний (классов) V1 ,...,VM с известными априорными вероятностями P(V1),...,P(VM),. Ясно, что если не располагать какой либо дополнительной информацией, то состояние Z всегда следует относить к классу, имеющему наибольшую априорную вероятность. В этом случае величина

P0 =1- max{P(V1),...,P(VM)}, (1)

определяет минимальную вероятность ошибочной классификации.

Предположим теперь, что имеется N экспертов (алгоритмов) A1,…, AN, которые на основании дополнительной информации независимо один от другого принимают решения δi(Z) о состоянии объекта Z в виде индикаторных функций

δi(Z) = k, если Ai решает в пользу Vk, i =1,…,N, k = 1,..M. (2)

Будем характеризовать “квалификации” экспертов вероятностями P(Ai) ошибочной классификации, которые считаются известными для всех N экспертов на основании предыдущего опыта. При этом, естественно, допустить, что эти вероятности удовлетворяют условиям

P(Ai) < P0 для всех i = 1 ,…, N (3)

Ставится задача построения коллективного решающего правила, основанного на частных решениях экспертов, которое минимизирует среднюю вероятность ошибочной классификации.

Решающее правило 1.

Рассмотрим вначале простейший случай, когда число экспертов N=2 и число возможных классов M=2. В этом случае возможны четыре комбинации частных решений экспертов:

S11: δ1(Z) = 1, δ2(Z) = 1;

S12: δ1(Z) = 1, δ2(Z) = 2;

S21: δ1(Z) = 2, δ2(Z) = 1;

S22: δ1(Z) = 2, δ2(Z) = 2.

Как видно в ситуациях S12 и S21 решения экспертов противоречивы. Возникает естественный вопрос: какое решение следует принимать, чтобы минимизировать вероятность ошибочной классификации?

На первый взгляд может показаться, что в условиях противоречий следует принимать то решение, которое принял более “квалифицированный” эксперт. В то же время оказывается, что в общем случае такой подход неправомерен.

Для того, чтобы показать это, рассмотрим условные (апостериорные) вероятности P(V1/S12 ) и P(V2/S12 ) классов в ситуации S12. При этом для минимизации средней вероятности ошибочной классификации будем принимать окончательное решение в пользу класса V1, если

P(V1 / S12 ) > P(V2 / S12 ), (4)

и решение в пользу V2 в противном случае.

По формуле Байеса имеем

,

.

Очевидно, что неравенство (4) имеет место в том и только в том случае, когда

P(V1)P(S12 / V1) > P(V2)P(S12 / V2). (5)

По определению условная вероятность P(S12 / V1) есть ни что иное как вероятность того, что в ситуации, когда имеет место класс V1, эксперт A2 принял правильное решение, а эксперт A1 ошибся. Поскольку мы предполагаем, что решения экспертов независимы, то по формуле произведения вероятностей

P(S12/V1) = [1-P(A1)]P(A2). (6)

Аналогичным образом

P(S12/V2 ) = P(A1)[1-P(A2)]. (7)

Неравенство (5) с учетом (6), (7), можно представить в виде:

P(V1)[1- P(A1) P(A2) > P(V2) P(A1) [1-P(A2)]. (8)

Из (8) вытекает, что в ситуации S12, когда решения экспертов противоречивы, объект Z следует относить к классу V1 в том и только том случае, когда

, (9)

где λ = P(V2)/P(V1) – отношение априорных вероятностей классов.

Если же выполняется соотношение

, (10)

то в ситуации S12 объект Z следует относить к классу V2

Для иллюстрации на рис. 1 показаны границы областей решений, построенные для ситуации S12 согласно условиям (9), (10) при различных значениях λ. Область решения в пользу класса V1 расположена выше соответствующей границы, а решений в пользу класса V2 – ниже соответствующей границы.

Рис. 1. Области решений для ситуации S12

1: λ = 9; 2: λ = 4; 3: λ =2.33; 4: λ =1.5; 5: λ = 1; 6: λ = 0.67;

7: λ = 0.43; 8: λ = 0.25; 9: λ = 0.11.

