Стратегическое планирование структурной динамики контрольная: Курсовая работа: Стратегическое планирование экономического роста

вскипание. Динамика, изображенная в нижнем левом поле, обозначает нерегулярную эволюцию фокальной системы (желтая линия), которая является результатом неаддитивных взаимодействий между сущностями более низкого уровня.Мы предполагаем, что гетерогенные сущности нижнего уровня автономно инициируют изменения, но эти изменения взаимодействуют множеством способов с изменениями, инициированными другими сущностями. Ситуация становится проблематичной, когда несколько действий совпадают, чтобы создать локальную тенденцию, которая из-за взаимодействий становится зависимой от пути тенденцией, достаточно сильной, чтобы прорваться и дестабилизировать следующий уровень агрегации, который является центральной системой. Такое вторжение со стороны того, что может быть воспринято как незначительные детали более низкого уровня, будет восприниматься участниками проекта как исходящее из ниоткуда.Необходимые условия развертывания аналогичны броуновскому движению низкоуровневых сущностей, которые создают динамические паттерны, которые можно назвать коричневым шумом или случайным блужданием. Однако то, что преобразует случайные всплески в важные изменения, — это восходящие механизмы неаддитивности, например, нелинейные взаимодействия между элементами, участвующими в всплеске. Подобные явления можно наблюдать в проектных средах, таких как рынки, где несколько независимых конкурентных действий, которые сами по себе могут иметь незначительные последствия, создают посредством нелинейных взаимодействий серьезную тенденцию, которая неожиданно трансформирует конкурентный контекст.Что касается артефактов проекта, такая ситуация, а также постоянные сбои, которые она вызывает, могут происходить на стадии разработки материального проекта и на протяжении всего жизненного цикла программных проектов. В обоих случаях элементы характеризуются низкой инерционностью и высокой разделяемостью подсистем, что обеспечивает требуемую частоту и автономность изменений.

Следствием вскипания является постоянное нарушение работы интересующей системы. Примером может служить ИТ-проект с компонентами физической инфраструктуры, совместно разработанными несколькими органами общественного транспорта, работающими в одном и том же крупном городском районе.Их многочисленные требования, многие из которых поступают довольно поздно в процессе, вызванные тем, что спрашивали другие участники, или новым пониманием технических возможностей, вызывают споры между ними и противодействие со стороны группы технических разработчиков, но некоторые из них вызывают достаточный импульс, чтобы быть включенными в их ряды. требований проекта, которые, возможно, могут вызвать реструктуризацию технической архитектуры, которая, в свою очередь, может вызвать новые требования и так далее. Однако те же характеристики, которые обеспечивают эту удивительную динамику, также, вероятно, позволят реализовать стратегию гибкости, которую мы называем agility , а именно разделение проекта на небольшие отдельные части, каждая из которых отслеживает соответствующий аспект через частые небольшие итерации и постоянную реструктуризацию. связей между нитями [152–154].Гибкость является результатом поддержания проекта на грани хаоса [155], что препятствует его свертыванию в стабильную форму, которая больше не может отслеживать возникающие изменения. На практике эта стратегия способствует разделению проекта на очень большое количество частей и рабочих пакетов и минимизации прямого и косвенного воздействия, которое действия и решения, касающиеся этих подсистем, оказывают на смежные подсистемы и последующие действия. Такой подход предполагается в гибких стратегиях управления проектами, таких как Scrum.Эти аргументы резюмируются в следующем предложении.

Предложение 5. Присутствие дестабилизирующего разворачивания и восходящей неаддитивности порождает динамику бурного роста, последствия подрыва которой, скорее всего, будут эффективно устранены с помощью стратегий, повышающих гибкость проекта.

Обрыв. Динамика, изображенная в верхнем левом углу рисунка 3, показывает удивительное изменение в фокальной системе, связанное с нисходящим условием со стороны системы более высокого уровня.Подобные изменения появляются, когда новые взаимодействия между компонентами всеобъемлющей системы возникают за пределами области, которая обычно считается актуальной для участников проекта. Это создает то, что Эмери и Трист [105] называют турбулентным полем, которое порождает нерегулярную динамику в системе более высокого уровня. Из-за значительного обусловливающего воздействия, которое эти изменения оказывают на фокальную систему, последняя воспринимается как поддерживающая серию внезапных радикальных изменений или толчков. Такое изменение непредсказуемо, потому что оно происходит за пределами среды задач, которую обычно контролируют участники проекта.В проектных средах, таких как рынки и отрасли, такого рода изменения происходят, когда ранее не связанные между собой области глобальной экономики взаимодействуют, оказывая влияние на данный сектор. Примеры включают недавнее влияние кризиса субстандартного кредитования в Соединенных Штатах, скажем, на экономику Греции (через ее долг) или рынок недвижимости в Испании. Для артефактов проекта такое изменение может произойти, когда политические или экономические интересы, возможно, скрытые, объединяются, чтобы вынудить клиента значительно изменить требования к проекту.Это часто происходит в проектах, таких как фильмы, видеоигры и высокопроизводительные CoPS, в которых внешние воздействия значительно различаются, но системные ограничения усиливают взаимодействие между элементами [156].

Из-за этих взаимодействий ответ не может заключаться в частичном изменении проекта. Фактически, форма, которую проект имел до толчка, вероятно, полностью потеряет актуальность после толчка. В этом случае мы утверждаем, что эффективная стратегия готовится к глубоким, иерархически управляемым итерациям [1, 82, 157], по сути, готовясь перезапустить проект несколько раз, сохраняя только знания, полученные на предыдущих итерациях.Эта стратегия призывает к сокращению межвременной инерции в виде необратимых обязательств и невозвратных затрат. Таким образом, проекты сосредотачивают усилия на основных элементах, разработка которых обеспечивает кратчайший путь к интегрированному решению [158]. Эта стратегия снижает приверженность, избегая дополнительных усилий, связанных с повышением гибкости с помощью модульных архитектур и интерфейсов. Кроме того, его быстрое внедрение может сигнализировать о решительности и помочь структурировать флюидный контекст мезоуровневой системы после прерывания непрерывности.Эти аргументы синтезируются в следующем предложении.

Предложение 6. Присутствие дестабилизирующего развертывания и нисходящего обусловливания порождает динамику прерывности, последствия которой, скорее всего, будут эффективно устранены стратегиями, которые подготавливают проект к глубоким итерациям.

Усиление. Динамика, изображенная в правом верхнем углу рисунка 3, происходит в присутствии стабилизирующих механизмов, включающих вертикальные взаимодействия между фокальной системой и системами более высокого уровня.Эти самоорганизующиеся или структурирующие процессы производят важные и непрерывные изменения и накладывают сильную инерцию на эту динамику, но положительная обратная связь между уровнями также затрудняет прогнозирование конечного состояния системы; небольшие вариации, вероятно, перерастут в большие различия. В случае проектной среды, такой как рынки, такую ​​динамику можно наблюдать, когда вертикальное взаимодействие с общественным уровнем приводит к значительному росту. Например, секторы, предлагающие ряд инновационных технологий, особенно те, которые обеспечивают новый вид инфраструктуры, могут побудить общество перенаправить ресурсы в эти сектора.В свою очередь, эти ресурсы позволяют дальнейшие инвестиции в инновации, которые повышают функциональность, производительность и надежность продукта, что побуждает новые слои общества вкладывать ресурсы в сектор. Текущий пример таких процессов — растущий «умный» сектор экономики, включающий смартфоны, телевизоры, бытовую технику, дома, города и правительства. Несмотря на непрерывность тенденций, усиление малых отклонений затрудняет прогнозирование того, куда динамические процессы приведут сектор [159].В случае артефактов подобное взаимодействие между проектом и его клиентами может привести к росту спроса или, наоборот, к нисходящей спирали недоверия.

Типичным следствием этой динамики для проекта является недостаточность, например, с точки зрения объема проекта и мощности, или, в случае тенденции к снижению, избыток производственных мощностей. В случае недостаточности стратегия, основанная на итерациях, может повысить уязвимость проекта из-за их скупости. Непрерывность изменений и инерция, налагаемая на мезоуровень нисходящими механизмами кондиционирования, поддерживают актуальность значительных частей проекта, что делает ненужным начинать все заново.Нисходящая обусловленность также может усилить взаимодействие и помешать отдельной адаптации различных частей проекта. Таким образом, мы утверждаем, что наиболее эффективной стратегией в данном контексте является подготовка реальных опционов [160] через небольшие упреждающие инвестиции, которые открывают возможность для последующего добавления рынков или мощностей или даже для открытия совершенно новых проектов в относительно короткие сроки и с меньшими инвестициями [161]. , 162]. Например, в рамках проекта электростанции можно приобрести землю для второго блока и даже завершить работы по подготовке площадки и быть готовым к установке второго блока в случае, если спрос превысит ожидаемый уровень.Аналогичным образом, университет может первоначально только перенести систему управления человеческими ресурсами на новую информационную платформу, но платформа может с самого начала включать возможность добавления других систем. Варианты отказа от проекта или его частей или его отсрочки могут помочь устранить тенденции к снижению. Эти соображения резюмируются в следующем предложении.

Предложение 7. Наличие стабилизирующего разворачивания и нисходящего кондиционирования создает динамику усиления, последствия недостаточности которой, скорее всего, будут эффективно устранены стратегиями, которые подготавливают варианты для проекта.

Разгон. Наконец, динамика, изображенная в правом нижнем квадранте на Рисунке 3, вероятно, присутствует в контексте восходящей неаддитивности и стабилизирующего развертывания. Эта динамика возникает, когда механизмы положительной обратной связи, включающие систему мезоуровня и ее компоненты, увеличивают скорость изменений в системе, усиливая инерцию за счет зависимости от пути. Что касается проектной среды, такое взаимодействие можно наблюдать между промышленными секторами и фирмами.Печально известный пример — секторы с высокой скоростью [79], которые поддерживают ускоренные темпы изменений, такие как зафиксированные законом Мура. Субъекты на микроуровне, такие как фирмы, воспринимают и в конечном итоге принимают как должное этот темп и синхронизируют с ним свои внутренние процессы, такие как новые технологии и разработка продуктов. При этом они коллективно воспроизводят темп [78]. Если система мезоуровня является артефактом, подобное самоусиливающееся ускорение или темп может происходить между ритмом активности или изменения на системном уровне и действиями различных участников, участвующих в его развитии.

Задача ускоренного обучения — постоянное развитие соответствующих знаний и постоянная диверсификация требуемых навыков, что грозит сделать решения и решения устаревшими. Участники проекта могут справиться с задачей, регулируя деятельность и обновляя способности в ритме мезоуровневых достижений [155, 163]. Однако, несмотря на относительную предсказуемость тенденций и темпов, ускорение затрудняет отслеживание изменений. Как отмечают Бергвалл-Кариборн и Хоукрофт ([164]: 425), «изменения пронизывают и подчеркивают текущие тенденции и разработки.«Для участников проекта взаимодействия компонентов и неаддитивные процессы могут разворачиваться слишком быстро, чтобы их можно было вовремя понять; проект может выйти из-под их контроля и сбежать к непредсказуемому исходу [165]. Попытка проследить все пересекающиеся нити с помощью гибкой стратегии, вероятно, подавит когнитивные и адаптивные способности субъектов и организаций, даже если они поддерживаются на грани хаоса.

