Министерство Образования Российской Федерации
Академия управления «ТИСБИ»
Экономический факультет
Контрольная работа
по дисциплине: «Управление персоналом»
«Подбор персонала»
Казань 2008
Содержание
Введение
1 Теоретические аспекты подбора персонала
1.1 Модели рабочих мест
1.2 Профессиональный отбор персонала
1.3 Собеседование
2 Массовый подбор персонала на примере сети продуктовых супермаркетов «Бахетле»
Заключение
Список источников информации
Введение
«Кадры решают все!» — данный советский плакат не теряет свою актуальность и сегодня. Современные организации, не желающие терять свою конкурентоспособность на рынке, озабочены качеством и эффективностью работы своих сотрудников и не жалеют денег на всевозможные мероприятия, которые эти качество и эффективность обещают повысить. Формирование кадрового состава — одна из наиболее существенных областей работы менеджера по персоналу. Значимость подбора определяется желанием работодателя найти наиболее подходящего работника, в которого с достаточной степенью гарантии можно было бы помещать капитал, затрачивать средства на его подготовку и развитие. В любом виде бизнеса очень важно правильно подобрать персонал. Иначе можно потратить впустую немало денег. Если все сотрудники подобраны правильно, это может стать хорошей основой для успешного развития предприятия.
Отбор персонала — это система мероприятий, обеспечивающая формирование необходимого для данного предприятия (фирмы) состава кадров, включая как количественные, так и качественные параметры.
Подбор персонала — это комплекс процедур оценки и приема на конкретные должности, которые включают в себя сопоставление требований должности и квалификации работника, его профессионального опыта, а также деловых и личных качеств.
Таким образом, в результате отбора по определенным критериям устанавливается количественный и качественный состав нанимаемых работников, а затем путем подбора происходит их расстановка по конкретным рабочим местам и должностям.
Методы отбора принимаемых работников должны отвечать двум важнейшим критериям: во-первых, они должны давать достоверный результат, во-вторых, они должны быть надежны. Методы отбора для каждого предприятия (фирмы) должны учитывать их производственную специфику, размеры, сложность и технологическую изменчивость.
1 Теоретические аспекты подбора персонала
1.1 Модели рабочих мест
Основой правильного подбора персонала является наличие объективной информации о работнике и формальных требований к вакантной должности с тем, чтобы обоснованно произвести их соединение.
Подбор работников осуществляется 3 – я способами.
Во – первых, исходя из конкретных особенностей предприятия и его подразделений подбираются работники, которые могут решать задачи. Чаще этот подбор ведется на основе качественных методов, поскольку производится руководителем или специалистом кадровой службы, как правило, из его личных оценок объема работ по конкретной профессии, в условиях отсутствия полной информации о деловых качествах и профессиональной компетентности работника. Недостаток данного способа заключается в ограничении всестороннего развития личности способного работника, который должен приспосабливаться под конкретное рабочее место (должность).
Во – вторых, подбор персонала осуществляется исходя из профессиональной подготовки, производственного опыта и качеств работника. Состав функциональных обязанностей и трудоемкость работы определяются на основе организационных документов или опыта руководителя под конкретного работника. Недостатком этого способа является возможность занятия вакантных рабочих мест по мере заполнения штатного расписания предприятия менее способными рабочими и служащими из – за того, что они поступили на работу раньше. Когда появляется высококвалифицированный работник, то вакантное место может быть занято другим человеком, имеющим более низкую квалификацию, производственный опыт или творческие способности.
В – третьих, путем совмещения первого и второго способов, когда для высококвалифицированных рабочих и служащих подбираются рабочие места с изменения существующего распределения функций, а для остальных должностей подбор кадров ведется исходя из нормативных требований рабочих мест. Этот способ является более гибким, т.к. позволяет учесть конкретные особенности работы предприятия, квалификацию персонала и создать условия для всестороннего развития людей.
Во всех перечисленных случаях основой правильного подбора является наличие объективной информации о работнике и рабочем месте с тем, чтобы обоснованно произвести анализ их соответствия.
Научно – обоснованный подбор персонала может быть произведен на основе моделей рабочих мест. В практической деятельности кадровых служб предприятий часто используется упрощенные модели подбора персонала: «требуется слесарь 5 разряда, мужчина до 50 лет», «нужен начальник участка, мужчина с высшим техническим образованием в возрасте до 40 лет», «требуется женщина – экономист со средним экономическим образованием и опытом работы в бухгалтерии». При подборе используют и другие характеристики (опыт работы, семейное положение, уровень квалификации, вредные привычки), иногда проводится технологическое тестирование.
Для эффективного решения проблемы подбора персонала в крупных фирмах, озабоченных будущим фирмы разрабатываются модели рабочих мест рабочих и служащих, обеспечивающие подбор, оценку и расстановку кадров на единой методологической основе.
Модель включает 15 элементов, представляющих собой качественные и количественные характеристики рабочего места.
1. Кадровые данные: листок по учету кадров, трудовая книжка, характеристика, автобиография, копия документа об образовании.
2. Опыт работника: жизненный, производственный, государственный, общественный. Определяется путем интервью и анкетирования.
3. Профессиональные знания по конкретным учебным дисциплинам. Выявляются в результате программированного контроля знаний и в результате деловых игр.
4. Профессиональные умения: совокупность управленческих работ, которые может выполнять работник. Выявляются путем программированного контроля, собеседования и в процессе деловых игр и практических занятий.
5. Личностные качества: совокупность деловых качеств и недостатков работника, определяемых путем социологического опроса (моральные, деловые).
6. Психология личности: тип личности, темперамент, интеллект, мотивация – определяется путем психологического тестирования работника.
7. Здоровье и работоспособность с медицинской диагностикой состояние: здоров, практически здоров, болен.
8. Уровень квалификации: определяется приобретенной специальностью, образованием, повышением квалификации.
9. Служебная карьера формируется на основе оценки потенциала работника и его заинтересованности в служебном росте.
10.Хобби (увлечения): выявляются методом интервью, наблюдений, анкетирования (спорт, охота, искусство, театр и др.).
11.Вредные привычки и недостатки: (пристрастие к алкоголю, курению, наркомании, физические недостатки). Выявляются путем анкетирования, наблюдений, социологического опроса.
12.Организация труда: помещения, технические средства, транспорт. Устанавливаются по нормативам организации рабочего места и путем опроса сотрудника.
13.Оплата труда: зарплата, премии, вознаграждения определяются по штатному расписанию и среднему доходу работающих в данном регионе.
14.Социальные блага: путевки, фирменная одежда, питание и др. Выявляются путем опроса работника и на основе устанавливаемых на предприятии средних выплат из фонда социального развития.
15.Социальные гарантии: пособие по нетрудоспособности, страхование жизни, пенсия, пособие в случае увольнения. Определяется на основе государственных стандартов.
1.2 Профессиональный отбор персонала
Этапы профессионального отбора персонала.
1. Создание кадровой комиссии.
2. Формирование требований к рабочим местам.
3. Объявление о конкурсе в средствах массовой информации.
4. Медицинское обследование здоровья и работоспособности кандидатов.
5. Комплексная оценка кандидатов по рейтингу и формирование окончательного списка.
6. Заключение кадровой комиссии по выборы кандидатуры на вакантную должность.
7. Утверждение в должности, заключение контракта.
8. Оформление и сдача в отдел кадров кадровых документов кандидата.
Перечень типовых документов для приема и оформления на работу на предприятии.
1. Листок по учету кадров.
2. Личное заявление о приеме на работу.
3. Трудовая книжка.
4. Рекомендательное письмо (характеристика).
5. Копия документа об образовании.
6. Фото сотрудника.
7. Бизнес – план работы в должности (для руководителей).
После оформления вышеперечисленных кадровых документов и сдачи их на предприятие необходимо провести комплексную оценку потенциала качеств кандидатов. Объем и степень детализации оценки зависят от категории работника и важности его рабочего места.
