Контрольная работа пределы 1 курс: Контрольная работа «Предел функции» для студентов 1 курса

Контрольная работа «Предел функции» для студентов 1 курса

Контрольная работа

«Предел функции»

Найти предел функции

1

а)

б)

в)

г)

д)

е)

Найти предел функции

2

а)

б)

в)

г)

д)

е)

Найти предел функции

3

а)

б)

в)

г)

д)

е)

Контрольная работа № 5

Найти предел функции

4

а)

б)

в)

г)

д)

е)

Найти предел функции

5

а)

б)

в)

г)

д)

е)

Найти предел функции

6

а)

б)

в)

г)

д)

е)

Контрольная работа № 5

Найти предел функции

7

а)

б)

в)

г)

д)

е)

Найти предел функции

8

а)

б)

в)

г)

д)

е)

Найти предел функции

9

а)

б)

в)

г)

д)

е)

Контрольная работа № 5

Найти предел функции

10

а)

б)

в)

г)

д)

е)

Найти предел функции

11

а)

б)

в)

г)

д)

е)

Найти предел функции

12

а)

б)

в)

г)

д)

е)

Контрольная работа № 5

Найти предел функции

13

а)

б)

в)

г)

д)

е)

Найти предел функции

14

а)

б)

в)

г)

д)

е)

Найти предел функции

15

а)

б)

в)

г)

д)

е)

Контрольная работа № 5

Найти предел функции

16

а)

б)

в)

г)

д)

е)

Найти предел функции

17

а)

б)

в)

г)

д)

е)

Найти предел функции

18

а)

б)

в)

г)

д)

е)

Контрольная работа № 5

Найти предел функции

19

а)

б)

в)

г)

д)

е)

Найти предел функции

20

а)

б)

в)

г)

д)

е)

Контрольная работа № 2 предел и производная функции одной переменной задание 1

Контрольная работа № 2.

Предел и производная функции одной переменной.

Задание 1. Найти пределы функций, не пользуясь правилом Лопиталя.

Задание 2. Задана функция . Найти точки разрыва функции, если они существуют. Сделать чертеж.

1.	2.
3.	4.
5.	6.
7.	8.
9.	10.

Задание 3. Найти производные данных функций.

1. а), б), в), г).

2. а) , б) , в)_{, г).}

3. а) , б) , в)_{, г).}

4. а) , б) , в)_{, г).}

5. а) , б) , в), г)_.

6. а), б), в), г).

7. а) , б) , в), г)_.

8. а) , б) , в)_{, г).}

9. а) , б) , в), г).

10. а), б), в), г).

Задание 4. Найти и .

1.		2.
3.		4.
5.		6.
7.		8.
9.		10.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК.

1. Пискунов Н.С. Дифференциальное и интегральное исчисления для втузов, Т.1.-M.: Наука, 1985.- 456с.

2. Бермант А.Ф., Араманович И.Г. Краткий курс математического анализа для втузов — СПб.: Изд-во “Лань”, 2003. – 736c.

Контрольная работа № 3.

Приложение производной.

Дифференциальное исчисление функций нескольких переменных.

Задание 1. Вычислить пределы по правилу Лопиталя.

1. a) , б) , в) .

2. a) , б) , в) .

3. a) , б) , в) .

4. a) , б) , в) .

5. a) , б) , в) .

6. a) , б) , в) .

7. a) , б) , в) .

8. a) , б) , в) .

9. a) , б) , в) .

10. a) , б) , в) .

Задание 2. Найти наибольшее и наименьшее значения функции _{на отрезке .}

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

Задание 3. Воспользовавшись формулой Тейлора разложить функцию по степеням бинома до третьей степени включительно (остаточный член должен иметь сомножитель ) и вычислить приближенное значение функции в точке , отбросив остаточный член.

1. , , ;

2. , , ;

3. , , ;

4. , , ;

5. , , ;

6. , , ;

7. , , ;

8. , , ;

9. , , ;

10. , , .

Задание 4. Исследовать методами дифференциального исчисления функцию _{и, используя результаты исследования, построить ее график.}

1.		2.
3.		4.
5.		6.
7.		8.
9.		10.

Задание 5. Дана функция . Показать, что справедливо приведенное равенство.

1. . Показать, что .

2. . Показать, что .

3. . Показать, что .

4. . Показать, что .

5. . Показать, что .

6. . Показать, что .

7. . Показать, что .

8. . Показать, что .

9. . Показать, что .

10. . Показать, что .

Задание 6. Найти наименьшее и наибольшее значения функции в замкнутой области D, заданной системой неравенств. Сделать чертеж.

		D
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Задание 7. Даны функции , точка и вектор . Найти: производную по направлению вектора _{в точке ; в этой точке.}

1.		(1;1)
2.		(2;1)
3.		(1;1)
4.		(1;1)
5.		(2;1)
6.		(2;3)
7.		(1;2)
8.		(1;3)
9.		(-1;2)
10.		(1;1)

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК.

1. Пискунов Н.С. Дифференциальное и интегральное исчисления для втузов, Т.1.-M.: Наука, 1985.- 456с.

2. Бермант А.Ф., Араманович И.Г. Краткий курс математического анализа для втузов — СПб.: Изд-во “Лань”, 2003. – 736c.

Самостоятельная работа № 4 Введение в математический анализ

Тема 4. Введение в математический анализ.

1. Число, переменная, функция.

2. Предел функции.

3. Основные виды неопределенностей.

Список литературы

1. Бугров Я.С., Никольский С.М. Высшая математика: Учеб.для вузов:в 3т.-5-е изд.,стер.-М.:Дрофа .- (Высшее образование. Современный учебник).т.2. Дифференциальное и интегральное исчисление.-2003.-509 с.

2. Пискунов Н.С. Дифференциальное и интегральное исчисление: Учеб. пособие: в 2-х т.- Изд. стер. –М.: Интеграл – Пресс.Т.1. -2001.- 415 с.

3. Фихтенгольц Г.М. Курс дифференциального и интегрального исчисления. Учеб. для вузов: в 3-х томах. – 8-е изд.-М.: Физматлит. т.1 – 2001. -697 с.

4. Берман Г.Н. Сборник задач по курсу математического анализа: Учеб. пособие. -22-е изд., перераб.- СПб: Профессия, 2003.-432 с.

5. Кудрявцев Л.Д. Курс математического анализа. Учеб. для вузов: В 3-х томах. – 5-е изд., перераб. и доп. –М.: Дрофа. Т.1. – 2003.-703 с.

6. Ильин В.А., Позняк Э.Г. Основы математического анализа. Учеб. для вузов в 2-х частях. – 6-е изд. стер. –М. Физматлит, 2002, -646 с.

7. Данко П.Е. и др. Высшая математика в упражнениях и задачах (с решениями): в 2 ч./ Данко П.Е., Попов А.Г., Кожевникова Т.Я.-6-е изд..-М.: ОНИКС 21 век, ч.2. -2002.-416 с.

Решение типового варианта контрольной работы.

1. Вычислить пределы функций.

а) Найти .

Решение. Прежде всего, проверим, применимы ли к данной дроби теоремы о пределах, или мы имеем дело с неопределенностью. Для этого найдем пределы числителя и знаменателя дроби. Функции иявляются бесконечно большими. Поэтому,,.

Следовательно, имеем дело с неопределенностью вида .

Для раскрытия этой неопределенности и использовании теоремы о пределе отношения двух функций выделим в числителе и в знаменателе в старшей для числителя и знаменателя степени в качестве сомножителя и сократим дробь.

Ответ. 0.

б) Найти .

Решение. Для раскрытия неопределенности в этом случае, нужно разложить числитель и знаменатель на множители и сократить дробь на общий множитель.

Ответ. -9.

Найти .

Решение. Для вычисления данного предела подставим значение в функцию, стоящую под знаком предела. Получим,

.

Ответ. -3.

в) Найти .

Решение. Для раскрытия неопределенности в этом случае, нужно умножить числитель и знаменатель на выражение, сопряженное числителю, а затем сократить дробь на общий множитель.

Ответ. .

г) Найти .

Решение. Для раскрытия неопределенности в этом случае, нужно выделить первый замечательный предел:

Ответ. k

д) Найти .

Решение. Для раскрытия неопределенности в этом случае, нужно произведение преобразовать в частное, то есть неопределенностьсвести к неопределенностиили.

Выделяем первый замечательный предел, то есть, умножаем числитель и знаменатель на . Получаем,

.

Ответ. .

е) Найти .

Решение. Для раскрытия неопределенности в этом случае, нужно выделить второй замечательный предел:.

Ответ. .

ж) Найти

Решение. Для раскрытия неопределенности в этом случае, нужно выделить второй замечательный предел:.

Ответ. .

Найти

Решение. Подставим значение в функцию, стоящую под знаком предела. Получим,

Ответ. .

2. Задана функция и два значения аргумента .

Требуется:

• найти пределы функции при приближении к каждому из данных значений слева и справа;

• установить является ли данная функция непрерывной или разрывной для каждого из данных значений ;

• сделать схематический чертеж.

Решение. Найдем левый и правый пределы в точке .

Левый предел конечен и равен 0, а правый предел бесконечен. Следовательно, по определению точка разрыва второго рода.

Найдем левый и правый пределы в точке .

, т.е. точка непрерывности функции .

Сделаем схематический чертеж.

Рис. 1

3. Функция задается различными аналитическими выражениями для различных областей независимой переменной.

Требуется:

1. найти точки разрыва функции, если они существуют;

2. найти скачок функции в каждой точке разрыва;

3. сделать схематический чертеж.

Решение. Функция непрерывна для, функциянепрерывна в каждой точке из, функциянепрерывна в каждой точке интервала.

Точки, в которых функция может иметь разрыв, это точки и, где функция меняет свое аналитическое выражение.

Исследуем точку .

, ,. Таким образом, точкаесть точка непрерывности функции.

Исследуем точку .

, ,. Таким образом, односторонние пределы существуют, конечны, но не равны между собой. По определению, исследуемая точка – точка разрыва первого рода. Величина скачка функции в точке разрываравен.

Сделаем схематический чертеж

Рис. 2

Решебник контрольных работ №1-4, Математический анализ, ДВГУПС

Дальневосточный государственный университет путей сообщения (ДВГУПС)
 МАТЕМАТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

Методические пособие и контрольные задания для студентов ИИ-ФО направлений подготовки «Технология транспортных процессов», «Инфокоммуникационные технологии и системы связи», «Техносферная безопасность»

М.А. Городилова, Л.Н. Гамоля, В.И. Жукова, М.И. Якунина

Контрольная работа №1

IV. Задания к контрольной работе №1:
1-10. Найти область определения функции
11-20. Найти пределы функций, не пользуясь правилом Лопиталя:
21-30. Задана функция y=f(x) и два значения аргумента x₁ и x₂. Требуется установить, является ли данная функция непрерывной или разрывной для каждого из данных значений аргумента, и сделать схематический чертеж.
31-40. Задана функция y=f(x). Найти точки разрыва функции, если они существуют. Сделать чертеж.
41-50. Найти производные данных функций:

Контрольная работа №2

VIΙ. Задания к контрольной работе №2:
1-10. Исследовать на экстремум:
11-20. Найти наибольшее и наименьшее значение функции f(x) на отрезке [a; b]:
21-30. Исследовать на экстремум следующие функции двух переменных:
31-40. В результате эксперимента получены семь значений искомой функции Y при семи значениях аргумента. Используя метод наименьших квадратов, найти функциональную зависимость между X и Y в виде линейной функции y=ax+b. Построить график этой функции, отметить экспериментальные значения.

Контрольная работа №3

XIΙ. Задания к контрольной работе № 3:
1-10. Найти неопределенные интегралы
11-20. Вычислить определенный интеграл
21-30. Используя полярные координаты, вычислить площадь фигуры, ограниченную линиями
31-40. Вычислить площадь фигуры, ограниченную заданными линиями
41-50. Вычислить объем тела, ограниченного поверхностями
51-60. С помощью тройного интеграла вычислить объем тела, ограниченного поверхностями
61-70. Вычислить криволинейный интеграл второго рода
71-80. Вычислить криволинейный интеграл по кривой L
81-90. Применяя формулу Грина, вычислить криволинейный интеграл по замкнутому контуру L в положительном направлении

Список решенных вариантов КР №3 вы можете посмотреть ниже:

Вариант 10

Если вашего варианта нет в списке решенных напишите нам и мы в кратчайшие сроки выложим его на сайт.