Стратегия с лучшими шансами на решение этой сложной динамики будет заключаться в разделении проекта на независимые части, что позволит участникам разрабатывать и обновлять в первую очередь специализированные знания, необходимые для той части, в которой они участвуют, и только отслеживать и реагировать на подмножество общих изменений.Инерция развертывания, создаваемая обратной связью между системой мезоуровня и сущностями нижнего уровня и восходящими процессами неаддитивности, обеспечивает относительно непрерывную динамику, которая дает возможность для прочных разделов такого рода. По сути, эта стратегия культивирует модульность [166], разделяя проект на полуавтономные модули, взаимодействующие через ограниченные и четко определенные интерфейсы, которые содержат большинство изменений локально и упорядочивают влияния между модулями [167, 168]. В результате получается двоякая гибкость.С одной стороны, модульность позволяет реагировать на изменения, которые влияют на каждый модуль, не затрагивая другие, а с другой стороны, она упрощает менее частую замену или перестановку модулей [169, 170]. Несмотря на то, что в краткосрочной перспективе может показаться архитектурной смирительной рубашкой, данные свидетельствуют о том, что модульность обеспечивает более быстрые, а также менее разрушительные изменения в долгосрочной перспективе [171]. Что касается артефактов и их деятельности по разработке, для модуляции требуется раздел, который минимизирует потоки информации, энергии и т. подвержены влиянию будущих изменений [172–174].Для проектных организаций или сетей подобная структура обеспечивает специализацию знаний и сводит к минимуму взаимодействие между подразделениями или фирмами, возможно, следуя линиям разломов технических архитектур. Однако, в зависимости от природы артефактов, в частности взаимодействия между их частями, модуляризация также требует всеобъемлющего «системного интегратора» подразделения или фирмы [175]. Модуляризация может быть распространена на проектные среды, такие как рынки, посредством упреждающей стандартизации технических архитектур и интерфейсов [176], а также развития альянсов, которые навязывают определенную архитектуру, платформу или «стек» в качестве стандарта де-факто [ 177, 178].Эти аргументы резюмируются в следующем предложении.

Предложение 8. Наличие стабилизирующего разворачивания и восходящей неаддитивности создает динамику ускорения, последствия устаревания которой, скорее всего, будут эффективно устранены с помощью стратегий, повышающих модульность проекта.

Поскольку они могут включать разные уровни, в одном проекте можно наблюдать комбинацию динамики, показанную в одном столбце на Рисунке 3.Например, продолжающееся вскипание перемежается относительно менее частыми крупными прерываниями. Точно так же динамика ускорения внутри сектора может быть объединена с динамикой усиления по отношению к более широкому обществу. Кроме того, разные аспекты проекта могут быть подвержены динамике, относящейся к разным столбцам. Например, рыночная среда может подвергаться динамике усиления, в то время как институциональная среда может сталкиваться с разрывами, вызванными приходом к власти политиков, разделяющих радикально разные идеологии.Точно так же контекст гиперконкуренции [91] может включать в себя бурное волнение в отношении рыночных предпочтений и движений конкурентов, а также ускорение продвижения технологических границ. Проекты, скорее всего, будут реагировать с помощью комбинации стратегий. Тем не менее, многие требования альтернативных стратегий несовместимы; некоторые, например модульность, требуют интенсивной предварительной подготовки, в то время как другие, такие как итерация, требуют быстрых действий. Таким образом, проекты с большей вероятностью будут эффективными, если они смогут культивировать своего рода амбидекстр [179], что позволяет сосуществовать различным стратегиям в рамках одной организации.

4. Обсуждение и выводы

Сложность оказывает большое влияние на проекты из-за сбоев в выполнении, изменений, задержек, дополнительных затрат, неудовлетворенности и несчастных случаев [180]. В литературе по управлению проектами это влияние описывается как результат множества факторов, которые либо действуют независимо, либо взаимодействуют неясным образом. Наши теории предполагают, что это влияние является результатом сочетания предшествующих факторов и механизмов, приводящих к двум видам последствий. С одной стороны, внутренние свойства и недостатки представления в совокупности вызывают отклонения формы и поведения проекта от ожидаемой стабильной конфигурации или контролируемых изменений.С другой стороны, процессы возникновения и развертывания объединяются, чтобы вызвать отклонения от ожидаемых моделей деятельности и изменений, которые, как ожидается, будут регулярными или предсказуемыми. Наши теоретические усилия привели к четырем категориям для каждого из этих двух видов последствий. Опираясь на абстрактные понятия, полученные в результате фундаментальных исследований сложности, эти усилия создают концептуальную основу с умеренным уровнем абстракции. Насколько нам известно, это одна из немногих попыток применить такую ​​стратегию в исследовании управления проектами сложности проекта.

Эта структура способствует интеграции двух потоков исследований, которые рассматривали сложность проекта с общей и весьма абстрактной точек зрения и, соответственно, с практической точки зрения, полагаясь на мнение менеджеров. Из-за обилия концепций, выдвигаемых этими потоками, в большинстве попыток интеграции до сих пор использовался квазибиблиометрический подход к инвентаризации и классификации терминов, используемых для обсуждения сложности проекта [6, 181]. Мы считаем, что наш оригинальный подход к интеграции, основанный на теории, и умеренный уровень абстракции полученной структуры дают два преимущества.С одной стороны, они открывают черный ящик сложности и помогают понять факторы сложности фундаментальных понятий, таких как эмерджентность. Это позволило создать категории с более глубоким теоретическим смыслом, привязанные к существенным аспектам и соответствующим последствиям сложности проекта, а не к здравым понятиям, таким как технология и организация. С другой стороны, предлагаемые нами категории по-прежнему легко связаны с конкретными аспектами проектов. Таким образом, они могут помочь исследователям разобраться в большом количестве факторов, выявленных в ходе практического исследования сложности, и направить их к пониманию того, как каждый фактор становится предшествующей сложностью или спусковым механизмом механизма.Конечно, любое увеличение абстракции может привести к потере некоторого богатства, полученного эмпирически. Таким образом, дальнейшие исследования должны опираться на тематические исследования и обоснованные теории, чтобы сопоставить конкретные факторы сложности с более общими категориями, включенными в нашу структуру.

Вторым важным вкладом этой статьи является теоретическое обоснование стратегий, которые можно использовать для предотвращения или смягчения воздействия сложности. Вклады, касающиеся стратегий, применяемых специально для решения проблемы сложности проекта, встречаются еще реже, чем те, которые обсуждают характер и источники сложности.Наш вклад включает, с одной стороны, теоретизацию стратегий создания знаний и репрезентаций, которые эффективны в предотвращении структурных последствий сложности. С другой стороны, мы теоретизировали стратегии для организации проектной деятельности, а именно, путем их одновременного, а также межвременного соединения, чтобы смягчить динамические последствия сложности. Еще раз, для каждого из этих двух типов стратегий мы предлагаем четыре категории со средней степенью абстракции. Этот уровень абстракции позволяет создавать значимые категории для множества конкретных практик управления проектами, наблюдаемых в различных областях.Дальнейшее исследование могло бы составить список таких практик и связать их с категориями нашей структуры. Фундаментальное обоснование этой концепции поможет исследователям понять, как эти методы блокируют или смягчают пагубные процессы возникновения или реагируют на нерегулярную или неожиданную динамику. Эти результаты, в свою очередь, могут быть полезны при исследованиях проектов как организаций и сетей, в частности, в том, что связано с их гибкостью и способностью реагировать [90], наряду с исследованиями по производству знаний в проектах [26] и даже по управлению знаниями. межпроектный трансфер в проектных организациях [115].

Третьим вкладом в эту статью является использование теоретической основы для разработки предложений о наиболее подходящих стратегиях для решения каждого типа сложности проекта. За некоторыми заметными исключениями [15, 114], прошлые исследования дали мало теоретических моделей о стратегиях, которые эффективны при решении различных видов сложности, и еще меньше результатов, которые были подтверждены в различных эмпирических условиях. Следовательно, будущие эмпирические исследования могут подтвердить эти предположения как с помощью лонгитюдных тематических исследований, в которых будет изучено, как работают различные стратегии, возможно, на разных этапах проекта, так и с помощью перекрестных исследований, которые могут основываться на различиях, предлагаемых нашей структурой в отношении природы сложности в различных отраслях, чтобы определить, действительно ли предложенные стратегии более эффективны в отношении различных категорий сложности.Один конкретный поток исследований может быть направлен на углубление нашего понимания взаимосвязей различных типов сложности и стратегий в проекте. В дополнение к осознанию полифонии сложности и взаимной исключительности стратегий в проекте, этот поток может привести к разработке новых исследовательских программ по управлению парадоксами проектов [182] и двойственности проектных организаций [179, 183]. С практической точки зрения, эти результаты могут подсказать, какие практики или комбинации практик лучше всего подходят для решения конкретных форм сложности, которые влияют на различные области, такие как программное обеспечение, биотехнологии и строительство инфраструктуры, и могут вдохновить на разработку новых методов управления сложностью. практики.

Наши результаты также предоставляют информацию, которая может помочь в других областях исследований. Во-первых, они могут помочь продвинуть более абстрактные концепции сложности, в частности, помогая выявить общие черты и связи между концепциями, используемыми различными исследователями. Кроме того, вместе взятые, результаты наших теоретических усилий изображают становление сложных проектов как непредсказуемое и неконтролируемое возникновение, происходящее в контексте неожиданных событий и нерегулярного развития.Это могло бы способствовать новым исследованиям организации как процесса или системы событий. Кроме того, результаты по репрезентативным и организационным стратегиям преодоления сложности могут использоваться в других фундаментальных теориях сотрудничества и организации.

Конфликт интересов

Авторы заявляют об отсутствии конфликта интересов, связанного с этой статьей.

Как разработать систему стратегического планирования

В этом продолжении хорошо принятого ранее сотрудничества с HBR «Стратегическое планирование в диверсифицированных компаниях» (январь – февраль 1975 г.) Питер Лоранж и Ричард Ф.Vancil проведет читателя через шаги, необходимые для реализации и продвижения формального стратегического планирования. Они определяют шесть проблем, с которыми высшее руководство должно иметь дело в процессе: информирование о корпоративных целях, процесс постановки целей, анализ окружающей среды, внимание подчиненных менеджеров, роль корпоративного планировщика и взаимосвязь планирования и составления бюджета. Авторы рассматривают эти проблемы по отдельности, в каждом случае анализируя, как их можно решить как в малых, так и в крупных компаниях. Главный отличительный фактор заключается в том, ведет ли предприятие бизнес в одной отрасли или в нескольких.

Каждая компания занимается стратегическим планированием, хотя формальность этого процесса сильно различается от компании к компании. Концептуально процесс прост: менеджеры на каждом уровне иерархии должны в конечном итоге согласовать подробный комплексный план действий на предстоящий год; они приходят к соглашению через ряд шагов, начиная с определения корпоративных целей и заканчивая подготовкой годового или двухлетнего плана прибыли. Однако план этого процесса — принятие решения о том, кто что и когда делает — может быть сложным и жизненно важным для успеха усилий по планированию.

Система стратегического планирования — это не что иное, как структурированный (то есть спроектированный) процесс, который организует и координирует деятельность менеджеров, занимающихся планированием. Универсальной готовой системы планирования не существует по той простой и очевидной причине, что компании различаются по размеру, разнообразию операций, способам их организации, стилю и философии менеджеров. Эффективная система планирования требует «ситуационного проектирования»; он должен учитывать ситуацию конкретной компании, особенно в отношении размеров и разнообразия.

Предоставляя в этой статье некоторые рекомендации по разработке систем стратегического планирования, мы предупреждаем читателя признать, что по только что указанным причинам такие обобщения могут быть коварными. Мы не стремимся прописывать систему планирования для вашей организации; Вы должны сделать пошив.

Но некоторые полезные обобщения возможны, особенно при различении крупных компаний и малых, а также между высокодиверсифицированными и менее диверсифицированными компаниями.Размер и разнообразие операций обычно идут рука об руку, хотя исключения из этого правила обычны. Например, несколько крупных авиакомпаний работают в одном бизнесе, а ряд мини-конгломератов с объемом продаж менее 100 миллионов долларов имеют подразделения в разрозненных отраслях. Для удобства мы будем говорить о компаниях как о «малых» и «крупных», определяя эти ярлыки с точки зрения типичных характеристик, показанных в Приложении I.

Приложение I Характеристики «малых» и «крупных» компаний

Хотя ваша компания может не точно соответствовать ни одному из наборов характеристик, понимание того, почему эффективная система стратегического планирования различается в этих двух типах компаний, может позволить вам разработать систему, которая соответствует вашей ситуации.Следует отметить, что характеристики малых компаний также описывают «типичное» подразделение крупного диверсифицированного бизнеса. Таким образом, руководители подразделений в таких компаниях могут следить за нашим обсуждением одновременно на двух уровнях: (1) в своей роли как части процесса корпоративного планирования и (2) в своей роли стратегического планирования для своего собственного «малого» бизнеса.