Чем выше уровень управления, тем больше должна быть детализация и достоверность оценки. На это обычно уходит 2 – 3 недели. После анализа оценки и положительного решения вопроса о приеме на работу руководителем предприятия в отделе кадров оформляются остальные документы:
1. Приказ о приеме на работу.
2. Контракт сотрудника.
3. Должностная инструкция.
4. Договор о полной материальной ответственности (для материально ответственных лиц).
5. Акт приемки – передачи рабочего места (материальных ценностей).
1.3 Собеседование
Собеседование со вновь принимаемым работником имеет решающее значение при приеме на работу. Важно к нему серьезно подготовиться и знать известные методы:
1. Британский союз основан на личной беседе с кандидатом членов кадровой комиссии. Джентльмены сидящие вокруг стола из красного дерева, интересуются родословной, традициями семьи и местом, где он получил образование. Если кандидат успешно отвечает на вопросы, то он быстро принимается.
2. Немецкий союз основан на предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями известных ученых, политиков, руководителей. Экспертная комиссия из компетентных специалистов анализирует представленные документы с рекомендациями и следит за правильностью их оформления. Кандидаты на вакантные должности проходят целый ряд обязательных строгих процедур, разделенных во времени. Устройство на работу достаточно сложное дело.
3. Американский метод сводится к проверке интеллектуальных способностей, психологическому тестированию с использованием компьютеров и наблюдению за кандидатами в неформальной обстановке. Например, во время уик енда, презентации, званого обеда. При этом большое внимание уделяют потенциалу человека, недостаткам его личности, что не всегда подтверждает возможность работы подобранного таким способом менеджера в команде. Однако он позволяет выявить скрываемые недостатки личности, которые могут быть недопустимы для работы в конкретной фирме.
4. Китайский метод основан на письменных экзаменах и имеет исторические традиции со времен династии Мин. Кандидаты пишут ряд сочинений и поэм, доказывая значение классики, легкость стиля и слога письма, знание истории. Успешно сдавшие все экзамены, а таких набирается несколько процентов от участвующих в конкурсе, пишут заключительное сочинение на тему текущей политики. Выдержавшие и этот экзамен становятся чиновниками, их служебное положение зависит от полученной оценки.
2 Массовый подбор персонала на примере сети продуктовых супермаркетов «Бахетле»
Тема массового подбора персонала в последнее время стала очень актуальной. Рост промышленности, развитие торговых сетей приводит к повышенному спросу на персонал всех уровней. Безусловно, в подобной ситуации перед HR-менеджерами крупных компаний часто встает очень непростая задача – осуществить массовый поиск и подбор персонала наиболее эффективным и рациональным способом. Сеть магазинов «Бахетле» столкнулась с этим явлением когда началась работа по подбору персонала для гипермаркета с численностью персонала 500 человек. Самыми массовыми вакансиями были продавцы, кассиры, повара, грузчики. Первый опыт массового подбора, конечно, был не лишен ошибок, но, проанализировав результаты, кадровая служба разработала собственную систему комплектования кадрами новых магазинов.
Массовый подбор персонала принципиально ни чем не отличается от традиционного подбора персонала. Однако есть свои нюансы, которые нужно учитывать при проведении массового подбора персонала.
Основная особенность массового подбора – это наличие большого количества однотипных вакансий (в гипермаркете это продавцы, кассиры, грузчики) и сжатые сроки для их закрытия. А также, конечно, мера ответственности – от качества работы HR-службы зависит открытие предприятия, а любой недочет и ошибка могут повлечь за собой значительные финансовые потери.
Массовый подбор – это крупный проект, поэтому он должен быть тщательно спланирован и организован.
Можно выделить следующие этапы массового подбора:
1. Предварительный этап – подготовка к массовому подбору персонала:
— Составление бюджета проекта по массовому подбору персонала,
— Определение численности и должностного состава персонала,
— Составление графика выхода персонала на работу,
— Составление «идеального» портрета кандидата,
— Составление реального портрета кандидата с учетом ситуации, существующей на рынке труда,
— Разработка рекламной компании по привлечению кандидатов,
— Разработка процедуры подбора персонала,
— Разработка программы подготовки персонала (обучение, стажировка).
2. Этап проведения массового подбора персонала:
— Привлечение кандидатов,
— Первичный отбор,
— Профессиональное тестирование,
— Обучение и стажировка персонала,
— Оформление трудовых отношений с работниками.
3. Сопровождения предприятия после открытия – подбор персонала взамен сотрудников, не выдержавших испытательный срок или уволившихся по собственной инициативе.
Очень важным, длительным и трудоемким является этап подготовки к массовому подбору персонала, очень удобно разрабатывать данный проект в программе MS-Project. Сам период массового подбора жестко ограничен во времени, поэтому все детали и процедуры необходимо продумать до его начала. Сначала должно быть составлено и утверждено штатное расписание и предполагаемый график выхода на работу персонала. Обязательно должен быть составлен бюджет проекта, т.к. массовый подбор – это достаточно затратное мероприятие.
Требования к квалификации, личным качествам персонала у кадровой службы уже разработаны и едины для всей сети магазинов, однако, когда нужно закрыть 50-100 вакансий продавцов и кассиров, а на рынке труда существует дефицит данных специалистов, возникает необходимость корректировки требований. Таким образом, от идеального кандидата переходим к реальному. Например, продавец в идеале должен иметь начальное профессиональное торговое образование и опыт работы в торговле продуктами питания, при массовом подборе уже достаточно либо специального образования, либо опыта работы, а порой приходится ориентироваться на потенциал кандидата и его личные качества.
При массовом подборе персонала действует тот же принцип «воронки», что и при подборе на единичные вакансии, только «воронка» значительно больше. Из практики массового подбора продавцов и кассиров, только 8-10% кандидатов, пришедших на собеседование, соответствуют требованиям (а они достаточно жесткие). Соответственно, чтобы набрать 50 продавцов, нужно провести 500 собеседований. Чтобы пришло на собеседование 500 кандидатов, нужно чтобы информацию о наборе персонала получили 5000 человек. Таким образом, массовый подбор персонала сопровождается массированной рекламой. Планирование рекламной компании целесообразно осуществлять совместно с маркетинговой службой компании.
Можно использовать различные способы привлечения кандидатов. Наиболее эффективными являются объявления в газетах по трудоустройству (например, «Работа сегодня») и размещение плакатов, листовок в районе открытия магазина. В частности, можно размещать красочные плакаты в магазинах сети «Бахетле», которые находятся в нужном районе, что было достаточно эффективно и малозатратно. При размещении объявлений следует придерживаться принципа контрастности, т.е. объявление должно «бросаться в глаза», предложение должно отличаться от предложений других работодателей и внешне и по содержанию. В объявлении должно быть указание на массовость подбора (должна быть информация о причине массового подбора – открытие нового магазина, например, вакансии можно указать во множественном числе – «продавцы, кассиры»). Нужно дать понять, что вакансий много! Вообще в объявлении нужно указать максимум интересной для кандидатов информации – название организации, требования к кандидатам, размер заработной платы, местонахождение предприятия, контактные телефоны, когда и где можно пройти собеседование, схема проезда.
Важным источником кандидатов является собственно персонал сети, который распространяет информацию о вакансиях в кругу своих друзей и знакомых. Как правило, по рекомендации персонала приходят кандидаты соответствующие нашим требованиям и имеющие представление о содержании работы и о нагрузке.
До реализации массового проекта должна быть разработана процедура подбора персонала. Процедура должна быть эффективной и при этом не требовать больших временных затрат. В сети «Бахетле» используется следующая процедура:
— Телефонное интервью,
— Анкетирование,
— Собеседование в службе персонала,
— Собеседование с линейным руководителем,
— Принятие решения о найме.
