Реферат: Управление моим персоналом. Менеджмент персоналу реферат

Реферат - Управление персоналом - Менеджмент

1. Персонал предприятия как объект управления

/> 

Эффективное управление организациейили предприятием невозможно без создания внутри него такой атмосферы, когдавесь персонал заинтересован в достижении общей цели, каждый ощущает свою личнуюпричастность к победам и поражениям коллектива. Сегодня успех или неудача вбизнесе во многом зависят от творческой активности работников организации, ихготовности взять на себя ответственность за принимаемые решения. Необходимопонимание того, что общий высокий уровень управления может сложиться только втом случае, если каждый будет работать, максимально реализуя свой потенциал.

Проблема человеческого фактораобсуждается на самых разных уровнях, включая правительственный, в большинствестран мира. На поиск путей ее решения направлены усилия как теоретиковменеджмента, так и многих практиков. Сегодня теоретический менеджмент вкачестве научной дисциплины, имея в своем арсенале все необходимые методыпланирования и организации труда, нацелен на поиск практических методов имеханизмов эффективного управления персоналом. Основная цель – обеспечениемаксимально высокого уровня эффективности труда. Пока конкретных путей решенияэтой задачи не найдено. Важно заметить, что управление людьми в организациях вбольшей степени строится не на знании, не на основе эффективного способауправления, а на интуиции и личном опыте руководителя. В связи с этим,управление персоналом до сих пор является скорее искусством, чем наукой.

С одной стороны, именно теоретическийменеджмент, опирающийся, в первую очередь, на теорию, и уж затем на еепрактическое обоснование, может помочь исправить положение в области управленияперсоналом. В то же время попытки применения сугубо теоретических концепций, неподтвержденных практикой, обречены на провал. Таким образом, необходим синтезтеоретических знаний и практического применения концепций управленияперсоналом.

Современные проблемы в организацииработы с человеческими ресурсами, в управлении персоналомтребуют своего решения, адаптации зарубежного опыта, накопленного в данныхсферах, к российским условиям.

Таким образом, образование в областиуправления персоналом оказывает огромное влияние на эффективность работы менеджера,что и является одной из причин необходимости данного курса. Задача изучения наукии искусства управления персоналом – это подготовка эффективного руководителя.

Трудовая деятельность человека сталаобъектом систематических научных исследований сравнительно недавно – только совторой половины XIX в. Как и в любой области знания, в науках о труде иперсонале осуществляется процесс выделения отдельных направлений всамостоятельные науки. Однако границы этих наук еще не получили достаточнойопределенности, поэтому следует рассмотреть основные разделы системысовременных научных представлений о персонале.

Можно заметить, что управлениеперсоналом тесно переплетается с такими науками, как: физиология,социология и психология труда, эргономика,наука о безопасности труда, трудовое право, экономика труда,нормирование труда.

1.1 Эволюция от «Рабочей силы» к «Персоналу»

Российские ученые до сих пор используют различныепонятия – «рабочая сила», «трудовые ресурсы», «трудовой потенциал», «кадры»,«персонал».

Традиционным термином при исследовании роличеловека в сфере производства в советской экономической науке было понятие «рабочаясила» – «совокупность физических и духовных способностей, которымиобладает организм, живая личность человека и которые пускаются в ход всякийраз, когда он производит какие-либо потребительские стоимости».

Для анализа современных процессов в сфере трудаданная формулировка недостаточна. В современном менеджменте способностиработника рассматриваются не как нечто фиксированное, а как постоянноразвивающаяся величина, обновляющаяся в соответствии с требованиямипроизводства.

Понятие «трудовые ресурсы» впервыевведено академиком С.Г. Струмилиным в 1922. и являлось планово-учетнойкатегорией, характеризующей часть населения, находящуюся в трудоспособномвозрасте. В качестве экономической категории это понятие означало частьнаселения, обладающую необходимым физическим развитием, умственнымиспособностями и знаниями.

Е.В. Касимовский: «Трудовые ресурсы – определеннаясовокупность трудоспособного населения, участвующего в общественном производстве».При таком подходе трудовые ресурсы являются пассивными объектами управления, непроявляющими творчества, инициативы, мотивов, интересов и пр.

В 50-е – 60-е годы появляется новое понятие«человеческий капитал». Развитие теории «человеческого капитала»отражено в работах С. Кузнеца, Т. Шульца, Г. Беккера и другихэкономистов. ГБеккер определил понятие «человеческий капитал» как «комплексприобретенных и унаследованных качеств – образование, знания, полученные нарабочем месте, здоровье и другие, которые могут быть использованы в течениеопределенного времени для производства товаров и услуг». Затраты в даннойтеории – своего рода капитальные вложения, которые позволяют индивиду, фирме,обществу достигать определенных экономических результатов, производить товары иуслуги, получать более высокие денежные доходы и т.п. Эти затраты называются инвестициямив человеческий капитал. В зависимости от субъектов инвестирования можновыделить группы: ^индивидуальные вложения; 2) семейные инвестиции; 3) инвестициифирм и организаций. Руководители преуспевающих компаний стали понимать, чтовыгодно вложить деньги в человека, увеличивая, таким образом, конкурентнуюспособность своей фирмы на рынке и создавая человеческий капитал. Сутьтеории человеческого капитала: исследование взаимосвязи между инвестициямив человеческий фактор и доходами. Сложность широкого практического примененияданной теории возникла из-за трудностей в определении «инвентарной стоимостиработника». При этом ученые считают, что продуктивность человека определяетсяне столько затратами на его обучение, сколько природными способностями самогочеловека. Именно природные способности рассматривают как стартовый человеческийресурс, который можно значительно увеличить благодаря инвестициям в обучение ивоспитание. Теория человеческого капитала сформулировала идею о существованииценности человеческих ресурсов в организации.

Понятие «человеческий фактор» стало активноиспользоваться с 60-х гг. и означает «систему взаимодействующих, занимающихразное положение классов, слоев, групп, деятельность и взаимодействие которыхобеспечивает прогрессивное развитие общества». Иными словами, данное понятиехарактеризует многообразие качеств субъекта, проявляющихся в процессе еготрудовой деятельности и обеспечивающих развитие организации и общества в целом.По сравнению с предыдущими понятиями оно более современно.

Следом появилось понятие «трудовойпотенциал», которое характеризует не только возможности человека, но иналичие у него определенных созидательных способностей, реализуемых им принеобходимости. Это целостное выражение совокупных возможностей работника,коллектива для решения новых стратегических задач организации.

С середины 1980-х годов используется термин «человеческиересурсы» Само понятие «ресурсы» происходит от французского слова, впереводе означающего запасы, средства, источники чего-либо, которые можноиспользовать для получения дохода. Под экономическими ресурсами понимаютресурсы, используемые для производства экономических благ. Традиционно ресурсыв экономической науке классифицируют на природные, трудовые, финансовые,информационные. Экономические ресурсы обладают общими и специфическимисвойствами. Общие свойства ресурсов: 1) Ограниченность их количества,поэтому одной из основных проблем экономики является поиск путей эффективногоиспользования ресурсов для удовлетворения потребностей; 2) ресурсы являютсяслагаемыми полезности и стоимости продукции, принося владельцу определенныйдоход – ренту, проценты, заработная плата; 3) ресурсы изнашиваются, поэтомунуждаются в расходах на «ремонт», обновление, развитие. Отличительнаяособенность человеческих ресурсов:1) люди наделены интеллектом,поэтому участвуют в производственном процессе не механически, а сознательно иэмоционально; 2) продуктивность творческих, предпринимательских и иныхспособностей человека не имеет видимых пределов, поэтому в человеческихресурсах скрыты наибольшие резервы для повышения эффективности функционированияорганизации. 3) личная мотивация людей толкает их на постоянноеусовершенствование, повышение квалификации, ожидая при этом помощи со стороныорганизации. Управление мотивацией работников – ключевая задача менеджмента;воспроизводство человеческих ресурсов носит долговременный характер, т. к.трудовая жизнь длится несколько десятилетий. Человеческие ресурсы приводят вдвижение и организуют взаимодействие остальных ресурсов.

В последние годы все чаще используются понятия«кадры» и «персонал».

Кадры – основной состав работников предприятия, к нимне относят внештатных сотрудников, совместителей, временных работников. Даннаякатегория характеризует совокупность работников, объединенных в коллектив длясовместного достижения общих целей организации.

Персонал – весь личный состав работников, включаяпостоянных и временных, состоящих с организацией как юридическим лицом вотношениях, регулируемых договором о найме. Часто синонимично используется спонятием «кадры». В управленческой науке персонал характеризуется каксоциально-экономическая категория, выражающая социальную общность работников конфетногопредприятия. В этом понятии скрыто акцентированное внимание на роли личности всоциально-экономической системе.

В зарубежной практике термин «персонал»используется по отношению к небольшим фирмам.

Управление персоналом организации – целенаправленнаядеятельность руководящего состава организации, подразделений системы управленияперсоналом, включающая разработку концепций и стратегий кадровой политики,принципов и методов управления персоналом.

Повышение роли персонала и изменение отношения кнему связано с изменениями в производстве. Традиционная конвейерная технологиястремилась свести к минимуму возможности вмешательства человека втехнологические процессы, сделать их независимыми от квалификации рабочей силы.

Постепенное увеличение роли наукоемкогопроизводства, внедрение робототехники, гибких производственных комплексов,основанных на компьютерной технике и современных средствах связи привело ксокращению персонала, повышению удельного веса специалистов, рабочих высокойквалификации. Роль навыков физического манипулирования при этом падает ивозрастает значение концептуальных навыков. Особое значение приобретаютвнимательность и ответственность, навыки устной и письменной коммуникации

Концепция управления персоналом – систематеоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности,содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом,а также организационно-практических подходов к формированию механизма еереализации в конкретных условиях функционирования организаций. Включает в себя:разработку методологии управления; формирование системы управления персоналом;разработку технологии управления персоналом.

Методология управления персоналом предполагаетрассмотрение сущностиперсонала организации как объекта управления, процесса формирования поведенияиндивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принциповуправления персоналом.

Система управления персоналом – формирование целей,функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных игоризонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов впроцессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Технология управления персоналом – организация найма,отбора, приема персонала, его деловой оценки, профориентации и адаптации,обучение, управление его деловой карьерой, мотивация и организация труда,управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развитияорганизации, высвобождение персонала и пр.

Основу концепции управления персоналом ворганизации составляет роль личности работника, знание его мотивационныхустановок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачейорганизации.

3 фактора, воздействующие на людей в организации:

1) иерархическая структура организации, в которойосновным средством воздействия являются отношения власти-подчинения, давлениена человека сверху за счет принуждения и контроля над распределениемматериальных благ;

2) культура – вырабатываемые обществом,организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установкиповедения, регламентирующие действия личности;

3) рынок – сеть равноправных отношений,основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности.

При переходе к рынку происходит медленный отходот иерархического управления, системы административного воздействия,неограниченной исполнительной власти. Внутри организации работники – этоглавное, а за ее пределами – потребители продукции.

Необходимо повернуть сознание работающего кпотребителю, а не к начальству, к прибыли, к инициативе, тогда иерархияотойдет, уступая место культуре и рынку. Задачи новых служб управленияперсоналом – реализация кадровой политики и координация деятельности поуправлению трудовыми ресурсами в организации.

1.2 Понятие «персонал» и его структура

Классификация персонала по категориям «Персонал» объединяетсоставные части трудового коллектива организации. К персоналу мы относим всехработников, выполняющих производственные или управленческие операции и занятыхпереработкой предметов труда с использованием средств труда. Понятия «кадры», «работники»,«персонал» идентичны, если за основу принять данное нами определение. Вдальнейшем мы будем пользоваться термином «персонал», используемым вгосударственном образовательном стандарте и наиболее принятым в отечественной изарубежной практике.

Рабочие, или производственный персонал, осуществляюттрудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долейфизического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт и сервисноеобслуживание. Производственный персонал можно разделить на две составные части:основной персонал – рабочие, преимущественно занятые в сборочных цехахпредприятия; вспомогательный персонал – рабочие, преимущественно занятые взаготовительных и обслуживающих цехах предприятия.

Результатом труда производственного персоналаявляется продукция в вещественной форме.

Служащие, или управленческий персонал, осуществляюттрудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долейумственного труда. Они заняты переработкой информации с использованиемтехнических средств управления. Основным результатом их трудовой деятельностиявляется изучение проблем управления, создание новой информации, изменение еесодержания или формы, подготовка управленческих решений, а после выбораруководителем наиболее эффективного варианта – реализация и контроль исполнениярешений. Управленческий персонал разделяется на две основные группы:руководители и специалисты.

Принципиальное отличие руководителей от специалистовзаключается в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении другихработников. В зависимости от масштаба управления различают линейныхруководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления, ифункциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления.

1.3 Персонал как особый объект управления

Может рассматриваться на трех уровнях: личность, коллектив каксоциальная организация и группы. В соответствии с этим в функции управленияперсоналом можно выделить три составляющие;

Управление личностью предполагает целенаправленное развитиеиндивидуальных свойств и качеств работника, а также учет психофизиологическихсвойств индивида

Управление трудовым коллективом как социальной организацией, т.е.целенаправленное влияние на всю совокупность социальных отношений;

Управление группами, т.е. воздействие на работников как наформальном, так и на неформальном уровне. Отличительная особенность группыработников как объекта управления состоит в определенной взаимоувязкедеятельности работников благодаря общим целям, что характеризует их какколлектив.

Объект управления персоналом имеет ряд особенностей:

– саморазвитие;

– старение и естественное выбытие;

– отсутствие возможности «складирования»

– «Образование не достигает точки насыщения»;

– наличие внутренних мотиваций;

– сочетание формальных и неформальных отношений.

Объекты системы находятся в постоянной связи друг другом. Врезультате возникают различные процессы движения кадров как внутри предприятия,так и за его пределами. К числу таких процессов относятся переход с должности надолжность, из коллектива в коллектив, из подразделения в подразделение, спредприятия на предприятие, рост квалификации, должностной рост работников.Наряду с этим следует назвать целый ряд других процессов, обычно упускаемых приизложении этого материала: изменение профессионально-квалификационной структурызанятых, совершенствование организационной структуры, улучшение психологическогоклимата в коллективе, другие социально-экономические процессы, позволяющиепоставить ряд элементов управления трудовым коллективом на режим самоуправленияи т.п.

Применительно к отдельному работнику отношения с вышестоящимруководителем возникают по ряду функции. Но, как правило, только поограниченному их кругу одновременно, поэтому отношения «руководитель – подчиненный»без связи с отношениями с другими членами коллектива не могут дать целостнойкартины управления.

Главная цель включения человека в состав персонала организации – использованиеего способностей в процессе труда для получения конкретно-значимого дляорганизации результата. Поэтому целесообразно в системе управления персоналомвыделить целевые объекты.