Есть шесть вопросов, по которым необходимо сделать выбор при разработке системы стратегического планирования. С каждым вопросом правильный выбор для крупных компаний в большинстве случаев будет отличаться от правильного выбора для небольших компаний.Это следующие вопросы: информирование о корпоративных целях эффективности, процесс постановки целей, сканирование окружающей среды, внимание подчиненных менеджеров, роль корпоративного планировщика и взаимосвязь планирования и составления бюджета. Мы опишем каждую из этих проблем по очереди и кратко обсудим, почему выбор дизайна различается в двух корпоративных условиях.

Сообщение о корпоративных целях

Обычное препятствие при разработке формальной системы планирования возникает, когда менеджеры второго уровня запрашивают у штаб-квартиры руководящие принципы, позволяющие сосредоточить внимание на подготовке своих стратегических планов.Эти менеджеры, не зная, как выполнить задание, могут прямо или косвенно спросить: «Скажите нам, куда вы хотите, чтобы мы пошли и какие результаты вы ожидаете от нас, и мы дадим вам план того, как этого добиться». Эти вопросы небезосновательны, но ответ на них может нарушить саму цель проведения стратегического планирования. Определение того, как следует сообщать о целях и насколько они должны быть конкретными, является важным вопросом при планировании системного проектирования.

Когда президент небольшой компании (или генеральный менеджер подразделения диверсифицированной компании) инициирует процесс стратегического планирования, он делится со своими функциональными подчиненными своими мыслями о целях и стратегии бизнеса.В большинстве случаев, однако, он не раскрывает своих целей. Вместо этого он просит своих функциональных менеджеров разработать набор программ действий, которые позволят реализовать стратегию бизнеса в соответствии с его целями. В одной фармацевтической компании, которую мы наблюдали, отделы исследований и разработок, производства и маркетинга совместно предложили ряд возможных программ для разработки различных новых лекарств и модификации существующих. Но часто, конечно, в этом процессе «программирования» участвует только один отдел.

Обычно заинтересованные менеджеры понимают, что нет необходимости предвидеть результаты их усилий по планированию, пытаясь установить цели до создания и оценки программ. Это займет много времени и обременительно, а также может создать ложные ожидания у функциональных менеджеров.

Процесс программирования больше ориентирован на анализ альтернативных действий, чем на установление корпоративных целей, в первую очередь потому, что функциональные менеджеры, участвующие в программировании, склонны (собственно говоря) придерживаться узкой точки зрения.У них несколько более короткий временной горизонт, чем у президента, и они сосредотачивают свое внимание на своих сферах бизнеса. Президент — это тот, кто выбирает программы действий для достижения целей, которые он ставит перед бизнесом. Функциональным менеджерам не нужно знать цели президента, нужно только то, что он хочет, чтобы менеджеры рекомендовали лучший набор программ.

Из-за ориентированности на действия процессу программирования обычно не хватает непрерывности от года к году.Цели и стратегия бизнеса могут оставаться прежними, но каждый год необходимо пересматривать все существующие программы и пытаться разработать новые. Как следствие, даже несмотря на то, что для программной деятельности обычно используется временной горизонт от трех до пяти лет, руководство уделяет мало внимания предварительным целям, установленным в предыдущем году. Вместо этого основное внимание уделяется текущей ситуации, наилучшему набору программ действий на данный момент и разработке достижимой цели на предстоящий год.

Разнообразие бизнес-портфелей в крупных компаниях часто настолько велико, что ограничивает возможности высшего руководства по глубокому восприятию и знакомству с каждым бизнесом. Следовательно, руководство должно полагаться на относительно неограниченный вклад подразделений.

Руководители подразделений прислушиваются к корпоративным указаниям в виде общих целей, но, как правило, высшее руководство должно отложить разработку заявления о целях деятельности корпорации.Обычно руководитель подразделения может лучше оценить потенциал своего бизнеса, если он не предвзято относится к корпоративным ожиданиям. Отсрочка также позволяет высшему руководству изменить свой подход к задаче. В отсутствие формального процесса стратегического планирования высшее руководство могло разработать для себя четкие цели; но нельзя быть уверенным в уместности целей, если рассматривать их в контексте набора независимо достигнутых целей подразделения. Рекомендации подразделений стимулируют более эффективную постановку корпоративных целей.

Процесс постановки целей

С точки зрения руководителя подразделения, должен ли он или руководство компании устанавливать цели подразделения? Эта проблема иногда рассматривается как выбор между постановкой целей «сверху вниз» и «снизу вверх». На самом деле, конечно, менеджмент обоих уровней должен согласовать цели подразделения. Однако остается важный вопрос: какой уровень иерархии должен инициировать процесс? В однородной компании такая же проблема возникает в отношении генерального директора и функциональных менеджеров.Дизайн системы планирования может сильно повлиять на решение этой проблемы.

Цели, которые вытекают из процесса программирования в небольшой компании , связаны с утвержденным набором программ действий. Пока президент не определился с программами, ни один функциональный руководитель не может ставить цели для своей сферы деятельности. Таким образом, выбор набора программ действий более или менее автоматически определяет цели производительности для каждого функционального подразделения. Во многих небольших компаниях, таких как фармацевтический концерн, о котором мы говорили, «пакет» программ действий определяет функциональные цели каждого отдела из-за взаимозависимости всех отделов.

Таким образом, в определенном смысле постановка функциональных целей — это нисходящий процесс. Функциональные менеджеры предлагают программы действий, но президент с точки зрения бизнеса определяет программы и цели для своих функциональных подчиненных.

В крупной компании с относительно диверсифицированной группой предприятий «ограничения мощности» на корпоративном уровне диктуют более или менее восходящий подход. Подразделения инициируют большую часть постановки целей, поскольку для этого требуется глубокое знание отраслевого набора бизнес-условий.

Создать эффективный климат для целеполагания между подразделениями в крупной компании — непростая задача. В течение первого года или двух формального планирования лучший подход в большинстве ситуаций — позволить инициативе по рекомендации целей подразделения возложить на руководителя подразделения. Такой подход помогает ему управлять своим бизнесом и поощряет стратегическое мышление на уровне подразделений.

Позже, после того, как менеджеры компании и подразделения приобретут опыт в выработке взаимоприемлемого набора целей подразделения, ежегодное предложение руководителя подразделения относительно целей подразделения станет более ограниченным, чем в первые годы.У известного нам известного производителя товаров народного потребления первые годы осуществления процесса планирования откровенно рассматривали как учебный опыт для руководителей подразделений в реализации планов, а также для высшего руководства в обучении ценить стратегические проблемы каждого бизнеса. компании.

Накопленный многолетний опыт ведения переговоров о постановке целей повышает эффективность процесса. Корпоративное управление может способствовать этому развитию, создав систему, которая поддерживает надлежащий баланс сверху вниз / снизу вверх.Один из способов достижения этого баланса — отказ от четкого изложения корпоративных целей на первый год или два, при этом требуя от менеджера подразделения рекомендовать цели для своего подразделения.

Сканирование окружающей среды

Система стратегического планирования выполняет две основные функции: разработка интегрированного, скоординированного и последовательного долгосрочного плана действий и содействие адаптации корпорации к изменениям окружающей среды. Внедряя и развивая такую ​​систему, компании обычно концентрируют внимание на ее интеграционных аспектах.Однако конструкция системы должна также включать функцию сканирования окружающей среды, чтобы убедиться, что усилия по планированию также выполняют свою адаптивную миссию.

Корпоративное управление, конечно же, дает подчиненным ряд прогнозов и предположений о будущей деловой среде. Поскольку каждый менеджер, по крайней мере на начальном этапе, составляет стратегические планы для своей сферы ответственности более или менее независимо от своих коллег, все менеджеры должны иметь доступ к одному и тому же набору экономических и других экологических прогнозов.

Сканирование окружающей среды в малых компаниях — это стратегически ориентированная задача, которая может выходить далеко за рамки простого сбора данных о рынках, конкурентах и ​​технологических изменениях. Компания, которая, например, занимает значительную долю рынка продукта, используемого подростками и молодыми людьми со средним и высоким доходом, может приложить значительные усилия для анализа демографических тенденций и изменений в доходе на душу населения. Достаточно точный прогноз размера рынка через пять лет можно сделать и будет полезен при оценке потенциала роста компании.

Задача детального мониторинга изменений окружающей среды в крупных компаниях слишком сложна для выполнения одним только высшим руководством. Поэтому ожидается, что руководство подразделения изучит внешнюю среду, которая может иметь отношение к их конкретному бизнесу. В этих обстоятельствах штаб-квартира обычно предоставляет только несколько экологических предположений — в основном экономические прогнозы.

Экологическое сканирование может сыграть еще одну важную роль в крупных компаниях, которые заинтересованы в диверсификации за счет приобретений.В одной диверсифицированной компании, занимающейся электроникой и высокими технологиями, которая намеревалась уменьшить свою зависимость от оборонных контрактов, вице-президент по планированию большую часть времени проводил в поисках возможностей для приобретения. Установив тесные связи с инвестиционным сообществом и некоторыми консультантами, он распространил информацию о намерениях своей компании.

Внимание подчиненных менеджеров

На что менеджеры второго уровня должны направить свое внимание в процессе стратегического планирования? Какие роли играют руководитель подразделения, функциональный менеджер и высшее руководство? Мы рассмотрим эти вопросы с точки зрения того, должны ли планы быть более количественными или более качественными, больше касаться финансовых деталей или стратегического анализа.

Подготовка функционально скоординированного набора программ действий для небольшой компании может потребовать значительного межфункционального взаимодействия. Большая часть этого обмена наиболее эффективно выражается в долларах или других количественных показателях, таких как количество сотрудников, единицы продукции и квадратные футы производственной площади. Использование финансовых или количественных данных целесообразно по двум причинам: (1) они помогают каждому функциональному менеджеру понять аспекты предлагаемой программы и заставляют его продумать последствия ее выполнения; (2) позволяет президенту более уверенно выбирать набор программ для реализации.Упомянутая ранее фармацевтическая компания, например, фокусируется на финансовых потоках, которые можно ожидать от различных стратегических программ, предлагаемых функциональными отделами.

На практике финансовые и количественные аспекты функционального планирования становятся все более детализированными по мере продолжения процесса программирования, достигая высшей точки в очень конкретных планах, составляющих операционный бюджет.

В диверсифицированной более крупной компании высшее руководство хочет, чтобы каждое подразделение приняло своевременную стратегическую перспективу, а руководство подразделения сосредоточилось бы в первую очередь на достижении этой перспективы.В частности, в первые годы программы планирования менеджерам подразделений следует разрешить разработать столько финансовых деталей в поддержку своих предложений, сколько они сочтут желательными. В результате они могут генерировать больше финансовых деталей, чем необходимо для стратегического бизнес-планирования. Поэтому через год или два корпоративные требования к финансовым деталям для поддержки предложений подразделения должны быть четко сформулированы — и должны быть явно минимальными.

Руководителей подразделений следует попросить сместить акцент в своих усилиях на выявление и анализ стратегических альтернатив, используя свой опыт для быстрой оценки финансовых последствий.Конечно, такая направленность была целью с самого начала, но с самого начала ее трудно достичь. Неспособность сместить фокус — еще большая опасность; деятельность по планированию становится «игрой с числами» и никогда не достигает своей цели.

Учитывая, что руководитель подразделения, возможно, никогда не видел, а тем более не видел долгосрочных финансовых прогнозов для своего бизнеса, их составление должно быть полезным занятием. Такие прогнозы помогают ему расширить временной горизонт своего мышления; они обязывают его сделать свою интуитивно понятную экономическую модель бизнеса более явной, что, в свою очередь, позволяет ему прогнозировать изменения в финансовых показателях.В результате начальные усилия менеджера подразделения по планированию, как правило, имеют финансовую направленность и во многих отношениях аналогичны долгосрочному составлению бюджета. Корпоративное руководство должно разработать требования к системе, чтобы снизить давление, которое начало формального планирования создает для менеджера подразделения.

Одно важное предостережение для генерального директора крупной компании: он никогда не должен позволять себе настолько вовлекаться в разработку бизнес-планов, что он берет на себя работу по планированию менеджеров подразделений.Ситуация, которую мы исследовали, касалась недавно назначенного президента многонациональной компании, занимающейся производством потребительских товаров, чей опыт в основном связан с маркетингом. Он не мог удержаться от «помощи» одному из своих подразделений в разработке подробного и более агрессивного маркетингового плана. Такое вмешательство часто мешает подразделению разработать реалистичный план, которому оно может взять на себя обязательство. В данном случае тихое сопротивление фактически положило конец идеям президента.