Необходимо заранее подготовить вопросы для собеседования, бланки анкет, критерии оценки кандидатов. Заранее проинструктировать линейных руководителей о правилах проведения собеседования с кандидатами (в форме лекций и практических занятий).
При массовом подборе персонала формируется совершено новый коллектив. Как правило, персонал «сырой», не знает всех тонкостей работы, поэтому ему необходимо обучение и стажировка. Перед началом подбора необходимо определить базовые знания и навыки, которыми должен обладать линейный персонал, определить период времени, за который их можно получить, назначить наставников, разработать систему контроля и оценки знаний.
Когда все процедуры разработаны, подготовительный этап заканчивается и начинается этап реализации проекта по массовому подбору персонала: размещается реклама, принимаются телефонные звонки от кандидатов, проводится индивидуальное собеседование в службе персонала, панельное собеседование с линейными руководителями, начинается стажировка кандидатов, оформляются трудовые отношения. Основная особенность этого этапа – это огромные временные и трудозатраты сотрудников HR-службы. К этому нужно быть готовым и мобилизовать все ресурсы компании. В службе персонала сети «Бахетле» подбором персонала занимается только один специалист, поэтому при реализации массовых проектов активное участие принимают линейные руководители (например, администраторы торгового зала). Они, с одной стороны, выступают в качестве экспертов, могут оценить профессиональные знания и навыки кандидатов, а с другой стороны, участвуют в принятии решения при отборе персонала, т.е. принимают на себя ответственность за ту команду, которая будет работать в новом магазине.
Хотелось ты отметить, что «Бахетле» никогда не набирает полностью новый персонал в новый магазин. «Костяк» всегда формируется за счет персонала сети путем проведения внутреннего конкурса: в новый магазин переходят и опытные высококвалифицированные, и перспективные сотрудники, которые получают возможность профессионального и карьерного роста. Их задача – организовать работу нового объекта, а также адаптация нового персонала, трансляция корпоративных ценностей, стандартов, существующих в сети «Бахетле», наставничество.
Хочется отметить, что открытие нового магазина – это очень тяжелая, напряженная работа, требующая от работников огромных усилий. Поэтому далеко не все сотрудники выдерживают такой темп. Как правило, в первый месяц после открытия магазина часть новичков увольняется – это примерно 8% от количества новых сотрудников. С этим периодом и связан этап сопровождения. На этом этапе нужно оперативно предоставлять квалифицированную замену для сотрудников, не выдержавших испытательный срок или уволившихся по собственной инициативе.
Таким образом, осуществить массовый подбор персонала вполне возможно и самостоятельно, силами сотрудников HR-службы организации, если учесть все его особенности.
Заключение
Основой правильного подбора является наличие объективной информации о работнике и рабочем месте с тем, чтобы обоснованно произвести анализ их соответствия. Научно – обоснованный подбор персонала может быть произведен на основе моделей рабочих мест. В практической деятельности кадровых служб предприятий часто используется упрощенные модели подбора персонала. При подборе используют и другие характеристики (опыт работы, семейное положение, уровень квалификации, вредные привычки), иногда проводится технологическое тестирование. Для эффективного решения проблемы подбора персонала в крупных фирмах, озабоченных будущим фирмы разрабатываются модели рабочих мест рабочих и служащих, обеспечивающие подбор, оценку и расстановку кадров на единой методологической основе. Модель включает 15 элементов, представляющих собой качественные и количественные характеристики рабочего места.
Этапы профессионального отбора персонала включают в себя: создание кадровой комиссии, формирование требований к рабочим местам, объявление о конкурсе в средствах массовой информации, медицинское обследование здоровья и работоспособности кандидатов, комплексная оценка кандидатов по рейтингу и формирование окончательного списка, заключение кадровой комиссии по выборы кандидатуры на вакантную должность, утверждение в должности, заключение контракта, оформление и сдача в отдел кадров кадровых документов кандидата.
Собеседование со вновь принимаемым работником имеет решающее значение при приеме на работу. Важно к нему серьезно подготовиться и знать известные методы: Британский союз основан на личной беседе с кандидатом членов кадровой комиссии. Немецкий союз основан на предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями известных ученых, политиков, руководителей. Американский метод сводится к проверке интеллектуальных способностей, психологическому тестированию с использованием компьютеров и наблюдению за кандидатами в неформальной обстановке. Китайский метод основан на письменных экзаменах.
Список источников информации
1. Егоршин А.П. Управление персоналом. Учебник для вузов. — М: «Логос», 2007г.
2. Каринцева Е.Д. Массовый подбор персонала. Опыт сети продуктовых супермаркетов «СемьЯ» // «Человеческие Ресурсы Урала» №12, 2004 г.
3. Управление кадрами на предприятиях малого и среднего бизнеса/ Немкович Е.Г., Курило А.Е. Карельский Инновационный Центр Бизнес-Инкубатор.
4. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 3-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2006г.
www.ronl.ru
МинистерствоОбразования Российской Федерации
Академияуправления «ТИСБИ»
Экономический факультет
Контрольнаяработа
по дисциплине:«Управление персоналом»
«Подборперсонала»
Казань 2008
Содержание
Введение
1 Теоретические аспектыподбора персонала
1.1 Модели рабочих мест
1.2 Профессиональный отбор персонала
1.3 Собеседование
2 Массовый подбор персонала на примересети продуктовых супермаркетов «Бахетле»
Заключение
Список источников информации
Введение
«Кадрырешают все!» — данный советский плакат не теряет свою актуальность и сегодня.Современные организации, не желающие терять свою конкурентоспособность нарынке, озабочены качеством и эффективностью работы своих сотрудников и нежалеют денег на всевозможные мероприятия, которые эти качество и эффективностьобещают повысить. Формирование кадрового состава — одна из наиболеесущественных областей работы менеджера по персоналу. Значимость подбораопределяется желанием работодателя найти наиболее подходящего работника, вкоторого с достаточной степенью гарантии можно было бы помещать капитал,затрачивать средства на его подготовку и развитие. В любом виде бизнеса оченьважно правильно подобрать персонал. Иначе можно потратить впустую немало денег.Если все сотрудники подобраны правильно, это может стать хорошей основой дляуспешного развития предприятия.
Отбор персонала — этосистема мероприятий, обеспечивающая формирование необходимого для данногопредприятия (фирмы) состава кадров, включая как количественные, так икачественные параметры.
Подбор персонала — этокомплекс процедур оценки и приема на конкретные должности, которые включают всебя сопоставление требований должности и квалификации работника, егопрофессионального опыта, а также деловых и личных качеств.
Таким образом, в результатеотбора по определенным критериям устанавливается количественный и качественныйсостав нанимаемых работников, а затем путем подбора происходит их расстановкапо конкретным рабочим местам и должностям.
Методы отбора принимаемыхработников должны отвечать двум важнейшим критериям: во-первых, они должныдавать достоверный результат, во-вторых, они должны быть надежны. Методы отборадля каждого предприятия (фирмы) должны учитывать их производственную специфику,размеры, сложность и технологическую изменчивость.
1 Теоретические аспекты подбора персонала
1.1 Моделирабочих мест
Основойправильного подбора персонала является наличие объективной информации оработнике и формальных требований к вакантной должности с тем, чтобыобоснованно произвести их соединение.
Подбор работниковосуществляется 3 – я способами.
Во – первых, исходя изконкретных особенностей предприятия и его подразделений подбираются работники,которые могут решать задачи. Чаще этот подбор ведется на основе качественныхметодов, поскольку производится руководителем или специалистом кадровой службы,как правило, из его личных оценок объема работ по конкретной профессии, вусловиях отсутствия полной информации о деловых качествах и профессиональнойкомпетентности работника. Недостаток данного способа заключается в ограничениивсестороннего развития личности способного работника, который долженприспосабливаться под конкретное рабочее место (должность).