Целевой объект управления персоналом

Показатели

Обстоятельства, влияющие на изменение объекта

Объем функций

Производительность труда

Доход от деятельности

Выполнение норм выработки

Количество произведенной продукции

Эффективность труда

Кооперация труда, коллективный характер труда

Разнонапряженность видов труда

Динамичность внешней и внутриорганизационной среды

Необходимость учета сложности труда

Проблема нормирования труда

Прогнозирование поведения и трудовой деятельности персонала

Увеличение расходов на персонал

Необходимость длительного закрепления работника в организации

Необходимость учета лмчностных качеств персонала

Действия в процессе труда

Творческая активность

Экономия сырья и материалов

Стиль и характер взаимоотношений в коллективе, с клиентами

Степень реализации профессионально-важных и личностных качеств

Тип мотивации работника к труду

Удовлетворенность различными сторонами трудовой деятельности

Степень развитости профессионально-важных и личностных качеств с точки зрения стратегии развития организации

Лояльность и приверженность организации

Использование результативности труда как объекта управленияобусловлено рядом позиций

1. Должны быть четко определены критерии результативности и ихколичественное выражение в экономических показателях, основой чего служат чащевсего различные нормы и нормативы.

2. Должна быть установлена точная зависимость между трудовымиусилиями работника и экономическими результатами организации. Для персонала,занятого основными видами деятельности и непосредственно производящего конечныйпродукт, это в принципе возможно. Но за пределами указанного процесса остаетсябольшая доля работников, результативность труда которых зависит от множествафакторов, в том числе и не зависящих от их трудовых усилий.

3. Использование результативности труда как объекта управленияперсоналом предполагает его предсказуемость в рамках четко заданных технологийработы. Но современные закономерности развития показывают возрастание долитаких видов труда, где результат непредсказуем, а его достижение зависит отличностных качеств работника. Например, перевыполнение плановых заданий можетпривести к трудностям сбыта продукции.

4. Результативность многих видов труда проявляется лишь поистечении определенного времени. Поэтому, используя этот объект управления, запределами управленческих воздействий остается лишь труд работников, чьирезультаты могут быть оценены лишь косвенно или в отдаленной перспективе, аиспользование показателей результативности конкретных работников может в рядеслучаев входить в противоречие с целями организации.

5. Ориентация на результативность труда побуждает у работниковстремление к выполнению несложных функций, приносящих быстрый эффект. Между темсложные функции в большинстве случаев являются важными для организации.

6. Достижение одного и того же результата возможно различнымипутями, в том числе с использованием неэффективных методов.

Выделение результативности в качестве целевого объекта управленияперсоналом в организации означает:

– при планировании потребности в персонале – сколько и какихработников нужно предприятию для достижения необходимых экономическихрезультатов;

– при отборе персонала учитываются способности кандидатапроизводить необходимый объем продукции

– при адаптации – основной является успешность именно профессиональнойадаптации. Стимулирование будет тесно увязано с количеством труда работника иобъемом произведенной продукции;

– при развитии персонала – какие качества следует развивать дляповышения результативности;

– при оценке – насколько результативен труд работника;

– при трудовых перемещениях – где в системе разделения трудаспособности работника будут применяться с большей экономической пользой дляорганизации;

– при организации труда – как рациональнее организовать рабочееместо, определить состав функций для увеличения экономических результатов трудаработника и пр.

Суть результативности труда как объекта управления – в безусловномприоритете в системе управления персоналом экономической стороны трудовойдеятельности. Персонал обезличивается и рассматривается узко, как один из экономическихресурсов, а его социальные характеристики если и принимаются во внимание, тотолько в той мере, в какой это необходимо для повышения производительности иэффективности труда.

Для преодоления отмеченных выше недостатков в теории и практикеуправления персоналом выработаны показатели результативности труда, имеющиеинтегральный характер. В качестве оценочных показателей используются:совмещение профессий, расширение зон обслуживания, соблюдение трудовой итехнологической дисциплины и др. Для учета личностных качеств и коллективноговзаимодействия на отечественных и зарубежных предприятиях используютсяразличные варианты показателя, известного как коэффициент трудового участия, икоэффициента трудового вклада. В этих интегральных, комплексных показателяхкоренным образом меняется внутреннее содержание результативности труда. Ониучитывают не только экономическую сторону деятельности, но и поведенческийаспект, социальные взаимодействия персонала в процессе труда.

Связь субъекта с объектом в управлении осуществляетсяпоследовательно, как:

1) пространственно-временной контакт;

2) психологический контакт;

3) социальный контакт;

4) социальные отношения.

1.4 Принципы работы с персоналом

Под принципом понимается научное начало, котороепри решении надо учитывать и соблюдать в работе с персоналом. В теорииуправления известно много принципов, однако мы выделим только основные и дадимих по алфавиту.

Бюрократия – обеспечение разумного господства центральногозвена управления над основной частью персонала для строгого выполнениянормативных документов организации.

Гибкость – означает приспособляемость системы управленияперсоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.

Децентрализация – в любых горизонтальных и вертикальныхразрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональнаяавтономность структурных подразделений или отдельных руководителей, с передачейправ и ответственности на нижние уровни.

Дисциплинированность – все работники выполняютправила внутреннего трудового распорядка, а менеджеры применяют справедливыесанкции к нарушителям дисциплины.

Единоначалие – концентрация власти в руках линейныхруководителей, работник получает распоряжение и отчитывается перед однимнепосредственным начальником.

Кадры решают все – должна быть разработана эффективнаясистема подбора, расстановки и обучения кадров. Развитие и продвижениеработников осуществляется в соответствии с результатами их труда,квалификацией, способностями и потребностями организации.

Коллегиальность – менеджеры работают в тесном контакте другс другом и связаны узами сотрудничества и взаимозависимости, участвуя ввыработке наиболее важных решений.

Кооперация – система управления персоналом должна обеспечиватьмаксимальное разделение и специализацию процессов выработки, принятия иреализации решений человеком.

Корпоративность – гармония интересов всех категорийперсонала в обеспечении единства интересов и усилий по достижению целейуправления.

Оперативность – своевременное принятие решений по анализуи совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих илиоперативно устраняющих отклонения и конфликты.

Ротация – временное выбытие отдельных работников не должнопрерывать процесс осуществления каких-либо функций. Для этого каждый работниксистемы управления персоналом должен, уметь выполнять функции одного-двухработников своего уровня и планомерно перемещаться по различным должностям.

Специализация – разделение труда в системе управленияперсоналом. Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся навыполнении однородных функций управления.

Справедливое вознаграждение – базируется на оплате порезультатам индивидуального и коллективного труда с возмещением стоимостирабочей силы.

Эффективность – предполагает экономичную организацию системы управленияперсоналом на основе снижения доли затрат на управление в общих затратах наединицу выпускаемой продукции

2. Место и роль управления персоналом в системе управления предприятием

/>2.1 История развития управленияперсоналом

Существует четыре основных школы,описывающих, как функционируют организации и люди, работающие в них, и какуправлять этими людьми: классическая школа, школа человеческих отношений, «системныйподход» и теория случайности.

Управление персоналом представляетсобой как с научной точки зрения, так и в практическом отношении, область,которая характеризуется наличием самых разнообразных подходов и концепций.

На рисунке приводится обзор различныхконцепций управления персоналом.

Некоторые ученые называют такиешколы, как: школа научного управления, административнаяшкола, школа психологии и человеческих отношений и школанауки управления. Целесообразно кратко проанализировать эти подходы сцелью выявления того, что они привнесли в практику управления персоналом.

Управление персоналом и управлениечеловеческими ресурсами прошло несколько стадий развития вслед заэкономическими и социальными изменениями. В целом этапы этого развитияпредставлены в таблице.

Основателем школы научного управлениясчитают американского инженера. Он стоял у истоков создания современногоменеджмента. Но в отличие от многих специалистов, разрабатывающихуправленческие теории, Тейлор был не ученым-исследователем, а практиком:сначала рабочим, затем менеджером, а впоследствии главным инженером всталелитейной компании.

Создатели данной школы основывались всвоих подходах на двух принципах. Первый – принцип вертикального разделениятруда – за менеджером должна быть закреплена функция планирования, а заработником – функция исполнения поставленной задачи. Второй принцип – принципизмерения труда. Суть его заключается в том, что, используя наблюдения, замеры,логику и анализ, администрация может усовершенствовать многие операции ручноготруда, добиваясь их более эффективного выполнения. Методы научной организациитруда позволили существенно сократить затраты живого труда, что способствовалозначительному повышению производительности труда работников.

Учитывая важность применения напрактике методов научной организации труда, Ф. Тейлор сформулировал наоснове этих методов новые обязанности администрации, чтопредставлено на рисунке.

Среди обязанностей администрации онвыделил следующие:

       выработка научного фундамента для каждогоотдельного действия во всех разновидностях труда с установлением строгих правилдля каждого движения, усовершенствование и стандартизация всех орудий и условийтруда;

       тщательный отбор рабочих, их последующаятренировка, обучение и развитие с целью получения высококвалифицированныхработников;

       сотрудничество с рабочими в целяхдостижения соответствия всех отдельных отраслей производства ранее выработаннымадминистрацией научным принципам, а также обязательное поощрение рабочих заускоренную работу и за точное выполнение ими производственных заданий;

       равномерное распределение труда иответственности между администрацией и рабочими.

Основным недостатком системы Ф. Тейлорапредставляется то, что она в своем первоначальном виде была рассчитана надисциплинированных рабочих. Тем не менее, на современном этапе развития науки ипрактики управления персоналом принципы научного управления по-прежнемуявляются прогрессивными и актуальными. Кроме того, Тейлор пришел к важномувыводу, что главная причина низкой производительности кроется в несовершеннойсистеме стимулирования рабочих. Для поддержания у рабочегопостоянного ожидания награды Тейлор предложил использовать «прогрессивную»систему оплаты труда.

Для работ наиболее известного ученикаФ. Тейлора Г. Ганнта характерно утверждение о том, что рабочему человекудолжна быть предоставлена возможность обрести в своем труде не только источниксуществования, но и состояние удовлетворенности. В 1901 году Г. Ганнтразработал первую систему оплаты качественного досрочного выполненияпроизводственных заданий. С ее внедрением на ряде предприятий производительностьтруда возросла более чем в два раза. Г. Ганнт считал, что «проблемачеловеческого фактора является одной из важнейших проблем менеджмента». Ганнтявляется первооткрывателем в области оперативного управления и календарногопланирования деятельности предприятий; он разработал целую систему плановыхграфиков.

Весомый вклад в научную теориюуправления внесли, которые в 20-е годы нашего века были активными сторонникаминаправления, описанного выше. Они искали оптимальные способы выполнения любойработы с использованием элементарных движений. Фрэнк Гилберт первым применилфотоаппарат и кинокамеру для исследования движения работников. ЛилианГилбертпервой начала заниматься вопросами управления персоналом, его научнымподбором, расстановкой и подготовкой.

Одним из последователей Тейлораявляется и известный американский ученый Гаррингтон Эмерсон. Он разработалштабной принцип управления, при этом уделил большое внимание персоналу, отмечаянеобходимость управления им. Эмерсон один из первых заявил о необходимостидолжности «менеджер по персоналу».

Г. Эмерсон еще в 1912 г. вработе «Двенадцать принципов производительности» писал: «для производствакрайне важно иметь хотя бы немного специалистов, обладающих интуицией,наблюдательностью, понятливостью, с одной стороны, и всем богатствомфизиологических, психологических и антропологических знаний, с другой. Толькотакой специалист может дать администрации и кандидату на работу действительнокомпетентный совет, только он может верно сказать, годится ли кандидат наданную работу».

Был одним из создателей «философиипрактики» XX века. Он разработал теорию, основные положения которой:

       высоко оплачивать труд каждого рабочего иследить за тем, чтобы он работал 48 часов в неделю, но не больше;

       обеспечивать наилучшее состояние всехмашин, настаивать на их абсолютной чистоте, приучать людей уважать окружающих исамих себя.

Руководствуясь этими принципами, онустановил 8-часовой рабочий день и увеличил зарплату своим рабочим в 2 раза посравнению с общепринятыми нормами, открыл необычные школы со стипендиями,предназначенными трудолюбивым и талантливым ученикам, создал специальнуюсоциологическую лабораторию для изучения условий труда, быта и досугаработников.

В целом заслуга Тейлора, Ганнта,супругов Гилберт, Форда и других сторонников данной школы в развитии управленияперсоналом как одного из направлений менеджмента заключается в утвержденииследующих принципов:

       отбор работников, наиболее подходящих длявыполнения определенных задач, и их обучение;

       обеспечение работников ресурсами,требуемыми для эффективного выполнения задач;

       систематическое использованиематериального стимулирования для повышения производительности.

Становление классической школысвязано с именем француза Анри Файоля. Целью классической школы было созданиеуниверсальных принципов управления, следование которым ведет организацию куспеху. Эти принципы затрагивали два основных аспекта: разработку рациональнойструктуры организации и построение на ее основе рациональной системы управленияперсоналом, которая представляет собой бюрократическую модель. Интереснымпредставляется формулировка 14-ти принципов, при соблюдении которых возможноэффективное управление организацией.

Разделение труда. Необходимаяспециализация для эффективного использования рабочей силы применительно ко всемвидам труда как управленческого, так и исполнительского.

Власть и ответственность. По мнению Файоля, власть и ответственность связаны между собой,причем последняя является следствием первой.

Дисциплина. Понимая дисциплину как уважение соглашений, рассчитанных на то,чтобы обеспечить повиновение, прилежание, энергичность и внешнее проявлениеуважения, Файоль подчеркивает, что для поддержания дисциплины важно наличие хорошихруководителей на всех уровнях.

Единоначалие. Единоначалие, с точки зрения Файоля, имеет по сравнению сколлегиальностью то преимущество, что оно обеспечивает единство точки зрения,единство действия и единство распорядительства. Поэтому оно имеет тенденцию кпреобладанию.

Единство руководства. Виды деятельности, преследующие одну и ту же цель, должны иметьодного руководителя и единый план.

Подчиненность частных интересовобщественным. Интересы служащего или группыслужащих не должны быть выше интересов предприятия.

Справедливое вознаграждение персонала. Методы стимулирования труда должны быть справедливыми идоставлять максимально возможное удовлетворение сотрудникам и работодателям.

Централизация. Файоль говорит о степени концентрации или рассредоточения власти.

Скалярная цепь подчинения в иерархии. Должна существовать «цепь начальников» от самого высшего досамого нижнего ранга, от которой не следует отказываться. Но ее целесообразносократить, если слишком тщательное следование ей может нанести вред.

Порядок. Всему свое место.

Справедливость. Лояльность и преданность персонала должны обеспечиватьсяуважительным и справедливым отношением администрации к подчиненным.

Стабильность работы для персонала. Излишняя текучесть кадров является одновременно и причиной, иследствием плохого управления, с чем могут быть связаны существенные опасностии издержки.

Инициатива. Подчиненные должны получить возможность проявить личнуюинициативу.

Корпоративный дух. Принцип – «в единении – сила».

Анализируя данные принципы, можнозаметить, что большинство из них касаются сферы управления персоналом.

Кроме того, Файоль выделил 6 группопераций: технические, коммерческие, финансовые, страховые, учетные,административные. Административные операции он разделил на планирование,организацию, мотивацию, контроль и координацию.

Формальная бюрократическая модельуправления, предложенная классической школой, хотя сама по себе, как теория,является целесообразной и эффективной, оказалась в итоге оторванной от реальныхпроблем управления, связанных, прежде всего, с проблемой человеческогофактора. Основным недостатком административного подхода является то,что статус работника и его вознаграждение зависят не от результатов труда, а отположения, которое он занимает на иерархической лестнице организации.

Основной заслугой Файоля являетсяпостановка им вопроса о необходимости выделения самой управленческойдеятельности в особый объект исследования. Кроме того, он рассматривалуправление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанныхфункций и изложил основные принципы управления. Таким образом, представителиадминистративной школы управления сформулировали систематизированную теориюуправления организацией в целом, выделив управление как особый виддеятельности.