Аналогичным образом легко показать, что в ситуации S21 решение в пользу класса V1 следует принимать в том случае, когда

, (11)

а решение в пользу класса V2, когда

. (12)

Заметим, что из (9)-(12) непосредственно следует, что только при равновероятных классах, когда λ =1, окончательное решение совпадает с решением того из экспертов, который имеет меньшую вероятность ошибки.

В остальных же случаях, когда λ 1, т.е.окончательное решение определяется не только соотношением вероятностей ошибок экспертов, но и соотношением априорных вероятностей классов. При этом окончательное решение может не совпадать с решением более “квалифицированного” эксперта.

Поскольку примеры часто бывают более убедительными, чем формальные рассуждения, поясним сказанное на модельном примере.

Модельный пример.

Пусть P(V1)=0.3, P(V2)=0.7, а значит λ. = 2.33. Пусть далее известно, что первый эксперт ошибается в 5% случаев, т.е. P(A1)=0.05, а второй — в 8% случаев, т.е. P(A2)=0.08. Предположим, что эксперт A1 отнес объект к классу V1, а эксперт A2 — к классу V2, т.е. мы имеем ситуацию S12 противоречивых решений. Заметим, что первый эксперт более “квалифицированный”, так как P(A1) < P(A2).

Как видно из рис. 1 точка с координатами P(A1)=0.05 и P(A2)=0.08, расположена ниже границы, соответствующей λ. = 2.33. Следовательно объект должен быть отнесен к классу V2, хотя более квалифицированный эксперт A1 принял противоположное решение.

Для проверки обоснованности решения в пользу класса V2 определим по формуле Байеса апостериорные вероятности классов в рассматриваемой ситуации S12 :

=(13)

и

=. (14)

Как видим P(V1/S12) < P(V2/S12), и значит объект действительно следует отнести к классу V2.

Изменим в условиях примера соотношения априорных вероятностей классов, положив P(V1) = 0.4, P(V2) = 0.6. В этом случае λ = 0.67 и, как видно из рис. 1, точка с координатами P(A1)=0.05 и P(A2)=0.08 попадает уже в область решений в пользу класса V1. В самом деле

=

и

=,

т.е. P(V1/S12) > P(V2/S12). Значит в этом случае объект следует отнести к классу V2, что совпадает с решением более “квалифицированного” эксперта A1.

Итак мы показали, что при различных решениях двух независимых экспертов с фиксированными вероятностями ошибок окончательное решение изменяется с изменением λ.

Заметим, что рассматриваемая схема принятия решений основывается на знании весьма ограниченных вероятностных характеристик, которые при решении практических задач, в частности задач медицинской и технической диагностики, легко могут быть получены на основании предыдущего опыта. При достаточном числе наблюдений вероятности P(Vk) и P(Ai) могут быть оценены соответствующими частотами:

где Gk – общее число появлений k-го класса (k=1,2) в выборке из G наблюдений, а Ei – общее число ошибок i-го эксперта (i =1,2) в этой же выборке.

При этом совершенно не требуется знать, на основании какой информации эксперты принимают частные решения и как именно эксперты принимают эти решения – используя формальный или эвристический алгоритм, либо просто полагаясь на свою интуицию.

В то же время мы сделали одно важное допущение о том, что решения экспертов независимы, а вероятность ошибки каждого эксперта не зависит от класса, т.е. P(Ai)=P(Ai/V1)=P(Ai/V2). Естественно, что такое допущение должно быть обосновано.

Для того, чтобы продемонстрировать практическую возможность описанной схемы, рассмотрим один из возможных формальных алгоритмов принятия независимых решений двумя экспертами.

