Китайская модель системы менеджмента. Китайская модель менеджмента реферат

Реферат - Особенности развития менеджмента Китая

Реферат

«Особенности развития менеджмента в Китае»

Введение

Данная тема актуальна, поскольку Китай активно развивающаяся страна, и изучение менеджмента в Китае очень интересно.

Цель данной работы, изучение особенностей развития менеджмента в Китае. В данной теме мы рассмотрим, Отношение китайцев к деньгам, характеристика китайской социальности, сам менеджмент и его развитее.

1. Китайское представление о деньгах

менеджмент управление китайский социальность

Для китайцев деньги без жизни – ничто, но и жизнь без денег лишена ценности. Более того, деньги в китайском обществе являются главным выражением и мерилом любви и чувства солидарности в рамках той же семьи, где первостепенное значение придается именно материальным интересам. Китайские родители дарят детям на Новый год красные конверты с деньгами, давая им наглядный урок важности денег как знака личной симпатии. Те же красные конверты (и ничего кроме них!) дарят новобрачным в день их свадьбы.

Китайские торговцы традиционно склонны снижать цены за счет более быстрого оборота капитала (следовательно, и больших усилий) и довольствоваться даже незначительной прибылью. Китайцы готовы работать почти круглые сутки без выходных и праздников (единственное исключение – недельный отдых на китайский Новый год). Современные китайские предприниматели любят подчеркивать, что истинная мера жизненного счастья – это работа, которая одновременно приносит доход и моральное удовлетворение. Очевидным фактом является то, что китаец умеет находить интерес в любой работе и потому прилежно ее выполняет. А где есть неподдельная личная заинтересованность и хорошие навыки, там легко появиться и общественному, и экономическому успеху. Отсюда и высокая конкурентоспособность китайских предприятий и магазинов там, где есть китайские общины. Напомним, наконец, что китайцы всегда ставили акцент на способности человека жить совместно с другими людьми и находиться с ними во взаимовыгодном обмене, считая это самым естественным свойством человеческого сознания. Обращение денег и финансов китайцы уподобляли циркуляции жизненной энергии в организме: чем свободнее осуществляется это обращение, тем больше пользы для всего общества. Одним словом, по китайским представлениям, жизнь нужно использовать для того, чтобы зарабатывать деньги, а чтобы жить воистину, нужно быть богатым.

В реальной жизни традиционное отношение китайцев к богатству предстает как хозяйская рачительность, которая в узких рамках повседневности кажется крепко поставленной бережливостью, даже скупостью. Во всяком случае, китайские общества отличаются самой высокой в мире нормой сбережений.

Деньги – излюбленная тема разговора в китайской компании, обсуждаемая с шокирующей европейцев (если не американцев) откровенностью. Поинтересоваться даже у малознакомого человека, сколько он заплатил за свой автомобиль или костюм, который носит, отнюдь не считается предосудительным среди китайцев. По ответу, по крайней мере, можно судить о положении в обществе, на которое претендует данное лицо. Что касается власти, то здесь, конечно, главное значение имеют объективные критерии социального статуса, но весьма важно также иметь манеры, подобающие начальнику, учителю или знаменитости: выдержку, царственное спокойствие, снисходительное радушие и т.д. Щедрость, однако, в число этих добродетелей не входит, хотя она и не совсем чужда детям Срединной страны.

2. Характеристика китайской социальности

Но вернемся к характеристике китайской социальности. В структурном отношении присущий китайской цивилизации социум представляет собой как бы три концентрические сферы. Его ядро составляет семейный коллектив, члены которого связаны кровными узами и, соответственно, некими безусловными и неотменяемыми взаимными обязательствами. Внешняя сфера соответствует кругу друзей и доброжелательных знакомых, которые способны оказать помощь или услугу в различных делах. На периферии находятся разного рода чужаки – от незнакомых земляков до иностранцев, – с которыми не ведется никаких дел. Эти три группы различаются между собой по степени оказываемого им доверия: «своей семье доверяют абсолютно, друзьям и знакомым доверяют в той мере, в какой с ними находятся в отношениях взаимной зависимости и от них зависит собственное «лицо». В отношении же всех прочих не предполагается наличия доброй воли».

Китайцам свойственно (чего не скажешь, например, о современных русских) доверять общественному мнению, пусть даже в примитивном виде «людской молвы», суду истории и просто стихии народной жизни, которая, как убежден каждый китаец, сама расставит все по своим местам и вынесет каждому справедливый приговор. На практике китайцы в вопросе доверия часто пользуются одним простым приемом. Вся сеть их знакомств составляет круг лиц, которые заслуживают только «малого доверия». В рамках же этого круга со временем образуется узкий круг близких друзей, которые пользуются «большим доверием». В китайском языке есть даже специальное понятие для такого близкого друга, которое означает буквально: «знающий тебя так, как ты сам себя знаешь».

3. Китайский менеджмент

Классический для Америки образ деловито-сухого менеджера, исповедующего «административно-командный» стиль работы, совершенно неприемлем в китайской среде, где управляющий при всей его неоспоримой власти и авторитете должен держаться по-отечески мягко и радушно по отношению к подчиненным, постоянно извиняться и благодарить их за труды.

Потребность в неформальных, «душевных» связях между руководителем и подчиненными может выражаться в довольно-таки резких и непривычных даже для демократической Америки формах. Кажется, только в Китае высшие лица государства могут давать телеинтервью, развалившись перед камерой в одних носках. И это тоже, как ни странно, исполнение определенной формальности.

В китайском бизнесе доминируют семейные или, по крайней мере, семейные в своей основе предприятия. В китайском деловом мире господствуют мелкие и средние компании, специализирующиеся на производстве одного вида продукции или оказании очень узкого спектра услуг и, как правило, вписанные в более широкую сеть смежных и обслуживающих друг друга предприятий. Расширение бизнеса сопровождается выделением из компании смежных, но в значительной мере самостоятельных структур, остающихся верными принципу узкой специализации. Приверженность китайцев к малому и среднему бизнесу особенно заметна на периферии китайской цивилизации и в странах ЮВА, где китайская община существует в чуждом этническом и культурном окружении и развивается вполне автономно.

Нетрудно предугадать особенности организации маленьких, семейных в своей основе предприятий. Для них свойственны простота и аморфность структуры, слабое размежевание между их отдельными функциями, важная роль личных отношений и неписаных правил этикета, которые безусловно важнее законов и формальных обязательств, налагаемых контрактными отношениями. Фактору родства отдается безусловное предпочтение, и капитал, вообще говоря, сохраняет значение семейного достояния.

Какова природа китайского семейного бизнеса сточки зрения его организационных основ? В литературе часто отмечается, что для китайского типа семейного предприятия характерны, во-первых, патернализм как сосредоточение собственности, власти и авторитета в лице хозяина семейного дела; во-вторых, доминирование личностного фактора в отношениях и, в-третьих, обостренное внимание к сплоченности корпорации и защите интересов ее членов. Бросается в глаза прежде всего совершенно исключительное положение, которое в жизни компании занимает ее хозяин – по-китайски лаобань. Именно он единолично принимает практически все решения, касающиеся организации и деятельности его предприятия, и притом исполняет свою роль руководителя в давно исчезнувшем на Западе патерналистском ключе, представая для своих подчиненных одновременно добрым и строгим отцом, наставником и старшим другом. В соответствии с древними правилами китайского «искусства власти» только он обладает всей полнотой информации о положении предприятия и скупо делится ею с отдельными служащими сообразно их функции и рангу. Только он один знает о мотивах и целях принятия решений, что позволяет ему поддерживать подобающую дистанцию с работниками. На долю последних остаются догадки и глухое соперничество с сослуживцами, что только укрепляет власть хозяина. Открытый обмен мнениями и тем более противодействие начальнику – вещи совершенно немыслимые в китайской среде. Более того, гласность невозможна даже в отношениях между рядовыми сотрудниками, ибо каждый китаец с детства приучен держать свое мнение при себе и «проглатывать» обиду и недовольство ради согласия в коллективе. Он старается не обсуждать и тем более не спорить, а «безмолвно постигать» смысл происходящего. Ибо всякий спор, даже разрешенный, говорил еще даосский патриарх Лао-цзы, надолго, если не навсегда, оставляет в сердце неприятный осадок, и это может стать причиной нового конфликта.

Неизбежным следствием такой авторитарной и одновременно аморфной корпорации, скрепленной больше символическим единством, являются интриги и фракционная борьба среди служащих, их жадный интерес к всевозможным сплетням и слухам. Более того, в таких условиях работники не испытывают чувства преданности компании или даже ее хозяину, а руководство не очень-то доверяет низовому персоналу. Бдительный контроль начальства за действиями подчиненных считается разумным и необходимым.

Главным качеством китайского менеджера является виртуозное мастерство, вырабатываемое многолетними и методическими упражнениями. Именно таков общий идеал человеческой практики в китайской цивилизации.

Другой гранью является неискоренимая подозрительность руководства по отношению к рядовым работникам и почти маниакальное стремление контролировать каждый шаг подчиненных. Это почти маниакальное стремление обеспечить полный контроль над деятельностью предприятия выдает все ту же глубинную неуверенность в будущем, которая проявляется в привычке китайцев оценивать жизненный успех деньгами и притом откладывать как можно больше на черный день.

Со своей стороны, служащие должны были выказывать всяческое усердие и преданность даже не столько компании, сколько лично ее хозяину. Личная просьба хозяина к работнику, да к тому же в подчеркнуто вежливой форме, непременно возымеет действие.

Профсоюзы слабы и ориентированы на сотрудничество с руководством предприятия. Открытый конфликт с начальством и, тем более забастовка, практически исключены.

Естественно, авторитарный стиль руководства китайской компании не способствует проявлению инициативы со стороны подчиненных и снижает их чувство личной ответственности. Другим важным ограничением семейного бизнеса по-китайски является неспособность компании к расширению. Потребность хозяина сохранить единоличный контроль над всеми сторонами деловой деятельности и нежелание эту деятельность диверсифицировать вкупе с традиционной осторожностью китайских предпринимателей ставят свои жесткие пределы роста даже очень успешно действующего предприятия. Обычно от него отпочковывается новая компания, во главе которой встает член семьи, ведущей бизнес. И даже если компания со временем приобретает большие размеры, она по-прежнему управляется как семейное предприятие.