Во – вторых, подбор персоналаосуществляется исходя из профессиональной подготовки, производственного опыта икачеств работника. Состав функциональных обязанностей и трудоемкость работыопределяются на основе организационных документов или опыта руководителя подконкретного работника. Недостатком этого способа является возможность занятиявакантных рабочих мест по мере заполнения штатного расписания предприятия менееспособными рабочими и служащими из – за того, что они поступили на работураньше. Когда появляется высококвалифицированный работник, то вакантное местоможет быть занято другим человеком, имеющим более низкую квалификацию,производственный опыт или творческие способности.
В – третьих, путем совмещенияпервого и второго способов, когда для высококвалифицированных рабочих ислужащих подбираются рабочие места с изменения существующего распределенияфункций, а для остальных должностей подбор кадров ведется исходя из нормативныхтребований рабочих мест. Этот способ является более гибким, т.к. позволяетучесть конкретные особенности работы предприятия, квалификацию персонала исоздать условия для всестороннего развития людей.
Во всех перечисленных случаяхосновой правильного подбора является наличие объективной информации о работникеи рабочем месте с тем, чтобы обоснованно произвести анализ их соответствия.
Научно– обоснованный подбор персонала может быть произведен на основе моделей рабочихмест. В практической деятельности кадровых служб предприятий часто используетсяупрощенные модели подбора персонала: «требуется слесарь 5 разряда, мужчина до50 лет», «нужен начальник участка, мужчина с высшим техническим образованием ввозрасте до 40 лет», «требуется женщина – экономист со средним экономическимобразованием и опытом работы в бухгалтерии». При подборе используют и другиехарактеристики (опыт работы, семейное положение, уровень квалификации, вредныепривычки), иногда проводится технологическое тестирование.
Для эффективного решенияпроблемы подбора персонала в крупных фирмах, озабоченных будущим фирмыразрабатываются модели рабочих мест рабочих и служащих, обеспечивающие подбор,оценку и расстановку кадров на единой методологической основе.
Модель включает 15 элементов,представляющих собой качественные и количественные характеристики рабочегоместа.
1. Кадровые данные: листок по учету кадров, трудовая книжка,характеристика, автобиография, копия документа об образовании.
2. Опыт работника: жизненный, производственный, государственный,общественный. Определяется путем интервью и анкетирования.
3. Профессиональные знания по конкретным учебным дисциплинам.Выявляются в результате программированного контроля знаний и в результатеделовых игр.
4. Профессиональные умения: совокупность управленческих работ,которые может выполнять работник. Выявляются путем программированного контроля,собеседования и в процессе деловых игр и практических занятий.
5. Личностные качества: совокупность деловых качеств инедостатков работника, определяемых путем социологического опроса (моральные,деловые).
6. Психология личности: тип личности, темперамент, интеллект,мотивация – определяется путем психологического тестирования работника.
7. Здоровье и работоспособность с медицинской диагностикойсостояние: здоров, практически здоров, болен.
8. Уровень квалификации: определяется приобретеннойспециальностью, образованием, повышением квалификации.
9. Служебная карьера формируется на основе оценки потенциалаработника и его заинтересованности в служебном росте.
10.Хобби (увлечения): выявляются методом интервью, наблюдений,анкетирования (спорт, охота, искусство, театр и др.).
11.Вредные привычки и недостатки: (пристрастие к алкоголю,курению, наркомании, физические недостатки). Выявляются путем анкетирования,наблюдений, социологического опроса.
12.Организация труда: помещения, технические средства,транспорт. Устанавливаются по нормативам организации рабочего места и путемопроса сотрудника.
13.Оплата труда: зарплата, премии, вознаграждения определяютсяпо штатному расписанию и среднему доходу работающих в данном регионе.
14.Социальные блага: путевки, фирменная одежда, питание и др.Выявляются путем опроса работника и на основе устанавливаемых на предприятиисредних выплат из фонда социального развития.
15.Социальные гарантии: пособие по нетрудоспособности,страхование жизни, пенсия, пособие в случае увольнения. Определяется на основегосударственных стандартов.
1.2 Профессиональный отборперсонала
Этапы профессионального отбораперсонала.
1. Создание кадровой комиссии.
2. Формирование требований к рабочим местам.
3. Объявление о конкурсе в средствах массовой информации.
4. Медицинское обследование здоровья и работоспособностикандидатов.
5. Комплексная оценка кандидатов по рейтингу и формированиеокончательного списка.
6. Заключение кадровой комиссии по выборы кандидатуры навакантную должность.
7. Утверждение в должности, заключение контракта.
8. Оформление и сдача в отдел кадров кадровых документовкандидата.
Перечень типовых документовдля приема и оформления на работу на предприятии.
1. Листок по учету кадров.
2. Личное заявление о приеме на работу.
3. Трудовая книжка.
4. Рекомендательное письмо (характеристика).
5. Копия документа об образовании.
6. Фото сотрудника.
7. Бизнес – план работы в должности (для руководителей).
После оформлениявышеперечисленных кадровых документов и сдачи их на предприятие необходимопровести комплексную оценку потенциала качеств кандидатов. Объем и степень детализацииоценки зависят от категории работника и важности его рабочего места.
Чем выше уровень управления,тем больше должна быть детализация и достоверность оценки. На это обычно уходит2 – 3 недели. После анализа оценки и положительного решения вопроса о приеме наработу руководителем предприятия в отделе кадров оформляются остальныедокументы:
1. Приказ о приеме на работу.
2. Контракт сотрудника.
3. Должностная инструкция.
4. Договор о полной материальной ответственности (дляматериально ответственных лиц).
5. Акт приемки – передачи рабочего места (материальныхценностей).
1.3 Собеседование
Собеседование со вновьпринимаемым работником имеет решающее значение при приеме на работу. Важно кнему серьезно подготовиться и знать известные методы:
1. Британский союз основан на личной беседе с кандидатомчленов кадровой комиссии. Джентльмены сидящие вокруг стола из красного дерева,интересуются родословной, традициями семьи и местом, где он получил образование.Если кандидат успешно отвечает на вопросы, то он быстро принимается.
2. Немецкий союз основан на предварительной подготовкекандидатами значительного числа документов с обязательными письменнымирекомендациями известных ученых, политиков, руководителей. Экспертная комиссияиз компетентных специалистов анализирует представленные документы срекомендациями и следит за правильностью их оформления. Кандидаты на вакантныедолжности проходят целый ряд обязательных строгих процедур, разделенных вовремени. Устройство на работу достаточно сложное дело.
3. Американский метод сводится к проверке интеллектуальныхспособностей, психологическому тестированию с использованием компьютеров инаблюдению за кандидатами в неформальной обстановке. Например, во время уикенда, презентации, званого обеда. При этом большое внимание уделяют потенциалучеловека, недостаткам его личности, что не всегда подтверждает возможностьработы подобранного таким способом менеджера в команде. Однако он позволяетвыявить скрываемые недостатки личности, которые могут быть недопустимы дляработы в конкретной фирме.
4. Китайский метод основан на письменных экзаменах и имеетисторические традиции со времен династии Мин. Кандидаты пишут ряд сочинений ипоэм, доказывая значение классики, легкость стиля и слога письма, знаниеистории. Успешно сдавшие все экзамены, а таких набирается несколько процентовот участвующих в конкурсе, пишут заключительное сочинение на тему текущейполитики. Выдержавшие и этот экзамен становятся чиновниками, их служебноеположение зависит от полученной оценки.
2 Массовыйподбор персонала на примере сети продуктовых супермаркетов «Бахетле»
Тема массового подбораперсонала в последнее время стала очень актуальной. Рост промышленности,развитие торговых сетей приводит к повышенному спросу на персонал всех уровней.Безусловно, в подобной ситуации перед HR-менеджерами крупных компаний частовстает очень непростая задача – осуществить массовый поиск и подбор персоналанаиболее эффективным и рациональным способом. Сеть магазинов «Бахетле»столкнулась с этим явлением когда началась работа по подбору персонала длягипермаркета с численностью персонала 500 человек. Самыми массовыми вакансиямибыли продавцы, кассиры, повара, грузчики. Первый опыт массового подбора,конечно, был не лишен ошибок, но, проанализировав результаты, кадровая службаразработала собственную систему комплектования кадрами новых магазинов.