 

Контрольная работа №4

XVI. Задания к контрольной работе №4:
1-10. Выполнить действия. Комплексное число Z записать в алгебраической форме и построить на комплексной плоскости. Найти Z, ReZ, ImZ, |Z|, arqZ, ArqZ.
11-20. Выполнить действия над комплексными числами в тригонометрической форме.
21-30. Найти общее решение дифференциальных уравнений.
31-40. Найти частное решение дифференциального уравнения, удовлетворяющее начальным условиям.
41-50. Исследовать ряды на сходимость
51-60. Выяснить абсолютно или условно сходится ряд.
61-70. Определить интервал сходимости ряда и исследовать сходимость на концах интервала(один первый столбец оставляем)
71-80. Вычислить определенный интеграл с точностью до 0,001, разложив подынтегральную функцию в ряд, а затем проинтегрировав его почленно.
81-90. Найти три первых отличных от нуля члена разложения в степенной ряд решения дифференциального уравнения, удовлетворяющего начальному условию.

Список решенных вариантов КР №4 вы можете посмотреть ниже:

Вариант 10

Если вашего варианта нет в списке решенных напишите нам и мы в кратчайшие сроки выложим его на сайт.

 

Настоящее учебное пособие по математическому анализу разработано для студентов ИИФО на основе государственного стандарта для специальностей: 1) инфокоммуникационные технологии и системы связи, 3,5 и 5 лет, I курс; 2) экономика-экономика предприятий, 5 лет, I и II курсы; 3) экономика-бухгалтерский учет, 5 лет, I и II курсы; 4) экономика-финансы и кредит 5 лет, I и II курсы; 5) технология транспортных процессов, 3,5 лет, I курс; 6) техносферная безопасность 3,5 лет, I курс.
Методическая разработка состоит из шестнадцати разделов в которых излагаются теоретические вопросы, приводятся решения типовых задач и контрольные задания к контрольным работам №1-4. Методические указания содержат рекомендуемую литературу. Материал изложен компактно, доступно, приводится большое количество примеров с подробным анализом решения, что дает студентам возможность самостоятельно изучать основные разделы математического анализа. Вариант контрольной работы студента совпадает с последней цифрой
шифра студента. Правила выполнения контрольных работ указаны в конце методических
указаний.

В данной работе даны краткие методические указания и задания для контрольных работ № 1-4, которые выполняются студентами ИИФО в I и во II семестрах.
Указания предназначены для студентов специальностей: 1) инфокоммуникационные технологии и системы связи, 3,5 и 5 лет, I курс; 2) экономика-экономика предприятий, 5 лет, I и II курсы; 3) экономика-бухгалтерский учет, 5 лет, I и II курсы; 4) экономика-финансы и кредит 5 лет, I и II курсы ; 5) технология транспортных процессов, 3,5 лет, I курс; 6) техносферная безопасность 3,5 лет, I курс.

Максим 1 августа, 2015

Posted In: ДВГУПС, Контрольная работа, Матанализ, Математика, Платные работы

Контрольная Работа Пределы 1 Курс С Ответами – Telegraph

➡➡➡ ПОДРОБНЕЕ ЖМИТЕ ЗДЕСЬ!

Контрольная Работа Пределы 1 Курс С Ответами

Карта
Образование
Фирмы
Блоги
Тесты
Проекты
Top
Фото
Рассылка
Помощь
Реклама
Контакты

Основные порталы (построено редакторами)
Решение типовой вариант контрольной работы по пределам функции одной переменной
(1). Числитель и знаменатель при стремятся к бесконечности, поэтому теорему о пределе частного применять нельзя. Так как числитель и знаменатель есть алгебраические многочлены относительно натурального числа n , то делим числитель и знаменатель на старшую степень числителя и знаменателя, т. е. на . Затем каждое слагаемое числителя и знаменателя делим на .
(2). Пользуемся теоремой (предел частного двух последовательностей равен частному пределов последовательностей).
(3). Пользуемся теоремой (предел алгебраической суммы последовательностей равен алгебраической сумме пределов последовательностей) для числителя и знаменателя.
(4). Исходя из определения предела последовательности, можно доказать, что , , и вообще при . Поэтому , , .
В приведённом примере степень числителя меньше степени знаменателя. В случае, когда степень числителя больше, чем степень знаменателя, применяем тот же приём, т. е. числитель и знаменатель делим на старшую степень числителя и знаменателя:
Это предел, сводящийся ко второму замечательному пределу. (1). Данный пример предела вида . Делим числитель и знаменатель дроби, стоящей в скобках, на (в нашем примере на 3 x ), получая неопределённость вида .
(2). Пользуемся свойством степеней действительных чисел .
(3). Пользуемся свойством степеней действительных чисел .
(4). Пользуемся теоремой о пределе произведения двух функций.
(5). Пользуемся теоремой о пределе частного двух функций.
(6). Пользуемся тем, что и что при .
(1). Этот предел представляет собой неопределённость вида , т. е. предел числителя и знаменателя равен нулю, и теорему о пределе частного применять нельзя. Так как числитель содержит иррациональность, то применяем домножение числителя и знаменателя на сопряжённое выражение. Квадратный трёхчлен, стоящий в знаменателе, разлагаем на множители (
, где и — корни квадратного трёхчлена.
(2). В числителе воспользуемся формулой разности квадратов и вынесем за скобки коэффициент 2. В знаменателе умножим на первую скобку
(3). Сократим числитель и знаменатель на .
(4). Предел знаменателя получившегося выражения не равен нулю. Можно воспользоваться теоремой о пределе частного. Подставляем в получившееся выражение под знаком предела и получаем ответ.
(1). Пример на использование первого замечательного предела . Представляем числитель в виде произведения .
(2). Затем в числителе каждый сомножитель делим на x и умножаем на x , а в знаменателе делим на x и умножаем на x .
(3). Сокращаем на числитель и знаменатель.
(4). Пользуемся теоремой пределе частного и произведения и тем, что .
Замечание. Можно использовать эквивалентные бесконечно малые функции. При в произведении частном под знаком предела можно заменять функции на эквивалентные. Например, ~ , ~ при . В нашем примере заменяем на , заменяем на . Тогда имеем:
(1). Числитель и знаменатель дроби, стоящей под знаком предела, есть алгебраические многочлены степени x . В этом случае используют стандартный приём: делят числитель и знаменатель на старшую степень x , т. е., в данном случае на . В числителе и знаменателе мы получаем дроби у которых числитель есть постоянное число, а знаменатель есть x в целой положительной степени. Каждую такую дробь можно считать как произведение постоянного числа на выражение . Так как при (т. е. — бесконечно большая функция), то согласно теореме о связи между бесконечно большими и бесконечно малыми функциями все функции вида есть бесконечно малые функции. Т. е. .

Авторам

Открыть сайт

Войти

Пожаловаться

Copyright © 2009-2020 Pandia . Все права защищены

Мнение редакции может не совпадать с мнениями авторов.
Автоответчик: +7 495 7950139 228504

Реклама на сайте

Ограничения, условия, порядок работы

Размещение статей

Рассылка

Правила пользования Сайтом

Правила публикации материалов

Как сделать запрос на удаление материала

Политика конфиденциальности и обработки персональных данных

При перепечатке материалов ссылка на pandia.ru обязательна.

Мы признательны за найденные неточности в материалах, опечатки, некорректное отображение элементов на странице — отправляйте на [email protected]

Решение типовой вариант контрольной работы по пределам …
Контрольная работа № 1 на тему « Пределы функции», ФГОС
Контрольная работа : Вычисление пределов — BestReferat.ru
Контрольная работа » Предел «
Примеры решения пределами с ответами
Сочинение Осенний Лес 8 Класс
Публицистика И Политические Сочинения 18 19 Века
Контрольные Работы 6 Класс Математика Источник Рудницкая
Любовная Лирика Бальмонта Сочинение
Сочинения На Тему Евгения Онегина

Высшая математика онлайн

Высшая математика — интегралы

Рассмотрим несколько примеров по решению интегралов из задачника по высшей математике:

Определенный интеграл

∫(5x + 6)cos(2x) dx — Для этого, вводим на странице https://www.kontrolnaya-rabota.2+1) dx с пределами интегрирования от минус бесконечности -∞ до плюс бесконечности +∞;

Для этого на странице https://www.kontrolnaya-rabota.ru/s/integral/nesobstvennyij/ в форму вводим данные, и получим подробный ответ(!):

>> тут <<

Двойной интеграл

В курсе высшей математики иногда требуется посчитать двойной интеграл, и вот — данный сайт решит указанный вами двойной интеграл.

К примеру, если вам требуется решить интеграл ∫ dx ∫x*sin(x*y) dy с пределами интегрирования от 0 до x и числа пи на два до числа пи.

Для этого на странице https://www.kontrolnaya-rabota.ru/s/integral/dvoinoi/ вводим данные, и получим очень подробный ответ:

>> где-то тут <<

Тройной интеграл

Тройной интеграл вы с легкостью решите из курса высшей математики.

Воспользуйтесь сервисом, находящимся по адресу https://www.kontrolnaya-rabota.ru/s/integral/troinoi/

Видео пример для двойного интеграла

Открытое образование — Высшая математика. Математический анализ

• Russian
• 14 weeks
• 3 credit points

About

Этот курс логически является первой частью двойного авторского курса Алексея Савватеева «Высшая математика для всех». Здесь излагаются основные понятия математического анализа: предел и его различные применения (сумма ряда, предел последовательности, производная, интеграл), непрерывность, построение графиков функций, функциональные последовательности и ряды (в частности, степенные). Курс в первую очередь ориентирован на слушателей, начинающих изучение этих тем или знакомых с ними поверхностно и желающих разобраться глубже. В отличие от классических курсов высшей математики, лектор не стремится к строгому формальному изложению материала и систематическому покрытию всех тем. Изложение строится вокруг ряда математических сюжетов, которые обсуждаются сначала неформально и на примерах, и только потом − с использованием строгих формулировок. Главной сюжетной линией является построение экспоненты как функции сначала вещественной, а потом и комплексной переменной (а в последующей второй части курса, посвящённой линейной алгебре, будет строиться экспонента от оператора). В связи с этой задачей оказываются задействованными основные инструменты математического анализа и типичные приёмы математических рассуждений, вокруг чего и строится материал лекций и семинаров.

Format

Курс включает 13 недель лекционных и семинарских занятий. На лекциях излагаются основные идеи, примеры, сюжеты, теория. На семинарах − более технические вопросы и задачи, иллюстрирующие использование методов. В конце каждой недели слушателям предлагаются контрольные задачи, а по окончании всех недель − проверочный экзамен. В основном задачи ориентированы на проверку понимания материалов лекций и семинаров, но есть и более сложные задания, требующие самостоятельной работы.

Логическим продолжением этого курса является вторая часть двойного курса «Высшая математика для всех» − «Линейная алгебра и элементы топологии». По замыслу автора эти две части − математический анализ и линейная алгебра − должны восприниматься слушателями как единое целое. Перед изучением второй части курса очень желательно быть знакомым с первой частью.

Requirements

Курс не требует предварительных знаний и умений, выходящих за рамки школьной программы. 

Course program

1. Мотивирующие примеры: как далеко видно с горы, приближенные вычисления, последовательность вложенных треугольников.
2. Примеры сходящихся и расходящихся рядов. Полнота множества вещественных чисел. Признаки сходимости рядов: интегральный, Даламбера и Коши.
3. Последовательности, интуитивное представление о сходимости. Сходимость без указания предела (фундаментальные последовательности). Предел последовательности, его связь с суммой ряда. Примеры пределов последовательностей. Рекуррентные последовательности.
4. Общее понятие предела, основанное на системе окрестностей. Использование пределов в математическом анализе: производная, задание и вычисление вещественных чисел, интеграл, асимптотика.
5. Многочлены и их графики. Корни многочлена и теорема Безу. Локальные экстремумы и производная. Старшие производные.
6. Экспонента: введение. Возникновение экспоненты и числа e в различных задачах.
7. Экспонента: алгебраический подход. Теорема о промежуточном значении и неизменность знака экспоненты. Построение экспоненты «по непрерывности».
8. Степенные ряды. Экспонента как степенной ряд. Число e − основание степени в экспоненте. «Замечательный предел» для числа e и экспоненты. Продолжение экспоненты на комплексную плоскость. Раскрытие скобок в произведении рядов. Абсолютная сходимость ряда и перестановка слагаемых. Условно сходящиеся ряды.
9. Функциональные последовательности и ряды. Равномерная сходимость функциональных последовательностей. Мажорируемая сходимость. Радиус сходимости степенного ряда.
10. Комплексная экспонента. Комплексные тригонометрические функции.