Как всякий тип организации, китайские семейные предприятия имеют свои сильные и слабые стороны, и дать строго объективную оценку их деятельности едва ли возможно. К достоинствам таких компаний можно отнести сравнительно высокий уровень сплоченности ее служащих, эффективное сотрудничество благодаря устойчивым личным связям, низкие транзакционные издержки, способность быстро откликаться на изменения обстановки, отсутствие необходимости в жестком контроле персонала и производства. Что же касается недостатков, то в их числе можно назвать отсутствие инициатив и инноваций в среде низших служащих и четкой стратегии у руководства, недостаток профессионализма, постоянную угрозу разделения персонала на соперничающие фракции и, наконец, крайне ограниченные возможности для сотрудничества.

4. Развитие китайского менеджмента

До недавних пор американские компании переводили свои производственные мощности в Китай и нанимали китайцев для выполнения низкооплачиваемой работы. Теперь ситуация начинает меняться. Китайская экономика быстро растет. Китайские компании совершили или планируют совершить целый ряд крупных международных сделок. Американцы обеспокоены: не исключено, что вскоре многим из них придется работать под руководством китайских менеджеров.

Недавно китайская государственная нефтяная компания CNOOC объявила о намерении купить за $18,5 млрд. американскую Unocal. Пока сложно сказать, состоится ли эта сделка. Но прецеденты уже есть. Сотрудники подразделения персональных компьютеров IBM работают на китайскую компанию Lenovo. Не исключено, что вскоре та же участь ожидает сотрудников американской

компании – производителя бытовой техники Maytag, которую планирует купить китайская компания Haier.

При всем отторжении китайским истеблишментом американского образа жизни американский менеджмент завоевывает Китай. Китайская легкая промышленность, и особенно швейное производство, переживает стадию активного развития. По некоторым данным, Китай – самый большой производитель одежды. 80% известных европейских марок шьют в Китае. Но существуют квоты на вывоз готовой продукции из Китая. «Из России практически нет экспорта одежды, несмотря на огромное количество недозагруженных швейных фабрик и простаивающие швейные линии, – говорит Юй Цзянь Цзюнь, полномочный представитель корпорации JIAGSU SANTY. – Идет активное изучение возможностей российского рынка. Качество устраивает китайских партнеров. Но на российских фабриках давно не было полной загрузки, и они уже привыкли работать медленно. Многих пугают объемы, которые требуются китайским заказчикам. Например, мы рассматриваем возможности организации производства по пошиву брюк с объемом 1–1,2 млн пар в год». Сравнивая условия труда в России и Китае, Юй Цзянь Цзюнь отметил, что рабочий в Китае получает примерно столько же, сколько в России, но в России очень большой налог, и «работодатель вынужден много платить». Производительность китайского рабочего на примерно равноценном оборудовании в 2 раза выше, чем в России.

«Китайцам не свойственно навязывать свои правила игры», – отмечает Александр Ларин, ведущий научный сотрудник Института Дальнего Востока РАН. Как правило, они стараются мягко войти в новую среду, предпочитая гармоничное выстраивание отношений с окружающими. Ради этого китайцы нередко копируют поведение людей, с которыми общаются. «Это особенно свойственно китайцам, перебравшимся в другую страну», – говорит Ларин. Например, они перенимают привычку американцев вести себя с руководителем на равных, перебивают его, во время беседы вставляют свои комментарии.

Заключение

Важная особенность китайского делового уклада – общая аморфность отдельных конгломератов компаний и всей бизнес – паутины делового сообщества при наличии твердой патерналистской власти хозяина в каждой семейной или, в лучшем случае, преимущественно семейной фирме. Это обстоятельство весьма затрудняет определение кредитных рейтингов для китайских корпораций и вообще получение сколько-нибудь внятной информации о деятельности отдельных китайских предпринимателей. Соответствующие агентства и консалтинговые фирмы, как правило, не могут сказать ничего конкретного ни о происхождении китайского капитала, ни, главное, о методике принятия решения в китайских компаниях. Преобладающая роль общей паутины связей препятствует появлению в китайском бизнесе ярких корпоративных брендов. В этом заключается одна из самых больших слабостей китайского стиля менеджмента.

Список литературы

1) infosys.chinacentre.ru/? id=40

2) www.dp.ru/? ArticleID=ba0ff70a-85df-41d8–87e7–62a51f729da4

3) www.hrm.ru/db/hrm/FCB4CE50641C6D52C32570370026A3CE/category.html

www.ronl.ru

Китайская модель менеджмента — реферат

Китайская модель менеджмента

Китай вступил в ВТО  и уверенно движется по пути превращения  в экономическую супердержаву. Китайские  фирмы  Haier, Huawei, Lenovo, SinoChem и другие расширяют свою международную экспансию, стремясь встать в один ряд с ведущими МНК мира. Китай является самым большим рынком в мире и, вероятно, наиболее привлекательным рынком в Азии, что находит отражение в гигантском объеме прямых зарубежных инвестиций. Очень скоро можно будет говорить об эффективной модели китайского менеджмента в том смысле, каком принято, например, говорить о японской модели. Уже сейчас большое количество примеров деловых стратегий и структур в лице фирм Тайваня, Сингапура и других стран, основанных и возглавляемых этническими китайцами, вполне могут служить неким образцом успешного китайского менеджмента в «экспортном» варианте.

                  Роль guanxi в управленческой и деловой практике

К числу существенных отличий  китайской деловой культуры относят  guanxi  (гуаньси), которое означает «хорошие отношения». Традиционные установки guanxi подразумевают распределение ресурсов через «хорошие отношения», или «личные контакты». При guanxi управляющие различных компаний поддерживают хорошие отношения с государственными чиновниками, а также с управляющими других фирм, для того, чтобы обеспечить снабжение ресурсами (такими, как электричество, вода и т. д.), а также поставку сырья и деталей. Способность местных чиновников поддерживать систему guanxi в рабочем состоянии является критической для функционирования смешанной экономики Китая, а коррупция — это масло, которое смазывает колеса. На практике guanxi воспроизводит непотизм и кумовство, когда управленец, обладающий властью и полномочиями, принимает решения, полагаясь на семейные связи или общественные контакты.

В исследовании, проведенном  в Шанхае, 92% из 2 тыс. опрошенных китайских  менеджеров подтвердили, что guanxi играет важную роль в их повседневной жизни. Более того, и молодое поколение китайцев стремится уделять внимание guanxi. На деле guanxi становится даже более распространенным в настоящее время. Многие бизнесмены, имеющие деловые контакты в Юго-Восточной Азии, соглашаются с тем, что для успешности бизнеса то, «кого ты знаешь, важнее чем то, что ты знаешь». Другими словами, иметь связи и контакты с нужными людьми и чиновниками часто является более значимым, нежели «правильный» товар и/или цена.

               Семейное предпринимательство и  семейный менеджмент

«Искусство китайского менеджмента» правильнее было бы назвать «искусством  китайского семейного предпринимательства. Китайское управление, главным образом, осуществляется через семейную концепцию, подразумевающую особый характер взаимосвязей сотрудников. Но, если в Японии корпорация — это семья, то в Китае семья  — это корпорация. Ядром корпоративной  организации здесь является семейный бизнес. Из ста крупнейших компаний Тайваня только две не являются собственностью одной семьи. Средняя численность  гонконгских компаний не превышает  полутора десятков человек, что вдвое  меньше аналогичного показателя в США. Такое управление имеет черты  союза и группы. Американское управление, наоборот, поддерживается договорными  отношениями, т. е. формированием взаимосвязей сотрудников посредством контрактов и договоренностей, что является результатом коммерчески ориентированного общества и следствием доминирования  рынка труда.

Китайское семейно ориентированное  управление в прошлом проявлялось  в управлении государством. Главой государства являлся император, и все государство считалось  одной большой семьей, каждая земля  управлялась императором. Император  и чиновники во многом были уравнены, но все полученные чиновниками блага  определялись императором.

Почти все западные компании начинались с семейного бизнеса  и лишь затем приобретали корпоративную  структуру. В этом смысле семейный бизнес не является характеристикой только китайской экономики, или экономики  китайских обществ за пределами  самого Китая.

Но, как показывает Ф. Фукуяма  в приводимом ниже примере, для китайского семейного бизнеса тот путь, который  должна пройти компания, чтобы обрести  стабильность, т. е. путь от семейного  менеджмента к профессиональному, оказывается труден и зачастую непреодолим.

Китайское управление поддерживает родственные связи, дифференцированный подход к вознаграждению и дисциплинарным взысканиям в отношении собственных  сотрудников, членов их семей и сторонних  работников. Китайский управленец дорожит  родственными отношениями сотрудников  и, в частности, семейной иерархией  и диктатом главы семьи. Тот же диктат переносится и на управление деловой организацией: зарабатывая деньги, сотрудник знает, что получает их от руководителя, так же как и чиновник в старой системе получал жалованье от государя. Таким образом, руководитель воспринимается как хозяин или родитель. Главу семейного предприятия нельзя считать менеджером в западном смысле. Он руководит предприятием в силу своего положения в семье и при этом обладает почти диктаторскими полномочиями. Его жизненные интересы часто имеют отдаленное отношение к критериям экономической эффективности. Например, в Китае принято делить семейное имущество между всеми детьми поровну, в Японии, наоборот, хозяйство передается одному наследнику. Именно поэтому китайские семейные предприятия редко перерастают формат малых и средних.

Ф. Фукуяма выделяет в  развитии китайского семейного бизнеса  три этапа. На первом этапе дело основывается предпринимателем, главой семейства, который  ставит своих родственников на все  руководящие посты \\ управляет компанией  в авторитарной манере. Сплоченность китайской семьи отнюдь не означает, что внутри нее никогда не возникает  никаких разногласий, но все споры  решаются авторитетом главы семейства, а со стороны семья предстает  единым фронтом. Так как многие китайские  предприниматели начинали в бедности, вся семья работает не покладая рук  на благо общего бизнеса. И, несмотря на наличие наемных рабочих, существует весьма смутное разграничение между  капиталом компании и семейным капиталом.

При первом поколении предпринимателей-руководителей, даже в случае процветания и развития компании, часто нет возможности  перейти к современной системе  управления, формальному распределению  труда, к структурированному руководству, децентрализации. Компания по-прежнему остается высокоцентрализованной организацией, управление которой строится таким  образом, что раз-личные ее отделения  подчиняются напрямую главе компании, т. е. ее основателю. Китайский стиль  управления часто называют персонализированным. Вместо того чтобы полагаться на объективные  показатели, решения принимаются  на ос-новании личных отношений руководителя с подчиненными, даже если они не его родственники.