Массовый подбор персоналапринципиально ни чем не отличается от традиционного подбора персонала. Однакоесть свои нюансы, которые нужно учитывать при проведении массового подбораперсонала.
Основная особенность массовогоподбора – это наличие большого количества однотипных вакансий (в гипермаркетеэто продавцы, кассиры, грузчики) и сжатые сроки для их закрытия. А также,конечно, мера ответственности – от качества работы HR-службы зависит открытиепредприятия, а любой недочет и ошибка могут повлечь за собой значительныефинансовые потери.
Массовый подбор – это крупныйпроект, поэтому он должен быть тщательно спланирован и организован.
Можно выделить следующие этапымассового подбора:
1. Предварительный этап – подготовкак массовому подбору персонала:
— Составление бюджета проектапо массовому подбору персонала,
— Определение численности идолжностного состава персонала,
— Составление графика выходаперсонала на работу,
— Составление «идеального»портрета кандидата,
— Составление реальногопортрета кандидата с учетом ситуации, существующей на рынке труда,
— Разработка рекламнойкомпании по привлечению кандидатов,
— Разработка процедуры подбораперсонала,
— Разработка программыподготовки персонала (обучение, стажировка).
2. Этап проведениямассового подбора персонала:
— Привлечение кандидатов,
— Первичный отбор,
— Профессиональноетестирование,
— Обучение и стажировкаперсонала,
— Оформление трудовыхотношений с работниками.
3. Сопровождения предприятияпосле открытия – подбор персонала взамен сотрудников, не выдержавшихиспытательный срок или уволившихся по собственной инициативе.
Очень важным, длительным итрудоемким является этап подготовки к массовому подбору персонала, очень удобноразрабатывать данный проект в программе MS-Project. Сам период массовогоподбора жестко ограничен во времени, поэтому все детали и процедуры необходимопродумать до его начала. Сначала должно быть составлено и утверждено штатноерасписание и предполагаемый график выхода на работу персонала. Обязательнодолжен быть составлен бюджет проекта, т.к. массовый подбор – это достаточнозатратное мероприятие.
Требования к квалификации,личным качествам персонала у кадровой службы уже разработаны и едины для всейсети магазинов, однако, когда нужно закрыть 50-100 вакансий продавцов икассиров, а на рынке труда существует дефицит данных специалистов, возникаетнеобходимость корректировки требований. Таким образом, от идеального кандидатапереходим к реальному. Например, продавец в идеале должен иметь начальноепрофессиональное торговое образование и опыт работы в торговле продуктамипитания, при массовом подборе уже достаточно либо специального образования,либо опыта работы, а порой приходится ориентироваться на потенциал кандидата иего личные качества.
При массовом подборе персоналадействует тот же принцип «воронки», что и при подборе на единичные вакансии,только «воронка» значительно больше. Из практики массового подбора продавцов икассиров, только 8-10% кандидатов, пришедших на собеседование, соответствуюттребованиям (а они достаточно жесткие). Соответственно, чтобы набрать 50продавцов, нужно провести 500 собеседований. Чтобы пришло на собеседование 500кандидатов, нужно чтобы информацию о наборе персонала получили 5000 человек.Таким образом, массовый подбор персонала сопровождается массированной рекламой.Планирование рекламной компании целесообразно осуществлять совместно смаркетинговой службой компании.
Можно использовать различныеспособы привлечения кандидатов. Наиболее эффективными являются объявления вгазетах по трудоустройству (например, «Работа сегодня») и размещение плакатов,листовок в районе открытия магазина. В частности, можно размещать красочныеплакаты в магазинах сети «Бахетле», которые находятся в нужном районе, что былодостаточно эффективно и малозатратно. При размещении объявлений следуетпридерживаться принципа контрастности, т.е. объявление должно «бросаться вглаза», предложение должно отличаться от предложений других работодателей ивнешне и по содержанию. В объявлении должно быть указание на массовость подбора(должна быть информация о причине массового подбора – открытие нового магазина,например, вакансии можно указать во множественном числе – «продавцы, кассиры»).Нужно дать понять, что вакансий много! Вообще в объявлении нужно указатьмаксимум интересной для кандидатов информации – название организации,требования к кандидатам, размер заработной платы, местонахождение предприятия,контактные телефоны, когда и где можно пройти собеседование, схема проезда.
Важным источником кандидатовявляется собственно персонал сети, который распространяет информацию овакансиях в кругу своих друзей и знакомых. Как правило, по рекомендацииперсонала приходят кандидаты соответствующие нашим требованиям и имеющиепредставление о содержании работы и о нагрузке.
До реализации массовогопроекта должна быть разработана процедура подбора персонала. Процедура должнабыть эффективной и при этом не требовать больших временных затрат. В сети «Бахетле»используется следующая процедура:
— Телефонное интервью,
— Анкетирование,
— Собеседование в службеперсонала,
— Собеседование с линейнымруководителем,
— Принятие решения о найме.
Необходимо заранее подготовитьвопросы для собеседования, бланки анкет, критерии оценки кандидатов. Заранеепроинструктировать линейных руководителей о правилах проведения собеседования скандидатами (в форме лекций и практических занятий).
При массовом подборе персоналаформируется совершено новый коллектив. Как правило, персонал «сырой», не знаетвсех тонкостей работы, поэтому ему необходимо обучение и стажировка. Передначалом подбора необходимо определить базовые знания и навыки, которыми долженобладать линейный персонал, определить период времени, за который их можнополучить, назначить наставников, разработать систему контроля и оценки знаний.
Когда все процедурыразработаны, подготовительный этап заканчивается и начинается этап реализациипроекта по массовому подбору персонала: размещается реклама, принимаютсятелефонные звонки от кандидатов, проводится индивидуальное собеседование вслужбе персонала, панельное собеседование с линейными руководителями,начинается стажировка кандидатов, оформляются трудовые отношения. Основнаяособенность этого этапа – это огромные временные и трудозатраты сотрудников HR-службы.К этому нужно быть готовым и мобилизовать все ресурсы компании. В службеперсонала сети «Бахетле» подбором персонала занимается только один специалист,поэтому при реализации массовых проектов активное участие принимают линейныеруководители (например, администраторы торгового зала). Они, с одной стороны,выступают в качестве экспертов, могут оценить профессиональные знания и навыкикандидатов, а с другой стороны, участвуют в принятии решения при отбореперсонала, т.е. принимают на себя ответственность за ту команду, которая будетработать в новом магазине.
Хотелось ты отметить, что «Бахетле»никогда не набирает полностью новый персонал в новый магазин. «Костяк» всегдаформируется за счет персонала сети путем проведения внутреннего конкурса: вновый магазин переходят и опытные высококвалифицированные, и перспективныесотрудники, которые получают возможность профессионального и карьерного роста. Ихзадача – организовать работу нового объекта, а также адаптация новогоперсонала, трансляция корпоративных ценностей, стандартов, существующих в сети «Бахетле»,наставничество.
Хочется отметить, что открытиенового магазина – это очень тяжелая, напряженная работа, требующая от работниковогромных усилий. Поэтому далеко не все сотрудники выдерживают такой темп. Какправило, в первый месяц после открытия магазина часть новичков увольняется –это примерно 8% от количества новых сотрудников. С этим периодом и связан этапсопровождения. На этом этапе нужно оперативно предоставлять квалифицированнуюзамену для сотрудников, не выдержавших испытательный срок или уволившихся пособственной инициативе.
Таким образом, осуществитьмассовый подбор персонала вполне возможно и самостоятельно, силами сотрудниковHR-службы организации, если учесть все его особенности.