В 30–50-х гг. XX века на Западеполучила распространение «неоклассическая» школа, возникшая в противовесклассической. Ее назвали школой человеческих отношений, поскольку онастремилась дополнить деперсонализированные отношения, построенные на основетеории научного менеджмента, а также в соответствии с бюрократическими моделямиклассической школы, концепцией сотрудничества между рабочими ипредпринимателями. Школа человеческих отношений акцентировала внимание насложности проблемы человеческого фактора, разрешение которой является главнойзадачей управления персоналом.

Возникновение школы человеческихотношений связано с именем немецкого психолога. В своей работе «Психология ипромышленная эффективность» он сформулировал основные принципы, в соответствиис которыми следует проводить отбор персонала на руководящие должности.

Мюнстерберг был одним из основателейпсихотехники, создал первую в мире школу, которая готовила промышленныхпсихологов по заявкам предприятий и организаций

Особое место в создании теории человеческихотношений принадлежит психологу Элтону Мэйо, руководителю отдела промышленныхизысканий Гарвардского университета, который провел серию экспериментов,получивших название «хотторнские эксперименты». Обобщениеэмпирических данных позволило ему создать социальную философию менеджмента.Изучая влияние различных факторов на повышение производительности труда напромышленном предприятии, Мэйо сделал вывод о ведущей роли человеческогофактора в производстве и остроте конфликта между формальной структурой организациии ее неформальными группами.

Таким образом, «хотторнскиеэксперименты» положили начало многочисленным исследованиям взаимоотношений ворганизациях, психологических явлений в группах, мотивации труда, межличностныхотношений.

К концу 50-х годов школа человеческихотношений привела к возникновению бихевиористского направления, главнымпостулатом которого является не налаживание межличностных отношений и улучшениепсихологического климата в коллективе, а повышение эффективности отдельногоработника и организации в целом на основе поведенческих наук. Яркимипредставителями данной теории считаются: Дуглас Макгрегор, Ренсис Лайкерт,Абрахам Маслоу. Они изучали различные аспекты социального взаимодействия,мотивации, характера власти и авторитета, лидерства, коммуникаций ворганизациях и т.д. Таким образом, их исследования способствовали возникновениюв 60-х годах особой управленческой функции и направления в науке, получившегоназвание «управление персоналом».

Видным представителем поведенческойшколы является Дуглас Макгрегор, разработавший теорию «X» и «Y». В соответствиис его теорией существуют два типа управления, отражающих разное отношение кработникам.

Большой вклад в развитие данногонаправления в менеджменте внес Абрахам Маслоу, разработавший теориюпотребностей, известную как «пирамида потребностей Маслоу». Следует заметить,что данная теория не является совершенной в связи со своей негибкостью истрогой иерархией потребностей. Но, тем не менее – это шаг вперед в развитииуправления персоналом, так как теория потребностей Маслоу была использована вкачестве основы многих современных моделей мотивации труда.

Школа «поведенческих наук» и школачеловеческих отношений показали, что заработная плата не является для работникаединственным стимулом к высокопроизводительному эффективному труду.

Во второй половине XX века вменеджменте а, следовательно, и в управлении персоналом сложились и получилибольшое распространение такие подходы, как процессный, системный и ситуационный.

Процессный подход рассматриваетуправление не как серию разрозненных действий, а как единый процесс воздействияна организацию и персонал. Данный подход дал возможность осуществлятьуправление персоналом не изолировано от общего менеджмента, а в совокупности сдругими элементами и процессами, такими, как: оценка внешней и внутренней средыорганизации, планирование, контроль и т.д.

Системный подход рассматривает всепроцессы и явления в виде целостных систем, обладающих новыми качествами ифункциями, не присущими отдельным составляющим ее элементам. В настоящее времясистемный подход можно считать методологией менеджмента, которая формируетобраз мышления, рассматривающий в единстве все явления внешней и внутреннейсреды.

Ситуационный, или кейсовый, подход куправлению, так же, как и системный, является скорее способом мышления. Методбыл разработан в Гарвардской школе бизнеса и, как разновидность научногометода, направлен на выработку у человека ситуативного мышления, то естьнепосредственное приложение полученных теоретических знаний к анализу реальныхпроцессов.

При рассмотрении последних трехнаправлений в развитии теории управления можно заметить, что они являются нетеориями, а скорее комбинациями теории и практики менеджмента, то естьситуационный, системный, процессный подходы – это методы применения теорийуправления на практике.

В начале XX века отечественные ученыепроявляли пристальный интерес к различным аспектам трудовой деятельностичеловека. Изучение проблем управления людьми в нашей стране тесно связано сразвитием таких областей науки, как: психотехника, психофизиология, гигиенатруда, психология, научная организация труда, социология и другие.

В отечественной науке управления в 20-егоды популярной была так называемая «производительная трактовка» Е.Ф. Розмирович,которая высказала идею о том, что система управления людьми с течением временизаменяется системой управления вещами. С такой позицией трудно согласиться.Большое внимание исследованию проблемы управления уделял Ф.Р. Дунаевский.Он акцентировал внимание на проблемах подбора персонала, его подготовки истимулировании. Научный сотрудник Института техники управления Э.К. Дрезенобращал особое внимание на роль руководителя, подбор резерва и обучение.

В 20–30-е годы в России наибольшийвклад в изучение психологических и психофизических аспектов управления людьмивнесли: Н.Д. Левитов, А.В. Петровский, Н.А. Рыбников, И.М. Бурдянский,И.М. Сеченов, И.П. Павлов, Н.Е. Введенский, Е.Н. Дементьев,В.М. Бехтерев, О.А. Ерманский.

В тот же период проводилисьмногочисленные исследования в области измерения и нормирования труда, начинаяот работ А.К. Гастева и Центрального института труда, заложивших научнуюоснову разделения ручных операций на составные части. В дальнейшем теориюнормирования развили Я.М. Пунский, А.М. Иоффе, Г.Ф. Орентлихтер,А.А. Труханов, М.М. Шахназаров и другие.

Кроме того, математика и статистика,инженерные науки и связанные с ними области знания внесли существенный вклад втеорию управления персоналом. К концу 30-х годов в России исследования вобласти управления были практически свернуты.

Возрождение интереса к управлениюперсоналом в России произошло в 70–80 годы. Исследования в области управлениячеловеческими ресурсами в отечественной практике проводились, прежде всего,специалистами в области психологии и социологии труда. Среди них: В.А. Ядов,А.Г. Здравомыслов, В.Г. Подмарков, В.К. Тарасов, В.П. Ропсина,А.Н. Силин, Г.Ф. Шафранов-Куцев, А.П. Егоршин и другие.

Наиболее характерным для системыуправления в настоящее время является тенденция к интернационализациименеджмента, объединение теоретических и практических разработок специалистовразных стран, их коллективное творчество в этой области знаний.

Следует отметить, что общих подходовв менеджменте, а особенно в управлении персоналом, не существует – есть толькообщие принципы управления, которые порождают различные системы менеджмента сосвоими неповторимыми особенностями, поскольку учитывают определенныенациональные ценности, особенности психологии, менталитета и т.д. Такимобразом, российские менеджеры не могут использовать готовую модель управления,а должны найти свои способы и рычаги применения теоретических знаний ипрактического опыта разных стран для создания полноценной российской системыуправления персоналом.

2.2 Основные концепции управления персоналом

Управление человеческими ресурсами – одиниз важнейших аспектов теории и практики менеджмента. Наблюдается тенденцияиспользования и понимания термина «человеческие ресурсы» как «персонал»для того, чтобы просто изменить терминологию или уйти от старых штампов,которые ассоциируются с прошлым. Но существуют принципиальные различия междуданными терминами, которые необходимо объяснить и определить.

Управление человеческими ресурсами предполагает активизацию населения путем вовлечения в меру еговозможности в социальную жизнь.

Управление человеческими ресурсами вбольшей степени опирается на планирование, мониторинги контроль, чем на сотрудничество. Решение проблем осуществляетсячерез других менеджеров, а не непосредственно с работниками или ихпредставителями.

В отличие от управленияперсоналом, управление человеческими ресурсами рассматривает людей какэффективную рабочую силу только тогда, когда у людейудовлетворены все потребности, связанные с работой. Но этого непроизойдет без вмешательства принципов управления персоналом, поскольку онововлекает в более тесные и непосредственные взаимоотношения менеджеров и ихподчиненных.

Во многих публикациях отмечаются два полюса роли человека вобщественном производстве:

•человек как ресурс производственной системы – важный элемент процессапроизводства и управления;

•человек как личность с потребностями, мотивами, ценностями, отношениями – главныйсубъект управления.

Другие исследователи рассматривает персонал с позиции теорииподсистем, в которой работники выступают в качестве важнейшей подсистемы.Наиболее четко можно выделить две группы систем:

•экономические, в которых главенствуют проблемы производства, обмена,распределения и потребления материальных благ, а исходя из этого персоналрассматривается как трудовой ресурс или организация людей;

•социальные, в которых главенствуют вопросы отношения людей, социальные группы,духовные ценности и аспекты всестороннего развития личности, а персоналрассматривается как главная система, состоящая из неповторимых личностей.

Вышеперечисленныеподходы к анализу роли человека в производстве обосновывают традиционную исовременную концепцию управления персоналом в таблице 3. представленыособенности управления кадрами и управления человеческими ресурсами

Таблица3. Основные концепции управления персоналом

По оси ординат показано разделение концепций потяготению к экономической или социальной системам, а по оси абсцисс – порассмотрению человека как ресурса и как личности в процессе производства.Управление персоналом – это специфическая функция управленческой деятельности,главным объектом которой является человек, входящий в определенные социальныегруппы.

/>

Рис. 1.1.3. Классификация концепции управленияперсоналом

2.3 Взаимосвязь подсистем работы с персоналом

Система работы с персоналом – это совокупностьпринципов и методов управления кадрами рабочих и служащих в организации.

Система работы с персоналом организации состоитиз шести взаимосвязанных подсистем:

Кадровая политика определяет генеральную линию ипринципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу.

Подбор персонала заключается в формировании резерва кадровна замещение вакантных рабочих мест.

Оценка персонала осуществляется для определениясоответствия работника вакантной или занимаемой должности.

Расстановка персонала должна обеспечиватьпостоянное движение кадров исходя из результатов оценки их потенциала,индивидуального вклада, планируемой карьеры и наличия вакантных должностей.

Адаптация персонала – это процессприспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней средыорганизации, а отдельных индивидуумов – к рабочему месту и трудовомуколлективу.

Обучение персонала предназначено для обеспечения соответствияпрофессиональных знаний и умений работников современному уровню производства иуправления.

Система работы с персоналом отражается в такихважнейших документах, как: устав организации; философия организации; правилавнутреннего трудового распорядка; коллективный договор; штатное расписаниепредприятия; положение об оплате и премировании труда; положение оподразделениях; контракт сотрудника; должностные инструкции; модели рабочихмест; регламенты управления и др.

Работа с персоналом должна рассматриваться каксистема, включающая кадровую политику, подбор, оценку, расстановку, адаптацию иобучение кадров, и находить отражение в главных нормативных документах предприятия.

3. Функциональное разделение труда и организационная структураслужбы управления персоналом

3.1 Основные субъекты управленияперсоналом на предприятии

Управление человеческими ресурсамирассматривается как и любой другой аспект управления и является неотъемлемойчастью общего менеджмента. Роль специалиста в данном случае сводится к тому,чтобы нанять нужное число людей с соответствующими навыками по нужной цене,поддерживая других менеджеров и их направления.

Данного взгляда на различия междууправлением персоналом и управлением человеческими ресурсами придерживаютсябольшинство ученых западной школы менеджмента. Тем не менее, эти два видауправления тесно взаимосвязаны и перекликаются.

В структуре любого предприятия должнапредусматриваться служба по управлению персоналом, котораяотвечает за все стороны работы с людьми. Основной специфической особенностьюсовременной службы персонала является ее многофункциональность, т.е. работа какс человеческими ресурсами, так и непосредственно с персоналом.

Обычно за управление людьми ворганизации отвечает специалист – менеджер по персоналу, которыйв идеале должен обладать комплексом теоретических знаний, способностями инавыками общения с людьми. Менеджер по персоналу относится к управляющимвысшего ранга и является помощником и консультантом Генерального директора илиПрезидента в вопросах развития персонала, его квалификации, переквалификации,управления человеческими ресурсами, мониторинга и контроля над деятельностьюперсонала. Кроме этого, к сфере компетенции менеджера по персоналу относятсявсе вопросы, связанные с управлением людьми, психологическим климатомколлектива, подбором кадров и продвижением по службе.

Управление персоналом никогдаполностью не совпадает с интересами менеджмента, что означает постоянноебалансирование между менеджментом и работниками, связывая и примиряя интересы итех, и других.

Например, в Великобритании управлениеперсоналом осуществляется обычно не одним человеком, а группой, причемсуществуют несколько различных должностей и званий в Институте УправленияПерсоналом, который присуждает следующие квалификации:

       менеджер по персоналу;

       служащий по работе с персоналом;

       менеджер по взаимоотношениям сотрудников;

       менеджер по обучению, повышениюквалификации и развитию;

       менеджеры и служащие по отбору и наборуперсонала.

Работники функционируют внутриорганизации, которая не может рассматриваться изолированно, без учетавоздействия на нее внешних факторов. На жизнедеятельность организации, аследовательно и на ее персонал, оказывает влияние внешняя среда организации – бизнес-среда.Поэтому при управлении персоналом необходимо учитывать и данное воздействие, аиногда для повышения эффективности работы персонала и управлять факторамивнешней среды.

3.2 Проблемы развития кадровых служботечественных предприятий

Служба управления персоналом – это структурноеподразделение аппарата управления организацией, призванное осуществлять веськомплекс работ по разработке системы мер, связанных с эффективным управлениемперсоналом.

В советский период за работу с кадрами отвечалиотделы кадров которые имелись практически во всех организациях. Однако ихфункции заметно отличались от того, чем занимались отделы с тем же названием встранах с рыночной экономикой. Три фактора общественной жизни того периодаопределили эту специфику – централизованное руководство народным хозяйством,политизация экономики и тоталитарная идеология. Идея основателя Советскогогосударства – Ленина – заключалась в том, чтобы национализировать всю экономикустраны и управлять ею из центра как единой фабрикой. При таком сценарииэкономические организации теряют самостоятельность, а вместе с ней инеобходимость выполнять некоторые свойственные им в рыночной экономике функции.Так, предприятиям не нужно вести переговоры с профсоюзами о заработной плате,продолжительности рабочей недели, оплачиваемом отпуске, медицинском обслуживаниии т.п., – все это определяется в масштабах государства и является обязательнымдля всех. То же самое происходит в отношении приема на работу, повышенияквалификации и т.д. Важнейшая для всякой организации и общества в целом функцияподготовки резерва выполнялась политической организацией – КПСС. Главныйкритерий отбора – лояльность к существующему строю и т.д.