Второй этап развития семейной компании при условии успешного  развития бизнеса начинается после  смерти основателя компании. Традиция равного наследования между членами  семьи мужского пола очень прочна в китайской культу-ре, и после  смерти основателя каждый из его сыновей  получает свою долю семейного бизнеса, абсолютно равную долям его братьев. Сотрудничеству между наследниками, заинтересованными семейным бизнесом, препятствует их соперничество. Несмотря на то что в наследство они получают равные доли, они не одинаково компетентны  и мотивированы. У компании больше шансов выжить, если один из братьев  возьмет на себя лидерство и распределит  всю власть вокруг себя. В случае, если этого не происходит, авторитет делится между братьями. Частым результатом являются споры, для разрешения которых иногда приходится прибегать к суду. Если распределение обязанностей не удается установить мирным путем, наследники могут опуститься до силовой борьбы за контроль над компанией, что в некоторых случаях приводит к ее распаду.

На третьем этапе контроль над компанией переходит к  внукам основателя. Компании, сохранившиеся  до этого момента, на третьем этапе  склонны к распаду. Так как  сыновья часто имеют разное количество детей, доли внуков различаются размерами. В случае успешного бизнеса дети растут в очень благополучных  условиях. В отличие от отцов-основателей  они воспринимают процветание как  само собой разумеющееся и не готовы на большие жертвы для поддержания  конкурентоспособности компании. Кроме  того, их личные интересы часто лежат  в другой плоскости. Постепенный  спад предпринимательского таланта  от первого поколения к третьему не является чертой исключительно китайской  культуры. Главная разница между  семейным предпринимательством Китая  и США состоит в том, что  очень немногим китайским компаниям  удается институционализироваться к третьему поколению. Американские семейные компании быстро привлекают к работе профессиональных менеджеров (в особенности после того, как  основатель компании отходит от дел), и уже к третьему поколению  управление компанией полностью  переходит в руки профессионалов. Поколение внуков может по-прежнему сохранять контрольный пакет  акций, но лишь немногие из них активно  участвуют в управлении компанией.

Небольшие размеры и семейная структура китайских компаний помимо указанных недостатков имеет  свои преимущества. Они хорошо проявляют  себя в трудоемких отраслях, на рынках товаров, подверженных быстрым изменениям, таких как рынки текстиля и  одежды, компьютерных детален и аксессуаров, товаров из кожи, металла, пластика, мебели, игрушек, бумажной продукции, и  в банковском деле. Небольшая семейная компания очень гибка, решения в  ней могут быть приняты мгновенно. По сравнению с крупной, иерархически организованной японской компанией  с громоздкой системой принятия решений  небольшая китайская компания значительно  лучше отвечает постоянно меняющимся требованиям рынка. Но в капиталоемких  крупных отраслях, таких, как производство полупроводников, самолетостроение, машиностроение, производство нефтехимической продукции, китайские компании уступают крупным  компаниям Западной Европы, США, Японии.

В целом то, что не происходит укрупнения местных частных фирм при наличии благоприятных для  этого условий, указывает на определенную неэффективность китайской экономической системы. Несмотря на то что Китай во время эпохи реформ получил огромное количество прямых иностранных инвестиций, местные частные фирмы не смогли использовать свой рыночный и деловой потенциал. Множество продаваемых по всему миру товаров сделано в Китае, но лишь немногие из них произведены непосредственно местными китайскими компаниями. Если сравнивать с Южной Кореей на аналогичной стадии экономического развития — а это экономический подъем в 1960-1980 гг., — то за данный период там появилось большое количество конкурентоспособных в мировом масштабе фирм, например, таких, как Hyundai и Samsung (несмотря на возникшие впоследствии проблемы с их корпоративным руководством). С другой стороны, в Китае за более чем двадцать лет «экономического чуда» с 1978 г. по настоящее время не возникло подобной группы конкурентоспособных местных частных фирм. Практически все крупные фирмы в Китае — это государственные предприятия.

                                  Профиль китайского менеджера

За последние голы произошли  существенные изменения в статусе  менеджеров. Китайские менеджеры  теперь располагают большей автономией. В частности, на государственных  предприятиях они могут нанимать и увольнять работников. Область  принятия решений становится более  децентрализованной, поскольку она  не ограничивается персоналом, менеджеры  занимаются вопросами маркетинга и  закупок. Роль коммунистической партии в принятии решений снизилась.

Многие китайские менеджеры  крупных государственных компаний учились в элитных языковых школах, в которых во время холодной войны  обучали разведчиков, а потом  направились в США, Западную Европу и Японию, чтобы получить степень  МВА. Вернувшись домой, они использовали в своей деятельности западные управленческие технологии — производство под заказ, контроль за полным циклом производства и реинжиниринг.

Большинство китайских менеджеров задействовано в трех секторах экономики: государственных предприятиях, совместных предприятиях и частных фирмах.

Те менеджеры, которые  работают в государственных компаниях, чаще всего представляют старшее  поколение, в возрасте 40-60 лет. Некоторые  из них, особенно занимающие высшие управленческие должности, имеют управленческий стаж и образование, полученные еще во времена административно-командной  экономики. Они хорошо представляют китайские культурные традиции, умело управляют межличностными взаимоотношениями в организации, но им не хватает чисто деловых навыков и опыта использования современных методов менеджмента.

Менеджеры совместных предприятий. как правило, имеют высшее профессиональное образование. Благодаря своему сравнительно молодому возрасту они в гораздо  большей степени свободны от пережитков прежней экономической системы, но их управленческий стаж — совсем небольшой. Наиболее активной и деятельной частью китайского управленческого  класса являются менеджеры частных  фирм, хотя большинство из них имеют  сравнительно низкий уровень образования.

Профиль китайского менеджера  и соответствующая модель его  карьеры имеет следующий вид:

• возраст: у большинства  менеджеров он составляет 35-45 лет;

•  позднее образование: из-за того, что современные китайские  менеджеры, которым сейчас около 50 лет, застали времена культурной революции, большинство из них не смогли вовремя (в возрасте около 20 лет) получить профессиональное образование;

• позднее начало управленческой карьеры: из-за политических пертурбаций  в стране и относительно запоздалого  по времени получения профессионального  образования они начали свою управленческую деятельность в возрасте 30 лет и  более;

• подготовленность по инженерно-техническим  специальностям: большинство менеджеров первое высшее образование получили в технических вузах;

• технократизм в управленческой практике: большая часть дисциплин, изучавшихся в вузе, были связаны  с техникой и технологией, но не с  менеджментом;

yaneuch.ru

особенности китайского менеджмента - Доклад

особенности китайского менеджмента

В 11-й пятилетке (с 2006 по 2010 годы) Китай вышел на первое место в мире по темпам экономического роста» Как пишет журнал Биржевой Лидер: «КНР пугает успехами своего стратегического курса, причинами которых стал рост экономики, а последствиями – политическое влияние в мире». Однако под всем этим «государственным грузом» все почему-то забывают о самом бизнесе. Ведь это не правительство производит товары, заполонившие мир. Не оно предоставляет миллионы рабочих мест, не оно вкладывает деньги в новые производственные мощности. Этим занимаются компании, о которых мы практически ничего не знаем.

Задумайтесь, можете ли Вы с ходу назвать хотя бы один известный на весь мир китайский бренд? Хоть одну компанию, чьи товары у Вас наверняка есть дома? Нет? И даже Google на запрос о знаменитых или известных компаниях Китая предложил лишь один вариант – China Mobile. И хотя в рейтинг 500 лучших мировых брендов вошли 88 китайских компаний, их названия вряд ли скажут что-то миллионам потребителей по всему миру. Так в чем же причина такого разрыва? С одной стороны, мощь государства, которую, по идее, должен обеспечивать бурно развивающийся бизнес, а, с другой, эти самые предприятия «безлики», неизвестны и кажется, растворены в своей массе. Пример такой успешной страны как США говорит нам о том, что при бурном росте экономике, распространении ее влияния на весь мир происходит и популяризация внутренних брендов на глобальном уровне. Страна как бы «распространяет себя» через свои компании. А что мы видим в Китае? Все происходит совсем наоборот. И вот здесь и кроется первая отличительная черта не только китайского бизнеса, но и всей китайской культуры в целом.

В Китае не принято выделяться из толпы, не даром знаменитая китайская поговорка гласит: «Не высовывайся!» Однако это не объясняет безликости бизнеса, ведь известно, что значительную часть стоимости товара составляет стоимость его бренда, и чем известнее марка, тем выше стоимость. Безусловно, именно благодаря дешевизне своих товаров китайцы так легко проникли на рынки многих стран. Но сейчас, когда они пошли по пути повышения качества продукции, им необходимы известные бренды, которые сами по себе будут гарантом качества. И здесь мы наталкиваемся на еще одну особенность китайского бизнеса – клановость. Чтобы лучше понять семейную природу китайских предприятий снова обратимся к особенностям мировоззрения. Каждый китаец живет в системе трех концентрических сфер. Первая из них – это семья, вторая – друзья и, по выражению Малявина, «благожелательные знакомые», то есть те, от кого можно ожидать помощи и поддержки. И наконец, третья сфера – это все остальные люди, как жители самого Китая, так и иностранцы. Эти три группы различаются между собой по степени оказываемого им доверия: «Своей семье доверяют абсолютно, друзьям и знакомым доверяют в той мере, в какой с ними находятся в отношениях взаимной зависимости и от них зависит собственное «лицо». В отношении же всех прочих не предполагается наличия доброй воли». На этой же основе и строится традиционное китайское предприятие: сначала в рамках одной семьи, где во главе встает отец, затем по мере разрастания к ним присоединяются остальные группы родственников. И уже на этапе зрелости предприятии продолжает не только расти, но и начинается диверсификация его деятельности. Таким образом, компания представляет собой сеть из развернутых связей, причем не только семейных, но и земляческих, дружеских, коллегиальных и прочих. Иными словами, предприятие, как и человек, взаимодействует только с представителями второй сферы, или с теми, с кем у него, а чаще его руководства, имеются определенные связи. Потому-то переговоры с китайскими бизнесменами часто бывают такими затяжными: они просто не будут сотрудничать с компанией, с которой «не подружились». Поэтому в Китае процветают мелкие и средние компании, специализирующиеся на производстве одного вида продукции или оказании очень узкого спектра услуг и, как правило, вписанные в более широкую сеть смежных и обслуживающих друг друга предприятий, деятельность которых, по сути, направлена на поддержание деятельности остальных. Благодаря этому вся система в целом получается очень гибкой: в случае успеха она разрастается путем вовлечения все новых и новых «знакомых», а если возникаю проблемы, то за очень короткий срок сосредотачивается на двух–трех наиболее доходных на данный момент областях. Однако нужно подчеркнуть, что основу всей системы составляет не корпоративная преданность, а персональная. В Китае уже появился целый класс профессиональных управляющих, получивших западное образование и принявших западные ценности. У них даже есть собственное название – «воздушный десант». И многие компании охотно приглашают на работу подобных специалистов. В результате, в деятельность китайских предприятий вносятся не свойственные им раньше принципы: построение корпоративной культуры, поощрение талантливых и эффективно работающих сотрудников, поощрение предложений к руководству со стороны персонала, использование нематериальных стимулов и т.п. многие обозреватели отмечают, что китайские принципы ведения бизнеса в последнее время стали предметом пристального изучения на Западе и берутся на вооружение многими западными компаниями. Но едва ли подобное заимствование окажется эффективным. Ведь секрет эффективности китайских компаний кроется, прежде всего, в наличии совершенно определённой социальной среды или даже, точнее, разветвлённой сети доверительных связей, которые существуют только в китайском обществе и для «своих людей». Иными словами, чтобы перенять китайский стиль менеджмента нужно перенять и китайскую культуру. А это означает потерю своей собственной, чего так опасается Запад в последние десятилетия. Наилучшие стратегии менеджмента в большинстве случаев сочетаются с культурными традициями и национальными особенностями страны, поскольку философия менеджмента неотделима от них. У каждой нации есть собственные ценности и стандарты, связанные с национальными традициями, которые играет важную роль в менеджменте