Заключение
Основой правильного подбораявляется наличие объективной информации о работнике и рабочем месте с тем,чтобы обоснованно произвести анализ их соответствия. Научно – обоснованныйподбор персонала может быть произведен на основе моделей рабочих мест. Впрактической деятельности кадровых служб предприятий часто используетсяупрощенные модели подбора персонала. При подборе используют и другиехарактеристики (опыт работы, семейное положение, уровень квалификации, вредныепривычки), иногда проводится технологическое тестирование. Для эффективногорешения проблемы подбора персонала в крупных фирмах, озабоченных будущим фирмыразрабатываются модели рабочих мест рабочих и служащих, обеспечивающие подбор,оценку и расстановку кадров на единой методологической основе. Модель включает15 элементов, представляющих собой качественные и количественные характеристикирабочего места.
Этапы профессионального отбораперсонала включают в себя: создание кадровой комиссии, формирование требованийк рабочим местам, объявление о конкурсе в средствах массовой информации,медицинское обследование здоровья и работоспособности кандидатов, комплекснаяоценка кандидатов по рейтингу и формирование окончательного списка, заключениекадровой комиссии по выборы кандидатуры на вакантную должность, утверждение вдолжности, заключение контракта, оформление и сдача в отдел кадров кадровыхдокументов кандидата.
Собеседование со вновьпринимаемым работником имеет решающее значение при приеме на работу. Важно кнему серьезно подготовиться и знать известные методы: Британский союз основанна личной беседе с кандидатом членов кадровой комиссии. Немецкий союз основанна предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов собязательными письменными рекомендациями известных ученых, политиков, руководителей.Американский метод сводится к проверке интеллектуальных способностей,психологическому тестированию с использованием компьютеров и наблюдению закандидатами в неформальной обстановке. Китайский метод основан на письменныхэкзаменах.
Список источников информации
1. Егоршин А.П. Управление персоналом. Учебник для вузов. — М:«Логос», 2007г.
2. Каринцева Е.Д. Массовый подбор персонала. Опыт сетипродуктовых супермаркетов «СемьЯ» // «Человеческие Ресурсы Урала» №12, 2004 г.
3. Управление кадрами на предприятиях малого и среднегобизнеса/ Немкович Е.Г., Курило А.Е. КарельскийИнновационный Центр Бизнес-Инкубатор.
4. Управление персоналом:Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 3-е изд., перераб.и доп. — М: ЮНИТИ, 2006г.
www.ronl.ru
Содержание
Введение
1.Планирование
2.Мониторинг персонала
3.Формулирование требований к работникам
4.Профессиональная компетенция
5.Определение каналов поиска
6.Проведение телефонного интервью
7.Заполнение и анализ анкеты претендента
8.Рекомендации по составлению анкеты
9.Проведение собеседования
10.Проведение других методов оценки
11. Рекомендации процесса собеседования
Заключение
Список источников
Введение
Тема контрольной работы «Система подбора персонала».
Одна из ключевых задач в рамках политики подбора персонала — реализация эффективной технологии быстрого поиска и качественного отбора всех категорий работников. Сама технология подбора дает ответы на основные вопросы: кто, что и когда делает, какие шаги осуществляет HR-служба и другие структурные подразделения предприятия.
Цель работы – ознакомится с системой подбора персонала, дать рекомендации.
1. Планирование
Необходимость комплексного прогноза потребности в новом персонале очевидна. Понятно, что корректность такого прогноза является относительной, ведь иногда работники переводятся, увольняются в связи с непредвиденными обстоятельствами и т. д. Прогноз потребности в новом персонале на предприятии разрабатывается на основе годового бизнес-плана и бюджета и документально оформляется в виде плана подбора. В плане учитывают и появление новых должностей, и текучесть персонала, и высвобождаемые работники. План подбора является комплексным документом, отражающим вакансии, которые планируется заполнить, основные каналы поиска, бюджет, затраты времени на поиск и подбор. Этап планирования достаточно трудоемкий, но он — необходимая составляющая системы подбора.
2.Мониторинг персонала
Параллельно с планированием на регулярной основе HR-служба проводит мониторинг персонала. С определенной долей условности его тоже можно считать одним из этапов подбора, поскольку без понимания ситуации на рынке труда работать сложно. В этих целях проводится обзор и анализ различных источников (интернет-ресурсы, печатные, в т. ч. специализированные СМИ, анкеты кандидатов, обзоры компенсаций и заработных плат, другие исследования рынка, проводимые кадровыми агентствами, статистическая информация, информация от самих работников предприятия). Сюда же следует отнести анализ политики занятости в городе и регионе, структуры спроса и предложения по конкретным профессиям, ассортиментной политики операторов кадровых и образовательных услуг, включая ярмарки вакансий и дни карьеры, другие важные параметры, определяющие конъюнктуру рынка труда.
3.Формулирование требований к работникам
Данный этап осуществляется совместно HR- cпeциалистом и линейным руководителем, которому необходим новый сотрудник. Требования к сотрудникам оформляются в виде заявки на подбор персонала. Как правило, руководитель высказывает свои пожелания к образованию, опыту работы и квалификации нового сотрудника, его половозрастным характеристикам, указывает дополнительные требования. HR-специалист помогает заполнить разделы заявки или корректирует выдвигаемые требования, опираясь на уже действующие. В систему таких требований, например, для специалистов и руководителей, входят профили должностей, соответствие или несоответствие которым определяется при помощи балльной оценки. Для рабочих это квалификационная карта. В основе профиля должностей лежит модель компетенций.
В систему требований также входят так называемые общие корпоративные требования, увязанные с кадровой политикой в целом, включая требования по кадровой безопасности. К общим корпоративным требованиям можно отнести, например, предпочтение кандидатам с профильным образованием, состоящим в браке и т. п.
4.Профессиональная компетенция
Компетенцию можно определить как набор характеристик, необходимых для успешной деятельности. По этой схеме каждая компетенция — это сочетание профессиональных знаний, навыков, установок. Универсальность системы профессиональных компетенций заключается в следующем, она:
— позволяет напрямую связать систему управления человеческими ресурсами с бизнес-целями компании как в текущем периоде, так и в стратегической перспективе;
— является основой системы работы с персоналом, когда все элементы и стороны этой системы ориентированы только на максимально возможный результат в данном бизнесе;
— одинаково применима к различным типам организаций, т. к. выстраивается на базе механизмов координации, обеспечивая тем самым единство и согласованность в работе всех структурных подразделений;
— использует язык, понятный и доступный всем работникам и менеджерам организации, что значительно повышает отдачу при использовании этого инструмента.
Формирование системы компетенций начинается с анализа внешнего окружения и ситуации внутри организации, далее следуют: согласование целей компании и целей работника, выбор и описание необходимых компетенций в соответствии с целями, намерениями и положением компании, формулирование желаемой модели профессионального поведения сотрудника.
На первый взгляд такая работа представляется очень сложной и долговременной. Тем более что на практике модели профессиональных компетенций, разрабатываемые для аттестации персонала, часто получаются громоздкими и неудобными в употреблении.
Еще один аспект — вовлеченность самих работников в составление системы их профессиональных компетенций. Как правило, сотрудники дают интервью консультанту и после этого получают готовую модель профессиональных компетенций, что рождает их сопротивление применению этих моделей на практике.
Поэтому перед HR-менеджером стоят две задачи: разработать систему простой и удобной и максимально вовлечь сотрудников в процесс построения системы их собственных профессиональных компетенций. Если выполнить эти задачи и оценить систему профессиональных компетенций с точки зрения стратегических целей организации, все затраты окажутся оправданными.