Контроль работы — обучение и мероприятия

Обзор

Курс по запросу.

На крупных предприятиях, где одновременно выполняется несколько задач, управление работой имеет важное значение для обеспечения их безопасного выполнения. Плохой контроль работы за эти годы привел к множеству несчастных случаев и смертельных исходов. Согласно проведенному исследованию, факторы, связанные с контролем над работой, оказали прямое влияние на многие их несчастные случаи со смертельным исходом.Этот онлайн-курс поможет вам понять, что надежный процесс контроля рабочего процесса мог бы помочь в предотвращении этих несчастных случаев.

Краткое содержание курса

Модуль 1: Основные принципы безопасного управления (элементы 1–5)

• Письменные процедуры контроля работ
• Роли и ответственность
• Обучение и повышение квалификации
• Планирование работы
• Оценка риска работы

Модуль 2: Основные принципы безопасного управления (элементы 6–12)

• Разрешение на работу
• Документация, обмен информацией и утверждения
• Контроль и управление работой
• Безопасные условия при завершении / прекращении работы
• Аудит контроля рабочего процесса
• Извлеченные уроки
• Обязанность и полномочия по прекращению небезопасной работы

Результаты обучения

По окончании этого курса вы поймете:

• Основные принципы безопасного контроля и планирования работы на ваших предприятиях (12 элементов)
• почему строгое применение процедур и практик, связанных с оценкой риска и применением разрешения на работу, гарантирует безопасное выполнение работ
• полезных приложений для обслуживания, проектирования и строительства объектов.

Кто принесет пользу

Инженеры-технологи, операторы, контролеры, инженеры по техническому обслуживанию и инженеры-конструкторы.

Что входит в серию

• Загрузки всех модулей (обычно по часу каждый)
• Большинство модулей имеют раздел часто задаваемых вопросов в конце
• Цифровые копии слайдов и сопутствующих материалов (PDF)
• Электронный сертификат о посещаемости, включая распределение часов для целей повышения квалификации (по запросу на курсы @ icheme.org).

Многопользовательская комиссия

Эта опция позволяет вам приобрести курс для 10 индивидуальных пользователей по значительно сниженной цене в 819 фунтов стерлингов + НДС. Узнать больше >>

* Часы CPD следует использовать в качестве приблизительного ориентира и будут варьироваться в зависимости от предпочтительного подхода делегата и степени завершения дополнительного обучения.

49 CFR § 214.319 — Рабочие пределы в целом. | CFR | Закон США

Рабочие ограничения, установленные на контролируемом пути, должны соответствовать положениям статьи 214.321 Эксклюзивная занятость трассы, § 214.323 Фоловое время, или § 214.325 Координация поезда. Рабочие ограничения, установленные на неконтролируемом пути, должны соответствовать положениям параграфа 214.327 «Недоступный путь».

(a) Рабочие пределы, установленные в соответствии с любой процедурой, должны, кроме того, соответствовать следующим положениям:

(1) Только ответственный дорожный рабочий, обладающий квалификацией в соответствии с § 214.353, должен устанавливать или контролировать рабочие ограничения с целью обеспечения безопасности на пути.

(2) Только один ответственный дорожный рабочий, имеющий квалификацию в соответствии с § 214.353, должен контролировать рабочие ограничения на любом одном участке пути.

(3) Все затронутые дорожные рабочие должны быть уведомлены до того, как будут выпущены рабочие ограничения для движения поездов. Рабочие ограничения не должны сниматься до тех пор, пока все затронутые дорожные рабочие либо не покинут рельсы, либо не будут обеспечены безопасность на рельсах посредством предупреждения о приближении поезда в соответствии с § 214.329.

(b) Каждая железная дорога класса I или класса II или каждая железная дорога, обеспечивающая регулярные междугородные или пригородные пассажирские перевозки, которые используют контролируемые рабочие ограничения пути в качестве формы безопасности на пути (согласно §§ 214.321 по 214.323) на охраняемой территории, должны:

(1) К 1 июля 2017 г. оценить его программу обеспечения безопасности на путях и определить соответствующий метод (-ы) обеспечения резервной защиты сигналов для рабочих групп проезжей части, которые зависят от диспетчера поезда или оператора управления для обеспечения защиты сигналов при установлении контролируемых отслеживать рабочие ограничения.Для целей данного раздела избыточная сигнальная защита означает меры по снижению риска или меры безопасности, принятые для обеспечения надлежащего установления и поддержания сигнальной защиты для контролируемых рабочих пределов пути до тех пор, пока такие рабочие ограничения не будут сняты ответственным дорожным рабочим. Соответствующие избыточные меры защиты могут включать использование различных мер по снижению риска (или комбинации мер по снижению риска), таких как технологии, обучение, надзор или оперативные процедуры; или может включать использование резервной защиты сигнала, такой как маневрирование, предназначенное для предотвращения связанных с сигнальной системой вторжений в установленные контролируемые рабочие пределы пути; и

(2) К 1 января 2018 г. определите, внедрите и соблюдайте методы обеспечения избыточной защиты в своей программе обеспечения безопасности на пути.

(c) По запросу железной дороги FRA рассмотрит освобождение от требований пункта (b) данного раздела для каждого участка пути (ей), операции на которых регулируются системой положительного управления поездом в соответствии с частью 236, подраздел I , данной главы. Запрос на разрешение на освобождение участка пути должен быть подан в письменной форме заместителю администратора FRA по безопасности железных дорог и главному директору по безопасности. Заместитель администратора FRA по безопасности железных дорог и главный специалист по безопасности рассмотрит представление железной дороги и уведомит железную дорогу о своем одобрении или несогласии в письменной форме в течение 90 дней с момента получения FRA письменного запроса от железной дороги и укажет основание для любого решения об отклонении.

Design for Work Zones — Work Zone Training and Guides

Обучение (указано поставщиком) Название Описание Формат Длина Провайдер Стоимость Цель Аудитория Контакт Информация Другое Применимо Категории Грантовый курс для специалистов по проектированию систем управления дорожным движением Просмотреть курс Темы, рассматриваемые в этом курсе, включают безопасность рабочей зоны, применимые стандарты и руководства, фундаментальные принципы временного управления движением, человеческий фактор, составные части зоны управления движением, устройства управления движением, конструктивность и разработку плана управления транспортом (TMP ).Студенты разделятся на небольшие группы для практических занятий. Для этого курса доступна программа сертификации. Класс 1 день ATSSA Бесплатно — Федеральный Сотрудников, 25– На публике Должностные лица, 50– Другое Инженеры и другие лица, ответственные за разработку, оценку и реализацию плана управления движением.Предыдущий опыт работы в зоне не требуется Донна Кларк DonnaC @ atssa.com (540) 368-1701 Управление движением в рабочих зонах Грантовый курс по проектированию городских рабочих зон Просмотреть курс Этот курс охватывает аспекты, необходимые для решения рабочих зон в городской среде, которые могут включать ограниченные пространства, нехватку буферного пространства, проблемы с парковкой, ограниченное расстояние видимости, доступ для бизнеса, а также соображения пешеходов и велосипедистов.В курсе рассматриваются случаи, когда стандарты не могут быть соблюдены, и способы решения этих ситуаций. Автострады не покрываются. Класс 1 день ATSSA Бесплатно — Федеральный Сотрудников, 25,00– На публике Должностные лица, 50 долларов.00– Другое Проектировщики рабочих зон и диспетчеры, которые могут работать в городских условиях Донна Кларк DonnaC @ atssa.com (540) 368-1701 Управление движением в рабочих зонах Стратегии рабочей зоны — Грантовый курс Просмотреть курс В этом курсе обсуждаются нестандартные стратегии, доступные проектировщикам рабочих зон.Он будет сосредоточен на стратегиях, специально разработанных для повышения безопасности и мобильности рабочих зон, таких как полное закрытие, регулируемые ограничения скорости, анализ воздействия и обеспечение соблюдения. Будет обсуждаться Заключительное правило безопасности и мобильности FHWA в рабочей зоне. Класс 2 дн. ATSSA Бесплатно — Федеральный Сотрудников, 25 долларов.00– На публике Должностные лица, 50,00– Другое Инженеры и / или любое лицо, ответственное за планирование и разработку плана управления дорожным движением (TCP) Донна Кларк DonnaC @ atssa.com (540) 368-1701 Advanced Work Zone Management and Design Просмотреть курс Этот курс предоставляет участникам продвинутый уровень знаний и компетенций по техническим и нетехническим методам управления движением рабочей зоны, включая планирование и проектирование рабочей зоны, управление проектами, управление движением и вопросы заключения контрактов.В курсе есть основные, рекомендуемые и дополнительные уроки. Каждый участник получает копию справочного руководства Advanced Work Zone Management and Design и рабочую книгу участника, содержащую все материалы урока. Класс 3 дн. NHI $ 450 Государственные и местные инженеры-проектировщики, инженеры по дорожному движению и безопасности, старшие инженеры по дорожному движению, планировщики транспорта, сотрудники городских плановых организаций, региональные планировщики, региональные инженеры-строители и старшие технические специалисты 877-558-6873 или nhicustomerservice @ точка.gov Управление рабочими зонами Управление движением в рабочих зонах Стратегии развития анализа движения рабочей зоны Просмотреть курс Предоставляет обзор того, как инструменты анализа трафика могут быть применены конкретно к проблемам анализа рабочей зоны. Этот курс преследует три цели. Во-первых, он познакомит участников с ограничениями и возможностями анализа рабочей зоны, связанными с доступными подходами к моделированию транспорта.Во-вторых, это позволит познакомиться с различными факторами рабочей зоны, влияющими на выбор подхода к моделированию транспортировки. В-третьих, участники получат практический опыт в разработке подхода к моделированию транспортировки в рамках совместного процесса, который рассматривает различные вопросы, начиная от характеристик рабочей зоны, измерения производительности, оценки технических рисков и ограничений ресурсов. Участники смогут охарактеризовать рабочую зону, а также выбрать и обосновать подход к моделированию транспортировки, основанный на характеристике рабочей зоны. Онлайн 6 часы NHI бесплатно Специалисты, нанятые государственными службами транспорта (районные инженеры, проектировщики коридоров, инженеры-проектировщики, инженеры по дорожному движению и планировщики рабочих зон), сотрудники отделений FHWA, транспортные инженеры, сотрудники службы дорожного движения, планировщики, MPO и консультанты 877-558-6873 или nhicustomerservice @ точка.gov Проектирование и эксплуатация управления движением рабочей зоны (1 день) Просмотреть курс Этот курс предоставляет участникам информацию о безопасном и эффективном управлении движением в рабочей зоне, включая применение эффективных концепций проектирования и монтажа, а также использование знаков и разметки для объездных участков, зон строительства и участков технического обслуживания. Также будут обсуждены правовые, административные и операционные аспекты.Классные презентации включают лекции, истории болезни и семинары. Класс 1 день NHI $ 300 Персонал по проектированию, строительству и техническому обслуживанию, ответственный за проектирование, монтаж и мониторинг управления движением рабочей зоны 877-558-6873 или nhicustomerservice @ точка.gov Управление движением в рабочих зонах Проектирование и эксплуатация управления движением рабочей зоны (3 дня) Просмотреть курс Этот курс предоставляет участникам информацию о безопасном и эффективном управлении движением в рабочей зоне, включая применение эффективных концепций проектирования и монтажа; и использование знаков и разметки для объездных участков, строительных зон и участков технического обслуживания.Также будут обсуждены правовые, административные и операционные аспекты. Классные презентации включают лекции, истории болезни и семинары. Класс 3 дн. NHI $ 500 Персонал по проектированию, строительству и техническому обслуживанию, ответственный за проектирование, монтаж и мониторинг управления движением рабочей зоны 877-558-6873 или nhicustomerservice @ точка.gov Управление движением в рабочих зонах Руководства / документы (перечисленные по названию) Название Описание Формат Длина Провайдер Стоимость Целевая аудитория Рекомендации по доступу в рабочую зону и выходу Просмотреть документ Описывает проблемы, связанные с доступом к рабочей зоне и выходом из нее.В документе предлагаются рекомендуемые практики и описываются эффективные стратегии и методы, которые можно использовать на этапах планирования, проектирования и строительства, чтобы помочь смягчить опасения. В документе рассматриваются проблемы доступа и выхода в рабочую зону, когда следует учитывать доступ и выход, ускорение и замедление строительных машин, поддержание точек доступа и выхода, управление движением внутри рабочей зоны, а также инновационные идеи и передовые методы. Онлайн 13 страниц Консорциум по безопасности дорожного движения бесплатно Агентство / Владельцы, инженеры, подрядчики PDF-файлы можно просматривать с помощью Acrobat® Reader®. предыдущая | следующий

Контроль опасностей: Ответы по охране труда

Технические средства контроля — это методы, которые встроены в конструкцию завода, оборудования или процесса для минимизации опасности. Технические средства контроля — очень надежный способ контроля воздействия на работников, если средства контроля спроектированы, используются и обслуживаются должным образом. Основные типы инженерного контроля:

• Контроль процесса.
• Корпус и / или изоляция источника излучения.
• Вентиляция.