Роль корпоративного планировщика

Основной проблемой при разработке системы планирования является то, где подходит корпоративный планировщик.Стратегическое планирование — это функция линейного управления; верный путь к катастрофе — это иметь планы, разработанные специалистами по планированию, а затем переданные линейным руководителям. Стратегическое планирование — это, по сути, процесс взаимодействия людей, и планировщик — лишь один из персонажей, участвующих в этом процессе. Чтобы процесс работал эффективно, он должен четко понимать свою роль. Функции корпоративного планировщика в малых и крупных компаниях совершенно разные.

В небольшой компании (или продуктовом подразделении большой компании) планировщик выполняет функцию помощника по кадровому планированию президента (или генерального менеджера).Координируя деятельность по планированию функциональных менеджеров, он озабочен проблемой президента по выбору наилучшего набора программ действий. Только президент — и его помощник по планированию — имеют видение выбора в масштабах всего бизнеса, а помощник должен выполнять основную часть анализа.

В этой роли плановик может стать очень влиятельным членом исполнительной команды президента (или генерального менеджера). Если он разумно использует свою власть, ему не нужно терять эффективность, когда его коллеги руководят функциональными отделами.Они понимают необходимость кросс-функционального анализа программных альтернатив. Управление процессом планирования — это почти случайная роль для помощника, поскольку он просто формализует анализ, который приводит к скоординированному набору программ действий.

В крупной компании, организационный статус корпоративных планировщиков может иметь значительную символическую ценность, так как демонстрирует менеджерам подразделений важность формального стратегического планирования и разницы между ним и обычным бюджетированием.Изначально планировщик играет роль катализатора, побуждающего линейных руководителей принять стратегическую ориентацию. Он помогает корпоративному руководству лучше распределять ресурсы между подразделениями, частично помогая руководителям подразделений в стратегическом планировании их бизнеса. Но он не должен поддаваться искушению более активно участвовать в разработке планов, иначе он может потерять свою эффективность.

Обслуживание и координация системы — основная функция планировщика по мере развития процесса планирования; он следит за его развитием и поддерживает последовательность.Его задачи сильно отличаются от преимущественно аналитической роли планировщика в небольшой компании.

Связь планирования и составления бюджета

Шаги в типичной системе планирования представляют собой упорядоченный, постепенный процесс приверженности определенным стратегическим альтернативам. Каждый шаг, по крайней мере теоретически, связан с предыдущими. С финансовой точки зрения эта связь может быть довольно явной; например, прогноз прибыли подразделения, подготовленный в первом цикле планирования, может стать обязательством по прибыли для операционного бюджета на следующий год.Хотя немногие компании рассчитывают достичь этой финансовой связи при сужении выбора, все стороны, участвующие в процессе, должны понимать предполагаемую взаимосвязь между циклами.

Насколько быстро должно происходить сужение — это вопрос ситуационного дизайна, который зависит от конкретной корпоративной среды. Тесная связь между планированием и составлением бюджета указывает на то, что больше стратегических обязательств было принято на более раннем этапе. С другой стороны, слабая связь означает, что процесс сужения идет медленнее и будет происходить в основном поздно, на этапе составления бюджета.

Приложение II показывает примеры медленного и быстрого сужения профилей. Обратите внимание на то, что компания, которая на ранних этапах мало сужает, сталкивается с задачей рассмотрения большого количества стратегических вопросов на этапе составления бюджета. Это означает, что либо у компании есть адекватная организация для обработки огромной и «пиковой» рабочей нагрузки по составлению бюджета, либо она полностью пренебрегает некоторыми вариантами, что, вероятно, приведет к ухудшению качества решений о распределении ресурсов.

Приложение II Медленное и быстрое сужение профилей в процессе планирования

Небольшая компания с небольшим разнообразием в своей деятельности может пожелать применить ранний или быстрый процесс сужения, поскольку задействованные функциональные и корпоративные руководители хорошо знакомы со стратегией нескольких рассматриваемых предприятий.Затем функциональные менеджеры могут перейти непосредственно к разработке программ действий, чтобы продолжить реализацию этой стратегии. Количественная финансовая связь между выбранными программами и итоговыми бюджетами возможна, и «тесная» связь такого типа является обычной практикой.

В большой компании связь обычно слабее, а процесс сужения более постепенный. На начальном этапе высшее руководство должно дать менеджерам подразделений достаточно времени, чтобы посвятить их стратегическому размышлению о своем бизнесе, но руководители более низкого уровня должны помнить о том, чтобы отличать эту деятельность от долгосрочного бюджетирования, с соответствующим требованием выполнения работы подразделения. .

Однако по мере развития системы руководство может постепенно ускорять процесс сужения, не подвергая опасности творческий аспект планирования. Естественным результатом этого прогресса является более точное определение связи между циклом планирования и бюджетным циклом. Например, известный нам крупный производитель тяжелого оборудования «ужесточил» связь между планированием и составлением бюджета. Высшее руководство считает, что такое развитие событий является естественным следствием их все более сплоченных стратегических точек зрения.

Развивающиеся системы

Таким образом, существуют значительные различия между процедурами планирования, используемыми в двух типах компаний, которые мы исследовали. Проблемы, которые руководство должно решить, и наша попытка определить, что является передовой практикой в ​​малых и крупных компаниях, кратко изложены в Приложении III.

Приложение III Подходы к планированию проблем проектирования системы

В не очень диверсифицированных и функционально организованных компаниях, а также в продуктовых подразделениях диверсифицированных корпораций высшее руководство осуществляет стратегическое мышление о будущем бизнеса.В таких компаниях формальный процесс, помогающий организовать эту рефлексивную деятельность, часто не нужен из-за небольшого числа вовлеченных менеджеров. Вместо этого формальное стратегическое планирование сосредоточено на разработке и обзоре инновационных программ действий для реализации стратегии. Система планирования отражает эту направленность: постановка целей осуществляется сверху вниз, связь с бюджетом жесткая, а сотрудник по планированию персонала играет важную роль в качестве межфункционального программного аналитика и сканера окружающей среды.

В компаниях, которые работают в нескольких промышленных секторах и разделены на продуктовые подразделения, инициирование формального процесса стратегического планирования является важной задачей.Первые год или два таких усилий следует рассматривать как вложение в развитие навыков планирования среди менеджеров подразделений; отдача от принятия более эффективных решений на корпоративном уровне должна подождать, пока система не созреет.

Если система планирования должна выжить как нечто большее, чем просто упражнение по выталкиванию чисел на пустые места на аккуратно разработанных формах, она должна быстро развиваться по нескольким направлениям. Однако зрелая система может оказаться неоценимой, помогая руководителям как корпораций, так и подразделений принимать более взвешенные и скоординированные стратегические решения.

Любая компания — по сути, любая организация — представляет собой динамично развивающуюся сущность, ситуативная обстановка которой может изменяться. Соответственно, чтобы оставаться эффективным, разработка процесса планирования является постоянной задачей, требующей бдительности и проницательности со стороны руководства.

Стратегическое планирование в диверсифицированных компаниях

Широко принятая теория корпоративного стратегического планирования проста: используя временной горизонт в несколько лет, высшее руководство переоценивает свою текущую стратегию, выявляя возможности и угрозы в окружающей среде и анализируя ресурсы компании, чтобы определить ее сильные и слабые стороны.Руководство может составить несколько альтернативных стратегических сценариев и оценить их с точки зрения долгосрочных целей организации. Чтобы начать реализацию выбранной стратегии (или продолжить повторную валидацию), руководство конкретизирует ее с точки зрения действий, которые необходимо предпринять в ближайшем будущем.

В небольших компаниях стратегическое планирование — менее формальный, почти непрерывный процесс. Президент и его группа менеджеров часто собираются вместе, чтобы решить стратегические вопросы и наметить свои следующие шаги.Им не нужна сложная формализованная система планирования. Даже в относительно крупных, но недиверсифицированных корпорациях функциональная структура позволяет руководителям оценивать стратегические альтернативы и последствия их действий на разовой основе. Количество ключевых руководителей, участвующих в таких решениях, обычно невелико, и они расположены достаточно близко для частых случайных встреч.

Однако крупные диверсифицированные корпорации предлагают другие условия для планирования. Большинство из них используют форму разделения продукта / рынка в организационной структуре, чтобы обеспечить децентрализованное принятие решений с участием многих менеджеров центров ответственности.Поскольку многие менеджеры должны участвовать в принятии решений, требующих согласованных действий, неформальное планирование практически невозможно.

Наша статья посвящена формальным процессам планирования в таких сложных организациях. Однако мыслительные процессы при планировании (как описано в первом абзаце) по существу одинаковы, независимо от того, большая или маленькая организация. Таким образом, даже руководители, чья корпоративная ситуация допускает неформальное планирование, могут обнаружить, что наше описание процесса помогает им прояснить свое мышление.С этой целью формализация шагов в процессе требует объяснения цели каждого шага.

Три уровня стратегии

Каждый корпоративный руководитель использует слова стратегия и планирование , когда говорит о наиболее важных частях своей работы. Президент, очевидно, озабочен стратегией; стратегическое планирование — суть его работы. Генеральный менеджер подразделения обычно считает себя президентом своего предприятия, отвечающим за его стратегию и стратегическое планирование, необходимое для поддержания его жизнеспособности и роста.Даже руководитель, отвечающий за функциональную деятельность, например, менеджер по маркетингу подразделения, признает, что его стратегическое планирование имеет решающее значение; в конце концов, маркетинговая стратегия компании (или производственная стратегия, или стратегия исследований) является ключом к ее успеху.

Эти вполне уместные применения стратегии и планирования вызвали значительную путаницу в отношении долгосрочного планирования. В данной статье делается попытка рассеять эту путаницу, дифференцируя три типа «стратегии» и очерчивая взаимосвязанные шаги, связанные с выполнением трех типов «стратегического планирования» в крупных диверсифицированных корпорациях.(По общему признанию, хотя мы считаем наши определения стратегии и планирования полезными, другие придают этим словам иное, но разумное значение.)

Процесс формулирования стратегии можно представить как происходящий на трех организационных уровнях, указанных в Приложении I: штаб-квартира (корпоративная стратегия), подразделение (бизнес-стратегия) и отдел (функциональная стратегия). Процессы планирования, ведущие к формулированию этих стратегий, можно параллельно обозначить как корпоративное планирование, бизнес-планирование и функциональное планирование.Мы должны кратко определить эти обозначения, прежде чем строить структуру процесса планирования:

Приложение I Структура подразделения

• Корпоративное планирование и стратегия —Корпоративные цели устанавливаются на высших уровнях. Корпоративное планирование, ведущее к формулированию корпоративной стратегии, — это процесс (а) принятия решения о целях и задачах компании, включая определение того, в каких направлениях бизнеса и в каком количестве следует участвовать, (б) приобретения ресурсов, необходимых для достижения эти цели, и (c) распределение ресурсов между различными предприятиями для достижения целей.(См. Врезку «Цели и задачи» для определения целей и задач, используемых в этой статье.)

• Бизнес-планирование и стратегия —Бизнес-планирование, ведущее к формулированию бизнес-стратегии, — это процесс определения объема деятельности подразделения, который удовлетворит широкие потребности потребителей, принятия решения о целях подразделения в определенной области операций, а также разработки политики, принятой для достижения этих целей.Формулирование стратегии включает в себя выбор целей и задач подразделения и определение устава бизнеса после определения объема его операций по рынкам, географическим регионам и / или технологиям.

Таким образом, если бизнес-планирование охватывает достаточно однородный набор действий, то корпоративное планирование сосредоточено на портфеле бизнесов подразделений. Корпоративное планирование рассматривает вопросы, относящиеся к диапазону деятельности, и оценивает предлагаемые изменения в одном бизнесе с точки зрения их влияния на состав всего портфеля.

• Функциональное планирование и стратегия —При функциональном планировании отделы разрабатывают набор возможных программ действий для реализации стратегии отдела, в то время как отдел выбирает — в свете своих целей — подмножество программ, которые должны быть выполнены, и координирует действия. программы функциональных отделов. Формулирование стратегии включает в себя выбор целей и задач для каждой функциональной области (маркетинг, производство, финансы, исследования и т. Д.) И определение характера и последовательности действий, которые должны быть предприняты каждой областью для достижения своих целей и задач.Программы являются строительными блоками стратегических функциональных планов.