Как правило, компетенций в целом немного. Желательно, чтобы они были достаточно детально прописаны, т. е. содержали описание развития той или иной компетенции (от 3 до 10 уровней). Помимо корпоративных компетенций, таких как «клиенториентированность», «взаимодействие в многофункциональной команде», «лояльность», «инициативность» и др., для различных категорий персонала могут быть дополнительно заданы специфические компетенции. Для руководителей это «планирование и организация», «лидерство», «бизнес-видение», «оптимизация ресурсов», для специалистов — «качество работы», «стремление к развитию», «результативность», «исполнительность» и пр.
5.Определение каналов поиска
Определив требования к работникам, HR-служба определяет каналы поиска для каждой из категорий персонала с учетом ее специфики, срочности, стоимости, соотношения спроса и предложения на рынке труда. Это отдельная, достаточно трудоемкая работа. Каналы, безусловно, различны по эффективности и направленности.
Для каждой категории персонала используется определенная группа каналов поиска, которая для нее наиболее адекватна. Понятно, что рабочих следует искать через одни источники, специалистов — через другие. Каналы также варьируются в зависимости от специализации.
Один из традиционных путей поиска — работа с базами данных, например, базой данных «Претендент», которая формируется в HR-службе на основе полученной ранее информации о кандидатах. Также широко используется работа с вузами, кадровыми агентствами. Как правило, выстраиваются долгосрочные отношения с газетами. Активно используется так называемый «народный рекрутинг», плакатные объявления, работа с центрами занятости. В последнее время все чаще применяется технология прямого поиска, более известная как хедхантинг (от английского head hunting — «охота за головами»). Как правило, прямой поиск актуален при подборе топ-менеджеров и управленцев, стоящих на ключевых для бизнеса должностях.
Хедхантинг предполагает активные действия HR-специалистов, которые «выходят» на нескольких подходящих по характеристикам кандидатов и вступают с ними в контакт.
Таким образом, подбор — это взаимодействие с людьми, находящимися в процессе поиска работы, а хедхантинг — «охота» на профессионалов, занимающих ключевое место в компании, как правило, достаточно высоко ценимых и потому не помышляющих о смене места трудовой деятельности. Очевидно, что трудоемкость такого процесса не всегда несопоставима с временными и финансовыми затратами.
6.Проведение телефонного интервью
На этом этапе HR-специалист, в соответствии со стандартами телефонного интервью, вступает в диалог с претендентом. Это очень короткое общее интервью, в процессе которого выясняются базовые данные, такие как образование, опыт, возраст.
По сути, это первичный отбор. Он позволит сэкономить время работников HR-службы и избавить офис от большого количества посетителей.
От HR-специалиста, проводящего собеседование, потребуется опыт в ведении телефонных переговоров, который позволит ему «заочно» провести предварительную оценку соискателей.
Здесь немаловажную роль играют тщательность, щепетильность, такт интервьюера, поскольку не всякого кандидата можно вызвать на откровенный телефонный разговор. Если претендент успешно проходит этот этап, его приглашают для заполнения анкеты.
7.Заполнение и анализ анкеты претендента
Соискатель заполняет анкету претендента либо непосредственно в компании, либо отправляет заполненный вариант (предварительно высланный на его личный адрес) по электронной почте. Для снижения операционных издержек HR-специалист, как правило, не общается с кандидатами до заполнения анкеты.
Анализ полученных анкет проводит HR-специалист. Но еще до анализа анкет менеджером по персоналу служба безопасности обязательно проверяет анкетные данные. На этом этапе и даже как можно раньше следует выявить судимых, родственников работников компании (поскольку на многих предприятиях установлены ограничения совместной работы родственников), а также наркоманов, нездоровых психически, представителей религиозных новообразований (агрессивных сект), иные небезопасные категории. Если проверка службой безопасности дает негативные результаты, кандидат может быть отклонен еще до анализа анкеты.
8.Рекомендации по составлению анкеты
Анкета претендента может состоять из следующих разделов.
Первый раздел — стандартный. В нем указывается планируемая должность или профессия, паспортные данные (для службы безопасности), семейное положение, количество детей, адрес проживания, отношение к военной службе, образование и т. д. Один из вопросов может быть посвящен достижениям претендента (как правило, все эффективные организации интересуются успешными людьми).
Второй раздел — функциональный (составляется внутренними экспертами), и содержит вопросы, связанные с профессионально-предметной сферой деятельности кандидата, и диагностирует именно те знания, которые необходимы для должности, на которую он претендует. На этом этапе отклоняются претенденты, явно не соответствующие необходимой квалификации.
В третьем разделе указывается знание иностранных языков, компьютера, наличие водительских прав. Опыт работы на последнем месте расписывается более подробно (так называемый job description ), остальной опыт расписывается в стандартной табличке.
В анкете могут содержаться вопросы о наличии/отсутствии судимости, ограничениях по здоровью, наличии родственников, работающих в компании и т. п. Желательно добавить несколько вопросов, которые диагностируют уровень мотивации. Самый низкий уровень может характеризовать, например, фраза «труд — это вынужденная и неприятная обязанность, если бы мог — не работал бы». Доминирование материального типа мотивации для компании тоже является определенным сигналом.
Претендент также указывает свои зарплатные ожидания и отвечает на вопрос о причинах ухода с того места, где он работает сейчас, или почему он ушел раньше (если он безработный). Понятно, что для компании в этом случае важна качественная оценка — сможет ли компания дать человеку то, чего ему не хватало на прежнем месте работы, и сможет ли человек дать то, что нужно компании. Баланс ожиданий — непременное условие успешного подбора. В анкете для этих целей сформулирован вопрос на предпочтения, т. е. что ждет кандидат от новой работы.
Отметим, что в этом аспекте приема действуют четкие принципы. Например, если человек уходит с предыдущего места работы, потому что ему не хватает развития, перспективы или нет «белой» зарплаты — это одна ситуация. Но если он уходит по каким-либо другим причинам, например, «работа далеко от дома», то здесь уже другая группа мотивов. В этом случае с небольшими оговорками работает модель Герцберга, согласно которой все причины ухода, связанные с содержанием работы, означают, что человек любит свою работу, хочет расти и развиваться. Если же причина увольнения — так называемые гигиенические факторы, следует еще раз убедиться, насколько важен для компании именно это претендент.
В анкете соискатель указывает рекомендателей, а также источник, из которого он узнал о вакансии. Эта информация важна для анализа эффективности и направленности канала поиска.
В анкете могут быть и такие вопросы, как: «На какой должности Вы хотели бы работать через 2-3 года?» (помогает уточнить карьерные ожидания, уровень амбиций, адекватность ожиданий от компании), «Какими видами работ Вы бы предпочли не заниматься?» (вопрос важен для уточнения доминант профессиональной деятельности). Кроме уровня самооценки кандидата, его искренности, этот вопрос помогает лучше понять специализацию человека, его потенциал в принципе. Также указываются пожелания относительно служебного роста.
В конце анкеты желательно привести пункт, предупреждающий, что недостоверная информация может привести к увольнению или отказу в приеме на работу. Кандидат ставит дату, расписывается и этим подтверждает свое согласие с данным пунктом.
9.Проведение собеседования
Если претендент соответствует ключевым критериям, его приглашают в HR-службу на собеседование. При кажущейся внешней простоте применения собеседование является одним из самых трудоемких процессов, требующим обязательной подготовки проводящего его сотрудника.
Для качественного проведения собеседования понадобятся: анкета претендента и должностная инструкция или квалификационная характеристика.
В ряде компаний используется еще один документ, чаще всего именуемый «схема отбора», в котором описывается порядок проведения собеседования (кто из сотрудников и на каком этапе подключается к проведению собеседования; как распределяются обязанности между сотрудниками компании в целях обеспечения наилучшего подбора специалистов; какие тесты, опросники и деловые игры используются). Безусловно, над созданием этого
документа придется поработать. Однако впоследствии он обеспечит значительную экономию времени при подготовке материалов для оценки соискателей.