Управление процессами

Управление процессами включает изменение способа выполнения работы или процесса для снижения риска. Мониторинг следует проводить до и после внесения изменений, чтобы убедиться, что они действительно управляют опасностью.

Примеры изменений процесса:

• Используйте влажные методы, а не сухие при сверлении или шлифовании. «Влажный метод» означает, что вода распыляется на пыльную поверхность для снижения уровня пыли или материал смешивается с водой для предотвращения образования пыли.
• Используйте соответствующий пылесос или «мокрый метод» вместо сухой уборки (например, метлой) для контроля пыли и уменьшения опасности при вдыхании.
  • Примечание: Никогда не используйте обычный «бытовой» пылесос, особенно при очистке токсичных материалов, таких как свинец или асбест. Используйте пылесос, специально разработанный для промышленных рабочих мест, и обязательно используйте соответствующие фильтры и т. Д.
• Используйте паровую очистку вместо обезжиривания растворителем (но обязательно оцените потенциальную опасность высокой температуры, например, тепловой стресс).
• Используйте электродвигатели, а не дизельные, чтобы уменьшить выбросы выхлопных газов дизельных двигателей.
• Поплавковые «шары» на открытых резервуарах, содержащих растворители (например, операции обезжиривания), для уменьшения площади поверхности растворителя и снижения потерь растворителя.
• Вместо обычной окраски распылением попробуйте окунуться, покрасить кистью или использовать «безвоздушные» методы окраски распылением. Эти методы уменьшат количество краски, попадающей в воздух.
• Понизьте температуру процесса, чтобы выделялось меньше пара.
• Используйте автоматизацию — чем меньше рабочих приходится обрабатывать или использовать материалы, тем меньше вероятность воздействия.
• Используйте механическую транспортировку, а не ручные методы.

Корпус и изоляция

Эти методы направлены на удержание химического вещества «внутри», а работника «снаружи» (или наоборот).

Ограждение защищает выбранную опасность «физически» от рабочего. Например, закрытое оборудование плотно закрыто и обычно открывается только для очистки или обслуживания.Другие примеры включают «перчаточные боксы» (где химикат находится в вентилируемом и закрытом помещении, а сотрудник работает с материалом, используя встроенные перчатки), шкафы для абразивоструйной очистки или устройства дистанционного управления. При открытии корпуса для обслуживания необходимо соблюдать осторожность, поскольку несоблюдение соответствующих мер предосторожности может привести к облучению. Сам корпус должен содержаться в хорошем состоянии, чтобы предотвратить утечки.

Изоляция отводит опасный процесс «географически» от большинства рабочих.Общие методы изоляции заключаются в создании кабины без загрязняющих веществ или шума вокруг оборудования или рабочих мест сотрудников.

Вентиляция

Вентиляция — это метод управления, который стратегически «добавляет» и «удаляет» воздух из рабочей среды. Вентиляция может удалить или разбавить загрязненный воздух, если она спроектирована должным образом. Местная вытяжная вентиляция легко адаптируется практически ко всем химическим веществам и операциям. Он удаляет загрязнитель в источнике, поэтому он не может распространиться в рабочее пространство, и обычно использует более низкие скорости вытяжки, чем обычная вентиляция (общая вентиляция обычно обеспечивает обмен воздухом во всем помещении).

Местная вытяжная вентиляция является эффективным средством контроля опасного воздействия, но ее следует использовать, когда другие методы (например, устранение или замена) невозможны.

Система местной вытяжной вентиляции состоит из следующих основных частей:

1. Вытяжка, улавливающая загрязняющие вещества, образующиеся в воздухе (в источнике).
2. Воздуховоды (вытяжная труба и / или рециркуляционный канал), по которым загрязненный воздух переносится к устройству очистки воздуха, если оно есть, или к вентилятору (вдали от источника).
3. Вентилятор, который втягивает воздух из вытяжки в воздуховоды и удаляет воздух из рабочего пространства. Вентилятор должен преодолевать все потери из-за трения, попадания в кожух и фитингов в системе, обеспечивая при этом заданный расход.
4. Также могут присутствовать устройства очистки воздуха, которые могут удалять загрязняющие вещества, такие как пыль (твердые частицы), газы и пары из воздушного потока, прежде чем он будет выпущен или выпущен в окружающую среду (наружный воздух), в зависимости от используемого материала (материалов). в капоте.

Рисунок 4

Дизайн системы вентиляции очень важен и должен соответствовать конкретному процессу и используемому химическому веществу или загрязнителю. Следует обратиться за советом к эксперту. Это очень эффективная мера контроля, но только в том случае, если она спроектирована, протестирована и поддерживается должным образом.

Поскольку загрязнители выбрасываются наружу, вам также следует проконсультироваться с местным министерством окружающей среды или муниципалитетом о любых правилах или подзаконных актах, касающихся окружающей среды, которые могут применяться в вашем районе.

Контрольная функция менеджмента

После того, как стратегии установлены и планы составлены, основная задача руководства состоит в том, чтобы принять меры для обеспечения выполнения этих планов или, если того требуют условия, внесения изменений в планы. Это важнейшая контрольная функция менеджмента. А поскольку менеджмент включает в себя руководство деятельностью других, основная часть функции контроля заключается в том, чтобы убедиться, что другие люди делают то, что должны делать.

Литература по менеджменту полна советов о том, как добиться лучшего контроля. Этот совет обычно включает описание некоторого типа процесса измерения и обратной связи:

• Основной процесс контроля, где бы он ни находился, где бы он ни находился и что бы он ни контролировал, включает три этапа: (1) установление стандартов. (2) измерение производительности в соответствии с этими стандартами. и (3) исправление отклонений от стандартов и планов.1
• Хорошая система управленческого контроля стимулирует действия , выявляя существенные отклонения от первоначального плана и выделяя их для людей, которые могут все исправить .2
• Органы управления должны сосредоточиться на результатах.3

Однако такой упор на измерения и обратную связь может ввести в заблуждение. Во многих случаях система управления, построенная на измерениях и обратной связи, невозможна. И даже когда осуществимость не является ограничением, использование системы управления с обратной связью часто оказывается неэффективным решением. Тем не менее, хороший контроль можно установить и поддерживать с помощью других методов.

Что необходимо, так это более широкий взгляд на контроль как на функцию управления: в данной статье рассматривается такая перспектива.В первой части суммируется общая проблема управления, обсуждаются причины, лежащие в основе реализации элементов управления, и описывается, что реально может быть достигнуто. Во второй части идентифицируются различные типы доступных средств управления. В последней части обсуждается, почему правильный выбор элементов управления является и должен отличаться в разных настройках.

Зачем нужны средства контроля?

Если бы весь персонал всегда делал то, что было лучше для организации, контроль — и даже менеджмент — не понадобился бы.Но очевидно, что люди иногда не могут или не хотят действовать в интересах организации, и необходимо внедрить набор средств контроля для защиты от нежелательного поведения и поощрения желаемых действий.

Один важный класс проблем, от которых охраняются системы управления, можно назвать личными ограничениями . Люди не всегда понимают, чего от них ждут и как они могут наилучшим образом выполнять свою работу, поскольку им может не хватать некоторых необходимых способностей, подготовки или информации.Кроме того, у людей есть ряд врожденных перцептивных и когнитивных предубеждений, таких как неспособность оптимально обрабатывать новую информацию или принимать последовательные решения, и эти предубеждения могут снизить эффективность организации4. Некоторые из этих личных ограничений можно исправить или избежать, но для других необходимы меры контроля для защиты от их пагубного воздействия.

Даже если сотрудники имеют все необходимое для хорошего выполнения работы, некоторые предпочитают этого не делать, потому что индивидуальные цели и цели организации могут не полностью совпадать.Другими словами, имеется несогласованность целей. Часто необходимо предпринимать шаги для повышения согласованности целей или для предотвращения действий сотрудников в собственных интересах там, где существует несовпадение целей.

Если ничего не будет сделано для защиты организации от возможного возникновения нежелательного поведения или упущения желаемого поведения, вызванного этими личными ограничениями и мотивационными проблемами, это может привести к серьезным последствиям. Как минимум, неадекватный контроль может привести к снижению производительности или более высокому риску плохой производительности.В крайнем случае, если производительность не контролируется по одному или нескольким критическим параметрам производительности, результатом может быть организационная ошибка.

Что такое хороший контроль?

Безупречный контроль , означающий полную уверенность в том, что фактические достижения будут осуществляться в соответствии с планом, никогда не возможен из-за вероятности возникновения непредвиденных событий. Однако хороший контроль должен означать, что информированный человек может быть достаточно уверен в том, что не произойдет никаких серьезных неприятных сюрпризов.Высокая вероятность предстоящей плохой работы, несмотря на разумный план работы, иногда получает ярлык «вышедший из-под контроля».

Следует выделить некоторые важные характеристики этого желательного состояния хорошего контроля. Во-первых, контроль ориентирован на будущее: цель — избежать неприятных сюрпризов в будущем. Прошлое не имеет значения, кроме как путеводителем в будущее. Во-вторых, контроль многомерен, и хороший контроль не может быть установлен над деятельностью с множеством целей, если не будут учтены результаты по всем важным параметрам.Таким образом, например, управление производственным отделом нельзя считать хорошим, если все основные параметры производительности, включая качество, эффективность и управление активами, не контролируются должным образом. В-третьих, оценка того, были ли достигнуты хорошие гарантии производительности, сложна и субъективна. Информированный эксперт может сделать вывод, что существующая система контроля является адекватной, поскольку не ожидается никаких серьезных неприятных сюрпризов, но это суждение может быть ошибочным, поскольку адекватность должна оцениваться относительно будущего, которое может быть очень трудно оценить.В-четвертых, лучший контроль не всегда экономически желателен. Как и любой другой экономический товар, инструменты контроля дороги и должны применяться только в том случае, если ожидаемые выгоды превышают затраты.

Как добиться хорошего контроля?

Хорошего контроля можно достичь, избегая некоторых поведенческих проблем и / или применяя один или несколько типов контроля для защиты от остающихся проблем. В следующих разделах обсуждаются основные варианты управления.

Избежание проблем с контролем

В большинстве ситуаций менеджеры могут избежать некоторых проблем с контролем, не допуская возможности для ненадлежащего поведения.Одна из возможностей — автомат . Компьютеры и другие средства автоматизации снижают подверженность организации проблемам контроля, поскольку они могут быть настроены для работы надлежащим образом (то есть в соответствии с желаниями организации), и они будут работать более стабильно, чем люди. Следовательно, улучшается контроль.

Еще одна возможность предотвращения — централизация, такая как та, которая имеет место при принятии очень важных решений на большинстве уровней организации. Если менеджер принимает все решения в определенных областях, эти области перестают быть проблемами контроля в управленческом смысле, потому что в них не участвуют другие лица.