Очевидно, что эти уровни стратегии до некоторой степени влияют друг на друга — например, выбор корпорацией сфер деятельности перекрывает сферу действия устава подразделения, и разграничение рынков подразделением может диктовать на уровне отдела, выбор стратегии в маркетинговой функции. Но различие остается актуальным и полезным.

Трехцикловая система

Важно отметить, что процесс планирования требует формального взаимодействия между менеджерами в разное время.Более формальные аспекты — бизнес-планирование, функциональное планирование и бюджетирование — представляют собой способ организации взаимодействия между менеджерами на разных уровнях иерархии; Один из способов концептуализации процесса планирования — это серия встреч, на которых руководители пытаются прийти к решению о действиях, которые необходимо предпринять. Очевидно, что на каждой встрече основной вопрос задается одним и тем же: «Что нам делать?»

Подробный ответ на этот вопрос лучше всего получить, разбив его на ряд более конкретных вопросов, которые рассматриваются на нескольких встречах.Эти вопросы включают: Каковы цели и задачи нашей компании? В какой среде мы можем работать? В каком бизнесе мы работаем? Какие альтернативные стратегии мы могли бы использовать в этом бизнесе? В какие еще компании нам следует войти? Должны ли мы войти через приобретение или через наши исследования? Какое сочетание существующего и нового бизнеса является наилучшим для достижения корпоративных целей? Какие программы следует реализовать подразделениям? Каким должен быть операционный бюджет каждого подразделения?

Серия соглашений между отдельными лицами в корпоративной иерархии начинается на очень широком уровне, а затем оформляется все более детально.На ранних этапах этого процесса заказа вариантов много, но постепенно они сужаются до окончательного выбора: набора конкретных целей (бюджетов) для каждого центра ответственности в корпорации. Первоначально в процесс вовлекается лишь небольшая группа руководителей компании; позже в дело вовлекается все больше и больше менеджеров низшего уровня. В конечном итоге в процесс вовлекаются все менеджеры, которые должны стремиться к тому, чтобы стратегия работала.

Причина, по которой компании применяют сложный процесс планирования, подобный показанному в Приложении II, поясняется на примере многомиллиардной диверсифицированной корпорации со штаб-квартирой в Европе и транснациональной корпорации, которая имела хорошо налаженный процесс составления бюджета, но обнаружила, что «ведет переговоры». окончательный бюджет в последние месяцы каждого года будет сложным.Компания была разделена на подразделения, но практически не децентрализовала инициативу по изучению стратегических вариантов.

Приложение II Этапы процесса планирования

Высшее руководство, все более обеспокоенное своей способностью решать все стратегические вопросы, подразумеваемые в бюджете, решило попросить подразделения подготовить для утверждения официальные пятилетние планы, прежде чем составлять окончательный корпоративный бюджет. Отдел диспетчера должен был координировать подготовку подробных планов.Компания перешла от системы планирования с одним циклом к ​​системе с двумя циклами, как показано на Приложении III. Результатом был поток бумажной работы и очень мало стратегического мышления со стороны руководителей подразделений.

Приложение III Примеры одно-, двух- и трехцикловых процессов планирования

Когда высшее руководство рассмотрело первый набор пятилетних планов — 20-фунтовый пакет аккуратных блокнотов — оно пришло к выводу, что результаты неприемлемы. Внес предложения в подразделения и запросил новый комплект.Этот процесс повторялся не менее пяти раз летом и в начале осени, прежде чем все стороны пришли к соглашению и можно было приступить к составлению бюджета.

После этого опыта руководство компании пришло к выводу, что процедура требует значительного улучшения. Поэтому в следующем году компания установила трехтактную систему. Первый шаг не требовал всеобъемлющих финансовых прогнозов; вместо этого каждого менеджера подразделения попросили определить три или четыре стратегических вопроса для представления и обсуждения в штаб-квартире.Соглашение по этим вопросам заложило основу для упорядоченного функционального планирования и составления бюджета, которые раньше были столь обременительными.

Важным моментом, который следует отметить в Приложении II, является его разграничение по вертикали, по циклам, а также по горизонтали, по видам деятельности на трех уровнях управления. Степень вовлеченности на этих уровнях различна в каждом цикле планирования.

В первом цикле в основном участвуют руководители компаний и менеджеры подразделений. Менеджер подразделения вовлекает своих функциональных подчиненных в обсуждение стратегии подразделения, но роль функциональных менеджеров обычно остается неформальной.На этом этапе менеджер подразделения считает эту стратегию «своей»; затем, добиваясь одобрения головного офиса, он формализует его для лучшего взаимодействия.

После того, как стратегия подразделения определена, начинается второй цикл; здесь функциональные менеджеры играют гораздо более важную роль. Как в этом цикле, так и в бюджетном цикле они несут основную ответственность за разработку подробных программ и бюджетов. Руководитель подразделения и его сотрудники более или менее активно участвуют в этих двух циклах, в то время как высшее руководство ограничивается рассмотрением предложений подразделения.

Приложение II, конечно, не претендует на изображение процесса планирования в том виде, в каком он практикуется повсеместно; это только иллюстративно. И процесс не такой аккуратный и упорядоченный, как кажется здесь. По одной причине процесс не начинается с нуля каждый год; усилия предыдущего года подпадают под первый цикл. Более того, пока менеджеры планируют, мир продолжает вращаться; поэтому во время цикла мероприятия могут потребовать от них проведения множества встреч на двух уровнях.

Первый цикл

Первый цикл формального процесса планирования служит двойной цели: (1) разработать предварительный набор соглашений между корпоративным руководством и менеджерами подразделений относительно общей стратегии и целей, и тем самым (2) обеспечить фокус для более детального планирования. в следующем цикле.Процесс достижения этих первоначальных соглашений требует трех отдельных действий: постановка корпоративных целей, составление уставов подразделений и постановка корпоративных целей. Последующее обсуждение сосредотачивается на этой деятельности в гипотетической (но репрезентативной) корпорации, финансовый год которой совпадает с календарным годом.

Установление корпоративных целей

В ходе первоначального диалога между руководством корпорации и ее подразделения — начиная с начала февраля — две группы формулируют заявление о целях и задачах корпорации.Естественно, его объем и степень детализации сильно различаются от одной компании к другой. Компания X готовит подробное заявление, начиная с этого года с общего утверждения, что это «системно-ориентированная, высокотехнологичная, многонациональная и социально сознательная компания».

Принципы, изложенные в основном для стратегического планирования, включают прорывные стратегии (такие как «поиск проектов, внутренних или внешних, ожидание применения, а не изобретения»), управление ресурсами (например, «постоянный упор на ориентацию на рынок, а не на ориентацию на продукт») , финансирование («использование заемных средств дочерних компаний для избежания положений о долговых обязательствах и нормативных актах об иностранных инвестициях»), связи с общественностью («искренняя забота о качестве жизни внутри и за пределами компании»), приобретения, совместные предприятия, лицензирование («экспорт и импорт технологий в форме лицензий или совместных предприятий, включая третьи страны») и так далее.

Подготовка такого заявления дает руководителям подразделений руководство, когда они начинают стратегическое планирование своего бизнеса. Таким образом, заявление должно включать как минимум предполагаемую политику компании по распределению ресурсов между подразделениями. По сути, такая политика представляет собой формулировку стратегии для всей корпорации, хотя многим бизнесменам неудобно использовать термин «стратегия» в таком абстрактном смысле. Поэтому определение четкого заявления корпоративной стратегии часто откладывается до последнего шага первого цикла.

Следует ли формулировать корпоративную стратегию на раннем или позднем этапе процесса планирования, зависит в первую очередь от степени разнообразия бизнесов компании. В целом, чем более разнообразна корпорация, тем менее целесообразно разработать четкую, целостную стратегию для своего бизнеса и, следовательно, тем желательнее сделать политику распределения ресурсов явной на ранней стадии. С другой стороны, менее диверсифицированные компании часто откладывают подготовку заявления о стратегии до тех пор, пока руководители подразделений не разработают стратегические предложения для своего собственного бизнеса.Многие крупные корпорации разделены на подразделения, но не многие из них очень диверсифицированы. Более распространенной практикой является откладывание определения (или переопределения) корпоративной стратегии до тех пор, пока она не будет сформулирована в достаточно явных терминах.

Составление устава отдела

В середине марта штаб-квартира призывает каждого менеджера подразделения (а) написать или просмотреть «устав» своего подразделения, указав сферу его деятельности и его цели для бизнеса, как он их определяет, и (б) предложить стратегию. для бизнеса и ориентировочный набор целей на ближайший год.

Передача инициативы руководителю подразделения на этом этапе заставляет его мыслить стратегически о сфере своей деятельности, а затем предлагать устав, достаточно широкий, чтобы позволить ему внести значительный вклад в достижение корпоративных целей. Формализация этого шага в процессе планирования — важный прием, с помощью которого корпоративное управление расширяет кругозор руководителей подразделений. Явный устав также служит двум второстепенным целям: (1) он увеличивает вероятность четкого соглашения между высшим руководством и менеджером подразделения относительно объема его деятельности, и (2) он снижает риск избыточных усилий или конкуренции между подразделениями.

Установление устава подразделения не является отдельным видом деятельности; он неразрывно связан с задачей выявления и анализа альтернативных стратегий, использующих выбранную хартию. Очевидно, что решение, основанное на этом анализе, имеет решающее значение, поскольку долгосрочная эффективность любого подразделения является функцией принятой им стратегии, а эффективность компании в целом также является функцией стратегий ее конкретных предприятий.

Хотя инициатива по выявлению и анализу стратегических вариантов принадлежит руководителю подразделения, руководящие принципы, которые дает ему штаб для представления своих предложений, влияют на то, как он выполняет задачу.Все чаще встречается требование корпоративного руководства, чтобы, предлагая стратегию и определяя цели, он одновременно представлял изложение альтернативных стратегий, которые он оценил и отверг. Цель состоит не в том, чтобы позволить головному офису подвергнуть сомнению мнение руководителя подразделения, а в том, чтобы он использовал стратегическое мышление при выработке своих рекомендаций.

В середине мая, через четыре-десять недель после того, как штаб-квартира представляет запрос предложений для подразделения, руководитель подразделения представляет свои рекомендации группе корпоративного управления.Презентация состоит, по крайней мере, из интегрированного предложения по уставу подразделения, его целей, стратегии, которой необходимо следовать, и предварительных целей. Рекомендации могут также включать общее заявление о программах действий, которые будут разработаны для реализации стратегии (более подробно разработанные во втором цикле), и приблизительную оценку ресурсов, которые потребуются. Подробные финансовые данные обычно не включаются на этом этапе, потому что такая информация не является необходимой для оценки стратегии и потому что усилия по ее подготовке могут быть напрасными, если рекомендации будут изменены.

В ходе последовавших за этим обсуждений, которые продолжаются на нескольких встречах в конце весны, корпоративное руководство и руководитель каждого подразделения работают над достижением соглашения о соответствующей стратегии и целях подразделения.

Постановка корпоративных целей

К середине июня высшее руководство подготовило четкое заявление о корпоративной стратегии и целях. В некоторых компаниях этот документ, по сути, представляет собой набор решений о распределении ресурсов между подразделениями, а также прогноз результатов, ожидаемых от каждого из них.Однако в большинстве случаев заявление не предназначено для принятия окончательного решения о распределении ресурсов; скорее, он предназначен для обратной связи с менеджерами подразделений о корпоративных последствиях согласованных бизнес-стратегий. Презентация и обсуждение корпоративной стратегии и целей также обычно используются в качестве средства для начала второго цикла процесса планирования.

Сумма рекомендованных целей подразделения, вероятно, будет недостаточной для достижения целей, поставленных штаб-квартирой для всей организации.Пытаясь закрыть этот «пробел в планировании», у корпоративного управления есть только три варианта:

1. Это может улучшить производительность подразделения, если во время обзора рекомендаций подразделения настаивать на более агрессивных стратегиях и более амбициозных целях.

2. Это может отвлечь ресурсы компании на более перспективные направления деятельности. Этот шаг может привести к программе приобретения.

3. Он может решить, что корпоративные цели нереалистичны, и уменьшить их.