Таблица 29.1. Эволюция позиций службы персонала ворганизациях

– Наличие разработанных или адаптированных технологий бизнес-процессов управления персоналом на конкретном предприятии с учетом его специфики

– Глубокое погружение в специальные области человековедения

– Возрастание роли службы как консультанта и эксперта в вопросах работы с персоналом

– Усиление взаимодействия с линейными руководителями, учет особенностей конкретного подразделения и работника

– Недостаточное количество бизнес-школ, занимающихся образованием HR-менеджеров

– Ограниченный временной ресурс и несформированный навык работы в человековедческих областях знания

– Высокие требования прежде всего к личности руководителя службы персонала

– Возможность конфликтных ситуаций между службой персонала и линейными руководителями

– Наличие системного подхода к управлению персоналом с учетом стратегических целей компании. Определенность содержания работы

– Возможность быстрого реагирования на изменившиеся внешние и внутренние условия существования организации

– Повышение экономической целесообразности вложений в человеческий ресурс

– Личностное и профессиональное взаимодействие с руководителями компании, учет их особенностей

– Ориентация кадровой политики на стратегию развития организации

– Сложность реализации системного подхода с учетом разных управленческих уровней и раз-

ной управленческой культуры

– Сложность управления изменениями в организациях с большим количественным составом персонала

– Серьезные финансовые вложения без очевидного сиюминутного возврата

– Высокая степень моральной, психологической и профессиональной нагрузки, опасность эмоционального «сгорания»

По мере выхода экономики страны из кризиса работакадровых служб организации стала критическим фактором, в том числе и длягосударственных органов и местных органов самоуправления. Ее основнойнедостаток – работа по-старому, при которой кадровые службы в основномзанимались оформлением, регистрацией трудовых отношений, не занимаясь ихуправлением.

Кадровые службы не выполняют многие функции,поэтому их работа в большинстве организаций не соответствует потребностям новыхэкономических отношений.

Многие организации недооценивают значениекадровой работы, и это – одна из главных причин нахождения их в кризисномсостоянии, неэффективной системы управления организациями.

Во многих кадровых службах работают прекрасныелюди, но они не имеют необходимой подготовки для работы с персоналом.

Все эти недостатки ставят перед каждойорганизацией, государственным органом, местным органом самоуправления важнейшуюзадачу – реформирование работы с персоналом. Роль этой работы еще болеевозрастает, в связи переходом от устойчивого во времени дефицита рабочей силы кее избытку. Уменьшение численности персонала должно быть компенсировано болеевысокой квалификацией работников. Это означает возрастание ответственностислужб по управлению персоналом в выборе путей квалификационного ростаработников и стимулирования их труда. Таким образом, преобразования в сфереуправления персоналом влекут за собой расширение функциональных обязанностейработников, занятых кадрами на предприятии. Новый круг обязанностей невписывается в рамки традиционного отдела кадров. Его деятельностьограничивается выполнением функции учета, а также решением вопросов приема иувольнения работников, оформления кадровой документации. На предприятииотсутствует комплексная система работы с персоналом, практически нерассматриваются вопросы повышения качества персонала, изучения способностей исклонностей работников, перспективы развития, кадрового потенциала.

3.3 Задачи и функции кадровых служб

В настоящий момент функции управления персоналомраспределяются на предприятии между различными отделами: отдел кадров, отделтруда и заработной платы, отдел подготовки кадров, отдел организации труда ит.д. Как правило, эти отделы иерархически подчинены разным службам. Такимобразом, эффективность системы управления персоналом снижается за счет большогоколичества согласований в процессе принятия решений. Выходом из сложившейсяситуации может служить организация единой службы по управлению персоналом илиотдела по управлению персоналом с широким набором функций.

В наиболее сложный период экономического кризиса численностьсотрудников специализированных служб, обеспечивающих работу с персоналом ворганизациях страны, резко сократилось. Практически полностью ликвидированыотделы труда и заработной платы, научной организации труда, бюро нормированиятруда, учебные подразделения. В настоящее время практически не осталось ни однойсоциологической службы или лаборатории.

/>

Рис. 29.2 Структура кадровой службы промышленногопредприятия

В условиях рынка деятельность кадровой службыстала более цивилизованной и результативной Ее роль значительно возросла.

Таблица 29.2. Задачи и участие кадровых служб врешении проблем управления персоналом

Произошло это вследствие измененияполитико-экономической ситуации.

Во-первых, работать приходится в новой атмосфере,для которой характерна жесткая конкуренция во всех ее проявлениях, в том числев борьбе за качество и профессионализм рабочей силы.

Во-вторых, условия деятельности любой организациивсе настойчивее будут диктоваться рынком, а конъюнктура рынка предъявит кперсоналу много новых, неведомых нам ранее требований, среди которых – быстраяреакция на спрос, борьба за потребителя, умение приспосабливаться к частымизменениям структуры производства и функциональных обязанностей, психологическаяустойчивость при отсутствии гарантий на «светлое будущее» и т.п.

В-третьих, высокий динамизм коммерческойдеятельности заставит каждого работника постоянно заботиться о повышении своейквалификации, а учеба персонала в условиях рыночной экономики будет существенноотличаться от подготовки кадров в бывших отраслевых институтах повышенияквалификации и ПТУ

В-четвертых, значительно усложнилась системамотивации и стимулирования работников в связи с приемом на работу пократкосрочным договорам, выдвижением рыночных предварительных условий, жесткойувязкой материального поощрения с получаемой прибылью и другими факторами.

В-пятых, все эти проблемы приходится решать нафоне политической нестабильности и масштабной безработицы, которые оказываютвсе возрастающее давление на трудовые коллективы.

Можно однозначно утверждать, что без специальнойслужбы управления персоналом администрация предприятия не справится с этимизадачами.

Роль службы управления персоналом в организации:

—  консультативная;

—  регулирующая;

—  контроллинговая;

—  системная.

Таблица 29.2.1 Интересы службы управленияперсоналом

Создание такой службы предусматриваласьПостановлением Совета Министров – Правительства РФ «Об организации работы вобласти подготовки кадров для рыночной экономики»: отделы кадров и аналогичныекадровые службы рекомендовалось преобразовать в отделы управления персоналом свозложением на них обязанностей прогнозирования и планирования потребности вкадрах, организации работы по оценке и формированию кадрового резерва,обучению, аттестации, рациональному использованию персонала.

Но эти изменения идут с большим трудом, что виднона примере федеральных органов управления. Службы, занимающиеся организациейтруда и его оплаты имея определенное влияние в коллективе, нередкосопротивляются изменению своего положения, включению в отдел кадров, хотяруководитель отдела труда мог бы возглавить отдел кадров. Работники отделовкадров также нередко противятся изменениям своих функций. Часто причина этого втом, что в кадровой службе работают непрофессионалы, которые просто не в состояниивыполнять новые функции.

Нередко администрация, несмотря на изменившиесяусловия, по-прежнему требует от отдела кадров исполнения старых функций, чторавносильно обречению предприятия на экономическое прозябание, а в конце концов– и на банкротство.

Кадровые службы государственных органов строятсяи функционируют в соответствии с президентскими и правительственными решениями.Например, постановлением Правительства РФ от 15 ноября 1995 г. №1094 «Оструктуре центрального аппарата федеральных органов исполнительной власти»определено, что штатная численность структурных подразделений, в том числе исоответствующих кадровых служб, должна быть следующей: департамента – не менее35 единиц; управления – не менее 20 единиц; отдела – не менее 10 единиц; отделав составе департамента – не менее 5 единиц.

Исходя из того, что управление персоналом посвоей сути неоднородно из-за количества решаемых задач, на Западе выделяютчетыре модели организации управления персоналом.

1. «Интегрированная»модель, в которой вопросы персонала решаются в рамках ответственности,возложенной на функциональных и линейных менеджеров, из-за отсутствия ворганизации специалистов, занимающихся только проблемами персонала или ихиспользования допускается в незначительной степени.

2. Модельс «делегированными функциями», в которой регулярно выполняемые рутинные задачи,связанные с деятельностью в сфере персонала, выделены и переданы в рукитехнических специалистов, имеющих низкий статус, в то время как окончательноеправо принимать решения по возникающим вопросам остается за функциональнымилинейными менеджерами и супервизорами.

3. Модельполучения «консультаций и поддержки», в которой организации обеспечиваютсяспециализированными, опытными специалистами по управлению персоналом на относительновысоком управленческом уровне, что создает возможность должностному лицуполучить квалифицированную консультацию, предлагаемую до принятия решения.

4. Модель«внешней рекомендации», в рамках которой менеджеры принимают решения идействуют в вопросах персонала наилучшим из доступных им способом, используядоступные для них информационные ресурсы и экспертные знания и принимая врасчет, что они являются объектами внешней оценки их деятельности либо состороны судей, либо со стороны арбитров всякий раз, когда в этом возникаетнеобходимость. То, что обычно определяется как «управление персоналом», описанов моделях 2 и 3. Модель 1 определяется больше как «руководство персоналом» пометодике «без специалистов», что характерно и для современного подхода управлениячеловеческими ресурсами.

Взаимосвязь базовых функций показана на рис. 29.8.Эти функции могут быть структурированы более детально по функциям УП, поуровням управления.

Основные задачи службы управления персоналом:

—  формированиекадровой инфраструктуры, обеспечивающей высокую компетентность,профессионализм, патриотизм, приверженность персонала;

—  развитиеперсонала на внедрение принципов самообучающейся организации, что являетсяважнейшим условием перехода от сбытовой организации к клиентоориентированной;

— формированиесистемы мотивации – системы корпоративных ценностей, в которой приоритетнымиявляются творчество, ответственность, честность и личная заинтересованность втруде;

— формированиекорпоративной культуры, направленной на внедрение в сознание каждого работникакорпоративных целей и ценностей, создание и поддержание устойчивогоположительного имиджа предприятия во внутренней и внешней среде;

— обеспечениеуправления переменами через формирование нового мышления у персоналапредприятия и вовлечение персонала в управление переменами.

/>

Рис. 29.8. Системная взаимосвязь базовыхфункций управления персоналом

Миссия СУП:

– удовлетворение потребностей внешней ивнутренней среды организации в создание и развитие эффективной структурыуправления персоналом как основы формирования организационной культурыпредприятия.

Стратегия СУП:

—  созданиеи развитие эффективной структуры управления персоналом как основы формированияорганизационной культуры предприятия;

—  созданиеи совершенствование системы непрерывного обучения и развития персонала какосновы формирования высококвалифицированного и компетентного персонала;

—  созданиеэффективной системы мероприятий по привлечению и подбору персонала.

Конкретная деятельность СУП по воплощению в жизньданной стратегии заключается в разработке и реализации различных программ.

В каждом направлении СУП реализует определенныефункции.

Важной задачей СУП в современных условияхстановится управление морально-психологическим климатом в коллективе.

Набор функций СУП тесно связан с фазой развитияорганизации).

1.       Стадия создания. Организация ищет своюнишу на рынке и выводит свой продукт.

Характерна определенная деятельность СУП:

а)       расчет потребностей в персонале;

б)       анализ деятельности и профессиография;

в)       разработка проектов должностныхинструкций;

г)       установка критериев отбора;

д)       планирование организации;

ж) разработка кадровой стратегии.

2.       Интенсивный рост. Создаютсяподразделения, филиалы, представительства. Основная задача – расширение рынка.

Функции СУП:

а)       привлечение и подбор кадров;

б)       определение методов;

в)       определение методов оценки кандидатов;

г)       разработка системы адаптации персонала;

д)       формирование корпоративной культуры;

е)       планирование внутрифирменного Public Relation.

3.       Стабилизация.

Сохранение достигнутых результатов. Возможнопоявление новых конкурентов. Требуется:

а)       нормирование труда;

б)       окончательные должностные инструкции;

в)       разработка системы оценки действующегоперсонала;

г)       система аттестации персонала;

д)       развитие «ценных кадров»;

е)       разработка, управление конфликтностью;

и) социально-психологический мониторинг;

к) поддержание корпоративной и внутрифирменнойкультуры.

4.       Спад. Перед организацией два выхода:выход из кризиса с помощью вскрытия нового потенциала либо гибель в случаенеспособности выйти из этой ситуации.

4. Кадровое, информационное, техническое и правовое обеспечениесистемы управления персоналом

4.1 Информация и информационные системы в управлении

Информационная система являетсяуправлением данными, в том числе и ресурсами в области сбора,обработки, хранения и представления этих данных. Важными также являютсяпроцедуры и сбор данных. Когда процесс представления информации частичноавтоматизируется, в информационную систему также входят компьютеры, прикладноепрограммное обеспечение, базы данных, средства обмена данными и т.д.

Каким образом управляющий приходит кпониманию необходимости информационной системы? Некоторые ключевые вопросыуправления информационными системами должны находиться в центре вниманияменеджера.

       Что нужно знать менеджеру для того, чтобыкачественно выполнять свою работу?

       Когда и что ему нужно знать?

       От кого ему необходимо получатьинформацию?

       В каком виде он хочет иметь информацию?

Ответы на эти вопросы определяюттребования к информационной системе управления.

Информация обычно получается врезультате обработки данных, которые, в свою очередь, состоят из символов.

Эта информация может быть впоследствиииспользована в процессе принятия решения или же она может обладать некимсмыслом, понятным многим.

Таким образом, можно выделить:

        символы;

        данные;

        информацию;

        знания.

Впоследствии на более высоком уровнеэто все составляет единое целое.

Исходя из вышесказанного, можносказать, что обработка данных ведет к получению информации.

Профессор Старрэвельд дал следующееопределение понятию информации управления: «Целенаправленный и систематическийсбор, запись и хранение данных, изменение и редактирование данных ипредставление данных в виде информации, необходимой для управления компанией идля избежания необдуманных действий руководителей».

Информация в этом смысле являетсярезультатом манипуляции с данными, обработки и конечным продуктом процесса.Это, в некотором смысле, традиционный взгляд на процесс представленияинформации.

Ван ден Берг предлагает представлениеинформации не в виде процесса, а в виде информационной системы, результатанекоего процесса, который ведет к созданию большого хранилища данных,отвечающего принципу доступности.

В соответствии с теориями,существующими в различных школах, процесс управления является по своей природенастолько трудным для понимания, описания или категоризации, что полезнымявляется создание автоматизированных информационных систем, представляющихсобой огромные базы данных, в которые можно помещать и из которых можновостребовать необходимую информацию, а также принимать какие-то меры, еслинеобходимые данные недоступны.

Информация как совокупность данных изнаний представляет собой меру организации системы и является ее достоянием. Отуровня организации процессов сбора, накопления, хранения, поиска, передачи иметодов обработки информации зависит эффективность управления. Банкданных и базы данных – хранилища информации и основные компонентыинформационной системы в многоуровневой интегрированной автоматизированнойсистеме управления.

Основное значение информации можновыразить одной фразой: «информация – это власть». Люди видят, что обладаниеинформацией дает им преимущества, они собирают информацию, пользуются ею,например, чтобы разбить оппонента.

Противоположный стиль состоит вшироком распространении информации, когда ничто не скрывается. Оба подходаимеют свои недостатки. Менеджер, скрывающий информацию, извлекает выгоду длясебя, и при этом страдает эффективность работы организации. Менеджер,передающий массу информации коллегам, начальству, должен опасаться, что онимогут быть захлестнуты потоком не имеющих прямого отношения к делу фактов. Импридется слишком долго отделять важное от несущественного, что приведет кпотерям рабочего времени. Менеджеры по персоналу всегда собирают и ведут личноедело каждого сотрудника. С помощью компьютеров вся эта информация может бытьбыстро получена, рассортирована, выбрана. В этом случае менеджеру нетнеобходимости просматривать кипу бумаг в поисках необходимой информации.