Предположим, что эксперт A1 классифицирует объект по бинарному признаку x1 (симптому), имеющему всего лишь две градации и , а эксперт A2 — по другому признаку x2, также имеющему две градации и . Будем считать, что для минимизации вероятности ошибок оба эксперта используют правило максимума апостериорных вероятностей, т. е. эксперт A1 принимает свое частное решение по максимуму P(V1/x1) и P(V1/x1), а эксперт A2 — по максимуму P(V1/x2) и P(V1/x2).

Будем считать, что P(V1)=0.3, P(V2)=0.7, а также заданы условные распределения значений признаков в классах V1 и V2, которые представлены в таблицах 1 и 2 соответственно .

Для определения вероятности ошибочных решений эксперта A1 найдем апостериорные вероятности классов при возможных значениях признака x1:

= ,

= ,

= ,

= .

Посколькуи , то эксперт A1 классифицирует объект Z по признаку x1 следующим образом

δ1(Z) = (15)

Легко видно, что , а значит вероятность ошибки первого эксперта не зависит от класса, т.е. P(A1)=P(A1/V1)=P(A1/V2) =0.05.

Для определения вероятности ошибочных решений эксперта A2 найдем апостериорные вероятности классов при возможных значениях признака x2:

= ,

= ,

= ,

= .

Поскольку , а , то эксперт A2 классифицирует объект Z по признаку x2 следующим образом

δ2(Z) = (16)

При этом вероятность ошибки эксперта A2 составляет P(A2)=0.08, причем эта вероятность также не зависит от класса, т.е. P(A2)= P(A2/V1) = P(A2/V2).

Как видно из таблиц 1 и 2 признаки x1 и x2 статистически независимы в обоих классах, поскольку для любых их значений справедливо соотношение p(x1,x2/Vk) = p(x1/Vk)p(x2/Vk) при k =1,2. Отсюда непосредственно следует, что решения (15),(16) экспертов будут независимыми.

Предположим, что в момент принятия решений признаки получили следующие значения , а . В этом случае, согласно (15), (16), δ1(Z) = 1 и δ2(Z) = 2, т.е. требуется принять окончательное решение в условиях противоречивой ситуации S12. Поскольку априорные вероятности классов и найденные вероятности ошибок экспертов имеют такие же значения, как в первой части рассмотренного выше примера, то, согласно предложенной схеме, окончательное решение следует принимать в пользу V2.

Покажем, что такое решение совпадает с оптимальным решением, основанным на результатах измерения совокупности двух признаков по формальному правилу максимуму апостериорных вероятностей классови . По формуле Байеса определим эти вероятности при и :

=(17)

и

=. (18)

Сравнение (13),(14) с (17),(18) позволяет заключить, что для k =1,2. Нетрудно убедиться в том, что аналогичные равенства имеют место и при других возможных значениях признаков.

Следовательно, если эксперты принимают независимые решения, причем P(Ai/V1)=P(Ai/V2) при i =1, 2, то предлагаемая схема эквивалентна оптимальной, обеспечивающей минимум средней вероятности ошибочной классификации по совокупности двух независимых признаков в классах.

В условиях данного примера средняя вероятность ошибочных решений, принимаемых по результатам классификации двух экспертов, составляет 0.0406. Заметим, что эта величина меньше вероятности ошибки каждого из экспертов.

Решающее правило 2.

Предложенную схему легко можно обобщить на случай, когда вероятности ошибок экспертов зависят от классов. Такое обобщение актуально для решения практических задач, в частности, задач медицинской диагностики.

Пусть требуется отнести обследуемого пациента Z к одному из двух классов: V1 – болен, V2 – здоров. При этом будем считать известными априорные вероятности P(V1), P(V2), и ставить окончательный диагноз на основании информации, полученной от двух экспертов A1, A2, которые производят независимое обследование пациента по различным методикам.

Будем, как это принято в медицинской практике [23], оценивать “квалификацию” каждого из экспертов двумя величинами: чувствительностью Qi = 1- P(Ai /V1), где вероятность P(Ai /V1) ошибочного отнесения больного пациента к здоровому, и специфичностью Wi = 1- P(Ai /V2), где вероятность P(Ai /V2) ошибочного отнесения здорового пациента к больному (В теории распознавания вероятности P(Ai /V1) и P(Ai /V2) принято называть вероятностями ошибок первого и второго рода, или, что то же самое, вероятностями ошибок пропуска цели и ложной тревоги [24].).