works.doklad.ru

Китайская модель менеджмента — доклад

Китайская модель менеджмента

Китай вступил в ВТО  и уверенно движется по пути превращения  в экономическую супердержаву. Китайские  фирмы  Haier, Huawei, Lenovo, SinoChem и другие расширяют свою международную экспансию, стремясь встать в один ряд с ведущими МНК мира. Китай является самым большим рынком в мире и, вероятно, наиболее привлекательным рынком в Азии, что находит отражение в гигантском объеме прямых зарубежных инвестиций. Очень скоро можно будет говорить об эффективной модели китайского менеджмента в том смысле, каком принято, например, говорить о японской модели. Уже сейчас большое количество примеров деловых стратегий и структур в лице фирм Тайваня, Сингапура и других стран, основанных и возглавляемых этническими китайцами, вполне могут служить неким образцом успешного китайского менеджмента в «экспортном» варианте.

                  Роль guanxi в управленческой и деловой практике

К числу существенных отличий  китайской деловой культуры относят  guanxi  (гуаньси), которое означает «хорошие отношения». Традиционные установки guanxi подразумевают распределение ресурсов через «хорошие отношения», или «личные контакты». При guanxi управляющие различных компаний поддерживают хорошие отношения с государственными чиновниками, а также с управляющими других фирм, для того, чтобы обеспечить снабжение ресурсами (такими, как электричество, вода и т. д.), а также поставку сырья и деталей. Способность местных чиновников поддерживать систему guanxi в рабочем состоянии является критической для функционирования смешанной экономики Китая, а коррупция — это масло, которое смазывает колеса. На практике guanxi воспроизводит непотизм и кумовство, когда управленец, обладающий властью и полномочиями, принимает решения, полагаясь на семейные связи или общественные контакты.

В исследовании, проведенном  в Шанхае, 92% из 2 тыс. опрошенных китайских  менеджеров подтвердили, что guanxi играет важную роль в их повседневной жизни. Более того, и молодое поколение китайцев стремится уделять внимание guanxi. На деле guanxi становится даже более распространенным в настоящее время. Многие бизнесмены, имеющие деловые контакты в Юго-Восточной Азии, соглашаются с тем, что для успешности бизнеса то, «кого ты знаешь, важнее чем то, что ты знаешь». Другими словами, иметь связи и контакты с нужными людьми и чиновниками часто является более значимым, нежели «правильный» товар и/или цена.

               Семейное предпринимательство и  семейный менеджмент

«Искусство китайского менеджмента» правильнее было бы назвать «искусством  китайского семейного предпринимательства. Китайское управление, главным образом, осуществляется через семейную концепцию, подразумевающую особый характер взаимосвязей сотрудников. Но, если в Японии корпорация — это семья, то в Китае семья  — это корпорация. Ядром корпоративной  организации здесь является семейный бизнес. Из ста крупнейших компаний Тайваня только две не являются собственностью одной семьи. Средняя численность  гонконгских компаний не превышает  полутора десятков человек, что вдвое  меньше аналогичного показателя в США. Такое управление имеет черты  союза и группы. Американское управление, наоборот, поддерживается договорными  отношениями, т. е. формированием взаимосвязей сотрудников посредством контрактов и договоренностей, что является результатом коммерчески ориентированного общества и следствием доминирования  рынка труда.

Китайское семейно ориентированное  управление в прошлом проявлялось  в управлении государством. Главой государства являлся император, и все государство считалось  одной большой семьей, каждая земля  управлялась императором. Император  и чиновники во многом были уравнены, но все полученные чиновниками блага  определялись императором.

Почти все западные компании начинались с семейного бизнеса  и лишь затем приобретали корпоративную  структуру. В этом смысле семейный бизнес не является характеристикой только китайской экономики, или экономики  китайских обществ за пределами  самого Китая.

Но, как показывает Ф. Фукуяма в приводимом ниже примере, для китайского семейного бизнеса тот путь, который должна пройти компания, чтобы обрести стабильность, т. е. путь от семейного менеджмента к профессиональному, оказывается труден и зачастую непреодолим.

Китайское управление поддерживает родственные связи, дифференцированный подход к вознаграждению и дисциплинарным взысканиям в отношении собственных  сотрудников, членов их семей и сторонних  работников. Китайский управленец дорожит  родственными отношениями сотрудников  и, в частности, семейной иерархией  и диктатом главы семьи. Тот же диктат переносится и на управление деловой организацией: зарабатывая  деньги, сотрудник знает, что получает их от руководителя, так же как и  чиновник в старой системе получал  жалованье от государя. Таким образом, руководитель воспринимается как хозяин или родитель. Главу семейного  предприятия нельзя считать менеджером в западном смысле. Он руководит  предприятием в силу своего положения  в семье и при этом обладает почти диктаторскими полномочиями. Его жизненные интересы часто  имеют отдаленное отношение к  критериям экономической эффективности. Например, в Китае принято делить семейное имущество между всеми  детьми поровну, в Японии, наоборот, хозяйство передается одному наследнику. Именно поэтому китайские семейные предприятия редко перерастают формат малых и средних.

Ф. Фукуяма выделяет в развитии китайского семейного бизнеса три этапа. На первом этапе дело основывается предпринимателем, главой семейства, который ставит своих родственников на все руководящие посты \\ управляет компанией в авторитарной манере. Сплоченность китайской семьи отнюдь не означает, что внутри нее никогда не возникает никаких разногласий, но все споры решаются авторитетом главы семейства, а со стороны семья предстает единым фронтом. Так как многие китайские предприниматели начинали в бедности, вся семья работает не покладая рук на благо общего бизнеса. И, несмотря на наличие наемных рабочих, существует весьма смутное разграничение между капиталом компании и семейным капиталом.

При первом поколении предпринимателей-руководителей, даже в случае процветания и развития компании, часто нет возможности  перейти к современной системе  управления, формальному распределению  труда, к структурированному руководству, децентрализации. Компания по-прежнему остается высокоцентрализованной организацией, управление которой строится таким  образом, что раз-личные ее отделения подчиняются напрямую главе компании, т. е. ее основателю. Китайский стиль управления часто называют персонализированным. Вместо того чтобы полагаться на объективные показатели, решения принимаются на ос-новании личных отношений руководителя с подчиненными, даже если они не его родственники.

Второй этап развития семейной компании при условии успешного  развития бизнеса начинается после  смерти основателя компании. Традиция равного наследования между членами  семьи мужского пола очень прочна в китайской культу-ре, и после смерти основателя каждый из его сыновей получает свою долю семейного бизнеса, абсолютно равную долям его братьев. Сотрудничеству между наследниками, заинтересованными семейным бизнесом, препятствует их соперничество. Несмотря на то что в наследство они получают равные доли, они не одинаково компетентны и мотивированы. У компании больше шансов выжить, если один из братьев возьмет на себя лидерство и распределит всю власть вокруг себя. В случае, если этого не происходит, авторитет делится между братьями. Частым результатом являются споры, для разрешения которых иногда приходится прибегать к суду. Если распределение обязанностей не удается установить мирным путем, наследники могут опуститься до силовой борьбы за контроль над компанией, что в некоторых случаях приводит к ее распаду.

На третьем этапе контроль над компанией переходит к  внукам основателя. Компании, сохранившиеся  до этого момента, на третьем этапе  склонны к распаду. Так как  сыновья часто имеют разное количество детей, доли внуков различаются размерами. В случае успешного бизнеса дети растут в очень благополучных  условиях. В отличие от отцов-основателей  они воспринимают процветание как  само собой разумеющееся и не готовы на большие жертвы для поддержания  конкурентоспособности компании. Кроме  того, их личные интересы часто лежат  в другой плоскости. Постепенный  спад предпринимательского таланта  от первого поколения к третьему не является чертой исключительно китайской  культуры. Главная разница между  семейным предпринимательством Китая  и США состоит в том, что  очень немногим китайским компаниям  удается институционализироваться к третьему поколению. Американские семейные компании быстро привлекают к работе профессиональных менеджеров (в особенности после того, как основатель компании отходит от дел), и уже к третьему поколению управление компанией полностью переходит в руки профессионалов. Поколение внуков может по-прежнему сохранять контрольный пакет акций, но лишь немногие из них активно участвуют в управлении компанией.

Небольшие размеры и семейная структура китайских компаний помимо указанных недостатков имеет  свои преимущества. Они хорошо проявляют  себя в трудоемких отраслях, на рынках товаров, подверженных быстрым изменениям, таких как рынки текстиля и одежды, компьютерных детален и аксессуаров, товаров из кожи, металла, пластика, мебели, игрушек, бумажной продукции, и в банковском деле. Небольшая семейная компания очень гибка, решения в ней могут быть приняты мгновенно. По сравнению с крупной, иерархически организованной японской компанией с громоздкой системой принятия решений небольшая китайская компания значительно лучше отвечает постоянно меняющимся требованиям рынка. Но в капиталоемких крупных отраслях, таких, как производство полупроводников, самолетостроение, машиностроение, производство нефтехимической продукции, китайские компании уступают крупным компаниям Западной Европы, США, Японии.