Третья возможность уклонения от сделки — разделение риска со сторонней организацией, такой как страховая компания. Многие компании связывают сотрудников на чувствительных должностях и тем самым снижают вероятность того, что поведение сотрудников нанесет значительный ущерб фирме.

Наконец, некоторых проблем с контролем можно и нужно избегать, исключив бизнес или операцию. Менеджеры, не имеющие средств для контроля определенных видов деятельности, возможно, потому, что они плохо понимают процессы, могут устранить связанные с ними проблемы контроля, передав свою потенциальную прибыль и связанный с этим риск третьей стороне, например, путем субподряда или продажи.

Если руководство не может или решает не избегать проблем контроля, вызванных опорой на других лиц, оно должно решать проблемы, применяя одну или несколько тактик контроля. Большое количество доступных тактик, помогающих достичь хорошего контроля, можно разделить на три основные категории в соответствии с объектом контроля ; то есть, осуществляется ли контроль над конкретными действиями, результаты , или персонал .В таблице 1 показано множество общих элементов управления, классифицированных в соответствии с их объектом управления; эти элементы управления описаны в следующих разделах.

Таблица 1: Структура классификации средств управления

Контроль конкретных действий

Один из типов контроля, контроль конкретных действий, пытается гарантировать, что люди выполняют (или не выполняют) определенные действия, которые заведомо желательны (или нежелательны). Руководство может ограничить частоту некоторых типов явно нежелательной деятельности, используя поведенческие ограничения , которые делают возникновение невозможным или, по крайней мере, маловероятным.Эти ограничения включают физические устройства, такие как замки и системы идентификации ключевого персонала, а также административные ограничения, такие как разделение обязанностей, из-за которых одному человеку очень трудно совершить ненадлежащее действие.

Второй тип контроля конкретных действий — это ответственность за действия — тип системы контроля с обратной связью, с помощью которой сотрудники несут ответственность за свои действия. Внедрение систем управления действиями и подотчетностью требует: (1) определения пределов допустимого поведения, как это делается в руководствах по процедурам; (2) отслеживание поведения, которым на самом деле занимаются сотрудники; и (3) поощрение или наказание за отклонения от установленных пределов.Хотя системы ответственности за действия включают в себя отслеживание фактического поведения и составление отчетов, их цель — мотивировать сотрудников вести себя надлежащим образом в будущем. Эти системы эффективны только в том случае, если сотрудники понимают, что от них требуется, и чувствуют, что их индивидуальные действия будут замечены и вознаграждены или наказаны каким-либо существенным образом.

Третий тип управления конкретными действиями — это предварительный просмотр . Это включает наблюдение за работой других до завершения деятельности, например, посредством прямого надзора, формальных обзоров планирования и утверждения предложений по расходам.Обзоры могут обеспечить эффективный контроль несколькими способами: исправляя потенциально опасное поведение до того, как почувствуется полный разрушительный эффект; или повлиять на поведение только из-за угрозы надвигающейся проверки, например, проявив дополнительную осторожность при подготовке предложения о расходах. Одно из преимуществ обзоров заключается в том, что их можно использовать даже тогда, когда невозможно точно определить, что ожидается до обзора.

Контроль результатов

Контроль также может быть осуществлен путем сосредоточения внимания на результатах: этот тип контроля имеет только одну базовую форму — подотчетность за результаты, которая предполагает привлечение сотрудников к ответственности за определенные результаты.Использование систем контроля за результатами требует: (1) определения параметров, по которым желательны результаты, таких как эффективность, качество и обслуживание; (2) измерение производительности по этим параметрам; и (3) предоставление вознаграждений (наказаний) для поощрения (сдерживания) поведения, которое приведет (не приведет) к этим результатам. Как и системы отчетности о действиях, системы отчетности по результатам ориентированы на будущее; они пытаются мотивировать людей вести себя надлежащим образом. Но они эффективны только в том случае, если сотрудники чувствуют, что их индивидуальные усилия будут замечены и вознаграждены каким-либо значительным образом.

Управление персоналом

Третий тип контроля можно назвать кадровым контролем , потому что он подчеркивает уверенность в том, что задействованный персонал делает то, что лучше всего для организации, и предоставляет им помощь по мере необходимости. Контроль персонала может быть очень эффективным сам по себе в некоторых ситуациях, например, в небольшом семейном бизнесе или в профессиональном партнерстве, потому что основные причины потребности в контроле (личные ограничения и несогласованность целей) минимальны.Однако даже при наличии проблем с контролем их можно до некоторой степени уменьшить за счет: (1) повышения возможностей персонала на ключевых должностях, например, ужесточения политики найма, реализации программ обучения или улучшения должностных обязанностей; (2) улучшение коммуникации, чтобы помочь людям лучше знать и понимать свои роли и как они могут наилучшим образом координировать свои усилия с усилиями других групп в организации; и (3) поощрение коллегиального (или подчиненного) контроля путем создания сплоченных рабочих групп с общими целями.

Ограничения возможности выбора средств управления

Дизайн системы управления часто частично зависит от осуществимости различных типов средств контроля: не все эти инструменты могут использоваться в каждой ситуации. Управление персоналом лучше всего адаптируется к широкому спектру ситуаций. В какой-то степени все организации полагаются на своих сотрудников, чтобы направлять и мотивировать себя, и этот самоконтроль можно усилить с некоторой осторожностью при найме, проверке и обучении. Даже в тюрьме, где администраторы сталкиваются с резким несоответствием целей и где доступно мало вариантов контроля, кроме физических ограничений, заключенных проверяют, чтобы опасные не были назначены на должности с повышенным риском, например, в механическом цехе. .

Однако в большинстве ситуаций требуется усиление кадрового контроля путем установления контроля над конкретными действиями, результатами или их комбинацией. Здесь осуществимость становится ограничивающим фактором.

Для управления конкретными действиями руководство должно иметь некоторое представление о том, какие действия желательны. Хотя может быть легко определить точное требуемое поведение на производственной линии, определение предпочтительного поведения для инженера-исследователя не может быть таким точным. Возможность отслеживать конкретные действия также необходима для обеспечения подотчетности действий; однако обычно это не является ограничивающим фактором, за исключением редких ситуаций, таких как удаленный пост, поскольку действия можно наблюдать прямо или косвенно с помощью отчетов о действиях, таких как отработанные часы, совершенные торговые звонки или процедурные нарушения.

Для контроля результатов наиболее серьезным ограничением является способность эффективно измерять желаемые результаты. (Руководство обычно знает, какие результаты желательны.) В идеале измерения должны: (1) оценивать правильных областей производительности — тех, для которых результаты действительно желательны; (2) быть точным — не определенным только грубыми оценками; (3) быть своевременным и (4) быть объективным — не подвергаться манипуляциям. Хотя идеальные меры редко доступны, часто можно найти или разработать разумные суррогаты.Например, «полученные жалобы» могут быть хорошим (отрицательным) показателем работы персонала отеля по параметру обслуживания клиентов. Однако значительные трудности в достижении любого из этих четырех качеств измерения могут привести к отказу системы контроля, ориентированной на результат.

Обновления исследований из MIT SMR

Получайте еженедельные обновления о том, как глобальные компании управляют в меняющемся мире.

Пожалуйста, введите действующий адрес электронной почты

Спасибо за регистрацию

Политика конфиденциальности

На рисунке 1 показано, как два фактора, наиболее ограничивающие осуществимость контроля — знание желаемых действий и способность измерять результаты по важным параметрам производительности — могут влиять на выбор используемых средств контроля5. Наиболее сложная контрольная ситуация, показанная во вставке 4 на рисунке. 1, в котором желаемые действия неизвестны, а области важных результатов не могут быть хорошо измерены.Доступны только средства контроля персонала (или предотвращение проблем). Например, в исследовательской лаборатории успех может быть трудно оценить в течение многих лет, но предписание конкретных действий может оказаться контрпродуктивным. К счастью, в этой конкретной ситуации контроль не является серьезной проблемой, потому что ученые-исследователи, как правило, являются профессиональными — хорошо подготовленными и ответственными за стандарты своей профессии. Они склонны контролировать себя, и, следовательно, контроль над исследовательскими лабораториями, как правило, определяется контролем над персоналом.

Рисунок 1. Детерминанты осуществимости ключевого объекта контроля

В блоке 3 на Рисунке 1, где знание желательных конкретных действий недостаточно, но доступны измерения хороших результатов, управление лучше всего достигается путем контроля результатов. Кинопроизводство — хороший тому пример. Наверное, невозможно диктовать, что должен делать кинорежиссер, или даже наблюдать за его поведением и предсказать, будет ли готовый продукт хорошим. Однако относительно легко измерить экономические показатели фильма и художественные достоинства, если это вызывает беспокойство.В этой ситуации лучшей системой контроля может быть система отчетности о результатах, которая определяет для директора ожидаемые результаты, возлагает на него или ее ответственность за их достижение и обеспечивает некоторое подкрепление в виде компенсации и / или признания.

По тем же причинам контроль результатов, как правило, преобладает на большинстве высших управленческих уровней. Обычно невозможно предписать и отслеживать конкретные действия, которые должен выполнять каждый менеджер, но относительно легко определить желаемые результаты в терминах, аналогичных тем, которые желают акционеры.

Средства контроля за конкретными действиями должны преобладать там, где есть знания о том, какие действия желательны, но когда измерение результатов невозможно или затруднительно, как показано во вставке 2 на рисунке 1. Рассмотрим, например, контроль над бизнесом по развитию недвижимости, где большой капитал инвестиционные решения принимаются часто. Результаты этих решений трудно своевременно и точно измерить из-за их долгосрочного характера; они, как правило, неотделимы от результатов других действий и смешиваются с изменениями в окружающей среде.Однако методы инвестиционного анализа хорошо разработаны (например, анализ чистой приведенной стоимости с тестами на чувствительность допущений), и контроль может осуществляться путем формального анализа используемых методов и сделанных допущений.

Как выбрать один из возможных вариантов

Часто менеджеры не могут полностью полагаться на людей, вовлеченных в данную область, и не могут использовать одну или несколько стратегий избегания, упомянутых ранее. В этом случае наилучшей ситуацией является тот, в котором можно выбрать либо элементы управления конкретным действием, либо результаты, либо и то, и другое, как показано во вставке 1 на рисунке 1.В общем, выбор одного или нескольких инструментов должен включать рассмотрение: (1) общей потребности в контроле; (2) объем управления, который может быть встроен в каждое из устройств управления; и (3) стоимость каждого из них, как с точки зрения потраченных денег, так и с точки зрения непредвиденных поведенческих эффектов, если таковые имеются. Эти параметры решения будут описаны более подробно.

Потребность в контроле

Необходимость в контроле над любым конкретным поведением или операцией в организации очень просто зависит от воздействия этой области на общую производительность организации.Таким образом, следует осуществлять больший контроль над стратегически важным поведением, а не над второстепенным, независимо от того, насколько легко контролировать каждое из них. Например, для многих компаний контроль над разработкой новых продуктов гораздо важнее, чем обеспечение максимально эффективного производства существующих продуктов. Следовательно, больше ресурсов следует направлять на контроль деятельности, связанной с новым продуктом, даже несмотря на то, что это гораздо более сложная область для контроля.

Объем контроля, обеспечиваемый возможными вариантами

Объем контроля, обеспечиваемый каждым из инструментов управления, зависит как от их конструкции, так и от того, насколько хорошо они подходят к ситуации, в которой используются. Кадровый контроль обычно должен обеспечивать некоторую степень контроля. Но хотя они могут быть полностью эффективными в некоторых ситуациях, например, в малом бизнесе, они мало или совсем не предупреждают о неудаче. Они могут очень быстро сломаться, если меняются требования, возможности или потребности.

Конкретные действия и средства контроля результатов могут обеспечивать широкий диапазон контроля. В общем, достаточно надежный (или жесткий) контроль требует: (1) подробных конкретных действий в отношении того, что ожидается от каждого индивидуума ; (2) предотвращение нежелательных действий или эффективный и частый мониторинг действий или результатов; и (3) применение штрафов или вознаграждений, значимых для вовлеченных лиц.