Целесообразно разработать также документ, отражающий результаты собеседования. В некоторых компаниях информацию по результатам собеседования включают в бланк анкеты, а иногда выносят в отдельный документ. В любом случае информация об итогах собеседования должна содержать такие сведения: кто и когда проводил собеседование с соискателем; каково мнение сотрудников, проводивших собеседование, о данном кандидате; насколько кандидат соответствует заявленной должности; есть ли возможность использовать кандидата на других работах; а также, какое принято решение (о приеме на работу или об отказе в приеме).
Именно на этом этапе происходит общая оценка претендента, проверка и уточнение всех моментов, которые остались неясными после предыдущих этапов.
10.Проведение других методов оценки
Далее, на усмотрение HR-службы (зависит от уровня должности и специфики работы), может быть выбран один из так называемых необязательных методов оценки, например: центр оценки (assessment centre), деловые задания или психологическое тестирование.
Ассессмент — достаточно успешный метод, но, как и все другие методы, не является исчерпывающим и при этом достаточно трудоемок.
Проведение ассессмент-центра является сложным и дорогим методом, требующим тщательной подготовки и проработки множества деталей. Руководителю, принимающему решение о его проведении, следует оценить необходимость использования именно этого метода. При реализации оценки персонала на этапе подбора целесообразнее применять только элементы ассессмента.
Из чего состоит процедура центра оценки с использованием элементов ассессмента?
1. Формируются группы для проведения оценки (как правило, по 5-7 человек). Вся процедура занимает от часа до полутора.
2. Из работников HR-службы и руководителей, для которых отбирают работников, формируется группа экспертов. Предварительно руководители проходят обучение по безоценочному фиксированию фактов, правильному заполнению бланков с оценками по компетенциям в баллах.
Далее ассессмент при найме состоит из таких этапов:
— самопрезентация: кандидаты в течение 3-4 мин. представляют себя. Для руководителей, продажников — это важный элемент ассессмента, для других категорий, у которых, например, отсутствуют коммуникативные компетенции в профиле, — это не обязательно;
— вопросы, касающиеся личностной сферы. Их задает HR-специалист. Используются вопросы проективного плана, но основной упор здесь делается на наблюдение за поведением в группе, взаимные реакции друг на друга;
— собственно сам ассессмент: после первых двух этапов моделируются ситуации. Обычно участники решают в группе выданные экспертами задачи. Затем группа выбирает спикера, докладывающего результаты экспертам. Результаты обсуждаются, а итоги ассессмента сообщаются участникам примерно через неделю.
Иногда претенденту дается деловое задание, которое связано с его будущей деятельностью. Задание необходимо для уточнения некоторых деталей профессионального опыта и навыков кандидата, для более точной оценки его общего уровня, широты знаний. Одновременно это и хороший дополнительный инструмент изучения мотивации, уровня толерантности, настойчивости. Если кандидат не отказывается, не возмущается, а настойчиво идет к цели, то и в работе, вероятно, он проявит эти же качества.
При психологическом тестировании чаще всего используются традиционные тесты в электронном виде, но упор делается на проективные и психоаналитические методики, не на вопросники. Если и после тестирования остаются сомнения, тогда HR-специалист дает свои рекомендации по дополнительной проверке или отклонению кандидата.
11. Рекомендации процесса собеседования
Для того чтобы сделать процесс отбора наиболее оптимальным, целесообразно использовать различные варианты проведения собеседований, что предоставит дополнительные возможности для правильной оценки соискателей, а также позволит добиться высоких результатов работы.
По структуре собеседования подразделяют на:
— жесткое (структурированное) — основной чертой данного вида является заранее составленный план, в котором определены темы для разговора и вопросы к соискателю. Такое собеседование рекомендовано для оценки профессиональных навыков. При подготовке вопросов используется должностная инструкция на вакантную должность и в процессе беседы «по пунктам» скрупулезно выясняется соответствие соискателя установленным требованиям;
— свободное (не структурированное) — данный вид собеседования больше напоминает светскую беседу, в которой интервьюеру отводится роль направляющего. Для его проведения обычно намечаются только основные темы. Однако здесь всегда существует вероятность того, что мирный и свободный ход беседы может увести достаточно далеко от основной темы разговора и, в конечном итоге, интервьюер и соискатель могут остаться с ощущением приятно проведенного времени и большим количеством невыясненных вопросов;
— комбинированное — является оптимальным для наиболее полной оценки соискателя. При заранее разработанном плане появляется возможность оценить профессиональные знания соискателя, навыки в жестко заданных рамках, а в свободной беседе прояснить, какие общечеловеческие ценности признает потенциальный работник.
По форме организации:
— индивидуальное собеседование, при котором один интервьюер работает отдельно с каждым новым соискателем, что позволяет установить наиболее прочный контакт. При правильном подходе между ними возникают доверительные отношения, способствующие подробному и тщательному обсуждению всех необходимых тем. Однако здесь возможна ситуация, когда интервьюеры, находясь под впечатлением от предыдущих кандидатов, неверно, субъективно оценивают очередного соискателя, так как на фоне предшественников он может выглядеть «бледно» или, наоборот, слишком «ярко».
Есть еще один момент, о котором часто забывают. На собеседование нередко приходят кандидаты, не совсем соответствующие заявленной должности. Но их навыки и опыт могут быть полезны на других участках работы в компании. Очень важно, чтобы сотрудник, проводящий собеседование, был заранее ориентирован на «параллельный» отбор таких кандидатов, осведомлен о возможных и планируемых изменениях в организации, проинформирован о потребностях различных структурных подразделений в персонале (в том случае, если собеседование проводится не отделом персонала, а, например, линейным менеджером) и не относился к работе слишком «формально». Это позволит не упустить ценного для компании соискателя и, в конечном итоге, сэкономить средства на подборе специалистов разного профиля.
— групповое собеседование, при котором с соискателем общаются несколько интервьюеров. Необходимость в проведении группового собеседования может возникнуть тогда, когда вакантная должность подразумевает наличие узкопрофессиональных знаний, которые сотрудник отдела персонала оценить не в состоянии. Для того чтобы удостовериться в наличии у соискателя необходимых знаний, приглашаются специалисты отдела, в который нанимается кандидат. Кроме того, групповое участие в собеседовании предоставляет возможность оценить не только профессиональные, но и личные качества соискателя и снизить вероятность того, что соискатель «не впишется» в новый коллектив.
При планировании данного вида собеседования необходимо четко распределить роли между интервьюерами. Впрочем, в этом случае возможна ситуация, когда собеседование «ведет» один из интервьюеров, а остальные вступают в беседу по мере необходимости при возникновении дополнительных вопросов.
Безусловно, собеседование, проводимое сразу несколькими интервьюерами, при правильной его организации позволяет более точно оценить профессиональные и личностные качества соискателя. При этом снижается вероятность влияния субъективных факторов на принятие решения. На наш взгляд, не всегда целесообразно отрывать от работы ведущих сотрудников отдела, особенно если речь идет о собеседовании с каждым из огромного количества соискателей. Но на конечном этапе, когда нужно выбрать «лучшего из лучших», проведение группового собеседования будет разумным.
Во всех видах собеседования используются проективные методики, а также контактные, провоцирующие, информационные вопросы, вопросы-тесты. Дополнительно HR-службы работают с претендентом на уровне невербальных коммуникаций, используют элементы психологических техник, которые можно использовать при собеседовании, например, элементы НЛП.
Заключение
Когда все этапы успешно пройдены, претендента приглашают в компанию и он пишет заявление о приеме на работу.
Список источников
1. Управление персоналом организации. Практикум: Уч. Пособие / Под ред. А.Я. Кибанова – М., ИНФРА-М, 2002 – 296 с.
2. Белацкий Н.П. и др. Управление персоналом. Уч. Пособие – Минск., Интерпрессервис, Экоперспектива, 2009 – 352 с.
3. Персонал — №3, 2010 с. 56-64
www.ronl.ru