В целом то, что не происходит укрупнения местных частных фирм при наличии благоприятных для  этого условий, указывает на определенную неэффективность китайской экономической  системы. Несмотря на то что Китай во время эпохи реформ получил огромное количество прямых иностранных инвестиций, местные частные фирмы не смогли использовать свой рыночный и деловой потенциал. Множество продаваемых по всему миру товаров сделано в Китае, но лишь немногие из них произведены непосредственно местными китайскими компаниями. Если сравнивать с Южной Кореей на аналогичной стадии экономического развития — а это экономический подъем в 1960-1980 гг., — то за данный период там появилось большое количество конкурентоспособных в мировом масштабе фирм, например, таких, как Hyundai и Samsung (несмотря на возникшие впоследствии проблемы с их корпоративным руководством). С другой стороны, в Китае за более чем двадцать лет «экономического чуда» с 1978 г. по настоящее время не возникло подобной группы конкурентоспособных местных частных фирм. Практически все крупные фирмы в Китае — это государственные предприятия.

                                  Профиль китайского менеджера

За последние голы произошли  существенные изменения в статусе  менеджеров. Китайские менеджеры  теперь располагают большей автономией. В частности, на государственных  предприятиях они могут нанимать и увольнять работников. Область  принятия решений становится более  децентрализованной, поскольку она  не ограничивается персоналом, менеджеры  занимаются вопросами маркетинга и  закупок. Роль коммунистической партии в принятии решений снизилась.

Многие китайские менеджеры  крупных государственных компаний учились в элитных языковых школах, в которых во время холодной войны  обучали разведчиков, а потом  направились в США, Западную Европу и Японию, чтобы получить степень  МВА. Вернувшись домой, они использовали в своей деятельности западные управленческие технологии — производство под заказ, контроль за полным циклом производства и реинжиниринг.

Большинство китайских менеджеров задействовано в трех секторах экономики: государственных предприятиях, совместных предприятиях и частных фирмах.

Те менеджеры, которые  работают в государственных компаниях, чаще всего представляют старшее  поколение, в возрасте 40-60 лет. Некоторые  из них, особенно занимающие высшие управленческие должности, имеют управленческий стаж и образование, полученные еще во времена административно-командной  экономики. Они хорошо представляют китайские культурные традиции, умело  управляют межличностными взаимоотношениями  в организации, но им не хватает чисто  деловых навыков и опыта использования  современных методов менеджмента.

Менеджеры совместных предприятий. как правило, имеют высшее профессиональное образование. Благодаря своему сравнительно молодому возрасту они в гораздо большей степени свободны от пережитков прежней экономической системы, но их управленческий стаж — совсем небольшой. Наиболее активной и деятельной частью китайского управленческого класса являются менеджеры частных фирм, хотя большинство из них имеют сравнительно низкий уровень образования.

Профиль китайского менеджера  и соответствующая модель его  карьеры имеет следующий вид:

• возраст: у большинства  менеджеров он составляет 35-45 лет;

•  позднее образование: из-за того, что современные китайские  менеджеры, которым сейчас около 50 лет, застали времена культурной революции, большинство из них не смогли вовремя (в возрасте около 20 лет) получить профессиональное образование;

• позднее начало управленческой карьеры: из-за политических пертурбаций  в стране и относительно запоздалого  по времени получения профессионального  образования они начали свою управленческую деятельность в возрасте 30 лет и  более;

• подготовленность по инженерно-техническим  специальностям: большинство менеджеров первое высшее образование получили в технических вузах;

• технократизм в управленческой практике: большая часть дисциплин, изучавшихся в вузе, были связаны с техникой и технологией, но не с менеджментом;

referat911.ru

Особенности менеджмента в Китае

Особенности менеджмента в Китае

Для китайцев деньги без жизни - ничто, но и жизнь без денег лишена ценности. Более того, деньги в китайском обществе являются главным выражением и мерилом любви и чувства солидарности в рамках той же семьи, где первостепенное значение придается именно материальным интересам. Китайские родители дарят детям на Новый год красные конверты с деньгами, давая им наглядный урок важности денег как знака личной симпатии. Те же красные конверты (и ничего кроме них!) дарят новобрачным в день их свадьбы.

Китайские торговцы традиционно склонны снижать цены за счет более быстрого оборота капитала (следовательно, и больших усилий) и довольствоваться даже незначительной прибылью. Китайцы готовы работать почти круглые сутки без выходных и праздников (единственное исключение - недельный отдых на китайский Новый год). Современные китайские предприниматели любят подчеркивать, что истинная мера жизненного счастья - это работа, которая одновременно приносит доход и моральное удовлетворение. Очевидным фактом является то, что китаец умеет находить интерес в любой работе и потому прилежно ее выполняет. А где есть неподдельная личная заинтересованность и хорошие навыки, там легко появиться и общественному, и экономическому успеху. Отсюда и высокая конкурентоспособность китайских предприятий и магазинов там, где есть китайские общины. Напомним, наконец, что китайцы всегда ставили акцент на способности человека жить совместно с другими людьми и находиться с ними во взаимовыгодном обмене, считая это самым естественным свойством человеческого сознания. Обращение денег и финансов китайцы уподобляли циркуляции жизненной энергии в организме: чем свободнее осуществляется это обращение, тем больше пользы для всего общества.

Одним словом, по китайским представлениям, жизнь нужно использовать для того, чтобы зарабатывать деньги, а чтобы жить воистину, нужно быть богатым.

В реальной жизни традиционное отношение китайцев к богатству предстает как хозяйская рачительность, которая в узких рамках повседневности кажется крепко поставленной бережливостью, даже скупостью. Во всяком случае, китайские общества отличаются самой высокой в мире нормой сбережений.

Деньги - излюбленная тема разговора в китайской компании, обсуждаемая с шокирующей европейцев (если не американцев) откровенностью. Поинтересоваться даже у малознакомого человека, сколько он заплатил за свой автомобиль или костюм, который носит, отнюдь не считается предосудительным среди китайцев. По ответу, по крайней мере, можно судить о положении в обществе, на которое претендует данное лицо. Что касается власти, то здесь, конечно, главное значение имеют объективные критерии социального статуса, но весьма важно также иметь манеры, подобающие начальнику, учителю или знаменитости: выдержку, царственное спокойствие, снисходительное радушие и т.д. Щедрость, однако, в число этих добродетелей не входит, хотя она и не совсем чужда детям Срединной страны.

Следует иметь в виду некоторые особенностях китайской семейной организации - например, обычай делить семейное состояние между всеми наследниками, не исключая дочерей. Подобное дробление семейного имущества усиливало неустойчивость экономического положения семьи, что усугублялось жесткой конкуренцией как в хозяйственной деятельности, так и в социальной карьере. С давних времен в китайском обществе повсеместно господствует убеждение в том, что процветание семьи не продлится более трех поколений. Классические китайские романы о семейной жизни почти всегда являют собой повествование о неотвратимом упадке и гибели состоятельного семейства. Возможно в этом кроется причина навязчивого желания главы китайской семьи оставить как можно больше сбережений своим детям, чтобы обеспечить будущее потомства.

Но вернемся к характеристике китайской социальности. В структурном отношении присущий китайской цивилизации социум представляет собой как бы три концентрические сферы. Его ядро составляет семейный коллектив, члены которого связаны кровными узами и, соответственно, некими безусловными и неотменяемыми взаимными обязательствами. Внешняя сфера соответствует кругу друзей и доброжелательных знакомых, которые способны оказать помощь или услугу в различных делах. На периферии находятся разного рода чужаки - от незнакомых земляков до иностранцев, - с которыми не ведется никаких дел. Эти три группы различаются между собой по степени оказываемого им доверия: «своей семье доверяют абсолютно, друзьям и знакомым доверяют в той мере, в какой с ними находятся в отношениях взаимной зависимости и от них зависит собственное "лицо". В отношении же всех прочих не предполагается наличия доброй воли».

Китайцам свойственно (чего не скажешь, например, о современных русских) доверять общественному мнению, пусть даже в примитивном виде «людской молвы», суду истории и просто стихии народной жизни, которая, как убежден каждый китаец, сама расставит все по своим местам и вынесет каждому справедливый приговор.

На практике китайцы в вопросе доверия часто пользуются одним простым приемом. Вся сеть их знакомств составляет круг лиц, которые заслуживают только «малого доверия». В рамках же этого круга со временем образуется узкий круг близких друзей, которые пользуются «большим доверием». В китайском языке есть даже специальное понятие для такого близкого друга, которое означает буквально: «знающий тебя так, как ты сам себя знаешь». Заметим, что в политической и деловой жизни Китая предательство своего патрона - явление сравнительно редкое.

Классический для Америки образ деловито-сухого менеджера, исповедующего «административно-командный» стиль работы, совершенно неприемлем в китайской среде, где управляющий при всей его неоспоримой власти и авторитете должен держаться по-отечески мягко и радушно по отношению к подчиненным, постоянно извиняться и благодарить их за труды.

Потребность в неформальных, «душевных» связях между руководителем и подчиненными может выражаться в довольно-таки резких и непривычных даже для демократической Америки формах. Кажется, только в Китае высшие лица государства могут давать телеинтервью, развалившись перед камерой в одних носках. И это тоже, как ни странно, исполнение определенной формальности.

В китайском бизнесе доминируют семейные или, по крайней мере, семейные в своей основе предприятия. В китайском деловом мире господствуют мелкие и средние компании, специализирующиеся на производстве одного вида продукции или оказании очень узкого спектра услуг и, как правило, вписанные в более широкую сеть смежных и обслуживающих друг друга предприятий. Расширение бизнеса сопровождается выделением из компании смежных, но в значительной мере самостоятельных структур, остающихся верными принципу узкой специализации. Приверженность китайцев к малому и среднему бизнесу особенно заметна на периферии китайской цивилизации и в странах ЮВА, где китайская община существует в чуждом этническом и культурном окружении и развивается вполне автономно.

Нетрудно предугадать особенности организации маленьких, семейных в своей основе предприятий. Для них свойственны простота и аморфность структуры, слабое размежевание между их отдельными функциями, важная роль личных отношений и неписаных правил этикета, которые безусловно важнее законов и формальных обязательств, налагаемых контрактными отношениями. Фактору родства отдается безусловное предпочтение, и капитал, вообще говоря, сохраняет значение семейного достояния.