4.2 Компьютеризация и ее роль в управлении

Компьютеры не создают информацию из ничего, но они способны воспринимать,сортировать, анализировать и интерпретировать ее с помощью программных средств,созданных людьми. При этом информация становится удобной и полезной.

Компьютеры в настоящее времяпоставляют информацию менеджерам в любой сфере порой даже в избытке. Поэтомусам менеджер должен знать, какая информация ему нужна, и составлять четкийзапрос для компьютера.

В последнее время аббревиатура ИТ,означающая «Информационные технологии», распространиласьповсеместно. Передовая компьютерная технология обладает большей производительностьюпри меньшей цене. Телекоммуникации и электронные машины стали более гибкими,сложными и, вместе с тем, со все более дружественным интерфейсом, то есть всеболее простыми в использовании. Компьютеры объединены как внутри организации, таки между организациями с помощью телекоммуникационных сетей.

Традиционное оборудование офисовзаменяется высокотехнологичным: факсимильные машины могут по телефонной линиипереслать копию любого документа в любую точку земного шара в течениенескольких минут.

Текстовые редакторы вытесняютпечатающую машинку и, будучи подсоединенными в сеть, позволяют пересылатьдокументы и записки на любой терминал, включенный в нее. Сейчас уже можно неиспользуя факс, а с помощью модема, компьютера, телефонной линиии соответствующего программного обеспечения переслать сообщение на факс.

Важно, чтобы менеджеры осознализначение ИТ и ее влияние на деятельность фирмы: часть управленческой работыбудет упразднена, но возникнут новые виды. Кроме того, появятся новыетребования к навыкам и умениям менеджеров.

Почему менеджеры используюткомпьютеры и осуществляют поиск оптимального использования компьютеров в работеуправления персоналом? Зачем создают компьютерные сети и системы в организации?

Существует ряд причин.

Очевидно, что использованиекомпьютера в современном отделе по работе с персоналом и менеджером поуправлению персоналом обеспечивает возможность быстрого и легкого доступа кинформации. Пример такого использования – база данных сотрудников, кудазанесена вся информация не только о людях, работающих в организации, но икогда-либо обращавшихся в нее, пытавшихся найти работу.

Кроме этого информацию в компьютерныхсистемах легко обновлять и всегда оперативно корректировать. Причем, при работев сети информация, измененная в одном месте, быстро распространяется по всемостальным участникам системы, что обеспечивает оперативность коммуникации.Хранение информации на электронных и магнитных носителях исключает ненужноедублирование, очень компактно и отличается высокой степенью надежности, еслипостроено грамотно.

Например, компьютерные технологииоблегчают такую серьезную задачу менеджера по персоналу, как составлениеотчетов, расписаний, статистики, штатного расписания.

Некоторые организации используюткомпьютеры для снижения численности персонала, а следовательно, для сниженияиздержек. С другой стороны, любое применение или внедрение новой технологии,особенно если оно связано с большими инвестициями, должно быть очень хорошопросчитано в отношении затрат и дохода. Иногда новые технологии означают работуменьшего числа людей, но с высоким уровнем квалификации. Поэтому передвнедрением новых технологий необходимо точно определить цели внедрениякомпьютеров.

Каким образом можно определить, нужныили нет компьютеры в отделе по работе с персоналом?

Необходимо ответить на ряд вопросов:

       Чем занимается отдел?

       Чего хочет добиться отдел, внедряякомпьютеры?

       Каким образом еще можно добиться даннойцели?

       Как изменятся издержки и прибыль?

       Кому это нужно?

Мы уже давно привыкли к термину «удаленныйдоступ» в информации. Словарь Webster определяет термин «удаленный» как «отделенныйинтервалом или пространством, большим, чем обычно; далеко удаленный впространстве, времени или отношениях». Это устаревшее определение следуетчитать так: «физически отделенный пространством и временем, что, однако,сглаживается электронной связью».

Сегодня работать можно везде – дома,в автомобиле, в гостинице, на тротуаре или на горной вершине. Технологиянейтрализует барьеры времени и расстояния, позволяя нам работать там, где естьработа, и выбирать, где мы физически хотели бы находиться. «На работе» большене означает материального офиса, которые наши родители регулярно посещали втечение 30-ти лет. Офис стал виртуальным, это – любое место, где мы находимся,выполняя работу.

На заре компьютеризации самикомпьютеры стоили дорого, а программное обеспечение к ним былодешевым. Сейчас ситуация изменилась коренным образом: стоимость компьютеровпадает примерно на 90% каждые семь лет, а стоимость программного обеспеченияпри этом быстро растет.

В последнее время организациипредпочитают покупать стандартные программные системы и оболочки, а несоздавать специфические.

Существует также достаточно новыйтермин – Системы информационного обеспечения управления. Его обычно используютдля обозначения компьютеризированной системы, сортирующей данные из различныхисточников и представляющей их в наиболее удобной для менеджеров форме.Результатом развития таких систем стали так называемые «экспертные системы».Это компьютерная программа, вобравшая в себя знания экспертов в данной областии делающая их доступными любому человеку. СИУ обычно создаются дляпрофессиональных менеджеров, незнакомых с программированием, поэтому онимаксимально ориентированы на пользователя.

Автоматизация процедур обработкиинформации в управлении персоналом исходит из следующих тенденций:

       интеграция информационной, вычислительнойтехники и связи;

       применение на рабочих местах персональнойвычислительной техники;

       переход к обработке данных в реальноммасштабе времени.

Имеет смысл рассматривать ролькомпьютеров в управлении персоналом с нескольких позиций:

       компьютеризация в работе и жизниперсонала;

       компьютеры в функционировании организации;

       компьютеры в управлении.

Кроме того, нельзя забывать о том,что существуют не только положительные стороны, но и негативные последствиякомпьютеризации, которые следует учитывать, развивая данное направление.Очевидно одно, что информационные системы и компьютеризация стали неотъемлемойчастью всей жизни человека и особенно трудовой деятельности. Они дают настолькоощутимые преимущества, что сегодня не вызывает сомнений необходимость ихразвития и совершенствования в управлении персоналом.

5. Анализ кадрового потенциала

5.1 Маркетинг персонала

Маркетинг персонала – это вид управленческойдеятельности, направленной на определение и покрытие потребности в персонале.

В современных условиях при определении задачмаркетинга выделяются два основных принципа:

Первый принцип предполагает рассмотрение задачперсонал-маркетинга в широком смысле. Под маркетингом персонала в данном случаепонимается определенная философия и стратегия управления человеческимиресурсами. Персонал рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентоворганизации. Цель такого маркетинга – оптимальное использование кадровыхресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда, содействующихповышению его эффективности, развитию в каждом сотруднике партнерского илояльного отношения к фирме. Фактически – это «продажа» фирмы своим собственнымсотрудникам. Принцип маркетинга персонала в его широком толковании опирается нарыночное мышление, что отличает его от традиционных административных концепцийуправления кадрами.

Второй принцип предполагает толкование персонал-маркетингав более узком смысле – как особую функцию службы управления персоналом,направленную на выявление и покрытие потребности предприятия в кадровыхресурсах.

Главное отличие между вышеназванными принципамивыделения задач персонал-маркетинга заключается в следующем. Широкое толкованиемаркетинга персонала подразумевает его отнесение к одному из элементов кадровойполитики организации, реализуемому через решение комплекса задач службыуправления персоналом. В узком смысле маркетинг персонала предполагает выделениеопределенной специфической деятельности службы управления персоналом, причемэта деятельность относительно обособлена от других направлений работы кадровойслужбы.

Задача маркетинга персонала или«персонал-маркетинга» – владеть ситуацией на рынке труда для эффективногопокрытия потребности в персонале и реализации тем самым целей организации.

Маркетинговая деятельность в области персоналапредставляет собой комплекс взаимосвязанных этапов по формированию и реализацииплана персонал-маркетинга. Общая методология маркетинга персонала базируется наосновных положениях теории «производственного» маркетинга.

Основные этапы маркетинговой деятельности вобласти персонала приведены ниже.

/>

Исходную информацию для определения направлениимаркетинговой деятельности, формирования плана персонал-маркетинга имероприятий по его реализации дает анализ внешних и внутренних факторов. Такойанализ – отправная точка маркетинговой деятельности.

Под внешними факторами понимаются условия,которые ' организация как субъект управления, как правило, не может изменить,но должна учитывать для правильного определения качественной и количественнойпотребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности.

Перечисленные выше факторы по отношению корганизации являются внешними, т.е. в значительной степени не зависящими от еедействий. Их нужно рассматривать как внешнюю среду организации в областиперсонал-маркетинга. Учет этой среды позволяет избежать крупных ошибок приотработке направлений маркетинговой деятельности.

Под внутренними факторами понимаютсятакие, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию состороны организации. Основные внутренние факторы представлены ниже.

Полный и точный учет всех вышеперечисленных факторов определяетуровень и особенности реализации основных – направлений маркетинговойдеятельности в области персонала. Персонал-маркетинг – это комплекс мероприятийпо отбору специфического «товара» – кадров, способных обеспечить достижениецелей и задач организации.

Кадровый потенциал организации

/

Направлениями персонал-маркетинга являются:

•   разработкатребований к персоналу;

•   определениепотребности в персонале;

•   расчетплановых затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала;

•        выбор путей покрытия потребности вперсонале. Разработка требований к персоналу заключается в формировании качественныххарактеристик персонала: способностей, мотиваций и свойств.

5.2 Определение, основныепринципы и задачи кадрового планирования

Планирование персонала – это целенаправленнаядеятельность по развитию кадров, обеспечению пропорционального и динамичногоразвития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры,определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием.

Основные задачи планирования персонала:

1.        разработкапроцедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами;

2.        увязкакадрового планирования с планированием организации в целом;

3.        организацияэффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановымотделом организации;

4.        проведениев жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;

5.        содействиеорганизации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей пристратегическом планировании;

6.        улучшениеобмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Планирование персонала базируется на соблюденииследующих принципов.

Непрерывность, когда планирование рассматриваетсяне как единичный акт, а как постоянно повторяющийся процесс. Принципнепрерывности требует, чтобы все планы разрабатывались с учетом перспектив ислужили основой составления планов в будущем. Очередные планы должныбазироваться на предшествующих и учитывать результаты их выполнения.

Гибкость, подразумевающая возможность постоянноговнесения коррективов в ранее принятые кадровые решения или их пересмотра влюбой момент в соответствии с изменяющимися обстоятельствами.

Согласование планов по персоналу в формекоординации и интеграции. Координация осуществляется «по горизонтали» – междуподразделениями одного уровня, а интеграция – «по вертикали», между выше- инижестоящими.

Экономичность. Затраты на составление планадолжны быть меньше эффекта, приносимого его выполнением.

Создание необходимых условий для выполненияплана. Этот принцип включает:

— участиемаксимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самыхранних этапах его составления. При составлении социальных планов этот принципявляется безусловным, в остальных случаях его применение желательно;

— оценкуработы персонала – чем точнее сформулированы ожидаемые результаты, тем точнееможно оценить сотрудников.

Планирование персонала является составной частьюпланирования в организации и должно быть объединено с основными планамиорганизации. Например, изменения в структуре организации имеют значение длярешения вопросов укомплектования персонала. Внутренне планирование штатнойчисленности должно быть скоординировано с планированием персонала длявыполнения таких функций, как вербовка, обучение, развитие и др. Например,нанимая новых рабочих, их нужно обучить, и затраты на это должны быть включеныв бюджет.

Планирование персонала методически имеет многообщего с другими видами планирования и очень взаимосвязано с ними.

Вместе с тем по ряду важных аспектов оноотличается от них. Эти отличия обусловлены:

·          трудностьюпланирования поведения кадров и персонала в целом;

·          высокойстепенью неопределенности прогнозирования трудового поведения

·          необходимостьюувязки и скоординированности каждого вида кадрового планирования с другими;

·          многиеплановые показатели с трудом поддаются количественной оценке, и поэтомупоследствия изменения важнейших факторов не могут быть точно учтены в частныхпланах.

При кадровом планировании организация преследуетследующие цели:

—  получитьи удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

—  наилучшимобразом использовать потенциал своего персонала;

—  бытьспособной предвидеть проблемы, возникающие из возможного избытка или нехваткиперсонала.

5.3 Особенности иосновные этапы кадрового планирования

При планировании человеческих ресурсов обычноучитываются следующие внутренние и внешние факторы:

—  состояниеэкономики и данной отрасли в рассматриваемый период;

—  государственнаяполитика;

—  конкуренцияс другими компаниями, рыночная динамика;

—  стратегическиезадачи и бизнес-планы компании;

—  финансовоесостояние организации, уровень оплаты труда;

—  корпоративнаякультура, лояльность сотрудников;

—  движениеперсонала.

Краткосрочное планирование персонала занимаетсяпреимущественно применением персонала, в то время как средне- и долгосрочноепланирование в большей степени занимаются потребностями в персонале: наборомперсонала, его развитием и высвобождением

Для разработки оперативного плана работы сперсоналом используется следующая информация:

–    сведенияо постоянном составе персонала;

–    данныео структуре персонала;

–    текучестькадров;

–    потеривремени в результате простоев, по болезни;

–    данныео продолжительности рабочего дня;

–    заработнаяплата рабочих и служащих;

– данныеоб услугах социального характера, предоставляемые государством и правовымиорганизация ми.

Общая схема внутрифирменного кадровогопланирования состоит из нескольких основных блоков

А. Первый блок – постановка кадровойпроблемы. Здесь как бы заключен вопрос: что необходимо производству с точкизрения его кадрового обеспечения? Параметры производственной программы иорганизационная структура фирмы определяют требуемое количество рабочей силы и ее качество. Требования кконкретным рабочим местам постоянно уточняются на основе анализа работ,функций, должностных инструкций. Надо сказать, что конкретный набор требованийдаже по должностям, носящим общее название, имеет сотни модификаций взависимости от конкретных условий Фирмы, места должности в общейорганизационной структуре в процессе нововведений.

Разрабатывается как общая потребность в рабочейсиле, так и потребность по отдельным ключевым должностям и специальностям.Чтобы не определять потребность по каждой узкой специальности, активноиспользуется группировка по каким-либо параметрам. В более или менее перспективномплане потребность в рабочей силе определяется на основании прогнозов измененияпроизводственных параметров. По подсчетам западных специалистов, величинаошибки в данном случае колеблется от 2 до 20%. Что касается дальностипрогнозирования, то об этом будет сказано ниже. Но в инновационных структурахсуществует многовариантность возможных параметров, следовательно, требованияносят более схематичный характер и могут быть точно определены только в ходереализации плана нововведений.

В. Второй блок – источники решения проблемы.Он представляется ключевым. Здесь даются ответы на следующие вопросы: что естьи в чем несоответствие с тем, что необходимо? Иначе говоря, блок содержитнесколько направлений оценки кадровых ресурсов фирмы. Суть планирования в том,что оценка принимает вид постоянного процесса отслеживания, а не периодическихмероприятий. Впрочем, постоянство и глубина отслеживания зависят от состояниярынка готовой рабочей силы.

Первое направление – оценка, анализ состоянияналичных ресурсов: их количество, текучесть, качество, результативность труда,заслуги, компетентность, оптимальность их загрузки и т.д.

Второе – оценка внешних источников. К нимотносятся работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся.Эти источники все больше рассматриваются под углом «зоны интересов» фирмы впроцессе нововведений.