Тот факт, что цели корпорации обычно более или менее являются суммой целей подразделения, к которым стремится высшее руководство, означает, что штаб-квартира заинтересована в довольно незначительных корректировках этого портфеля целей.Если это так, то первый цикл формального планирования имеет благотворный эффект, обеспечивая ежегодную «промежуточную корректировку» траектории объединенного бизнеса. Импульс — это фактор постоянного успеха диверсифицированной корпорации — как ракета, летящая на Луну, — и мудрый исполнительный директор не растрачивает ее без нужды. Скорее, он подталкивает кучу энергии, которую представляют менеджеры его подразделения, пытаясь внести незначительные изменения на достаточно раннем этапе, чтобы не мешать работе и в то же время повлиять на положение корпорации на несколько лет вперед.

Иногда — возможно, неизбежно — требуется крупный корпоративный сдвиг, затрагивающий один из его бизнесов. Следует позаботиться о том, чтобы изолировать влияние на оставшиеся предприятия. Например, в конце весны, пару лет назад, топ-менеджмент крупной диверсифицированной корпорации прошел обычную проверку стратегических планов подразделения. Одно предприятие, созданное для развития значительного нового бизнеса для корпорации, представило свою обычную историю: «Покупка доли рынка в этом высокотехнологичном бизнесе очень дорога, до окупаемости еще два или три года, а дополнительные инвестиции в размере нескольких сотен». требуется миллион долларов.Но в конечном итоге прибыль будет огромной ».

Руководство подразделения пришло к выводу, что все идет как и ожидалось, и что его стратегия верна, и рекомендовало продолжать агрессивные инвестиции. С небольшими изменениями высшее руководство одобрило предложение. Три месяца спустя компания внезапно объявила о прекращении бизнеса и списании инвестиций.

Плохое планирование? Очевидно, решение о входе в бизнес было ошибочным. Но реализация этого решения и планирование, направленное на минимизацию инвестиционных рисков без ущерба для шансов на успех, были, вероятно, разумными.Из процесса корпоративного планирования можно извлечь два важных урока:

1. Стратегические решения — подобные этой продаже — не принимаются в соответствии с каким-то четким графиком. Они совершаются всякий раз, когда высшее руководство приходит к выводу о необходимости вмешательства в дела подразделения.

2. Формальные процедуры планирования не предназначены для облегчения принятия таких стратегических решений, как это, хотя бы потому, что руководитель подразделения редко рекомендует отказаться от своей операции. Скорее, формальное корпоративное стратегическое планирование преследует более скромную, если не менее важную, цель — попытаться оптимизировать коллективную направленность продолжающегося бизнеса.

Утверждение стратегического плана подразделения, но закрытие подразделения через три месяца не является лицемерием или плохим планированием. Топор гораздо милосерднее, чем медленное удушение с предоставлением неадекватных ресурсов. Тем временем, пока топор не рухнет, руководство подразделения должно доказать жизнеспособность своего бизнеса. Со своей стороны, штаб-квартира не может не осознавать разницу между продуманным планом и надежным бизнесом. Хороший план заслуживает одобрения, но только высшее руководство может решить, является ли бизнес достаточно устойчивым для продолжения реализации этого плана.

Второй цикл

Второй цикл планирования также преследует две цели. Во-первых, каждый руководитель подразделения и его функциональные подчиненные должны достичь предварительного согласия по программам действий, которые будут реализованы в течение следующих нескольких лет. Во-вторых, участие функциональных менеджеров в процессе долгосрочного планирования должно углубить и заострить стратегическую направленность бизнеса и, таким образом, обеспечить лучшую основу для выполнения еще более детальной задачи бюджетирования.

Менеджер подразделения в компании X инициирует процесс функционального планирования в середине июня после достижения предварительного согласия с высшим руководством относительно устава, целей, стратегии и задач своей организации.На первом совещании по планированию с подчиненными он кратко рассматривает диалог между корпорацией и подразделением, который только что завершился, и описывает утвержденные цели и стратегию подразделения.

В это время он обычно не делает явных целей по продажам или прибыли, даже если предварительное соглашение по целям достигнуто. Здесь есть две причины, чтобы говорить об общих словах. Во-первых, конкретность может ограничить мышление функциональных менеджеров, у которых есть шанс в этом цикле внести творческий вклад в достижение целей подразделения.Во-вторых, цели подразделения станут окончательными только тогда, когда корпоративное руководство утвердит программы подразделения и выделит ресурсы на их реализацию.

Долгосрочное планирование функциональными менеджерами — концептуально простой процесс, ограниченный предварительными договоренностями, достигнутыми в первом цикле. Однако в оперативном отношении это более сложное мероприятие, чем планирование в первом цикле, поскольку оно требует значительно более подробных планов и вовлекает гораздо больше людей. Цель такого «программирования», названного так потому, что деятельность сосредоточена на конкретных программах, состоит в том, чтобы преобразовать внешне ориентированную бизнес-стратегию подразделения во внутренне направленный и скоординированный набор действий, направленных на ее реализацию.Поскольку ресурсы, доступные для реализации, всегда ограничены, программирование должно обеспечивать их оптимальное использование.

Очевидно, что объем, масштабы и продолжительность программы зависят от характера цели. В самом широком смысле продуктовое подразделение диверсифицированной корпорации можно представить себе как «программу». Цель менеджера подразделения может быть сформулирована в простых финансовых терминах и рассчитана на несколько лет, а его свобода действий может быть ограничена только уставом его продуктовой линейки и наличием корпоративных ресурсов.В такой ситуации программа дивизиона может иметь международный масштаб, практически неограниченный по ассортименту продуктов и может включать в себя расходы в сотни миллионов долларов. С другой стороны, менеджеру по продажам в северо-восточном регионе этого подразделения, возможно, было поручено улучшить проникновение на рынок на 10% в течение следующих 18 месяцев. Его действия также соответствуют определению программы.

Формализованное программирование

Необходимость формализации процесса программирования возрастает по мере увеличения функциональной взаимозависимости в бизнесе и по мере того, как требуется больше времени для оценки эффективности альтернативных функциональных планов.Формализация предназначена для улучшения спецификации программ и соответствия программ и целей.

Устав и стратегия бизнеса, а также цели и задачи, поставленные для него высшим руководством, ограничивают стратегическое планирование функционального менеджера. Однако в рамках этих ограничений он может по-прежнему пользоваться очень широкими полномочиями в выборе наилучшего курса. Его задача — разработать более эффективные способы объединения имеющихся ресурсов для достижения своих целей.Полезный способ взглянуть на спецификацию программ — это хронология участия функциональных отделов. На типичном производственном предприятии необходимо разработать четыре типа программ:

• Существующие программы доходов. Примером может служить разработка набора маркетинговых программ для существующих продуктовых линеек.

• Новые программы доходов. Планирование разработки и внедрения новых продуктов является примером.

• Производственные программы. Обычно прогнозы продаж по продуктовым линейкам предоставляются производственному отделу, который разрабатывает программы, необходимые для достижения целей по доходам в маркетинговых программах.

• Вспомогательные программы. Руководители других видов функциональной поддержки, таких как администрирование, также могут участвовать в разработке программ.

Процесс программирования, даже если он формализован, неизбежно происходит бессистемно, поскольку требует многократного взаимодействия между отделами.Предполагаемый результат — это план, объединенный как две стороны медали. С одной стороны, это набор программ действий, а с другой — согласованное заявление о ресурсах, необходимых каждому функциональному менеджеру для выполнения своей части программы.

Основной целью формального процесса программирования является анализ текущих программ, чтобы увидеть, можно ли ожидать от них достижения целей, для которых они были разработаны. Или, если были разработаны более эффективные программы, существующие должны быть изменены или прекращены.В то же время некоторые «старые» программы могут приближаться к завершению, а новые потребуют утверждения для достижения целей. Программирование также включает в себя координацию функциональных действий для обеспечения эффективного выполнения выбранных программ. Каждый функциональный отдел должен понимать значение набора программ для своей собственной деятельности, а руководитель отдела должен принимать поставленные ему задачи и ресурсы, которые будут ему доступны.

В нашей мифической компании X после долгого анализа и обсуждения менеджер подразделения и его функциональные подчиненные наконец договорились к концу августа о наборе программ, которые следует рекомендовать головному офису.На этот раз, в отличие от первого, уместна более подробная презентация, и на ней может присутствовать большое количество менеджеров — корпоративных и подразделений, линейных и штатных.

Третий цикл

Третий цикл формального процесса планирования требует небольшого объяснения. Естественно, на протяжении всего процесса планирования топ-менеджеры и руководители подразделений часто обсуждают распределение ресурсов между подразделениями. Но он становится в центре внимания на последнем этапе второго цикла, когда подразделения завершили свои предложения по программе и отправили их в головной офис для утверждения.На этом этапе (середина сентября в Компании X) могут приниматься решения о распределении ресурсов, которые подлежат окончательному утверждению при представлении подробных бюджетов (в середине ноября). Здесь стоит отметить следующие общие моменты:

• Распределение ресурсов почти всегда является очень неформальным, неструктурированным процессом, во многом зависящим от навыков защиты и политического веса соответствующих руководителей. Поскольку это также непрерывный процесс, к концу второго цикла риск серьезного несоответствия между программами и ресурсами маловероятен — если связь между штаб-квартирой / отделом была хорошей.

• Хотя ожидаемый срок действия программ может составлять несколько лет, ресурсы обычно выделяются только на один год за раз. Примет ли высшее руководство обязательство удовлетворить потребности в следующем году, будет зависеть от масштаба и гибкости сроков программы в условиях конкуренции за ресурсы.

• Хотя распределение ресурсов по проектам основано на восприятии желательности каждого из них, при корпоративном планировании предпринимается попытка обеспечить, чтобы каждый из них также вписывался в портфель предприятий.

Повышение шансов

Формальный процесс долгосрочного планирования в крупных диверсифицированных корпорациях одновременно прост и сложен. Концептуально этот процесс очень прост — постепенное сужение стратегического выбора, хотя он может включать в себя множество шагов на этом пути. С практической точки зрения этот процесс намного сложнее, чем описанные нами действия, потому что формальная часть процесса — это только верхушка айсберга. Хорошее стратегическое планирование может иметь место только тогда, когда квалифицированные менеджеры проявляют творческое мышление, а креативность по определению не может быть реализована в соответствии с графиком.

Тем не менее, нет никаких сомнений в том, что формализация процесса планирования имеет смысл; он гарантирует, что менеджеры на всех уровнях уделят некоторое время стратегическому мышлению, и гарантирует каждому из них аудиторию для его идей. Хотя формальное стратегическое планирование не может гарантировать хорошие идеи, оно может значительно увеличить шансы, чтобы получить хорошую отдачу.

Определение стратегического управления

Что такое стратегический менеджмент?

Стратегическое управление — это управление ресурсами организации для достижения ее целей и задач.Стратегическое управление включает в себя постановку целей, анализ конкурентной среды, анализ внутренней организации, оценку стратегий и обеспечение того, чтобы руководство внедряло стратегии во всей организации.

Понимание стратегического управления

Стратегический менеджмент делится на несколько школ мысли. Прописывающий подход к стратегическому менеджменту описывает, как следует разрабатывать стратегии, а описательный подход фокусируется на том, как стратегии должны быть реализованы на практике.Эти школы различаются по тому, разрабатываются ли стратегии посредством аналитического процесса, в котором учитываются все угрозы и возможности, или они больше похожи на общие руководящие принципы, которые необходимо применять.

Ключевые выводы

• Компании, университеты, некоммерческие и другие организации могут использовать стратегическое управление как способ ставить цели и достигать поставленных целей.
• Гибким компаниям может быть проще вносить изменения в свою структуру и планы, в то время как негибкие компании могут раздражаться из-за меняющейся среды.
• Стратегический менеджер может контролировать планы стратегического управления и разрабатывать способы достижения организациями своих контрольных целей.

Деловая культура, навыки и компетенции сотрудников, а также организационная структура — все это важные факторы, влияющие на то, как организация может достичь поставленных целей. Негибким компаниям может быть трудно добиться успеха в меняющейся деловой среде. Создание барьера между разработкой стратегий и их реализацией может затруднить для менеджеров определение того, были ли цели эффективно достигнуты.