Например, в системах с конкретными действиями и подотчетностью на степень контроля может влиять изменение одного или нескольких элементов системы.Во-первых, можно добиться более жесткого контроля, сделав определения приемлемости более конкретными. Это может принимать форму рабочих правил (например, запретить курить) или конкретных политик (например, политики закупок для обеспечения трех конкурирующих заявок до выпуска заказа на покупку), в отличие от общих руководящих принципов или расплывчатых кодексов поведения (например, действовать профессионально ). Во-вторых, контроль можно усилить за счет повышения эффективности системы отслеживания действий. На сотрудников, которые уверены, что их действия будут замечены относительно быстро, система ответственности за действия повлияет сильнее, чем на тех, кто считает, что вероятность того, что за ними заметят, мала.Таким образом, постоянный прямой надзор должен обеспечивать более жесткий контроль, чем аудиторская выборка небольшого количества отчетов о действиях через некоторое время. В-третьих, контроль можно усилить, сделав вознаграждения или наказания более значимыми для вовлеченных лиц. В общем, это влияние должно напрямую зависеть от размера награды (или суровости наказания), хотя разные люди могут по-разному реагировать на идентичные награды или наказания.

Системы подотчетности по результатам могут быть изменены в том же духе.Ожидаемые результаты можно определить широко, например, с целью получения годовой чистой прибыли. В качестве альтернативы ожидаемая производительность может быть определена в более подробной форме, указав цели для конкретных областей результатов (например, рост продаж, эффективность, качество) и используя позиции с короткими временными горизонтами (например, месяц или квартал). Контроль становится более жестким, когда параметры производительности, для которых требуются результаты, определены явно и, конечно, правильно: этот тип контроля особенно эффективен, если доступны хорошо установленные стандарты результатов, возможно, в форме результатов инженерного исследования, промышленности. обзор или исторический анализ.Контроль за результатами и подотчетностью также можно усилить за счет улучшения измерения результатов. Этого можно добиться, сделав измерения более точными. более своевременны и / или менее подвержены манипуляциям.

Кроме того, обзоры могут использоваться для получения полной или неопределенной уверенности. Точная уверенность более вероятна, если обзоры будут подробными, исчерпывающими и частыми.

Конечно, менеджерам не нужно полагаться исключительно на один тип контроля в системе контроля.Фактически, использование более одного типа контроля. перекрывающиеся элементы управления — часто обеспечивают подкрепление. Например, большинство организаций полагаются на подбор хороших людей. установление некоторых установленных процедур. введение некоторой ответственности за результаты и анализ некоторых ключевых решений до их принятия.

Затраты: затраты и поведение

Стоимость контроля зависит от двух факторов: дополнительных долларовых затрат на инструмент и стоимости любых непредвиденных поведенческих эффектов. Фактическая долларовая стоимость элемента управления может быть значительно меньше, чем кажется на первый взгляд, потому что некоторые устройства, обеспечивающие управление, могут уже существовать по другим причинам.Например. бюджетный процесс для небольшой фирмы не должен оправдывать свои затраты только на основании соображений контроля. Кредиторы, вероятно, уже требуют проформу финансовой отчетности. поэтому дополнительные затраты могут включать только дополнительные детали (например, вплоть до операционного уровня) и участие большего числа участников.

Также необходимо учитывать стоимость любых непредвиденных негативных эффектов. и они могут быть очень важными. Исчерпывающий перечень возможных негативных побочных эффектов выходит за рамки данной статьи.Действительно, они бывают разных форм, но, тем не менее, полезно привести несколько примеров.

Распространенная проблема с элементами управления с конкретным действием заключается в том, что они вызывают задержки в работе. Они могут быть относительно незначительными. например, задержки, вызванные ограничением доступа к складскому помещению. но они также могут быть главными. Например, после того, как руководство Harley-Davidson Motor Company купило эту фирму у AMF, Inc., они обнаружили, что смогли реализовать программу скидок за десять дней. вместо шести-восьми недель, которые потребовались бы на все проверки, необходимые в многоуровневой организации AMF.6 Очевидно, что там, где важны своевременные действия, задержки, вызванные процессами контроля, могут быть очень вредными.

Еще одна проблема с элементами управления со специфическим действием заключается в том, что они могут вызвать жесткость. бюрократическое поведение. Люди, которые привыкли следовать установленному распорядку, не так чувствительны к изменяющейся среде, и они вряд ли будут искать лучшие способы выполнения поставленных задач в стабильной среде.

Контроль результатов может вызвать серьезные непреднамеренные отрицательные эффекты, если все критерии измерения не соблюдаются должным образом.Возможно, самая серьезная распространенная проблема — это неправильное определение областей результатов. Это вызывает «смещение целей» — ситуацию, когда людей побуждают генерировать неверные результаты — в ответ на цели, определенные в системе контроля, — а не те результаты, которые действительно необходимы организации. Например, в универмаге введен план поощрительных компенсаций для выплаты сотрудникам на основе объема продаж. Непосредственным результатом действительно стало увеличение объема продаж, но это увеличение было достигнуто способами, несовместимыми с долгосрочными целями организации.Сотрудники соревновались между собой за клиентов и пренебрегали важными, но неизмеримыми и не вознаграждаемыми видами деятельности, такими как снабжение запасами и мерчендайзинг7. Другой распространенный пример смещения целей вызван практикой вознаграждения менеджеров по часто критикуемому критерию окупаемости инвестиций8

Искажение данных — еще один опасный потенциальный побочный эффект контроля результатов. Если методы измерения не являются объективными, то сотрудники, эффективность которых оценивается, могут фальсифицировать данные или изменить методы измерения и тем самым подорвать информационную систему всей организации.

Многие из последствий этих непреднамеренных эффектов систем управления недостаточно изучены, а их стоимость очень трудно определить количественно. Однако учет этих эффектов является важным фактором проектирования системы управления: их нельзя игнорировать.

Где нужна обратная связь?

Поскольку обратная связь не занимает заметного места в предыдущем обсуждении, для целей пояснения полезно рассмотреть, где она подходит. Контроль обязательно ориентирован на будущее, поскольку прошлые показатели не могут быть изменены, но анализ результатов и обратная связь отклонений часто могут дать особенно сильное дополнение к системе управления.Необходимым условием, конечно же, является способность измерять результаты, поэтому обратная связь может быть полезна только в ситуациях, представленных во вставках 1 и 3 на Рисунке 1.

Есть три причины, по которым обратная связь о прошлых результатах является важной частью многих систем контроля. Во-первых, обратная связь необходима как подкрепление системы отчетности по результатам. Даже если обратная связь не используется для корректировки входных данных, она сигнализирует о том, что результаты отслеживаются. Это может повысить осведомленность сотрудников о том, чего от них ожидают, и должно стимулировать повышение производительности.

Во-вторых, в повторяющихся ситуациях измерение результатов может указывать на неспособность вовремя предпринять полезные вмешательства. Это показано в простой модели управления с обратной связью, представленной на рисунке 2. Когда достигнутые результаты неудовлетворительны, входные данные, которые включают конкретные действия и типы вовлеченных лиц, могут быть изменены для получения других результатов. Очевидно, что эти корректировки входных данных с большей вероятностью улучшат результаты, если есть хорошее понимание того, как входные данные соотносятся с результатами; в противном случае вмешательства по сути являются экспериментами.

Рисунок 2: Модель

с простым управлением с обратной связью

В-третьих, анализ того, как результаты меняются в зависимости от различных комбинаций входных данных, может улучшить понимание того, как входные данные соотносятся с результатами. Этот процесс изображен в цикле A на рисунке 3, немного более сложной модели управления с обратной связью. По мере того, как это понимание входных данных / результатов улучшается, это дает возможность сместить систему управления с ориентированной на результат на ориентированную на конкретные действия. Если менеджеры обнаруживают, что определенные конкретные действия приводят к неизменно превосходным результатам, тогда может быть полезно проинформировать сотрудников о конкретных действиях, которые от них ожидаются, например, опубликовав эти желаемые действия в руководстве по процедурам.Чем больше знаний о том, как действия приводят к результатам, тем больше возможностей для использования жесткой, ориентированной на конкретные действия системы контроля.

Рисунок 3: Модель управления с обратной связью с обучением

Обратите внимание, что эти две последние причины для анализа обратной связи — для выполнения вмешательств и для обучения — полезны только в ситуациях, которые хотя бы частично повторяются. Если ситуация действительно разовая, например, крупная продажа активов или уникальное вложение капитала, руководство мало использует информацию обратной связи.В этих случаях к тому времени, когда будут доступны результаты, вмешиваться уже слишком поздно, и более глубокое понимание того, как результаты связаны с входными данными, не приносит немедленной пользы.

Существуют и другие обстоятельства, при которых обратная связь не обязательно и, возможно, не должна быть частью хорошей системы контроля. Во многих случаях, хотя системы управления с обратной связью на самом деле неосуществимы, они все равно используются. Это происходит из-за постоянной тенденции «концентрироваться на конкретных и поддающихся количественной оценке вопросах, а не на нематериальных концепциях», которые могут быть не менее или более важными.9 Это неизбежно приведет к дисфункциональным эффектам, как и все другие неудачи в удовлетворении критериев измерения или надлежащем определении результатов.

Соображения стоимости также часто приводят к решениям не включать обратную связь в систему управления. Разработка, внедрение и обслуживание информационных систем отслеживания результатов часто могут быть очень дорогими. Таким образом, невозможно иметь обратную связь как часть каждой системы управления, и она не обязательно желательна, даже когда отсутствуют ограничения осуществимости.

Процесс проектирования

Как обсуждалось в начале этой статьи, управленческий контроль — это проблема человеческого поведения. Задача состоит в том, чтобы каждый человек действовал должным образом как можно чаще. Таким образом, логично начать процесс проектирования системы управления с рассмотрения отдельно взятой кадровой составляющей организации. В некоторых ситуациях можно ожидать, что хорошо обученный, высокомотивированный персонал с высокой степенью уверенности удовлетворительно выполнит свою работу без каких-либо дополнительных мер контроля.Уверенное использование средств контроля персонала является очень желательной ситуацией, поскольку дополнительные средства контроля стоят денег и могут иметь нежелательные побочные эффекты.

Если, однако, руководство решает, что меры контроля персонала должны быть дополнены, первым шагом должно быть изучение осуществимости различных вариантов контроля. Для этого руководство должно оценить два фактора: сколько известно о том, какие конкретные действия желательны, и насколько хорошо могут быть выполнены измерения в важных областях деятельности.Этот технико-экономический тест может сразу определить, должны ли добавляемые элементы управления быть ориентированы на конкретные действия или результаты. Контроль можно сделать более жестким, усилив существующие средства контроля в соответствии с рассмотренными ранее направлениями или внедрив перекрывающиеся средства контроля, такие как средства контроля за результатами и конкретными действиями.

В большинстве случаев руководство обладает некоторыми, но неполными знаниями о том, какие конкретные действия желательны, и некоторыми, но не идеальными способностями для измерения важных областей результатов.Эта ситуация обычно требует реализации как конкретных действий, так и контроля результатов с циклами обратной связи для улучшения понимания соответствующих процессов.

Пример: Управление отделом продаж

Приведенные выше наблюдения о контроле можно проиллюстрировать описанием того, как может работать контроль над продажами. Как правило, кадровый контроль является частью каждой системы управления торговым персоналом. Рассмотрим, например, это заявление консультанта по продажам и маркетингу:

Думаю, я могу отличить хорошего продавца, просто находясь рядом с ним.Если парень опытный, уверенный в себе, хорошо подготовленный, хорошо говорит, держит ситуацию под контролем и, кажется, распланировал свое время. Я полагаю, у меня есть хороший продавец.

Если менеджер по продажам уверен в отношении всех нанятых продавцов, он или она может пожелать позволить контролю персонала преобладать над системой контроля. Это вероятно, например, в малом бизнесе, где продавцы состоят исключительно из родственников и близких друзей. Но большинство менеджеров по продажам не желают полагаться исключительно на найм и обучение хороших людей.