Третье направление – оценка потенциала указанныхисточников, т.е. качественные резервы развития ресурсов. Безусловно, оценкапотенциала – своего рода «лакмусовая бумажка» развитости кадровогопланирования, его нацеленности на перспективу.

Необходимо подчеркнуть, что реальные возможностиресурсного блока кадрового планирования определяются главным образом характероминформационной базы, содержанием банка данных.

В соответствии с эволюцией кадровой политики происходитпереход от оценки внешних потенциала внутренних ресурсов. При этом оценка носитвсе более активный характер: от учета количественных и качественных параметровк исследованию потенциала.

Особое значение ресурсный блок приобретает вусловиях инновационного процесса, поскольку кадры составляют важнейший элементнаучно-технического потенциала фирмы, причем работающий в режиме активнойобратной связи. В данном блоке происходит выявление тех, кто способенразвиваться в неопределенных условиях, оценивается их пригодность к творческойработе. Часто меняется и единица оценки: ею становится группа работников, чтосвязано с функционированием целевых структур.

Следующая ступень – оценка соответствиятребований и ресурсов. Выявление разрыва окончательно корректируетколичественную и качественную потребность в кадрах. Очень важно установитьприроду несоответствия требуемого и имеющегося, поскольку этим обусловливаетсякруг мероприятий по его ликвидации, в том числе путем реализации имеющегосяпотенциала работников.

С. Третий блок кадрового планирования – решениепроблемы. Он содержит ответы на все поставленные вопросы, т.е. конкретныепрограммы по реализации требований производства с учетом имеющихся ресурсов:наем, адаптация, подготовка и повышение квалификации, вертикальное игоризонтальное продвижение, увольнение и др. В соответствии с приоритетностьюразвития внутренних ресурсов на первый план выходят программы продвижения иповышения квалификации. Кстати, резко повышается значение и системы мотивацииперсонала, поскольку механизм динамики должен подкрепляться механизмомстабилизации. Естественно, что в конкретных условиях отдельных фирм программыразвития внутренних ресурсов могут вообще отсутствовать, тогда планированиесводится к сопоставлению прогноза вакантных мест с возможностями внешнихисточников готовой рабочей силы.

Индивидуальное планирование направлено наотдельного работника, а не их группу. Оно необходимо по двум причинам:во-первых, потому что сотрудник, в противоположность машине, не являетсястатичным, а развивается в течение времени при помощи дополнительной информациии приобретаемого со временем опыта. Во-вторых, число возможных должностей вуправленческой иерархии предприятия постоянно снижается, поэтому планирование персонала,ориентированное на перспективу, имеет целью предоставление в любое время длякаждой должности необходимого сотрудника.

Коллективное планирование главной задачей имеетохват не отдельных сотрудников, а общей численности работников либо их отдельныхгрупп. Одновременно мероприятия коллективного планирования включают в себяотдельные функциональные подразделы учения о персонале на предприятии даже втом случае, когда мероприятия планирования направлены на отдельного сотрудника.

Структурно определенное планирование персонала: врамках организованного на разделении труда производственного процессаопределяются основные положения по применению рабочей силы. При этом речь идето том, как образуются отдельные рабочие места, какие поступают заявки на отдельногосотрудника и как достигается координированное сотрудничество между отдельнымисотрудниками. С этих позиций оно делится на ряд видов:

—  планированиепотребности в персонале;

—  планированиепривлечения персонала;

—  планированиеиспользования и сокращения персонала; планирование развития персонала;

—  планированиесохранения кадрового состава;

—  планированиепроизводительности труда;

– планирование расходов на содержание персонала. Вместес тем такое деление на виды не может быть раз и навсегда заданным и должноучитывать специфику каждого предприятия и условий практического примененияпланирования персонала.

Параллельно с задачами планирования персоналадолжны быть определены и необходимые затраты на него, что является последнимзвеном в планировании персонала.

5.4 Основные методыпланирования персонала

Планирование персонала включает в себяколичественный и качественный аспекты. Количественное планирование персоналазанимается исчисляемыми величинами, такими как число сотрудников, рабочимиместами, затратами, в то время как качественное планирование персоналазанимается вопросами, связанными с квалификацией.

Качественное и количественное планированиеперсонала различаются по методам, которые применяются при использовании этихдвух точек зрения.

При количественном планировании используютследующие основные методы: балансовые, нормативные и статистические.

Балансовые методы основываются на взаимной увязкересурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамкахпланового периода. Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, топроисходит поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть дефицит.Необходимые ресурсы можно привлекать со стороны, а можно находить в собственном«хозяйстве» путем его рационализации.

Балансовый метод реализуется через системубалансов: материально-вещественных, стоимостных и трудовых, которые вовременном отношении могут быть отчетными, плановыми, прогнозными, а по целямсоздания – аналитическими и рабочими.

Баланс представляет собой двустороннюю бюджетнуютаблицу, в одной части которой отражаются источники ресурсов, а в другой – ихраспределение.

В основе такого рода таблиц лежит балансовоеуравнение, смысл которого в том, что сумма остатков ресурсов на начало периодаи их поступления из внутренних и внешних источников должна быть равна сумме ихрасхода и остатка на конец периода. В то же время такое равенство междуресурсами и их распределением не является единственной целью coставления балансов.Важную роль здесь играет достижение их оптимальной структуры, обеспечивающейнаибольшую эффективность деятельности организации.

В балансе ресурсы обычно даются с выделениемосновных источников, что позволяет контролировать их движение. Распределениересурсов осуществляется с учетом того, чтобы обеспечить выполнениепроизводственных заданий, обязательств, создать необходимые резервы,реализовать программы развития.

Баланс дополнительной потребности в кадрах представляетсобой комплексный документ, определяющий потребность в кадрах, как в целом, таки в разрезе отдельных категорий и профессий на конкретный период; источникиудовлетворения этой потребности; формы и методы необходимой профессиональнойподготовки. Каждая из этих составляющих имеет свою специфику расчета.

На практике баланс разрабатывается следующимобразом Технические службы намечают перспективные направления совершенствованияпроизводства и развития организации. Служба организации труда определяет всвязи с этим потребность в кадрах с учетом сменяемости, дополнительноговысвобождения вследствие совершенствования организации и технологии; намечаетисточники удовлетворения этой потребности, совместно с экономической службойрассчитывает необходимые затраты на набор, оплату посреднических услуг,обучение, переподготовку, повышение квалификации; организует и практическиосуществляет всю работу с кадрами, корректирует баланс в случае измененияситуации.

Другой метод планирования – нормативный – состоит втом, что в основу плановых заданий на определенный период кладутся нормы затратразличных ресурсов на единицу продукции.

К нормам, труда относятся нормы выработки, времени,обслуживания, численности. Они устанавливаются для работников в соответствии сдостигнутым уровнем развития техники, технологии, организации производства итруда. В условиях коллективных форм организации и оплаты труда могутприменяться укрупненные комплексные нормы. По мере проведения аттестации,рационализации рабочих мест, внедрения новой техники, технологии, осуществленияорганизационно-технических мероприятий, обеспечивающих рост производительноститруда, нормы подлежат обязательной замене новыми.

Нормативный метод планирования используется каксамостоятельно, так и в качестве вспомогательного по отношению к балансовому.Чаще всего нормы в организации бывают индивидуальными применительно к отдельнымподразделениям и рабочим местам, однако встречаются и групповые,предназначенные для однотипных рабочих мест в различных Нормирование ресурсовосуществляется тремя основными способами: отчетно-статистическим,опытно-производственным и аналитико-расчетным.                                                                                         

В связи с выходом на пенсию, призывом на военнуюслужбу, выбытием на учебу и т.п.

Решение о наборе со стороны принимается послеоценки собственных источников удовлетворения потребности в рабочей силе и возможностиорганизации подготовки кадров в системе профтехобразования

При отчетно-статистическом способе фактическиерезультаты сопоставляются с затратами времени, на основе чего определяется егоудельный расход. Недостаток этого способа в том, что результат оказываетсяусредненным, и полученные нормы далеко не полностью отражают реальныевозможности людей, поскольку фактически узакониваются любые потери инерациональное использование времени.

Опытно-производственный способ нормированияосновывается на хронометраже операций, выполняемых наиболее опытными иподготовленными работниками, оценке и обобщении полученных данных, что в целоми создает необходимую основу для расчета искомых норм.

Наконец, аналитико-расчетный способ определения нормисходит из физиологических потенций человеческого организма, выявленных наоснове специальных медико-биологических исследований.

Третью группу методов планирования составляютстатистические. При применении статистических методов для прогноза привлекаютсязначения прошлого, а также глобальные будущие величины. Основной предпосылкойдля применения статистического метода является то, что при его использованиипринимаются во внимание относительно постоянные величины влияния.Статистический метод является методом расчета, устанавливающим зависимостьрассматриваемого показателя от других переменных. Определенная величина,например, потребность в персонале, выражается через одну или несколькопеременных. Этот метод сводится к оптимизационным расчетам на основе различногорода моделей. К простейшим моделям относятся статистические, например, корреляционнаямодель, отражающая взаимосвязь двух переменных величин. Исходя из нее можно сопределенной степенью вероятности предсказать наступление события Б, еслипроизошло связанное с ним событие А. Например, зная средний показательтекучести кадров, можно рассчитать их будущую численность на соответствующуюдату.

Методы линейного программирования позволяют путем решениясистемы уравнений и неравенств, связывающих ряд переменных показателей, определятьих оптимальные величины во взаимном сочетании. Это помогает по заданномукритерию выбрать наиболее подходящий вариант функционирования или развитияобъекта управления, например, распределения работников, позволяющего, с однойстороны, наиболее полно обслужить всех клиентов, а с другой стороны, сделатьэто при минимальных затратах и проч. Однако возможности применения этого методав сфере кадрового планирования ограничены.

Методы коэффициентов и темпов изменения базируются налинейных взаимосвязях между переменными планирования и величинами влияния.Производительность труда – один из важнейших коэффициентов, применяемых дляопределения количества персонала. При этом величины дохода привязываются квеличинам, относящимся к применению рабочей силы.

Коэффициентами, связанными с планированиемперсонала, являются также уровни текучести, обеспечения, заболеваний.

Статистические методы, при которых для прогнозапривлекаются значения прошлых периодов. Основной предпосылкой для применениястатистических методов является то, что при их использовании принимаются вовнимание относительно постоянные показатели состояния персонала. Статистическийметод, широко применяемый на крупных предприятиях, является методом расчета,устанавливающим зависимость рассматриваемого показателя от других переменных.Определенная величина выражается через одну или несколько переменных. Так,потребность в персонале может быть прослежена через ее отношение с оборотом,техническим развитием и качеством персонала.

Экстраполяция. Это перенос существующей ворганизации ситуации на будущий период с учетом некоторых коэффициентов. Данныйметод больше подходит для стабильных организаций и на достаточно короткийпериод. В российских нестабильных условиях чаще применяют методскорректированной экстраполяции. Он учитывает изменения в соотношении многихфакторов, например, изменения на рынке труда, изменения цен и т.п.

Среди качественных методов можно назвать:

Ø   метод экспертных оценок. Основанна мнении экспертов – руководителей подразделений или предприятий. Именноопытом и интуицией экспертов компенсируется недостаток достоверной информации;

Ø   методы групповых оценок. Прииспользовании этих методов образуются группы, которые совместно разрабатываютпланы мероприятий, направленных на решение специфических проблем предприятия.Наиболее известным методом разработки планов в группах является метод «мозговойатаки»;

Ø   метод Дельфи включает всебя как экспертный, так и групповой метод. Сначала опрашивается множествонезависимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются впроцессе групповых дискуссий;

Ø   SWOT-анализ и др.;

Ø   компьютерные модели. Наосновании информации, представляемой линейными менеджерами, специалисты службыперсонала строят компьютерный прогноз потребности в персонале.

6. Перемещения, работа с кадровым резервом, планирование деловой карьеры

6.1 Понятие, основныевиды карьеры персонала

Если я произнесу слово карьера, то с какими существительными у васассоциируется это понятие?

Таблица 1. Что позволяет считать карьерууспешной?

№ п.п.

Варианты ответов

Россияне, %

Москвичи, %

Работа по профессии, которая соответствует способностям, знаниям, умениям

Большие заработки, высокие доходы от работы

Достижение высшего профессионального уровня, мастерства

Полезность работы для общества

Слава, признание, уважение

Работа по профессии, которая пользуется наибольшим спросом, является престижной

Высокий пост, власть над другими людьми

Вы безусловно правильно подобрали синонимы, так как Карьерав переводе с итальянского – бег, жизненный путь, поприще, а семантика этогослова означает:

1)  продвижениев какой-либо сфере деятельности;

2)  достижениеизвестности, славы, выгоды;

3)  обозначениерода занятий, профессии

Но я хотела бы обратить ваше внимание на три аспекта в определенииделовой карьеры.

1)             этосубъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовомбудущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом;

2)             поступательноепродвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков,способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения,связанных с деятельностью;

3)             продвижениевпередпо однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы,обогащения.

Карьеру – траекториюсвоего движения – человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- ивнеорганизационной реальности и главное – со своими собственными целями,желаниями и установками.

В зависимости от траектории движения человекав организации деловая карьера может быть четырех видов:

1) вертикальная карьера – продвижение по иерархиидолжностей;

2) горизонтальная карьера, когда

2.1. работник остается на прежней ступенииерархии, но он растет как специалист, т.е. расширяются или усложняются егозадачи и круг ответственности;

2.2. переходит на другую равнозначнуюдолжность в другую функциональную область деятельности с целью расширениядиапазона своих познаний,

2.3. выполняет определенную служебную роль наступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационнойструктуре.

Таким образом, горизонтальная карьерапредполагает получение работником более широкого фронта деятельности, болеесложной и интересной работы при одновременном увеличении заработной платы. Этопрофессиональное продвижение. Прежде чем двинуться наверх, стоит хорошоподумать. Поработав некоторое время в компании, человек достигает такназываемой точки принятия решения: либо дальше развиваться как профессионалу,двигаясь по горизонтали, либо переходить на следующий административный уровень.Причем многие компании даже поощряют тех, кто выбирает профессиональный рост:им сразу увеличивают зарплату на той же позиции.

3) ступенчатая карьера основана на сочетаниивертикального и горизонтального продвижения.

4) центростремительная карьера – вид карьеры, наименееочевидный для окружающих; доступен ограниченному кругу работников, как правило,имеющих обширные деловые связи вне организации. Продвижение к ядру организации,центру управления все более глубокое включение в процессы принятия решений.Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, доверительныеотношения, отдельные важные поручения руководства, совещания как нормального,так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальнымисточникам информации, приобретение авторитета у коллег.Такой работникможет занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однакоуровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу взанимаемой должности.

По времени осуществления карьера бывает четырехвидов:

1) Нормальная карьера – это постепенноепродвижение человека к вершинам должностной иерархии в соответствии с постоянноразвивающимся его профессиональным опытом. Продолжительность этой карьеры, какправило, равна продолжительности активной трудовой деятельности человека. Всреднем это около 40 лет.

2) Скоростная карьера характеризуетстремительное, но все же последовательное должностное перемещение повертикали организационной структуры. По времени эта карьера в 2 – 3 раза меньшепродолжительности нормальной карьеры. Это, как правило, карьера одаренных,талантливых, выдающихся личностей. Если для нормальной карьеры средняяпродолжительность пребывания в должности составляет от 3 до 5 лет, то прискоростной – от 1 до 3 лет.