Тогда в ситуации S12, когда A1 признал Z больным, а A2 признал Z здоровым, окончательный диагноз следует ставить согласно схеме:

(19)

где λ = P(V2)/P(V1) – отношение априорных вероятностей здоровых и больных пациентов.

Решающее правило 3.

Предположим теперь, что N >2 экспертов проводят независимое обследования пациента Z, в результате которых относят его к классу V1 (болен) или к классу V2 (здоров). Будем считать, что известны априорные вероятности P(V1) и P(V2), чувствительности Q1, …, QN и специфичности W1,…,WN каждого из экспертов.

Пусть в результате обследования получена комбинация S решений экспертов. Обозначим I1 — множество номеров экспертов, которые приняли решение в пользу класса V1, т.е. признали Z больным, а I2 — множество номеров экспертов, которые признали пациента здоровым. Очевидно, что I1  I2 =; I1  I2 ={1,...,N}.

Тогда в ситуации S будем считать, что Z болен, если

, (20)

и Z здоров, если

. (21)

Решающее правило 4.

Рассмотрим теперь общий случай, когда требуется отнести объект Z к одному из M > 2 классов V1,..., VM. Будем полагать, что известны априорные вероятности классов P(V1),..., P(VM) и условные вероятности ошибочных решений P(A1/Vk),...,P(AN/Vk), (k=1,…,M), принимаемых N независимыми экспертами A1,...,AN.

Пусть в результате обследования Z получена комбинация S частных решений экспертов. Обозначим Im — множество номеров экспертов, принявших решение в пользу m-го класса. Очевидно, что Ii  Ij = ( i, j = 1,...,M ), I1  ... IM ={1,...,N}.

В этом случае окончательное решение в пользу m-го класса будем принимать только в том случае, когда

P(Vm/S) = P(Vk/S). (22)

По формуле Байеса условие (22) эквивалентно следующему:

P(Vm)P(S/Vm) = P(Vk)P(S/Vk) ,

или, что то же самое,

P(Vm)P(S/Vm) > P(Vk)P(S/Vk),  k=1,...,M, k  m (23)

Поскольку для любых m, k =1,..., M решения экспертов независимы, то

На основании условия (23) с учетом последних соотношений заключаем, что окончательное решение принимается в пользу класса Vm, если

 k=1,…, M, k  m выполняется неравенство:

>. (24)

Заключение.

В статье показано, что в условиях противоречивой информации от независимых экспертов правомерно принимать окончательное решение, совпадающее с решением более квалифицированного эксперта, только при равновероятных классах. В более общем случае для минимизации вероятности ошибочных классификаций следует учитывать как вероятности ошибочных классификаций каждого из экспертов, так и соотношения априорных вероятностей классов.

Рассмотрены правила интеграции частных решений независимых экспертов, которые можно пользоваться даже в тех практически важных случаях, когда эксперты принимают свои решения неформально, опираясь на опыт и интуицию.

Предложенный подход нашел применение при построении комплексного решающего правила для диагностики кардиологических патологий у больных с неизмененной ЭКГ по результатам автоматического анализа карт плотностей тока в плоскости сердца [25].

Список литературы

1. Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. – М: Наука, 1979. – 200 с.

2. Макаров И.М. Теория выбора и принятия решений. – М.: Наука,1987. – 350 с.

3. Выявление экспертных знаний/О.И. Ларичев, А.И. Мечитов, Е.М.Мошкович, Е. М. Фуремс .– М.: Наука, 1989.– 128 с.

4. Макеев С.П., Шахнов И.Ф. Упорядочение альтернатив на основе расплывчатых оценок: Сообщения по прикладной математике.– М.: ВЦАН СССР, 1989. – 42 с.