Какие элементы управления следует добавить? Ответ, конечно же, зависит от типа продаж. При крупномасштабном производстве одного продукта объем произведенных продаж, вероятно, является хорошим простым фактором, на котором строится система контроля, ориентированная на результат. Он обеспечивает разумный, хотя и не идеальный суррогат долгосрочной рентабельности, а измерения очень недорогие, поскольку данные уже собраны в качестве необходимых входных данных для системы финансовой отчетности. Затем система отчетности по результатам может быть дополнена подкреплением в виде комиссионных с продаж.Это простое решение также будет работать, когда задействовано несколько продуктов с разной прибыльностью, если графики комиссионных варьируются так, что вознаграждения назначаются пропорционально прибыльности произведенных продаж.

Однако рассмотрим ситуацию, когда продавцы продают крупномасштабное строительное оборудование, а продажи идут очень большими, но нечастыми партиями. Система отчетности по результатам комиссионного типа по-прежнему возможна. Измерение результатов несложно и может быть с точностью до копейки.Однако объем предоставленного контроля невелик, поскольку измерения не соответствуют параметру своевременности. Поскольку продажи нечасты, нулевые продажи не являются необычной ситуацией в любой конкретный месяц. Следовательно, продавец может получать авансы на гипотетические будущие комиссионные в течение многих месяцев, не выполняя каких-либо желаемых рекламных мероприятий.

Возможны два решения. Один из них состоит в том, чтобы дополнить систему комиссионных некоторыми элементами управления конкретными действиями, такими как отчеты о деятельности.Некоторые виды деятельности, вероятно, известны как желательные, например, количество отработанных часов и количество сделанных звонков. Если ассортимент продукции и рыночная среда достаточно стабильны, то требование и мониторинг отчетов о деятельности не так дорого обходятся, как может показаться, потому что это может дать важное побочное преимущество — базу данных, ориентированную на деятельность. Шаблоны в этой базе данных можно анализировать и сравнивать с результатами с течением времени, чтобы добавить информацию о том, какие действия дают наилучшие результаты.

Альтернативное решение — улучшить систему отчетности по результатам.Возможно, удастся определить некоторые факторы, которые являются сильными предикторами успеха продаж, например, удовлетворенность потребителя продавцом или знакомство покупателя с продуктами компании. Оценка этих нематериальных активов, конечно, должна производиться путем опроса клиентов. Даже несмотря на то, что эти меры напрямую не оценивают область желаемых результатов (долгосрочную прибыльность) и измерения неточны, они могут обеспечить лучшую направленность системы контроля, ориентированной на результат, чем показатель продаж, из-за повышения своевременности.Со временем, вероятно, можно будет улучшить выбор показателей и методологий измерения. Преимущество этого решения, ориентированного на результат, перед системой, ориентированной на действия, состоит в том, что оно более гибкое и менее ограничивает продавцов; они могут продолжать использовать стили, наиболее подходящие для их личности.

Выводы

Эта статья по-новому взглянула на самую основную проблему организационного контроля — как заставить сотрудников жить согласно установленным планам.В ходе обсуждения были отмечены следующие основные моменты:

1. Управленческий контроль — это проблема поведения. Различные инструменты контроля эффективны только в той степени, в которой они влияют на поведение в желаемых направлениях.

2. Хорошего контроля часто можно добиться несколькими способами. В некоторых случаях проблем управления можно избежать, например, централизовав или автоматизируя определенные решения. Если проблем невозможно избежать, обычно желательны или необходимы один или несколько типов контроля.Варианты можно классифицировать по объекту контроля, обозначенному в этой статье как конкретные действия, результаты и персонал.

3. Не все типы контроля применимы во всех ситуациях. На рисунке 4 представлены вопросы, которые следует задать при оценке осуществимости типов контроля. Если ни один из средств управления невозможен, вероятность получения нежелательных результатов высока.

Рисунок 4: Вопросы для определения осуществимости типов управления

4.Контроль можно усилить либо путем использования более жесткой версии одного типа контроля, либо путем реализации более одного типа контроля. Однако более жесткий контроль не всегда желателен из-за дополнительных системных затрат и потенциала нежелательных побочных эффектов, таких как разрушение морального духа, снижение инициативы или смещение внимания сотрудников только к измеримым областям результатов. Некоторые качества, преимущества и затраты каждого из основных типов контроля перечислены в таблице 2.

Таблица 2: Свойства средств управления

5. Основные проблемы и альтернативы управленческого контроля одинаковы во всех функциональных областях и на всех уровнях организации, от нижнего надзорного уровня до самого верхнего уровня управления. Однако лучшие решения различаются в зависимости от ситуации.

Понимание контроля может быть важным вкладом при принятии многих управленческих решений. Например, при осуществлении некоторых видов инвестиций следует учитывать проблемы контроля.Инвестиции в операции, контроль в которых очень сложен — например, в узкоспециализированную и техническую область, где контроль должен сильно зависеть от контроля персонала — по определению являются рискованными. Таким образом, инвестиции в такие области должны обещать высокую доходность, чтобы компенсировать этот риск.

Точно так же соображения контроля должны влиять на структуру других частей системы менеджмента. Рассмотрим, например, организационную структуру. Если независимые области ответственности не могут быть выделены как часть организационной структуры, системы контроля результатов и подотчетности не будут работать должным образом, потому что сотрудники не будут чувствовать, что их индивидуальные действия оказывают заметное влияние на результаты.(Следует отметить, что многие из предписаний, требующих «учета ответственности», создают только иллюзию независимости результатов из-за большого количества распределений затрат и / или выгод общих ресурсов.) Если независимые области полномочий не установлены , системы контроля конкретных действий и отчетности не могут работать. Этот принцип лежит в основе принципа внутреннего контроля «разделения обязанностей». Кроме того, если для адекватной гарантии производительности необходимы более тщательные проверки конкретных действий, вполне вероятно, что надзорные интервалы контроля придется сократить. Аналогичные наблюдения можно сделать и в отношении других функций управления, но они выходят за рамки данной статьи. .

В этой статье предпринята попытка по-новому взглянуть на эту основную, но часто упускаемую из виду проблему управления. Область контроля определенно сложна, и многое неизвестно о том, как работают средства контроля и как сотрудники реагируют на различные типы средств контроля. Например, было бы полезно узнать больше о том, как можно разработать средства контроля, чтобы максимизировать объем предоставляемого контроля при минимизации затрат в виде чувства потерянной автономии у сотрудников. Однако повышение осведомленности о проблеме контроля, о том, что может быть достигнуто, и о доступных вариантах должно обеспечить новую перспективу, которая предложит способы улучшения систем контроля и общей деятельности организации.

Об авторе

Кеннет А. Мерчант — доцент кафедры делового администрирования Гарвардского университета. Доктор Мерчант имеет степень бакалавра искусств. степень магистра Юнион-колледжа, степень магистра делового администрирования Колумбийского университета и степень доктора философии. степень Калифорнийского университета в Беркли. Его основные интересы лежат в области бухгалтерского учета, информационных систем, планирования и контроля. Доктор Мерчант опубликовал статьи для таких журналов, как The Accounting Review and Accounting, Organizations, and Society.

Список литературы

1. См. Х. Кунц, К. О’Доннелл и Х. Вейрих. Менеджмент, 7-е изд. (Нью-Йорк: McGraw-Hill, 1980). п. 722.

2. См. W. D. Brinckloe and M. T. Coughlin, Managing Organizations (Encino, CA: Glencoe Press. 1977). п. 298.

3. См. П. Ф. Друкер. Менеджмент: задачи, обязанности, практика (Нью-Йорк: Харпер и Роу. 1974). п. 497.

4.Недавнее резюме многих результатов в этой области (иллюстрирующих такие когнитивные ограничения, как консервативный пересмотр априорных субъективных вероятностей при предоставлении новой информации и использование упрощающих эвристик принятия решений при столкновении со сложными проблемами) предоставлено WF Wright, «Предубеждения при обработке когнитивной информации: последствия для производителей и пользователей финансовой информации», Decision Sciences (апрель 1980 г.): 284–298.

5. Аналогичная схема представлена ​​в W.Г. Оучи, «Концептуальная основа для разработки механизмов организационного контроля», Management Science (сентябрь 1979 г.): 833–848.

6. См. Х. Кляйн, «В ​​Harley-Davidson жизнь без AMF оптимистична, но полна финансовых проблем», Wall Street Journal . 13 апреля 1982 г., стр. 37.

7. См. Н. Бабчук и В. Дж. Гуд. «Стимулы к работе в самоопределившейся группе», Американский социологический обзор (1951): 679–687.

8. Краткое изложение критики показателей рентабельности инвестиций (ROI) см. В J.Дирден, «Дело против контроля рентабельности инвестиций», , Harvard Business Review, , май – июнь 1969 г., стр. 124–135.

9. См. Д. Митчелл. Контроль без бюрократии (Лондон: McGraw-Hill Book Company Limited, 1979), стр. 6.

Благодарности

Автор выражает благодарность Роберту Н. Энтони, Питеру Браунеллу и Марте С. Хейс за их полезные комментарии.

Практическое обучение | ДВС

Органы

8 CFR 214.2 (е) (10) — (12)

8 CFR 274a.12 (b) (6) (iv)

Практическое занятие

Если вы студент категории F, у вас есть возможность пройти обучение в Соединенных Штатах, участвуя в практических занятиях во время вашей программы или после ее окончания. Практическое обучение может дать ценный опыт работы, оттачивая и дополняя навыки, которые вы изучаете в школе. Для студентов F-1 доступны два типа практического обучения: учебная практика (CPT) и факультативная практическая подготовка (OPT).

CPT

• CPT является неотъемлемой частью вашей специальности, и опыт должен быть частью вашей программы обучения.
• Когда вы поступаете в аспирантуру, назначенное вами должностное лицо школы (DSO) может разрешить CPT в течение вашего первого семестра, если ваша программа требует такого опыта. Подробности уточняйте у вашего DSO.
• Ваш DSO предоставит вам новую форму I-20 «Свидетельство о праве на получение статуса неиммиграционного студента», которая показывает, что DSO утвердил вас на эту работу.
• Вы можете работать в CPT как на полную, так и на неполную ставку.
• CPT требует подписанного соглашения о сотрудничестве или письма от вашего работодателя.
• Если у вас есть 12 месяцев или более полного рабочего дня CPT, вы не имеете права на OPT, но частичная занятость CPT прекрасна и не помешает вам пройти OPT.

OPT

• OPT должен иметь отношение к вашей специальности или курсу обучения.
• Вы можете подать заявку на 12 месяцев OPT на каждом уровне образования (т. Е. У вас может быть 12 месяцев OPT на уровне бакалавриата и еще 12 месяцев OPT на уровне магистра).
• Ваш DSO предоставит вам новую форму I-20, в которой будут указаны рекомендации DSO для данной работы.
• Для разрешения на работу вы должны отправить заполненную форму I-765 «Заявление о разрешении на работу» в Службу гражданства и иммиграции США (USCIS) и оплатить регистрационный сбор. USCIS отправит вам форму I-766 «Разрешение на работу» (EAD) после утверждения вашей формы I-765.
• Дождитесь начала работы, пока не получите EAD.
• Во время занятий в школе вы можете работать только 20 часов в неделю.

Расширение STEM OPT на 24 месяца

Все студенты F-1, которые в настоящее время находятся на обычном периоде OPT и имеют право на продление STEM OPT, должны подать заявку на 24-месячное продление STEM OPT.

• Вы можете претендовать на дополнительные 24 месяца OPT при следующих обстоятельствах:
• После того, как ваш DSO подтвердит, что ваша форма I-983 заполнена и сохранит ее в вашем личном кабинете, он предоставит вам новую форму I-20, в которой будут показаны их рекомендации относительно этой возможности обучения.
• Вы должны подать заявление на разрешение на работу, заполнив форму I-765 в USCIS и оплатив регистрационный сбор. USCIS отправит вам EAD после одобрения вашей петиции.
• Вы можете продолжать работать над истекшим EAD для OPT до 180 дней, пока ваше ходатайство о продлении на 24 месяца находится на рассмотрении, если вы соответствуете следующим условиям:
  • Вы в настоящее время находитесь в период после завершения OPT.
  • Вы правильно и своевременно подали заявку на 24-месячное продление в USCIS.
• Вы должны сообщить об изменении имени, адреса, работодателя и потере работы своему DSO в течение 10 дней с момента любого изменения.

Успешное делегирование — Тренинг по управлению командой от MindTools.com

Использование силы помощи других людей

© iStockphoto
AlexRaths

Делайте гораздо больше, делегируя полномочия.