Какова природа китайского семейного бизнеса сточки зрения его организационных основ? В литературе часто отмечается, что для китайского типа семейного предприятия характерны, во-первых, патернализм как сосредоточение собственности, власти и авторитета в лице хозяина семейного дела; во-вторых, доминирование личностного фактора в отношениях и, в-третьих, обостренное внимание к сплоченности корпорации и защите интересов ее членов. Бросается в глаза прежде всего совершенно исключительное положение, которое в жизни компании занимает ее хозяин - по-китайски лаобань. Именно он единолично принимает практически все решения, касающиеся организации и деятельности его предприятия, и притом исполняет свою роль руководителя в давно исчезнувшем на Западе патерналистском ключе, представая для своих подчиненных одновременно добрым и строгим отцом, наставником и старшим другом. В соответствии с древними правилами китайского «искусства власти» только он обладает всей полнотой информации о положении предприятия и скупо делится ею с отдельными служащими сообразно их функции и рангу. Только он один знает о мотивах и целях принятия решений, что позволяет ему поддерживать подобающую дистанцию с работниками. На долю последних остаются догадки и глухое соперничество с сослуживцами, что только укрепляет власть хозяина. Открытый обмен мнениями и тем более противодействие начальнику - вещи совершенно немыслимые в китайской среде. Более того, гласность невозможна даже в отношениях между рядовыми сотрудниками, ибо каждый китаец с детства приучен держать свое мнение при себе и «проглатывать» обиду и недовольство ради согласия в коллективе. Он старается не обсуждать и тем более не спорить, а «безмолвно постигать» смысл происходящего. Ибо всякий спор, даже разрешенный, говорил еще даосский патриарх Лао-цзы, надолго, если не навсегда, оставляет в сердце неприятный осадок, и это может стать причиной нового конфликта.

Неизбежным следствием такой авторитарной и одновременно аморфной корпорации, скрепленной больше символическим единством, являются интриги и фракционная борьба среди служащих, их жадный интерес к всевозможным сплетням и слухам. Более того, в таких условиях работники не испытывают чувства преданности компании или даже ее хозяину, а руководство не очень-то доверяет низовому персоналу. Бдительный контроль начальства за действиями подчиненных считается разумным и необходимым.

Главным качеством китайского менеджера является виртуозное мастерство, вырабатываемое многолетними и методическими упражнениями. Именно таков общий идеал человеческой практики в китайской цивилизации.

Другой гранью является неискоренимая подозрительность руководства по отношению к рядовым работникам и почти маниакальное стремление контролировать каждый шаг подчиненных. Это почти маниакальное стремление обеспечить полный контроль над деятельностью предприятия выдает все ту же глубинную неуверенность в будущем, которая проявляется в привычке китайцев оценивать жизненный успех деньгами и притом откладывать как можно больше на черный день.

Со своей стороны, служащие должны были выказывать всяческое усердие и преданность даже не столько компании, сколько лично ее хозяину. Личная просьба хозяина к работнику, да к тому же в подчеркнуто вежливой форме, непременно возымеет действие.

Профсоюзы слабы и ориентированы на сотрудничество с руководством предприятия. Открытый конфликт с начальством и, тем более забастовка, практически исключены.

Естественно, авторитарный стиль руководства китайской компании не способствует проявлению инициативы со стороны подчиненных и снижает их чувство личной ответственности. Другим важным ограничением семейного бизнеса по-китайски является неспособность компании к расширению. Потребность хозяина сохранить единоличный контроль над всеми сторонами деловой деятельности и нежелание эту деятельность диверсифицировать вкупе с традиционной осторожностью китайских предпринимателей ставят свои жесткие пределы роста даже очень успешно действующего предприятия. Обычно от него отпочковывается новая компания, во главе которой встает член семьи, ведущей бизнес. И даже если компания со временем приобретает большие размеры, она по-прежнему управляется как семейное предприятие.

Как всякий тип организации, китайские семейные предприятия имеют свои сильные и слабые стороны, и дать строго объективную оценку их деятельности едва ли возможно. К достоинствам таких компаний можно отнести сравнительно высокий уровень сплоченности ее служащих, эффективное сотрудничество благодаря устойчивым личным связям, низкие транзакционные издержки, способность быстро откликаться на изменения обстановки, отсутствие необходимости в жестком контроле персонала и производства. Что же касается недостатков, то в их числе можно назвать отсутствие инициатив и инноваций в среде низших служащих и четкой стратегии у руководства, недостаток профессионализма, постоянную угрозу разделения персонала на соперничающие фракции и, наконец, крайне ограниченные возможности для сотрудничества.

Важная особенность китайского делового уклада - общая аморфность отдельных конгломератов компаний и всей бизнес - паутины делового сообщества при наличии твердой патерналистской власти хозяина в каждой семейной или, в лучшем случае, преимущественно семейной фирме. Это обстоятельство весьма затрудняет определение кредитных рейтингов для китайских корпораций и вообще получение сколько-нибудь внятной информации о деятельности отдельных китайских предпринимателей. Соответствующие агентства и консалтинговые фирмы, как правило, не могут сказать ничего конкретного ни о происхождении китайского капитала, ни, главное, о методике принятия решения в китайских компаниях. Преобладающая роль общей паутины связей препятствует появлению в китайском бизнесе ярких корпоративных брендов. В этом заключается одна из самых больших слабостей китайского стиля менеджмента.

www.coolreferat.com

Китайский менеджмент — реферат

Содержание

 Введение……………..………………………………………………………………..3

1. Особенности менеджмента в Китае...…………………...................................4
2. Развитие китайского менеджмента………………………………………..…10
3. Основные черты китайской культуры ……………………………………....11

Заключение…………..…………………………………………………………….....16

Список литературы…………………………………………………………………..17

Введение

Китай – страна, очень  органично встроенная в мировое бизнес-сообщество. Национальные индивидуальности и склад ума китайских людей определяют бизнес в Китае, его особенный стиль и принципы. Деловая культура Китая специфична как на внутриэкономическом, так и на внешнеэкономическом уровне. Деловым людям (не китайцам), собирающимся открывать собственный бизнес в Китае либо налаживающим связи с китайскими партнерами, для нахождения общего языка, осознания и заслуги фуррора следует знать правила, на которых строится бизнес в Китае.

Формирование в Китае  социально-ориентированной рыночной экономики, ее стремительное развитие и усиление влияния на все процессы делового взаимодействия в мире обусловили повышенный интерес к изучению современного состояния китайской деловой  культуры.

Китайские деловые традиции отражают уникальные логико-эпистемологические, этико-философские, культурно-эстетические, космогонические знания китайской цивилизации. Деловая культура Китая смогла унаследовать уникальный опыт социокультурной, ментальной, религиозно-философской системы, сохранив базовую модель знаний и культурного поведения. Актуальность выявления базовых способов передачи социокультурного опыта данного феномена имеет практическое значение для теории культуры, экономической науки, менеджмента и т.д.

Данная тема актуальна, поскольку Китай активно развивающаяся страна, и изучение менеджмента в Китае достаточно интересно.

Цель данной работы, изучение особенностей менеджмента в Китае.

1. Особенности менеджмента в Китае

Для китайцев деньги без жизни - ничто, но и жизнь без денег лишена ценности. Более того, деньги в китайском  обществе являются главным выражением и мерилом любви и чувства  солидарности в рамках той же семьи, где первостепенное значение придается  именно материальным интересам. Китайские  родители дарят детям на Новый  год красные конверты с деньгами, давая им наглядный урок важности денег как знака личной симпатии. Те же красные конверты (и ничего кроме них) дарят новобрачным в день их свадьбы.

Китайские торговцы традиционно склонны  снижать цены за счет более быстрого оборота капитала (следовательно, и  больших усилий) и довольствоваться даже незначительной прибылью. Китайцы  готовы работать почти круглые сутки  без выходных и праздников (единственное исключение - недельный отдых на китайский Новый год). Современные  китайские предприниматели любят  подчеркивать, что истинная мера жизненного счастья - это работа, которая одновременно приносит доход и моральное удовлетворение. Очевидным фактом является то, что  китаец умеет находить интерес в  любой работе и потому прилежно ее выполняет. А где есть неподдельная личная заинтересованность и хорошие  навыки, там легко появиться и  общественному, и экономическому успеху. Отсюда и высокая конкурентоспособность  китайских предприятий и магазинов  там, где есть китайские общины. Напомним, наконец, что китайцы всегда ставили акцент на способности человека жить совместно с другими людьми и находиться с ними во взаимовыгодном обмене, считая это самым естественным свойством человеческого сознания. Обращение денег и финансов китайцы уподобляли циркуляции жизненной энергии в организме: чем свободнее осуществляется это обращение, тем больше пользы для всего общества.

Одним словом, по китайским представлениям, жизнь нужно использовать для  того, чтобы зарабатывать деньги, а  чтобы жить воистину, нужно быть богатым.

Классический для Америки образ  деловито-сухого менеджера, исповедующего  «административно-командный» стиль  работы, совершенно неприемлем в китайской  среде, где управляющий при всей его неоспоримой власти и авторитете должен держаться по-отечески мягко и радушно по отношению к подчиненным, постоянно извиняться и благодарить их за труды.

Потребность в неформальных, «душевных» связях между руководителем и  подчиненными может выражаться в  довольно-таки резких и непривычных  даже для демократической Америки  формах. Кажется, только в Китае высшие лица государства могут давать телеинтервью, развалившись перед камерой в одних носках. И это тоже, как ни странно, исполнение определенной формальности.

В китайском бизнесе доминируют семейные или, по крайней мере, семейные в своей основе предприятия. В  китайском деловом мире господствуют мелкие и средние компании, специализирующиеся на производстве одного вида продукции  или оказании очень узкого спектра  услуг и, как правило, вписанные  в более широкую сеть смежных  и обслуживающих друг друга предприятий. Расширение бизнеса сопровождается выделением из компании смежных, но в  значительной мере самостоятельных  структур, остающихся верными принципу узкой специализации. Приверженность китайцев к малому и среднему бизнесу  особенно заметна на периферии китайской  цивилизации и в странах ЮВА, где китайская община существует в чуждом этническом и культурном окружении и развивается вполне автономно.

Нетрудно предугадать особенности  организации маленьких, семейных в  своей основе предприятий. Для них  свойственны простота и аморфность структуры, слабое размежевание между  их отдельными функциями, важная роль личных отношений и неписаных  правил этикета, которые безусловно важнее законов и формальных обязательств, налагаемых контрактными отношениями. Фактору родства отдается безусловное предпочтение, и капитал, вообще говоря, сохраняет значение семейного достояния.