6. Миркин Б.Г. Проблема группового выбора. – М.: Наука, 1974. – 256 с.

7. Мулен Э. Кооперативное принятие решений: аксиомы и модели. – М: Мир, 1991. – 464 с.

8. Биргер И.А. Техническая диагностика. – М.: Машиностроение, 1978.- 240 с.

9. Барабаш Ю.Л. Коллективные статистические решения при распознавании. – М.: Радио и связь, 1983. – 224 с.

10. On combining classifiers/ J. Kittler, M. Hatef, R.P.W. Duin, J. Matas// IEEE Transactions on Pattern Analysis and Machine Intelligence.- 1998.- № 20.- P. 226–239.

11. Pranke J., Mandler E. A Comparison of Two Approaches for Combining the Votes of Cooperating Classifiers//Proceedings 11-th IAPR International Conference on Pattern Recognition,1992.- V. 2.- P. 611-614.

12. Kimura F., Shridhar M Handwritten numerical recognition based on multiple algorithms// Pattern Recognition, 1991.- V. 24.- No. 10.- P. 969-983.

13. Ho T.K., Hull J.J., Srihari S.N. Decision combination in multiple classifier systems//IEEE Transactions on Pattern Analysis and Machine Intelligence,1994.- V.16.- No. 1, 1994, P. 66-75.

14. Bagui S.C., Pal N.R. A multistage generalization of the rank nearest neighbor classification rule// Pattern Recognition Letters, 1995.- V. 16.- No. 6.- P. 801-614.

15. Hashem S., Schmeiser B. Improving model accuracy using optimal linear combinations of trained neural networks// IEEE Transactions on Neural Networks,1995.- V.6.- No. 3.- P. 792-794.

16. Xu L., Krzyzak A., Suen C.Y. Methods of combining multiple classifiers and their applications to handwriting recognition// IEEE Trans. SMC,1992.- V. 22.- No. 3.- P. 418-435.

17. Cho S.B.,Kim J.H. Multiple network fusion using fuzzy logic// IEEE Transactions on Neural Networks.- 1995.- V. 6.- No. 2.- P. 497-501.

18. Krogh A., Vedelsby J. Neural network ensembles, cross validation, and active learning// Advances in neural information processing systems, 1995.- MIT Press.- Cambridge MA.-278 P.

19. Wolpert D.H. Stacked generalization// Neural Networks,1992.- V. 5.- No. 2.- P. 241-260.

20. Woods K.S., Bowyer K., Kergelmeyer W.P. Combination of multiple classifiers using local accuracy estimates// Proc. of CVPR98,1996.- P. 391-396.

21.Hansen L.K., Salamon P. Neural network ensembles// IEEE Transactions on Pattern Analysis and Machine Intelligence,1990.- V.12, No. 10.- P. 993- 1001.

22. Миркин Б.Г. Анализ качественных признаков и структур .- М.: Статистика, 1980.-320 с.

23. Власов В.В. Эффективность диагностических исследований. — М.: Медицина, 1988.-256 с.

24. Васильев В.И. Распознающие системы. -Киев: Наукова думка, 1983.- 422 с.

25. Possibilities of Magnetocardiography in Coronary Artery Disease Detection in Patient with Normal or Unspecifically Changes ECG/I.Chaikovsky, F.Steinberg, B.Heiler, V.Sosnitsky, N.Budnic, L.Fainzilberg//Proceeding of the 3-th International Congress on Coronary Artery Disease (Lyon, France, October 2-5, 2000), 2000.- P. 415-422.

www.ronl.ru

Смотрите также

• 
  История комбинаторики реферат
• 
  Изобретение микроскопа реферат
• 
  Георг ом реферат
• 
  Автоматические регуляторы реферат
• 
  Реферат о клинцах
• 
  Социальный врач реферат
• 
  Реферат варламов композитор
• 
  Электрическая емкость реферат
• 
  Реферат эпоха неолита
• 
  Реферат трансакционный анализ
• 
  Реферат опухоли почек