Как делегировать

Начните с указания желаемого результата людям, которым вы доверяете.Установите контроль, определите ограничения для работы и обеспечьте достаточную поддержку, но сопротивляйтесь делегированию вверх. Будьте в курсе прогресса и сосредоточьтесь на результатах, а не на процедурах. Наконец, когда работа будет завершена, отдайте должное там, где она заслужена.

Даже «Супер-ты» нуждается в помощи и поддержке. Нет ничего постыдного в том, чтобы просить о помощи. Отбросьте гордость и проявите уважение к талантам, которые другие могут предложить.

И помните, что не бывает такого понятия, как успех в одиночку: когда вы включаете и признаете всех тех, кто находится в вашем углу, вы продвигаете себя, своих товарищей по команде и своих сторонников к еще большим высотам.

— Автор неизвестен

Вы чувствуете стресс и перегрузку? Или что ваша карьера застопорилась? Если да, то вам, возможно, потребуется освежить свои навыки делегирования!

Если вы работаете самостоятельно, вы можете сделать лишь ограниченный объем работы, как бы усердно вы ни работали. Вы можете работать только определенное количество часов в день. За эти часы вы можете выполнить лишь определенное количество задач. Есть очень много людей, которым вы можете помочь, выполняя эти задачи. А поскольку количество людей, которым вы можете помочь, ограничено, ваш успех ограничен.

Однако, если вы хорошо делаете свою работу, люди будут хотеть от вас гораздо большего. Это может привести к настоящему чувству давления и перегрузки на работе: вы не можете делать все, что хотят все, и это может вызвать у вас стресс, недовольство и чувство, что вы подводите людей.

С другой стороны, у вас есть потрясающая возможность, если вы найдете способ обойти это ограничение. Если вы сможете реализовать эту возможность, вы сможете добиться настоящего успеха!

Один из наиболее распространенных способов преодоления этого ограничения — научиться делегировать свою работу другим людям.Если вы сделаете это хорошо, вы сможете быстро создать сильную и успешную команду людей, способных удовлетворить требования, предъявляемые другими. Вот почему делегирование полномочий является таким важным навыком, и вам обязательно нужно научиться!

Получите бесплатную рассылку новостей!

Изучайте новые карьерные навыки каждую неделю, а также получайте бонус Контрольный список для успешного менеджера , бесплатно!

Прочтите нашу Политику конфиденциальности

Почему люди не делегируют полномочия

Чтобы понять, как правильно делегировать полномочия, важно понимать, почему люди этого избегают.Проще говоря, люди не делегируют полномочия, потому что это требует больших предварительных усилий.

В конце концов, что проще: разработать и написать контент для брошюры, продвигающей новую услугу, которую вы помогли возглавить, или попросить других членов вашей команды сделать это? Вы знаете содержание от и до. Вы можете извергать заявления о пользе во сне. Вам будет относительно просто сесть и написать это. Было бы даже весело! Вопрос в том, «Будет ли это полезно для вашего времени?»

Хотя на первый взгляд легче сделать это самому, чем объяснять стратегию брошюры кому-то еще, есть две ключевые причины, которые означают, что, вероятно, лучше передать задачу кому-то другому:

• Во-первых, если у вас есть возможность возглавить новую кампанию, есть вероятность, что ваши навыки будут лучше использованы при дальнейшей разработке стратегии и, возможно, придумывают другие новые идеи.Выполняя работу самостоятельно, вы не можете использовать свое время с максимальной пользой.
• Во-вторых, вовлекая в проект других людей, вы развиваете их навыки и способности. Это означает, что в следующий раз, когда появится аналогичный проект, вы можете делегировать задачу с высокой степенью уверенности в том, что она будет выполнена хорошо, с гораздо меньшим участием с вашей стороны.

Делегирование позволяет вам максимально использовать свое время и навыки, а также помогает другим людям в команде расти и развиваться, чтобы полностью раскрыть свой потенциал в организации.

Когда делегировать

Делегирование беспроигрышно, если все сделано правильно, однако это не означает, что вы можете делегировать что угодно. Чтобы определить, когда делегирование является наиболее подходящим, вам нужно задать себе пять ключевых вопросов:

• Есть ли еще кто-нибудь, у кого есть (или может быть предоставлена) необходимая информация или опыт для выполнения задачи? По сути, это задача, которую может выполнить кто-то другой, или важно, чтобы вы выполняли ее сами?
• Дает ли задание возможность расти и развивать навыки другого человека?
• Будет ли эта задача повторяться в подобной форме в будущем?
• У вас есть достаточно времени, чтобы эффективно делегировать работу? Должно быть доступно время для соответствующего обучения, для вопросов и ответов, для возможности проверить прогресс и для доработки, если это необходимо.
• Это задача, которую я должен делегировать? Задачи, имеющие решающее значение для долгосрочного успеха (например, набор нужных людей для вашей команды), действительно требуют вашего внимания.

Если вы можете ответить «да» хотя бы на некоторые из вышеперечисленных вопросов, то, возможно, стоит делегировать эту работу.

Совет:

Другие факторы, способствующие делегированию задачи, включают:

1. Сроки / сроки реализации проекта.
   • Сколько времени у вас есть на выполнение работы?
   • Есть ли время переделать работу, если она не была сделана должным образом с первого раза?
   • Каковы последствия несвоевременного выполнения работы?
2. Ваши ожидания или цели в отношении проекта или задач, включая:
   • Насколько важно, чтобы результаты были максимально высокого качества?
   • Достаточно ли «адекватного» результата?
   • Будет ли отказ иметь решающее значение?
   • Насколько неудача повлияет на другие вещи?

При этом наличие всех этих условий не является гарантией успешного выполнения делегированной задачи.Также нужно подумать, кому вы делегируете задачу и как вы это будете делать.

Кто и как делегировал

Решив делегировать задачу, необходимо учитывать и другие факторы. Поразмыслив над этим, вы можете использовать нашу бесплатную рабочую таблицу журнала делегирования, чтобы записывать задачи, которые вы выбираете делегировать, и кому вы хотите их делегировать.

Кому следует делегировать?

Факторы, которые следует здесь учитывать, включают:

1. Опыт, знания и навыки человека применительно к делегированной задаче.
   • Какие знания, навыки и отношение уже есть у человека?
   • Есть ли у вас время и ресурсы для проведения необходимого обучения?
2. Предпочитаемый индивидуальный стиль работы.
   • Насколько независимый человек?
   • Чего он хочет от своей работы?
   • Каковы его или ее долгосрочные цели и интересы и как они соотносятся с предлагаемой работой?
3. Текущая загруженность этого человека.
   • Есть ли у человека время для дополнительной работы?
   • Потребует ли делегирование этой задачи перестановки других обязанностей и рабочих нагрузок?

Совет:

Когда вы впервые начинаете делегировать кому-то полномочия, вы можете заметить, что ему требуется больше времени, чем вам, для выполнения задач. Это потому, что вы являетесь экспертом в этой области, а человек, которому вы поручили, все еще учится. Будьте терпеливы: если вы выбрали правильного человека для делегирования, и вы правильно делегируете, вы обнаружите, что он или она быстро станет компетентным и надежным.

Как следует делегировать полномочия?

Используйте следующие принципы для успешного делегирования:

1. Четко сформулируйте желаемый результат. Начните с конца и укажите желаемый результат.
2. Четко обозначьте ограничения и границы. Где границы полномочий, ответственности и подотчетности? Если человек:
   • Подождите, пока вам скажут, что делать?
   • Спросите, что делать?
   • Посоветуйте, что делать, а потом действовать?
   • Действовать, а затем немедленно сообщать о результатах?
   • Начать действие, а затем периодически сообщать?
3. По возможности включите людей в процесс делегирования.Предоставьте им возможность решать, какие задачи им делегировать и когда.
4. Сопоставьте объем ответственности с объемом полномочий. Поймите, что вы можете делегировать некоторую ответственность, но не можете делегировать окончательную ответственность. Деньги останутся с вами!
5. Делегирование на самый низкий организационный уровень. Люди, наиболее близкие к работе, лучше всего подходят для этой задачи, потому что они наиболее глубоко знакомы с деталями повседневной работы.Это также увеличивает эффективность рабочего места и помогает развивать людей.
6. Оказывать адекватную поддержку и быть готовым ответить на вопросы. Обеспечьте успех проекта посредством постоянной коммуникации и мониторинга, а также предоставления ресурсов и кредитов.
7. Ориентация на результат. Сосредоточьтесь на том, что сделано, а не на том, чтобы подробно описывать, как должна выполняться работа: ваш путь не обязательно единственный или даже лучший! Позвольте человеку контролировать свои собственные методы и процессы.Это способствует успеху и доверию.
8. Избегайте «делегирования снизу вверх». Если есть проблема, не позволяйте человеку перекладывать ответственность за задачу обратно на вас: попросите рекомендуемые решения; и не просто дать ответ.
9. Развивайте мотивацию и приверженность. Обсудите, как успех повлияет на финансовое вознаграждение, будущие возможности, неформальное признание и другие желаемые последствия. Обеспечьте признание там, где это заслужено.
10. Установить и поддерживать контроль.
    • Обсудите сроки и крайние сроки.
    • Согласуйте график контрольных точек, на которых вы будете отслеживать ход выполнения проекта.
    • При необходимости отрегулируйте.
    • Найдите время, чтобы просмотреть все представленные работы.

При тщательном рассмотрении этих ключевых моментов до и во время процесса делегирования вы обнаружите, что делегирование выполняется более успешно.

Контроль

Теперь, когда вы выполнили вышеуказанные шаги, убедитесь, что вы должным образом проинструктировали своего члена команды.Найдите время, чтобы объяснить, почему они были выбраны для работы, чего от них ждут в ходе проекта, целей, которые вы ставите перед проектом, всех временных и крайних сроков, а также ресурсов, на которые они могут опираться. И согласовать график проверки с обновлениями прогресса.

Наконец, убедитесь, что член команды знает, что вы хотите знать, если возникают какие-либо проблемы, и что вы доступны для любых вопросов или рекомендаций, необходимых в ходе работы.

Все мы знаем, что, как менеджеры, мы не должны управлять на микроуровне.Однако это не означает, что мы должны полностью отказаться от контроля: при эффективном делегировании мы должны найти порой трудный баланс между предоставлением людям достаточного пространства для использования их способностей с максимальной эффективностью и при этом достаточно пристальным контролем и поддержкой, чтобы гарантировать, что работа сделана правильно и качественно.

Важность полного принятия

Когда делегированная работа будет возвращена вам, выделите достаточно времени для ее тщательного изучения. По возможности принимайте только качественные, полностью укомплектованные работы.Если вы соглашаетесь с работой, которая вас не устраивает, член вашей команды не научится выполнять ее должным образом. Хуже того, вы принимаете совершенно новый транш работы, которую вам, вероятно, придется выполнить самостоятельно. Это не только перегружает вас, но и означает, что у вас нет времени правильно выполнять свою работу.

Конечно, когда к вам вернут хорошую работу, убедитесь, что вы признаете и вознаграждаете за приложенные усилия. Как лидер, вы должны практиковать комплименты членам своей команды каждый раз, когда вы впечатлены тем, что они сделали.Эти усилия с вашей стороны будут иметь большое значение для формирования у члена команды уверенности в себе и повышения эффективности, и то и другое будет улучшено при выполнении следующей делегированной задачи; следовательно, вы оба выиграете.

Ключевые моменты

На первый взгляд, делегирование может показаться более хлопотным, чем оно того стоит, однако, эффективно делегируя, вы можете значительно расширить объем работы, которую вы можете выполнить.

Когда вы распределяете рабочую нагрузку так, чтобы вы работали над задачами, которые имеют для вас наивысший приоритет, а другие люди работали над значимыми и сложными заданиями, у вас есть рецепт успеха.

Для эффективного делегирования выберите правильные задачи для делегирования, определите нужных людей для делегирования и делегируйте их правильным образом. В этом много всего, но вы достигнете гораздо большего, если будете эффективно делегировать полномочия!

Проверьте, насколько эффективно вы сейчас делегируете полномочия, с помощью нашей статьи «Насколько хорошо вы делегируете?» контрольный опрос.

Скачать лист

.

No related posts.