Какова природа китайского семейного  бизнеса сточки зрения его организационных  основ? В литературе часто отмечается, что для китайского типа семейного  предприятия характерны, во-первых, патернализм как сосредоточение собственности, власти и авторитета в лице хозяина семейного дела; во-вторых, доминирование личностного  фактора в отношениях и, в-третьих, обостренное внимание к сплоченности корпорации и защите интересов ее членов. Бросается в глаза прежде всего совершенно исключительное положение, которое в жизни компании занимает ее хозяин – по-китайски лаобань. Именно он единолично принимает практически все решения, касающиеся организации и деятельности его предприятия, и притом исполняет свою роль руководителя в давно исчезнувшем на Западе патерналистском ключе, представая для своих подчиненных одновременно добрым и строгим отцом, наставником и старшим другом. В соответствии с древними правилами китайского «искусства власти» только он обладает всей полнотой информации о положении предприятия и скупо делится ею с отдельными служащими сообразно их функции и рангу. Только он один знает о мотивах и целях принятия решений, что позволяет ему поддерживать подобающую дистанцию с работниками. На долю последних остаются догадки и глухое соперничество с сослуживцами, что только укрепляет власть хозяина. Открытый обмен мнениями и тем более противодействие начальнику – вещи совершенно немыслимые в китайской среде. Более того, гласность невозможна даже в отношениях между рядовыми сотрудниками, ибо каждый китаец с детства приучен держать свое мнение при себе и «проглатывать» обиду и недовольство ради согласия в коллективе. Он старается не обсуждать и тем более не спорить, а «безмолвно постигать» смысл происходящего. Ибо всякий спор, даже разрешенный, говорил еще даосский патриарх Лао-цзы, надолго, если не навсегда, оставляет в сердце неприятный осадок, и это может стать причиной нового конфликта.

Неизбежным следствием такой авторитарной и одновременно аморфной корпорации, скрепленной больше символическим  единством, являются интриги и фракционная  борьба среди служащих, их жадный интерес  к всевозможным сплетням и слухам. Более того, в таких условиях работники не испытывают чувства преданности компании или даже ее хозяину, а руководство не очень-то доверяет низовому персоналу. Бдительный контроль начальства за действиями подчиненных считается разумным и необходимым.

Главным качеством китайского менеджера  является виртуозное мастерство, вырабатываемое многолетними и методическими упражнениями. Именно таков общий идеал человеческой практики в китайской цивилизации.

Другой гранью является неискоренимая  подозрительность руководства по отношению  к рядовым работникам и почти  маниакальное стремление контролировать каждый шаг подчиненных. Это почти  маниакальное стремление обеспечить полный контроль над деятельностью предприятия  выдает все ту же глубинную неуверенность  в будущем, которая проявляется  в привычке китайцев оценивать жизненный  успех деньгами и притом откладывать как можно больше на черный день.

Со своей стороны, служащие должны были выказывать всяческое усердие  и преданность даже не столько  компании, сколько лично ее хозяину. Личная просьба хозяина к работнику, да к тому же в подчеркнуто вежливой форме, непременно возымеет действие.

Профсоюзы слабы и ориентированы  на сотрудничество с руководством предприятия. Открытый конфликт с начальством  и, тем более забастовка, практически  исключены.

Естественно, авторитарный стиль руководства китайской  компании не способствует проявлению инициативы со стороны подчиненных  и снижает их чувство личной ответственности. Другим важным ограничением семейного  бизнеса по-китайски. Важная особенность китайского делового уклада – общая аморфность отдельных конгломератов компаний и всей бизнес – паутины делового сообщества при наличии твердой патерналистской власти хозяина в каждой семейной или, в лучшем случае, преимущественно семейной фирме. Это обстоятельство весьма затрудняет определение кредитных рейтингов для китайских корпораций и вообще получение сколько-нибудь внятной информации о деятельности отдельных китайских предпринимателей.

Соответствующие агентства  и консалтинговые фирмы, как правило, не могут сказать ничего конкретного  ни о происхождении китайского капитала, ни, главное, о методике принятия решения  в китайских компаниях. Преобладающая  роль общей паутины связей препятствует появлению в китайском бизнесе  ярких корпоративных брендов.

В этом заключается одна из самых больших слабостей китайского стиля менеджмента является неспособность компании к расширению. Потребность хозяина сохранить единоличный контроль над всеми сторонами деловой деятельности и нежелание эту деятельность диверсифицировать вкупе с традиционной осторожностью китайских предпринимателей ставят свои жесткие пределы роста даже очень успешно действующего предприятия. Обычно от него отпочковывается новая компания, во главе которой встает член семьи, ведущей бизнес. И даже если компания со временем приобретает большие размеры, она по-прежнему управляется как семейное предприятие.

Как всякий тип организации, китайские  семейные предприятия имеют свои сильные и слабые стороны, и дать строго объективную оценку их деятельности едва ли возможно. К достоинствам таких  компаний можно отнести сравнительно высокий уровень сплоченности ее служащих, эффективное сотрудничество благодаря устойчивым личным связям, низкие транзакционные издержки, способность  быстро откликаться на изменения  обстановки, отсутствие необходимости  в жестком контроле персонала  и производства. Что же касается недостатков, то в их числе можно  назвать отсутствие инициатив и  инноваций в среде низших служащих и четкой стратегии у руководства, недостаток профессионализма, постоянную угрозу разделения персонала на соперничающие  фракции и, наконец, крайне ограниченные возможности для сотрудничества.

Особенности китайской деловой культуры.

Чем различается деловая культура Китая и китайский бизнес от остальных  государственных деловых искусств?

1. Китайское деловое искусство  выстроено на фундаменте из  старых традиций, убеждений и  ценностей. Чтоб удачно и прибыльно  сотрудничать с китайскими предпринимателями,  нужно почетать их убеждения, знать культурные индивидуальности их страны.

2. Китайский бизнес основан на  сети из личных, проф и административных хороших отношений, при помощи которых всякий может получить нужную ему помощь и поддержку.

3. В переговорах китайские партнеры  первыми излагают свою четкую  позицию, но могут пойти на  уступки, ежели услышат грамотные резоны в речи иной стороны. В таком случае идеальный внешний облик, государственная чуткость, терпение и профессионализм – залог фуррора и доверия с китайской стороны.

4. Юридическое закрепление договоренностей  для китайцев – незапятнанная  формальность, выполнение даже устно  закрепленных обязанностей китайской  стороной непререкаемо.

5. Статус, достигнутый в обществе  и на проф поприще, в любом случае уважаем. Деловые вопросы решаются людьми, занимающими примерно равные позиции в организационной иерархии.

Темп роста китайской экономики  долгое время не опускается ниже 10% в год, чему не в последнюю очередь  содействует сформированная столетиями деловая культура Китая.

На совещаниях китайский руководитель обычно занимает место во главе стола, его заместитель располагается  слева от него, а третий человек  в компании – справа. Большинство  китайских руководителей не одобряют неформальные отношения с сотрудниками.  Принимая решения в китайских компаниях, руководители стремятся достичь консенсуса. Почти никакие решения не принимаются единолично. Если хотя бы кто-то не согласен, то решение вопроса отложат до того момента, пока этого сотрудника не удастся переубедить. Китайские сотрудники предельно сдержаны. Те американцы, которые легко выходят из себя или склонны настаивать на своем мнении, не найдут понимания и поддержки в китайских компаниях.

student.zoomru.ru

Китайская модель системы менеджмента — реферат

Китай вступил в ВТО и уверенно движется по пути превращения в экономическую супердержаву. Китайские фирмы Haier, Huawei, Lenovo, SinoChem и другие расширяют свою международную экспансию, стремясь встать в один ряд с ведущими МНК мира. Китай является самым большим рынком в мире и, вероятно, наиболее привлекательным рынком в Азии, что находит отражение в гигантском объеме прямых зарубежных инвестиций.

Китайская модель менеджмента

Китай вступил в ВТО и уверенно движется по пути превращения в экономическую супердержаву. Китайские фирмы  Haier, Huawei, Lenovo, SinoChem и другие расширяют свою международную экспансию, стремясь встать в один ряд с ведущими МНК мира. Китай является самым большим рынком в мире и, вероятно, наиболее привлекательным рынком в Азии, что находит отражение в гигантском объеме прямых зарубежных инвестиций. Очень скоро можно будет говорить об эффективной модели китайского менеджмента в том смысле, каком принято, например, говорить о японской модели. Уже сейчас большое количество примеров деловых стратегий и структур в лице фирм Тайваня, Сингапура и других стран, основанных и возглавляемых этническими китайцами, вполне могут служить неким образцом успешного китайского менеджмента в «экспортном» варианте.

                  Роль guanxi в управленческой и деловой практике

К числу существенных отличий китайской деловой культуры относят guanxi  (гуаньси), которое означает «хорошие отношения». Традиционные установки guanxi подразумевают распределение ресурсов через «хорошие отношения», или «личные контакты». При guanxi управляющие различных компаний поддерживают хорошие отношения с государственными чиновниками, а также с управляющими других фирм, для того, чтобы обеспечить снабжение ресурсами (такими, как электричество, вода и т. д.), а также поставку сырья и деталей. Способность местных чиновников поддерживать систему guanxi в рабочем состоянии является критической для функционирования смешанной экономики Китая, а коррупция — это масло, которое смазывает колеса. На практике guanxi воспроизводит непотизм и кумовство, когда управленец, обладающий властью и полномочиями, принимает решения, полагаясь на семейные связи или общественные контакты.

В исследовании, проведенном в Шанхае, 92% из 2 тыс. опрошенных китайских менеджеров подтвердили, что guanxi играет важную роль в их повседневной жизни. Более того, и молодое поколение китайцев стремится уделять внимание guanxi. На деле guanxi становится даже более распространенным в настоящее время. Многие бизнесмены, имеющие деловые контакты в Юго-Восточной Азии, соглашаются с тем, что для успешности бизнеса то, «кого ты знаешь, важнее чем то, что ты знаешь». Другими словами, иметь связи и контакты с нужными людьми и чиновниками часто является более значимым, нежели «правильный» товар и/или цена.

               Семейное предпринимательство и  семейный менеджмент

«Искусство китайского менеджмента» правильнее было бы назвать «искусством китайского семейного предпринимательства. Китайское управление, главным образом, осуществляется через семейную концепцию, подразумевающую особый характер взаимосвязей сотрудников. Но, если в Японии корпорация — это семья, то в Китае семья — это корпорация. Ядром корпоративной организации здесь является семейный бизнес. Из ста крупнейших компаний Тайваня только две не являются собственностью одной семьи. Средняя численность гонконгских компаний не превышает полутора десятков человек, что вдвое меньше аналогичного показателя в США. Такое управление имеет черты союза и группы. Американское управление, наоборот, поддерживается договорными отношениями, т. е. формированием взаимосвязей сотрудников посредством контрактов и договоренностей, что является результатом коммерчески ориентированного общества и следствием доминирования рынка труда.