В то время как высшее руководство организации в конечном итоге несет ответственность за ее стратегию, сами стратегии часто возникают благодаря действиям и идеям руководителей и сотрудников более низкого уровня. В организации может быть несколько сотрудников, занимающихся стратегией, вместо того, чтобы полагаться исключительно на руководство (CEO).

Из-за этой реальности руководители организаций сосредотачиваются на извлечении уроков из прошлых стратегий и изучении окружающей среды в целом. Затем коллективные знания используются для разработки будущих стратегий и управления поведением сотрудников, чтобы гарантировать, что вся организация движется вперед.По этим причинам эффективное стратегическое управление требует как внутренней, так и внешней перспективы.

Стратегическое управление распространяется на методы внутренней и внешней коммуникации, а также на отслеживание, которое обеспечивает достижение компанией целей, определенных в ее плане стратегического управления.

Пример стратегического управления

Например, коммерческий технический колледж желает увеличить набор новых студентов и процент выпускников зачисленных студентов в течение следующих трех лет.Цель состоит в том, чтобы сделать колледж лучшим среди пяти коммерческих технических колледжей в регионе за деньги студента с целью увеличения доходов.

В этом случае стратегическое управление означает обеспечение школы средствами для создания высокотехнологичных классов и найма самых квалифицированных инструкторов. Колледж также инвестирует в маркетинг и набор и реализует стратегии удержания студентов. Руководство колледжа периодически оценивает, были ли достигнуты его цели.

Особые соображения

Цель стратегического управления — помочь своей компании найти способы стать более конкурентоспособными. С этой целью реализация планов стратегического управления на практике является наиболее важным аспектом самого планирования. На практике планы включают определение контрольных показателей, перераспределение ресурсов — финансовых и человеческих — и выделение ресурсов руководства для наблюдения за созданием, продажей и развертыванием продуктов и услуг.

Часто задаваемые вопросы

Что такое стратегическое управление?

Стратегическое управление — это процесс постановки целей, процедур и задач, направленных на повышение конкурентоспособности компании или организации.Как правило, стратегическое управление направлено на эффективное использование персонала и ресурсов для достижения этих целей. Часто стратегическое управление включает оценку стратегии, внутренний анализ организации и выполнение стратегии во всей компании.

Почему так важно стратегическое управление?

В бизнесе стратегическое управление важно, потому что оно позволяет компании анализировать области для улучшения операционной деятельности. Во многих случаях они могут следовать либо аналитическому процессу, который определяет потенциальные угрозы и возможности, либо просто следовать общим рекомендациям.Учитывая структуру организации, компания может выбрать либо предписывающий, либо описательный подход к стратегическому управлению. В рамках предписывающей модели намечены стратегии для разработки и реализации. Напротив, описательный подход описывает, как компания может разработать эти стратегии.

Какой пример стратегического управления?

Рассмотрим крупную компанию, которая хочет добиться более высоких темпов продаж в Интернете. Для достижения этих целей компания будет разрабатывать стратегию, распространять эту стратегию, применять ее в различных подразделениях и отделах организации, интегрировать ее с целями сотрудников и соответствующим образом выполнять.Если применяется эффективная стратегия, в идеале она поможет компании достичь своих целей с помощью единого скоординированного процесса.

16 моделей стратегического планирования для рассмотрения

Инструменты или модели стратегического планирования предназначены для помощи организациям в разработке плана действий для достижения своих целей. Существует множество моделей стратегического планирования. Мы знаем. Вот почему мы составили список из 16 самых популярных и описали наиболее полезные сценарии.

Готов поспорить, что одна из этих ситуаций звучит знакомо:

• Стратегия в вашей организации отсутствует, и вам поручено найти модель стратегического планирования, чтобы вы могли начать процесс стратегического планирования.
• Ваша общекорпоративная стратегия существует, но совершенно неэффективна — и вы подозреваете, что использование модели стратегического планирования (и программного обеспечения стратегии) ​​будет иметь большое значение.
• Ваша общеорганизационная стратегия хороша, но есть одна область в вашей бизнес-среде (или внутреннем процессе), которую необходимо согласовать с вашей стратегией.

Если вы можете идентифицировать себя с одним из этих сценариев, эта статья для вас!

Прочтите каждую из моделей или найдите те, которые вы ищете, из списка ниже и сразу переходите к ним.

1. Сбалансированная карта оценок

Сбалансированная карта оценок — это структура управления стратегией, созданная докторами наук. Роберт Каплан и Дэвид Нортон. При этом учитываются ваши:

• Цели , которые являются целями организации высокого уровня.
• Показатели , которые помогут вам понять, достигаете ли вы своей цели стратегически.
• Инициативы , которые представляют собой ключевые программы действий, которые помогут вам достичь ваших целей.

Есть много способов создать сбалансированную систему показателей, в том числе с помощью такой программы, как Excel, Google Sheets или PowerPoint, или с помощью программного обеспечения для составления отчетов. В качестве примера приведенный ниже снимок экрана взят из программного обеспечения для создания отчетов ClearPoint.

Это лишь одно из многих «представлений», которые вы сможете увидеть в программном обеспечении для системы показателей после завершения BSC.Он дает вам подробную информацию о ваших мерах и инициативах и позволяет детализировать каждую, щелкая по ним. С первого взгляда вы можете определить статус RAG каждой цели, меры или инициативы. (Зеленый цвет указывает на то, что все идет по плану, а желтый и красный указывают на то, что существуют проблемы разной степени с тем, что просматривается.) на той же странице с вашей стратегией.

См. Также: Пример полной и исчерпывающей сбалансированной системы показателей

2. Стратегическая карта

Стратегическая карта — это визуальный инструмент, предназначенный для четкой передачи стратегического плана и достижения бизнес-целей высокого уровня. Отображение стратегии является основной частью сбалансированной системы показателей (хотя она не является эксклюзивной для BSC) и предлагает отличный способ передачи высокоуровневой информации в вашей организации в легко усваиваемом формате.

Стратегическая карта предлагает множество преимуществ:

• Она обеспечивает простое, ясное, визуальное представление, к которому легко вернуться.
• Он объединяет все цели в единую стратегию.
• Это дает каждому сотруднику четкую цель, о которой нужно помнить при выполнении задач и мер.
• Это помогает определить ваши ключевые цели.
• Это позволяет вам лучше понять, какие элементы вашей стратегии нуждаются в работе.
• Это поможет вам увидеть, как ваши цели влияют на другие.

См. Также: Шаблон карты стратегии для средних компаний

3. SWOT-анализ

SWOT-анализ (или SWOT-матрица) — это модель высокого уровня, используемая в начале стратегического планирования организации .Это аббревиатура от слов «сильные и слабые стороны, возможности и угрозы». Сильные и слабые стороны считаются внутренними факторами , а возможности и угрозы считаются внешними факторами .

Ниже приведен пример SWOT-анализа, проведенного правительством штата Квинсленд, Австралия:

Использование SWOT-анализа помогает организации определить, где у них все хорошо и в каких областях они могут улучшить. Если вам интересно узнать больше, эта статья Business News Daily предлагает некоторые дополнительные сведения о каждой области SWOT-анализа и о том, на что обращать внимание при его создании.

См. Также: Шаблон анализа SWOT (+ семь других шаблонов стратегического планирования)

4. Модель PEST

Как и SWOT, PEST также является аббревиатурой, означающей «политический, экономический, социокультурный и технологический. ” Каждый из этих факторов используется для анализа отрасли или деловой среды и определения того, что может повлиять на здоровье организации. Модель PEST часто используется в сочетании с внешними факторами SWOT-анализа. Вы также можете столкнуться с «пятью силами» Портера (см. № 7 ниже), которая представляет собой аналогичный подход к рассмотрению вашего бизнеса с разных сторон.

Иногда можно увидеть модель PEST с добавлением нескольких дополнительных букв. Например, PESTEL (или PESTLE) указывает на то, что организация также учитывает «экологические» и «правовые» факторы. STEEPLED — это еще один вариант, который означает «социокультурный, технологический, экономический, экологический, политический, правовой, образовательный и демографический».

См. Также: Шаблон анализа PEST (+ семь других шаблонов стратегического планирования)

5.Планирование пробелов

Планирование пробелов также называют «анализом недостатков», «оценкой потребностей» или «пробелами в стратегическом планировании». Он используется для сравнения того, где сейчас находится организация, где она хочет быть и как преодолеть разрыв между ними. Он в основном используется для выявления конкретных внутренних недостатков.

В своем исследовании планирования пробелов вы также можете услышать о «повестке дня изменений» или «графике смен». Они похожи на планирование промежутков, поскольку оба учитывают разницу между тем, где вы сейчас находитесь, и где вы хотите быть по разным осям.Исходя из этого, ваш процесс планирования заключается в том, как «закрыть разрыв».

В приведенной ниже таблице, например, показана разница между прогнозируемыми и желаемыми продажами фиктивной компании:

См. Также: Разрыв Шаблон планирования (+ семь других шаблонов стратегического планирования)

6. Стратегия голубого океана

Стратегия голубого океана — это модель стратегического планирования, которая появилась в одноименной книге в 2005 году. Книга под названием «Стратегия голубого океана: как создать неоспоримое рыночное пространство и сделать конкуренцию неактуальной », — написал У.Чан Ким и Рене Моборн, профессора Европейского института делового администрирования (INSEAD).

Идея стратегии Blue Ocean заключается в том, чтобы организации развивались в «неоспоримом рыночном пространстве» (например, в синем океане), а не в рыночном пространстве, которое либо развито, либо насыщено (например, красный океан). Если ваша организация способна создать голубой океан, это может означать значительный рост ценности для вашей компании, ее покупателей и сотрудников.

Например, Ким и Моборн в своей статье в Harvard Business Review за 2004 год объясняют, как Cirque du Soleil не пытался работать как обычный цирк, а вместо этого занял для себя нишу, которую не пробовал ни один другой цирк.

Ниже приведена простая сравнительная таблица с веб-сайта Blue Ocean Strategy, которая поможет вам понять, работаете ли вы в синем или красном океане:

См. Также: Шаблон анализа синего океана (+ семь Другие шаблоны стратегического планирования)

7. Пять сил Портера

Пять сил Портера — это более старая структура реализации стратегии (созданная Майклом Портером в 1979 году), построенная вокруг сил, влияющих на прибыльность отрасли или рынка.Он исследует следующие пять сил:

1. Угроза проникновения. Могут ли другие компании легко выйти на рынок или им придется преодолевать многочисленные входные барьеры?
2. Угроза замены товаров или услуг. Могут ли покупатели легко заменить ваш товар другим?
3. Сила клиентов на переговорах. Могут ли отдельные покупатели оказать давление на вашу организацию с целью, скажем, снижения затрат?
4. Сила поставщиков на переговорах. Могут ли крупные розничные торговцы оказать давление на вашу организацию, чтобы снизить затраты?
5. Конкуренция между существующими фирмами. Готовы ли ваши нынешние конкуренты к значительному росту? Если кто-то запустит новый продукт или подаст новый патент — может ли это повлиять на вашу компанию?

Степень давления на каждую из этих сил может помочь вам определить, как будущие события повлияют на будущее вашей компании.

См. Также: Шаблон пяти сил Портера (+ семь других шаблонов стратегического планирования)

8.VRIO Framework

VRIO framework — это аббревиатура от « v alue, r arity, i mitability, o rganization». Этот процесс стратегического планирования больше относится к вашему видению, чем к вашей общей стратегии. Конечная цель внедрения модели VRIO состоит в том, чтобы обеспечить конкурентное преимущество на рынке.

Вот как можно представить себе каждый из четырех компонентов VRIO:

• Значение: Можете ли вы использовать возможность или нейтрализовать внешнюю угрозу с помощью определенного ресурса?
• Редкость: Существует ли на вашем рынке большая конкуренция, или только несколько компаний контролируют ресурсы, упомянутые выше?
• Имитация: Легко ли имитировать продукт или услугу вашей организации или другой организации будет сложно это сделать?
• Организация: Достаточно ли организована ваша компания, чтобы иметь возможность использовать свой продукт или ресурс?

Ответив на эти четыре вопроса, вы сможете сформулировать более точное видение, которое поможет вам пройти через все дополнительные стратегические элементы вашего плана.