3) Десантная карьера представляет собойпреимущественно спонтанное замещение, как правило, руководящихдолжностей. Необходимость и длительность пребывания на замещаемой должностиможет быть обусловлена различными причинами: потребностью оказания практическойпомощи и укрепления руководства организации, необходимостью обозначитьпрохождение должностной позиции для конкретной личности, созданием илиликвидацией организации и др.

Люди с такой карьерой, подобнопалочке-выручалочке, всегда готовы занять любую должность и выполнитьпредначертанные указания. Для представителей такой карьеры важен не сам процессделания чего-либо, так как подавляющее большинство из них не отличаютсяпрофессиональной компетентностью, а факт замещения должности.

Большинство представителей такой карьеры умеютискусно присутствовать при должности. Потребность в этом действительновозникает, и нередко, но она не проистекает из интересов организации. Какправило, это обусловлено интересами политических партий, политических элит,отдельных руководителей, а также конкретной личности при желании использоватьтакое карьерное продвижение. Природа такой разновидности карьеры своими корнямиуходит в идеологические или корпоративные основы кадровой политики, борьбы завласть.

4) Медленная карьера характеризуетсяпродолжительным пребыванием на одной должности: примерно в 1,5 – 2 раза дольше,чем при нормальной карьере. Причины такого продвижения могут быть самымиразнообразными. Скорость профессионально-квалификационного продвиженияработника во многом зависит от личных потребностей и условий формированиякарьеры. Что мы и рассмотрим во втором вопросе.

6.2 Движущие мотивы иусловия развития карьеры

Так как карьера – это результат осознаннойпозиции и поведения человека, то любая карьера имеет свои внутренние движущиемотивы, которые с годами могут меняться. Руководствуясь ими, люди предпринимаютактивные усилия для того, чтобы достичь того или иного служебного положения. Отэтих мотивов зависят и личные цели карьеры:

1) Автономия. Человеком движет стремление к независимости,позволяющей делать все по-своему. В рамках организации такую возможностьпредоставляют высокая должность, статус и проч., с которыми все вынужденысчитаться Цель – работать по профессии или занимать должность, которая позволяетдостичь определенной степени независимости.

2)Функциональная компетентность. Человек стремится бытьнепревзойденным специалистом, уметь решать самые сложные проблемы. Для этогоон ориентируется прежде всего на профессиональный рост, а должностноепродвижение рассматривает как его следствие. К материальной стороне дела такиелюди в основном безразличны, зато высоко ценят внешнее признание: авторитет,почетные звания и т.п. Цель – заниматься видом деятельности или иметьдолжность, которая соответствует самооценке и поэтому доставляет моральноеудовлетворение.

3)Безопасность и стабильность. Карьерой работниковуправляет стремление сохранить и упрочить свое положение в организации,поэтому в качестве основной задачи они рассматривают получение должности,дающей такие гарантии. Цель – занимать работу или должность, которая усиливаютваши возможности и развивает их.

4)Обладание властью. Человеком движетстремление к власти ради нее самой, к привилегиям, которые с нейсвязаны, статусным символам, важной и ответственной работе. Всеэто обеспечивается быстрым продвижением по служебной лестнице и занятиемвысокой должности.

5)Предпринимательская креативность. Людьми руководит стремлениесоздавать или организовывать что-то новое. Им хочется, например, создатьлучшую фирму, стать лидерами на рынке и т.п. Возможность для этогопредоставляет высокая должность. Цель – иметь работу или должность,которая носит творческий характер.

6)Потребность в первенстве. Человек стремится ккарьере ради того, чтобы показать себя всегда и везде первым, «обойти» своихколлег.

7)Материальное благосостояние. Людьми руководитжелание получить должность, связанную с высокой заработной платой илииными формами вознаграждения. Цель — иметь работу или должность, хорошооплачиваемую или позволяющую одновременно получать большие побочные доходы

8)Обеспечение здоровых условий жизни. Работником движетстремление достичь должности, которая предполагает выполнение служебныхобязанностей в благоприятных условиях. Например, вполне понятно, когданачальник литейного цеха завода стремится стать заместителем директорапредприятия и уйти с экологически вредного производства, а руководительфилиала, находящегося за Полярным кругом, добивается должности, позволяющейбыть по ближе к югу. Цель – получить работу или должность, соответствующуюсамооценке, в местности, природные условия который благоприятно действуют насостояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;

9) Стиль жизни. Люди ставят перед собойзадачу интегрировать, с одной стороны, свои интересы какработников, а с другой стороны, потребности собственной семьи. Цель– иметь работу или должность, позволяющую заниматься воспитанием детей илидомашним хозяйством или – иметь работу или должность, которая позволяетпродолжать активное обучение.

С возрастом, ростом квалификации, достижениемопределенного благосостояния цели и мотивы карьеры обычно меняются. Поэтому на разныхэтапах карьеры человек удовлетворяет различные потребности.

Таблица 2. Этапыкарьеры менеджера и потребности

На скорость развитиякарьеры влияют две группы факторов: субъективные и объективные. К субъективным,т.е. зависящим от человека условиям развития карьеры относятся профессиональныенавыки, знания, опыт, настойчивость и умение подать себя. К объективным жеусловиям относятся: особенности организации и структуры управления ею,морально-психологический климат, политика руководства.

Среди объективныхпоказателей условий карьеры:

• высшая точка карьеры – высшийпост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

• длина карьеры – количествопозиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, довысшей точки;

• показатель уровняпозиции – отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, кчислу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум вданный момент своей карьеры;

• показательпотенциальной мобильности – отношение числа вакансий на следующем иерархическомуровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находитсяиндивидуум.

В зависимости от объективных условийвнутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой – усотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая.Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможнуюкарьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей испецифики мотивации, т.е. начать планировать карьеру работника, что являетсяважной функцией управления развитием персонала.

6.3 Особенностиуправления карьерой в организации

Управлениекарьерой в организации – это вид деятельности руководителей и службыуправления персоналом по целенаправленному развитию способностей каждогоработника, накоплению им профессионального опыта и рациональному использованиюего потенциала как в его собственных интересах, так и в интересах организации.

К основным видам деятельности службыуправления персоналом по управлению карьерой работника можно отнести:

—  оценкаперспективных работников и зачисление их в резерв кадров для выдвижения наруководящие должности;

—  повышениеквалификации в системе непрерывного обучения кадрового резерва;

—  ротациюработника внутри своего подразделения или предприятия для расширения его кругозора,

—  назначениена более высокую должность;

Управление карьерой преследует главную цель:– обеспечить удовлетворение внутрифирменных потребностей в работниках,получивших профессиональное развитие и опыт работы в данной организации.

Выполнение данной цели предусматривает решениеряда задач:

—  достижениявзаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;

—  обеспечениянаправленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета егоспецифических потребностей;

—  обеспеченияоткрытости процесса управления карьерой;

—  устранения«карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развитияработника;

—  формированиенаглядных и воспринимаемых критериев служебного роста;

—  изучениякарьерного потенциала сотрудников;

—  обеспеченияобоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью предотвращения нереалистических ожиданий;

—  определениепутей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную икачественную потребность в персонале в нужное время и в нужном месте.

При успешной реализации вышеперечисленных задачпо управлению карьерой организация и работник получают определенные выгоды. Длясотрудника это означает:

—  болеевысокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей емувозможности профессионального роста и повышения уровня жизни;

—  болеечеткое видение профессиональных личных перспектив и возможность планироватьдругие аспекты собственной жизни;

—  возможностьцеленаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

– повышение конкурентоспособности на рынкетруда

Организация получает

– мотивированных и лояльных сотрудников,связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, чтоповышает производительность труда, снижает текучесть рабочей силы;

– возможность планировать профессиональноеразвитие работников с учетом их личных интересов;

– планы развития карьеры отдельныхсотрудников в качестве важного источника определения потребностей впрофессиональном обучении;

Управление карьерой – это двустороннийпроцесс, с одной стороны, это деятельность организации в составе кадровойслужбы, а с другой стороны, это непосредственные действия самого работника поформированию личного плана карьеры.

Работнику необходимо знать не только своиперспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателейон должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. Общей цельюпланирования карьеры является сочетание потребностей и целей работника стекущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися в организации.

Карьера – это мотивация к достижению успеха, знаниесамого себя, успех и самоотдача, самоконтроль и работоспособность, уверенностьв себе и объективность и т.д., т.е. процесс успешной самореализации,сопровождающийся социальным признанием и являющийся результатом продвижения послужебной лестнице.

Карьера почти полностью зависит от желания ееразвивать, а организация должна содействовать этому процессу.

Развитие карьеры работника, т.е. переход отодного этапа к другому всегда регулируется потребностью предприятия, на которомработает работник, и стремлением к этому самого работника. Но администрациипредприятия и тем, от кого это зависит, следует иметь в виду, что карьерадолжна быть управляемым процессом, а значит, плановым. При этомпланирование должно быть долговременным и увязано с планами развитияпредприятия.

www.ronl.ru

Реферат - Управление моим персоналом

Реферат

На тему:

«Управление моим персоналом»

Она меж делом и досугом Открыла тайну, как супругом Самодержавно управлять, И все тогда пошло на стать,…

А. С. Пушкин. Евгений Онегин

«Москва» 2009 год.

Управление персоналом в системе современного менеджмента

Если вы хотите, чтобы команда выиграла прыжки в высоту, найдите одного человека, который может прыгнуть на семь футов, а не семь человек, прыгающих каждый на один фут.

Один из законов Мэрфи

Менеджер по персоналу — профессия молодая. Как разновидность деятельности менеджера она зародилась в конце прошлого века. Появление специалистов по работе с персоналом, имеющих подготовку в области промышленной социологии и психологии, означало подлинную революцию в традиционных формах кадровой работы. Если до этого кадровая работа была функцией линейных руководителей различного уровня и ранга, а также работников (и руководителей) кадровых служб, занимающихся учетной, контрольной и распорядительской (администраторской) деятельностью, то возникновение управленческой (штабной) функции, связанной с обеспечением должного уровня кадрового потенциала организации, существенным образом расширило диапазон задач и повысило значение этого направления менеджмента. Именно с появлением управления персоналом как специализированной штабной деятельности в системе современного менеджмента связано становление кадрового менеджмента, который постепенно интегрирует и трансформирует сложившиеся формы кадровой работы. Важным этапом этого процесса стали ассимиляция идей системного подхода, разработка различных моделей организации как системы — не только функционирующей, но и развивающейся, — на основе которых сформировался новый подход в кадровом менеджменте — управление человеческими ресурсами .

Персонал — личный состав организации, работающий по найму. Персонал работает на обеспечение целей организации.

Управление персоналом — сфера деятельности руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, направленная на повышение эффективности работы организации за счет повышения эффективности работы с ее сотрудниками психологическими, правовыми, экономическими и другими методами.

Управление персоналом заключается: — в формировании системы управления персоналом; — в планировании кадровой работы; — в проведении маркетинга персонала; — в определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

В статье объясняется, почему используемые в настоящее время формальные и неформальные методы управления производительностью и оценки производительности персонала (УПОПП) отлично работают в теории, но на практике не дают ожидаемых результатов.

Статус-кво

Применяемые в настоящее время методы управления производительностью и оценки производительности персонала (УПОПП) вызывают как у менеджеров, так и подчиненных массу нареканий, провоцируют недовольство и часто весьма негативно сказываются на личностном комфорте тех и других. Независимо от того, на каком показателе базируется конкретный метод оценки — рейтинг, оценка компетенции, достижение тех или иных целей, ключевые показатели производительности, иные стандарты производительности, 360-градусная обратная связь, ранг, сбалансированная оценка — люди сталкиваются с одной и той же проблемой. Все эти методы оценки в теории работают весьма неплохо, но каждый из них в той или иной мере оказывается неприменим на практике. Что ни делай, а получается, что результаты, достигаемые при использовании этих методов, никак не соответствуют ожиданиям людей, будь то менеджеры, подчиненные или организация в целом. Более того — недовольство результатами имеет место даже тогда, когда, казалось бы, применение того или иного метода оценки хорошо налажено, и в компании проводятся специальные курсы по применению этих методов.

Указанная проблема не сводится к одним только формальным методам УПОПП. Многие фирмы поощряют, если не требуют от менеджеров регулярно проводить неформальные беседы со своими подчиненными на тему производительности. Однако менеджеры редко выполняют эти указания. И более того — в тех случаях, когда менеджеры проводят такие беседы, и сам тон беседы, и ее последствия оказываются далеки от идеала. Даже самые лучшие и талантливые менеджеры признаются, что чувствуют себя на таких беседах весьма неловко, особенно когда им приходится давать оценку производительности сотрудника, и особенно когда эта оценка скорее негативная или недостаточно высокая. Поэтому менеджеры стараются избегать таких ситуаций, а когда это невозможно, склонны искажать фактическую сторону дела.

Аргументы, выдвигаемые в пользу применения формальных и неформальных методов УПОПП, весьма убедительны; при этом, однако, получаемые в настоящее время результаты не отвечают нашим ожиданиям. Сухой остаток — тот факт, что мы никак не можем обеспечить «открытое и честное общение» между начальником и подчиненным, оно остается для нас не достижимым. Проблема эта — самая что ни на есть реальная, от нее, так или иначе, страдает любая наперед взятая компания.

Негативный эффект от наличия этой проблемы трудно измерить количественно, но все мы знаем, по крайней мере интуитивно, что, по всей вероятности, этот эффект достаточно значителен. По моим оценкам, не более 10% всех менеджеров в природе наделены врожденным умением эффективно обсуждать с подчиненными вопросы производительности — независимо от того, используют они формальные или неформальные методы. Стало быть, оставшиеся 90% менеджеров испытывают в этой сфере значительные трудности — и, насколько можно судить, испытывают их независимо от того, учили их специально применению той или иной методики УПОПП или нет.

Задумайтесь — правильно ли поступает менеджер, если сначала дает вполне формально приемлемую оценку производительности подчиненного с целью избежать неудобной ситуации. А потом, когда ему же приходится разбираться с последствиями недостаточного уровня этой производительности, либо игнорирует подчиненного, либо переводит его на другой, менее значимый фронт работ, либо «повышает» или иным образом устраняет подчиненного из своей сферы ответственности, не объясняя ему, по какой причине все это делается? Хорошо ли, честно ли заставлять подчиненных (понимая под таковыми и менеджеров) гадать, какое мнение о них складывается у начальства и как это мнение может сказаться на их карьере?

И, в конечном счете, можно ли считать организационную стратегию, при которой оценка успешности/неуспешности того или иного сотрудника зависит от случайных вещей, в какой бы то ни было мере хорошей и вообще приемлемой? Умно ли ставить сотрудников в такое положение, когда их продвижение по службе происходит не благодаря доступности честной и ясной информации о том, как и что они делают, но скорее вопреки?

Едва ли не в каждом учебнике по управлению "Первым делом нарушь все правила, или Что лучшие менеджеры планеты делают не так, как все ". Черным по белому написано, что для менеджера нет ничего важнее, чем помочь нанятому на работу человеку найти свою уникальную нишу в управляемой менеджером организации — или вне ее, если на то пошло; что если менеджер поступает, таким образом, он приносит неоценимую пользу всем. Но в этих же учебниках написано, что все это — задача именно менеджера, а не организации как таковой. И, к несчастью, именно эта неспособность менеджеров сесть и честно и открыто поговорить со своими подчиненными о том, как у них идут дела и что нужно сделать, чтобы они смогли полностью реализовать свой потенциал, и не дает им возможности воспользоваться указанным советом. Общение прекращается, не успев начаться.