Китайское семейно ориентированное управление в прошлом проявлялось в управлении государством. Главой государства являлся император, и все государство считалось одной большой семьей, каждая земля управлялась императором. Император и чиновники во многом были уравнены, но все полученные чиновниками блага определялись императором.

Почти все западные компании начинались с семейного бизнеса и лишь затем приобретали корпоративную структуру. В этом смысле семейный бизнес не является характеристикой только китайской экономики, или экономики китайских обществ за пределами самого Китая.

Но, как показывает Ф. Фукуяма в приводимом ниже примере, для китайского семейного бизнеса тот путь, который должна пройти компания, чтобы обрести стабильность, т. е. путь от семейного менеджмента к профессиональному, оказывается труден и зачастую непреодолим.

Китайское управление поддерживает родственные связи, дифференцированный подход к вознаграждению и дисциплинарным взысканиям в отношении собственных сотрудников, членов их семей и сторонних работников. Китайский управленец дорожит родственными отношениями сотрудников и, в частности, семейной иерархией и диктатом главы семьи. Тот же диктат переносится и на управление деловой организацией: зарабатывая деньги, сотрудник знает, что получает их от руководителя, так же как и чиновник в старой системе получал жалованье от государя. Таким образом, руководитель воспринимается как хозяин или родитель. Главу семейного предприятия нельзя считать менеджером в западном смысле. Он руководит предприятием в силу своего положения в семье и при этом обладает почти диктаторскими полномочиями. Его жизненные интересы часто имеют отдаленное отношение к критериям экономической эффективности. Например, в Китае принято делить семейное имущество между всеми детьми поровну, в Японии, наоборот, хозяйство передается одному наследнику. Именно поэтому китайские семейные предприятия редко перерастают формат малых и средних.

Ф. Фукуяма выделяет в развитии китайского семейного бизнеса три этапа. На первом этапе дело основывается предпринимателем, главой семейства, который ставит своих родственников на все руководящие посты \\ управляет компанией в авторитарной манере. Сплоченность китайской семьи отнюдь не означает, что внутри нее никогда не возникает никаких разногласий, но все споры решаются авторитетом главы семейства, а со стороны семья предстает единым фронтом. Так как многие китайские предприниматели начинали в бедности, вся семья работает не покладая рук на благо общего бизнеса. И, несмотря на наличие наемных рабочих, существует весьма смутное разграничение между капиталом компании и семейным капиталом.

При первом поколении предпринимателей-руководителей, даже в случае процветания и развития компании, часто нет возможности перейти к современной системе управления, формальному распределению труда, к структурированному руководству, децентрализации. Компания по-прежнему остается высокоцентрализованной организацией, управление которой строится таким образом, что раз-личные ее отделения подчиняются напрямую главе компании, т. е. ее основателю. Китайский стиль управления часто называют персонализированным. Вместо того чтобы полагаться на объективные показатели, решения принимаются на ос-новании личных отношений руководителя с подчиненными, даже если они не его родственники.

Второй этап развития семейной компании при условии успешного развития бизнеса начинается после смерти основателя компании. Традиция равного наследования между членами семьи мужского пола очень прочна в китайской культу-ре, и после смерти основателя каждый из его сыновей получает свою долю семейного бизнеса, абсолютно равную долям его братьев. Сотрудничеству между наследниками, заинтересованными семейным бизнесом, препятствует их соперничество. Несмотря на то что в наследство они получают равные доли, они не одинаково компетентны и мотивированы. У компании больше шансов выжить, если один из братьев возьмет на себя лидерство и распределит всю власть вокруг себя. В случае, если этого не происходит, авторитет делится между братьями. Частым результатом являются споры, для разрешения которых иногда приходится прибегать к суду. Если распределение обязанностей не удается установить мирным путем, наследники могут опуститься до силовой борьбы за контроль над компанией, что в некоторых случаях приводит к ее распаду.

На третьем этапе контроль над компанией переходит к внукам основателя. Компании, сохранившиеся до этого момента, на третьем этапе склонны к распаду. Так как сыновья часто имеют разное количество детей, доли внуков различаются размерами. В случае успешного бизнеса дети растут в очень благополучных условиях. В отличие от отцов-основателей они воспринимают процветание как само собой разумеющееся и не готовы на большие жертвы для поддержания конкурентоспособности компании. Кроме того, их личные интересы часто лежат в другой плоскости. Постепенный спад предпринимательского таланта от первого поколения к третьему не является чертой исключительно китайской культуры. Главная разница между семейным предпринимательством Китая и США состоит в том, что очень немногим китайским компаниям удается институционализироваться к третьему поколению. Американские семейные компании быстро привлекают к работе профессиональных менеджеров (в особенности после того, как основатель компании отходит от дел), и уже к третьему поколению управление компанией полностью переходит в руки профессионалов. Поколение внуков может по-прежнему сохранять контрольный пакет акций, но лишь немногие из них активно участвуют в управлении компанией.

Небольшие размеры и семейная структура китайских компаний помимо указанных недостатков имеет свои преимущества. Они хорошо проявляют себя в трудоемких отраслях, на рынках товаров, подверженных быстрым изменениям, таких как рынки текстиля и одежды, компьютерных детален и аксессуаров, товаров из кожи, металла, пластика, мебели, игрушек, бумажной продукции, и в банковском деле. Небольшая семейная компания очень гибка, решения в ней могут быть приняты мгновенно. По сравнению с крупной, иерархически организованной японской компанией с громоздкой системой принятия решений небольшая китайская компания значительно лучше отвечает постоянно меняющимся требованиям рынка. Но в капиталоемких крупных отраслях, таких, как производство полупроводников, самолетостроение, машиностроение, производство нефтехимической продукции, китайские компании уступают крупным компаниям Западной Европы, США, Японии.

В целом то, что не происходит укрупнения местных частных фирм при наличии благоприятных для этого условий, указывает на определенную неэффективность китайской экономической системы. Несмотря на то что Китай во время эпохи реформ получил огромное количество прямых иностранных инвестиций, местные частные фирмы не смогли использовать свой рыночный и деловой потенциал. Множество продаваемых по всему миру товаров сделано в Китае, но лишь немногие из них произведены непосредственно местными китайскими компаниями. Если сравнивать с Южной Кореей на аналогичной стадии экономического развития — а это экономический подъем в 1960-1980 гг., — то за данный период там появилось большое количество конкурентоспособных в мировом масштабе фирм, например, таких, как Hyundai и Samsung (несмотря на возникшие впоследствии проблемы с их корпоративным руководством). С другой стороны, в Китае за более чем двадцать лет «экономического чуда» с 1978 г. по настоящее время не возникло подобной группы конкурентоспособных местных частных фирм. Практически все крупные фирмы в Китае — это государственные предприятия.

                                  Профиль китайского менеджера

За последние голы произошли существенные изменения в статусе менеджеров. Китайские менеджеры теперь располагают большей автономией. В частности, на государственных предприятиях они могут нанимать и увольнять работников. Область принятия решений становится более децентрализованной, поскольку она не ограничивается персоналом, менеджеры занимаются вопросами маркетинга и закупок. Роль коммунистической партии в принятии решений снизилась.

Многие китайские менеджеры крупных государственных компаний учились в элитных языковых школах, в которых во время холодной войны обучали разведчиков, а потом направились в США, Западную Европу и Японию, чтобы получить степень МВА. Вернувшись домой, они использовали в своей деятельности западные управленческие технологии — производство под заказ, контроль за полным циклом производства и реинжиниринг.

Большинство китайских менеджеров задействовано в трех секторах экономики: государственных предприятиях, совместных предприятиях и частных фирмах.

Те менеджеры, которые работают в государственных компаниях, чаще всего представляют старшее поколение, в возрасте 40-60 лет. Некоторые из них, особенно занимающие высшие управленческие должности, имеют управленческий стаж и образование, полученные еще во времена административно-командной экономики. Они хорошо представляют китайские культурные традиции, умело управляют межличностными взаимоотношениями в организации, но им не хватает чисто деловых навыков и опыта использования современных методов менеджмента.

Менеджеры совместных предприятий. как правило, имеют высшее профессиональное образование. Благодаря своему сравнительно молодому возрасту они в гораздо большей степени свободны от пережитков прежней экономической системы, но их управленческий стаж — совсем небольшой. Наиболее активной и деятельной частью китайского управленческого класса являются менеджеры частных фирм, хотя большинство из них имеют сравнительно низкий уровень образования.

Профиль китайского менеджера и соответствующая модель его карьеры имеет следующий вид:

• возраст: у большинства менеджеров он составляет 35-45 лет;

•  позднее образование: из-за того, что современные китайские менеджеры, которым сейчас около 50 лет, застали времена культурной революции, большинство из них не смогли вовремя (в возрасте около 20 лет) получить профессиональное образование;

• позднее начало управленческой карьеры: из-за политических пертурбаций в стране и относительно запоздалого по времени получения профессионального образования они начали свою управленческую деятельность в возрасте 30 лет и более;

• подготовленность по инженерно-техническим специальностям: большинство менеджеров первое высшее образование получили в технических вузах;

• технократизм в управленческой практике: большая часть дисциплин, изучавшихся в вузе, были связаны с техникой и технологией, но не с менеджментом;

• личные ценности: переход от конфуцианства к неоконфуцианству, т. е. поведение менеджеров становится более индивидуалистичным;

• дальнейшая подготовка и повышение квалификации: значимость человеческого капитала (управленческих знаний и навыков) обусловливает дальнейшее продвижение после переподготовки и повышения квалификации.

                  Тенденции в развитии китайской  модели менеджмента

Основные факторы, которые будут оказывать влияние на формирование современной модели китайского менеджмента, М. Уорнер показывает в виде «бриллианта».

myunivercity.ru

Смотрите также

• 
  Кекуле фридрих август реферат
• 
  Клинико генеалогический метод реферат
• 
  История развития мониторов реферат
• 
  Иконы древней руси реферат
• 
  Выборы и интернет реферат
• 
  Возникновение солнечной системы реферат
• 
  Безопасность медицинского труда реферат
• 
  Анатолий федорович кони реферат
• 
  Астероиды метеориты кометы реферат
• 
  Астероиды кометы метеориты реферат
• 
  Авторитарная личность адорно реферат