См. Также: Шаблон анализа VRIO (+ семь других шаблонов стратегического планирования)

9. Рамка Болдриджа

Национальная награда за качество Малкольма Болдриджа — это «высший уровень национального признания за выдающиеся результаты деятельности, который может Получать.» Созданная в 1987 году, цель компании Baldrige — помогать организациям вводить новшества и совершенствоваться, при этом выполняя свою миссию и видение. В настоящее время награда открыта для производственного сектора, сферы услуг, малого бизнеса, некоммерческих организаций, правительства, образования и здравоохранения.

При подаче заявки на получение награды Болдриджа на национальном уровне организации проходят конкурсный процесс, который включает внедрение концепции Болдриджа. В этой структуре изложены «Критерии Болдриджа для достижения совершенства», согласно которым организации должны продемонстрировать достижения и улучшения независимой экзаменационной комиссии в следующих семи областях:

• Лидерство
• Планирование и стратегия
• Клиенты
• Измерение, анализ и знания менеджмент
• Персонал
• Процесс
• Результаты

Чтобы внедрить структуру Болдриджа в вашей организации, начните с двух вопросников, которые помогут вам самооценку на основе семи категорий критериев Болдриджа и получить снимок ваших сильных сторон и возможностей для улучшение.

10. OKR (цели и ключевые результаты)

Модель стратегического планирования, которую выбрали Google, Intel, Spotify, Twitter, LinkedIn и многие другие успехи Кремниевой долины, структура OKR, является одной из наиболее простых стратегических моделей. инструменты планирования. Он разработан для обеспечения согласованности и взаимодействия вокруг измеримых целей путем четкого определения:

• Целей: Чего вы хотите достичь. Выберите от трех до пяти целей, которые являются краткими, вдохновляющими и ограниченными по времени.
• Ключевые результаты: Как вы будете оценивать прогресс на пути к своим достижениям. Установите от трех до пяти ключевых результатов (они должны быть количественными) для каждой цели.

Эта модель эффективна отчасти благодаря своей простоте; он также использует «обратную» иерархию, которая работает для получения поддержки и согласованности с нуля. Вы начинаете с установки OKR на уровне сотрудников, а затем продвигаетесь вверх по уровням управления. Структура OKR также эффективна, потому что цели постоянно ставятся, отслеживаются и переоцениваются, чтобы организации могли быстро адаптироваться при необходимости.Это динамичный итеративный подход, который переворачивает традиционные нисходящие стратегические модели. Матрица RACI — это полезный наглядный материал для определения роли, которую каждый человек в вашей организации играет в проектах и ​​процессах, обеспечивая ее соответствие их OKR.

Видите понравившуюся модель стратегического планирования? Загрузите один из этих бесплатных шаблонов, чтобы мгновенно начать процесс планирования.

11. Hoshin Planning

Подход Hoshin Planning согласовывает ваши стратегические цели с вашими проектами и задачами, чтобы обеспечить координацию усилий.Эта модель стратегического управления меньше ориентирована на меры и больше на цели и инициативы.

В некоторых источниках упоминается до семи шагов в модели планирования Hoshin, но четыре наиболее важных:

• Определите ключевые цели. В идеале вы должны сосредоточиться на трех-пяти целях.
• Сыграйте в «кэтбол». Делитесь целями сверху донизу вашей организации, чтобы получить поддержку.
• Собирайте информацию через гемба. Отслеживайте выполнение ваших ключевых целей и собирайте отзывы сотрудников, используя определенный процесс.
• Внесите корректировки. Инициируйте изменения, основываясь на обратной связи, и повторяйте шаги кэтбола и гемба.

Вы визуализируете свои цели, меры и задачи, программы измерения и элементы действий в матрице планирования Hoshin. Четыре направленных квадранта (север, юг, восток, запад) информируют друг друга и демонстрируют выравнивание.

12. Проблемно-ориентированное стратегическое планирование

Проблемно-ориентированная стратегическая модель ориентирована на настоящее и ориентирована на будущее.Он направлен на определение основных проблем, с которыми сталкивается ваша организация сейчас — другими словами, вы начинаете с проблем, чтобы сгладить проблемы, прежде чем расширяться, менять свою стратегию и т. Д. Обычно это краткосрочный период (6-12 месяцев), внутренне ориентированный процесс. Планирование на основе проблем идеально подходит для молодых организаций или организаций с ограниченными ресурсами.

Руководящая группа или заинтересованные стороны в качестве первого шага определяют основные проблемы и цели. Затем ваша организация создаст планы действий для решения проблем, включая распределение бюджета.Оттуда вы будете выполнять и отслеживать прогресс. После того, как план, основанный на проблемах, был реализован и основные проблемы, которые вы определили, решены, ваша организация может подумать о переходе на более широкую и сложную модель стратегического управления.

13. Стратегическое планирование на основе целей

Стратегическое планирование на основе целей — это противоположность задачному планированию. Этот подход работает в обратном направлении от будущего к настоящему. Все начинается с видения вашей организации.

По своей природе заявления о видении являются амбициозными и дальновидными, но для их реализации требуются особенности.Планирование на основе целей решает эту проблему, устанавливая измеримые цели, соответствующие вашему видению и стратегическому плану. Затем вы определяете временные рамки для достижения цели. Это инструмент долгосрочного стратегического планирования, поэтому сроки достижения цели обычно составляют от трех до пяти лет. Оттуда заинтересованные стороны будут создавать планы действий для каждой цели и начинать отслеживать и измерять прогресс.

Вы хотите, чтобы ваш отдел мог видеть свои цели и шаги по их достижению. Используйте панель управления бизнес-планом отдела

14.Модель стратегического планирования согласования

Подобно планированию на основе задач, модель согласования фокусируется на первом внутреннем поиске для разработки стратегии. Эта модель предназначена для синхронизации внутренних операций организации с ее стратегическими целями.

Ваше стратегическое планирование начнется с определения цели и анализа того, какие операции или ресурсы необходимо согласовать с этой целью. Затем вы определите, какие части операций работают хорошо, а какие нет, и проведете мозговой штурм на основе успешных аспектов решения проблем.Наконец, вы создадите серию предлагаемых изменений в операциях или процессах для достижения целей, которые приведут к желаемому стратегическому согласованию. Модель стратегического планирования согласования особенно полезна, когда компании необходимо уточнить свои цели или устранить текущие проблемы или недостатки, препятствующие прогрессу.

15. Органическая модель стратегического планирования

Органическая модель использует нетрадиционный подход, поскольку она фокусируется на видении и ценностях организации, а не на планах и процессах.В рамках этой модели компания использует «естественные» самоорганизующиеся системы, которые исходят из ее ценностей, а затем используют собственные ресурсы для достижения целей, экономии средств и эффективной работы.

Органическая модель использует нетрадиционный подход, поскольку она фокусируется на видении и ценностях организации, а не на планах и процессах. Click To Tweet

В простейшей форме есть три основных шага, которые необходимо выполнить при внедрении органической модели стратегического планирования:

1. Заинтересованные стороны разъясняют свое видение и ценности. Это совместный процесс, в котором могут участвовать как внешние, так и внутренние заинтересованные стороны — участники собрания полностью зависят от конечной цели планирования вашей организации. Цель состоит в том, чтобы установить общие взгляды и ценности для всех заинтересованных сторон.
2. Заинтересованные стороны создают личные планы действий. Здесь играет роль нетрадиционный аспект этой модели. Разделенные на небольшие группы, заинтересованные стороны определяют действия и обязанности каждого человека для реализации видения (в соответствии с ценностями).
3. Заинтересованные стороны сообщают о результатах выполнения планов действий. Каждый человек возьмет на себя ответственность за свой план и сообщит группе о своем прогрессе. Это коллективный подход к подотчетности, и сообщаемый прогресс может иметь качественные, а не количественные результаты.

Для какой компании лучше всего подходит модель органического стратегического планирования? Если в вашей организации есть большая, разнообразная группа заинтересованных сторон, которым необходимо найти точки соприкосновения, видение, на реализацию которого потребуется много времени, и сильный стратегический акцент на видении и ценностях (а не на структуре и процедурах), это может быть подходящая модель для вас.Это также будет полезно для более молодых организаций, которым необходимо получить финансирование без представления официального стратегического плана.

16. Стратегическое планирование в реальном времени

Подобно органической модели, стратегическое планирование в реальном времени представляет собой подвижную нетрадиционную систему. Он в основном используется организациями, которым необходимо более активно реагировать и выполнять стратегическое планирование в «реальном времени». Для этих компаний подробные долгосрочные планы, как правило, теряют актуальность в рамках типичного трех-пятилетнего цикла планирования, поскольку среда, в которой они работают, быстро меняется.Многие некоммерческие организации используют эту модель — например, агентству по оказанию помощи при стихийных бедствиях требуется способность быстро реагировать и адаптировать свою стратегию для немедленного преодоления кризиса.

Стратегическое планирование в реальном времени включает три уровня стратегии: организационный, программный и операционный. На первом уровне вы определяете миссию организации, видение, положение на рынке, конкурентов, тенденции и т. Д. Затем программная стратегия требует исследования внешней среды для определения подходов и предложений, которые помогут организации достичь своей миссии.Исследование должно охватывать возможности, угрозы, конкурентные преимущества и другие моменты, чтобы стимулировать стратегический мозговой штурм.

На последнем операционном уровне анализируются внутренние процессы, системы и персонал для разработки стратегии, учитывающей «внутренние» сильные и слабые стороны. Рассматривая все три уровня в целом, руководители стратегии могут формировать критерии для разработки, тестирования, внедрения и адаптации стратегий на постоянной основе, позволяя при необходимости быстро и вдумчиво реагировать.

Лучше ли одна модель стратегического планирования, чем другие?

Это отличный вопрос, и ответ на него непростой. Некоторые из этих структур существуют дольше других или по-разному использовались в различных тематических исследованиях. А иногда менеджерам удобнее друг с другом по ряду причин.

Мы рекомендуем определить, какая из этих моделей стратегического планирования наиболее применима к образу мышления вашей организации. Например, если вам все еще нужно разработать формулировку своего видения, может быть разумным начать со структуры VRIO, а затем перейти к чему-то вроде сбалансированной системы показателей, чтобы отслеживать и управлять вашей текущей стратегией.

Если вы настроены предложить руководству конкретную модель стратегического планирования, будьте готовы дать вашему боссу или совету директоров пример другой успешной компании, которая использовала эту конкретную модель. Фактическая демонстрация успеха сделает несколько абстрактное понятие более конкретным.

Если вы оцениваете разные подходы, я бы порекомендовал подумать как о , создающем вашего стратегического плана, так и о , выполняющем по вашему плану. Бесполезно иметь стратегический план и не использовать его.

Если у вас есть какие-либо вопросы о моделях планирования выше, мы будем рады ответить на них. Напишите нам в Твиттере @clearpointstrat, и давайте приступим к реализации вашей стратегии.

структурная динамика стратегического управления в турбулентном поле

Кэнтли, М.Ф. (1981). Масштаб, протекционизм и европейская интеграция: структурная динамика стратегического контроля в неспокойном поле. Европейский журнал операционных исследований 7 (2) 148-160. 10.1016 / 0377-2217 (81)-9.

Абстрактные

В первой половине статьи представлены концепции, полезные при применении O.R.к стратегическим задачам. .Структурная динамика. касается сроков стратегической адаптации, предполагаемых горизонтов планирования и «инструментального» подхода к поддержанию адаптивных возможностей. «Стратегический мониторинг» необходим для длительного цикла обучения и контроля общества. Модели причинной текстуры окружающей среды были разработаны Эмери и Тристом, включая, в частности, «турбулентное поле».

Эти концепции применяются во второй половине статьи к решению двух современных проблем европейской интеграции: экономической экспансии для сохранения занятости и проблем поляризации и регионального дисбаланса.Обсуждаются недостатки либеральной модели свободной торговли, в частности ее игнорирование эффекта кумулятивной динамической экономии от масштаба. Повторное принятие выступает за национальный контроль над совокупным внутренним торговым потоком как средство разрешения ситуации «дилеммы заключенных» тесно связанных и взаимозависимых национальных экономик. Рекомендации связаны с неофункционалистскими теориями политической структуры, целью которых является не критика концепции Европейских сообществ, а предложение уделить более аналитическое и стратегическое внимание расположению функциональных обязанностей, в том числе для управления экономикой.