Система управления персоналом

Система управления персоналом — система, в которой реализуются функции управления персоналом организации. Система управления персоналом включает: — подсистему общего и линейного руководства; — подсистему планирования и маркетинга персонала; — подсистему найма и учета персонала; — подсистему трудовых отношений; — подсистему условий труда; — подсистему развития персонала; — подсистему мотивации поведения персонала; — подсистему социального развития; — подсистему развития организационных структур управления; — подсистему правового обеспечения; — подсистему информационного обеспечения.

В крупных организациях функции этих подсистем выполняются различными подразделениями по работе с кадрами организации.

Стратегия управления персоналом — набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированный с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Источник проблемы

С моей точки зрения, корень проблемы заключается отнюдь не в неспособности менеджеров честно и аккуратно оценивать собственно производительность и потенциал сотрудника.

Проблема заключается в том, что, в большей или меньшей степени, менеджеры не умеют перевести свои знания об этой производительности и потенциале на понятный сотруднику язык, не умеют преобразить это свое знание в полезную для сотрудника информацию, которую этот последний мог бы эффективно использовать. Независимо от того, какой именно метод оценки имеется у менеджера в распоряжении.

И проблема эта — фундаментальная, так как успех любого формального или неформального метода УПОПП зависит, в конечном счете, от четкости и важности полученной сотрудником от менеджера информации о своей производительности и от качества, тона и содержания самой личной беседы с менеджером, в рамках которой такая информация и должна передаваться.

Почему эта проблема вообще существует? Источник проблемы, как кажется, кроется в том методе, которым менеджеры, будучи такими же людьми, как и все остальные, пользуются при составлении своего мнения о сотрудниках. По-моему, это происходит примерно так: при составлении такого мнения о производительности того или иного сотрудника менеджеры инстинктивно анализируют различные объективные и субъективные данные, полученные ими в процессе наблюдения и общения с этим сотрудником за известный период времени в различных контекстах и обстоятельствах.

Под объективными данными я понимаю, естественно, любые результаты работы сотрудника, которые можно измерить количественно и которые при этом можно соотнести с заранее заданными целями или стандартами производительности. Под субъективными данными я понимаю самый широкий круг менее четко определимых факторов, которые поэтому труднее измерить количественно. Эти факторы, т.е., в общем, личные качества и особенности сотрудника, могут быть, в частности, следующие:

«Отношение» (к чему бы то ни было).

Ум.

Инициативность.

Понимание текущей политической ситуации в обществе.

Навыки и привычки межличностного общения (насколько человек уверен в себе, насколько ему легко общаться с другими, насколько тактичен он в общении с коллегами, клиентами, высшим руководством компании и т.д.).

Манера одеваться и следить за собой.

Способность независимо мыслить и работать.

Разговорные навыки (способность выражать мысли, убежать в речи устной и письменной).

Способы, какими сотрудник выходит из таких ситуаций, как конфликты, разногласия, недоразумения.

Способность делать так, что люди перед лицом других людей чувствуют себя удобно.

Способность хорошо работать в команде.

Лидерские качества.

Именно на основе комплексной интерпретации всего этого набора объективных и субъективных данных менеджеры и составляют мнения и суждения об общей производительности сотрудника — т.е. о том, «как у сотрудника идут дела» — и принимают решения на основе этих мнений и суждений. В результате такой комплексной интерпретации менеджер может давать сотруднику такие, например, оценки: «хороший работник», «хорошо умеет вести себя с другими», «политически наивен», «лидером быть не может», «не командный игрок», «слишком раздражителен», «не пользуется доверием подчиненных» и т.д.

На основании таких вот впечатлений менеджер составляет представление о том, в какой роли этот сотрудник лучше всего «впишется» в организацию, а также и о том, какое будущее его ожидает.

Носители функций управления персоналом — подразделения и должностные лица организации, выполняющие функции управления персоналом. Носителями функций управления персоналом являются: — руководство организации; — заместители руководителя организации; — линейные руководители производственных и функциональных подразделений; — руководитель службы управления персоналом; — подразделения по управлению персоналом; — специалисты, занимающиеся проблемами управления персоналом.

Объекты управления персоналом — работники организации, на которых направлено воздействие функций управления персоналом. Объектами управления персоналом являются все сотрудники организации, включая носителей функций управления персоналом.

Возьмем, для примера, менеджера по имени Сэм, о котором мы ещё говорить будем не раз. Допустим, его начальника зовут Фред, и Фреду нужно обосновать свое мнение о том, что у Сэма нет лидерских качеств. Что делает Фред? Думаете, он берет бланк оценки сотрудника, находит на нем категорию, наиболее соответствующую по смыслу указанному мнению (в предположении, что таковая имеется на бланке) и проставляет в ней низкий рейтинг? Фред понимает, что если он так поступит, то ему придется потом объяснять, что он имеет в виду, поставив именно такой рейтинг. А это означает, что ему придется затем объяснять Сэму, какие его показатели улучшат выставленный рейтинг, а еще ему придется придумать, как Сэму помочь и как его направить, чтобы он смог этот свой рейтинг улучшить. Но и это еще не все — Фреду придется убедить Сэма в том, что ему необходимо улучшать свой рейтинг в этой категории, и еще Фреду придется согласиться с тем, что если Сэм сумеет этот свой рейтинг улучшить, то это скажется на зарплате Сэма. Может Фред все это сделать? Ответ очевиден — нет, и поэтому он просто уклоняется от решения вопроса. Вместо того, чтобы выставить низкий рейтинг, он ставит Сэму средний, и, может быть, в неформальной части бланка пишет пару слов с намеком. В надежде, что Сэм поймет намек, Фред откладывает заполненный бланк в сторону и молит бога, чтобы на этом дело и закончилось.

Возможно, по каким-то категориям Сэм получит и рейтинг выше среднего, но со всей неизбежностью общий результат на бланке будет средний, так что Сэм не сумеет по нему ни понять, что же в своей работе он в самом деле делает хорошо (т.е., он не сумеет понять, в каких областях ему следует делать то же, что и раньше), ни понять, что он делает не очень хорошо (т.е. что ему нужно начать или прекратить делать). Несмотря на всю проделанную Фредом работу по заполнению бланка, Сэм все равно не знает, каковы должны быть последствия данной ему оценки производительности, и в результате и для Фреда, и для Сэма, и для организации в целом, и для сэмовых подчиненных сохраняется статус кво.

Изменение персонала

Изменение персонала — необходимая мера при количественном или качественном несовпадении наличия персонала и потребности в нем, реализуемая в виде: привлечения персонала, высвобождения персонала и/или развитие персонала.

Перемещение персонала

Перемещение персонала — изменение места сотрудников в организационной структуре управления. Перемещение персонала: — является способом повышения эффективности использования персонала; — позволяет покрыть потребность в персонале, не прибегая к внешним источникам; — осуществить структурирование рабочего процесса.

Например: Сэм — отличный координатор. У него все ходят по струнке, и я всегда могу быть уверен, что он свое дело сделает — у него никогда не бывает задержек с поставками и т.п. Да, он плохо понимает общую картину, но он весьма инициативен, когда дело касается решения различных неожиданных проблем, которые, то и дело возникают — возможно, у него это хорошо получается потому, что он уже много лет работает в этой должности и знает нашу лавочку вдоль и поперек. Но с Сэмом та проблема, что как лидер он просто ноль. Понимаете, он из старого поколения менеджеров, и подчиненные его за это недолюбливают. Я думаю, что ему удается достигать нужных результатов по той причине, что он умеет, если надо, хорошенько встряхнуть и напугать своих подчиненных («или делай, как я сказал, или иди вон» — вот его кредо). В разговорах со мной он намекает, что неплохо бы его повысить, но об этом даже и речи быть не может. Нам нужны менеджеры, которые умеют по-человечески работать с людьми, и он — не из этой породы. Добавьте сюда и то, что он просто на дух не выносит перемен; вы бы слышали, с каким цинизмом он отзывается о всякой новой инициативе..."

Если у менеджера сложилось о сотруднике расплывчатое, но положительное впечатление, например, «у вас неплохие коммуникативные навыки», то о таком впечатлении ему говорить легко, даже если он не большой мастер вести доверительные беседы. Однако разговор с подчиненным о негативных расплывчатых впечатлениях может стать для обоих собеседников просто пыткой. Например, менеджер говорит подчиненному: «Вам совершенно не доверяют ваши подчиненные», или «как лидер вы полный ноль», или «в понимании политики вы на детсадовском уровне». Даже если у менеджера в самом деле хватает духу заговорить с подчиненным о таких впечатлениях, то в ответ ему подчиненный со всей неизбежностью спросит: «А что вы этим хотите сказать?»

Именно здесь — средоточие всей проблемы. Менеджер не может толком ответить на такой вопрос — сам-то он понимает, что хочет сказать, но в общем случае не умеет выразить это свое понимание, объяснить, обосновать и, в конце концов, просто передать подчиненному свое мнение без того, чтобы не заронить в его душу беспокойство и чувство отторжения, без того, чтобы не лишить его последних остатков мотивации, без того, чтобы создать в их отношениях болезненного напряжения. И кому же захочется открывать этот ящик Пандоры!

Следствия из наличия указанной проблемы в сфере применяемых в настоящее время методик УПОПП. Если корень проблемы — изначальная неспособность большинства менеджеров честно и эффективно обсуждать с подчиненными вопросы оценки их производительности, то простая организация дискуссионной площадки для такого обсуждения никак не может считаться ее решением.

Управление движением персонала — совокупность управленческих воздействий, направленных: -1- на формирование удовлетворенности работником организацией в целом и конкретным рабочим местом; и -2- на целевую организацию и рациональное регулирование внутрипроизводственного движения персонала.

Организационное развитие — вид деятельности, направленный на обретение качественно новой формы организации путем формирования ее новой профессиональной структуры.

В том случае, когда сотрудники оцениваются по тому, достигли ли они поставленных целей, рассматриваемая нами проблема проявляется иным образом. Пусть некий менеджер вел некий проект и дал по его завершении следующий отчет:

— «Я руководил группой, которой было выдано задание … … .

— Джоан выполняла обязанности … … .

— В ее задачу входило … ..., что ясно отражало бы имидж компании и т.д.

— По завершении проекта было решено, что группа „превзошла все возможные ожидания“ и все участники группы были премированы.

— Поздравляю всех и каждого!»

Была скорее и другая оценка, менее четкая, о которой никому не рассказали (во всяком случае, о ней не рассказали публично):

Например: «Но, с другой стороны, я очень бы хотел, чтобы мне больше никогда не пришлось работать с Джоан, потому что мне кажется, что она совершенно не умеет работать в команде. Она всегда защищала сделанные ей эскизы со всей возможной страстью; она соглашалась принимать критические замечания коллег, но проводила их в жизнь нехотя, и отношение ее ко всему этому было такое: „Я сделаю, как вы говорите, но только вы не думайте, что мне это понравилось“. В процессе работы над проектом я так и не сумел найти способ, как с ней общаться на эту тему, но в чем я уверен, так это в том, что больше я этой головной боли иметь не хочу».

Очевидно, что такой оценке просто нет места в рамках организации деятельности ….

Развитие персонала

Развитие персонала — совокупность организационно-экономических мероприятий службы управления персоналом: — по обучению, переподготовке и повышению квалификации персонала; — по организации изобретательской и рационализаторской работы; — по профессиональной адаптации; — по оценке кандидатов на вакантную должность; — по текущей периодической оценке кадров; — по планированию деловой карьеры; — по работе с кадровым резервом.

Младший обслуживающий персонал — работники, выполняющие в организации функции по уходу за служебными помещениями, обслуживанию рабочих, инженерно-технических работников и служащих.

Менеджмент - управление производством: совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством, разработанных и применяемых с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли.

Командный менеджмент — направление менеджмента, преследующее цели — ориентации работников на творческую составляющую работы; — совместное участие работников с руководителями в управлении организацией; — взаимный контроль и взаимопомощь; — использование группового и индивидуального потенциала.

Оглавление

Персонал… — 2 -

Персонал организации… — 2 -

Personnel От лат.Personalis — личный… — 2 -

Как повысить эффективность управления персоналом. — 2 -

Управление персоналом… — 2 -

Статус-кво. — 3 -

Система управления персоналом… — 4 -

Стратегия управления персоналом… — 5 -

Носители функций управления персоналом… — 6 -

Объекты управления персоналом… — 6 -

Изменение персонала. — 7 -

Управление движением персонала. — 8 -

Организационное развитие. — 8 -

Младший обслуживающий персонал… — 9 -

Менеджмент. — 9 -

Административное управление. — 9 -

Management. — 9 -

Командный менеджмент. — 9 -

www.ronl.ru

Доклад - Менеджмент персонала предприятия

Содержание

Введение. 3

1. Понятие персонала предприятия. 4

2. Характеристика персонала фирмы… 5

3. Планирование использования кадров. 6

4. Принципы выявления потребностей в персонале.8

Заключение. 11

Тест. 13

Список литературы… 15

Введение

Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации.Персонал предприятия состоит из работников различ­ных профессионально-квалификационных групп, занятых на пред­приятии, как совокупности физических лиц, связанных договором найма с предприятием, как юридическим лицом.

Управление персоналом предприятия зависит от стратегии раз­вития предприятия и должно быть ориентировано на эффективную реализацию этой стратегии.

Обладание работником теми или иными качественными характеристиками определяет структуру персонала организации по категориям: руководители, специалисты, другие служащие, рабочие. Все категории персонала, в свою очередь, могут структурироваться по профессиям, специальностям, квалификационным признакам. Условия найма, уровень качественных характеристик, их развитие определяют деятельность в конкретной должности или на конкретном рабочем месте, т.е. определяют положение работника в организационной структуре. Это положение связано с выполнением какой-либо цели или задачи. Персонал работает на обеспечение определенных целей организации, а так же обладает собственными целевыми установками. Эффективность работы персонала во многом определятся тем, насколько цели каждого работника адекватны целям организации. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, работники становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне нее.

1. Понятие персонала предприятия

Персонал предприятия представляет собой коллектив работников с определенной структурой, соответствующей научно-техническому уровню производства, условиям обеспечения производства рабочей силой и установленным нормативно-правовым требованиям. Персонал предприятия отражает совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и с не основной деятельностью предприятия.

Персоналу фирмы свойственны определенные количественные, качественные и структурные характеристики. Количественные характеристики персонала фирмы измеряются такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников. Списочная численность работников фирмы – это показатель численности работников списочного состава за определенную дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников. Явочная численность – это расчетное количество работников списочного состава, которые должны явиться на работу для выполнения производственного задания. Разница между явочным и списочным составом характеризует количество целодневных простоев (отпуска, болезни и т.д.). Для определения численности работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности. Он применяется для исчисления производительности труда, средней заработной платы, коэффициентов оборота, текучести кадров и ряда других показателей. [1]

Кроме численности работников количественная характеристика трудового потенциала фирмы и ее внутренних подразделений может быть представлена фондом ресурсов труда в человеко-днях или человеко-часах, который определяется путем умножения среднесписочной численности работников на среднюю продолжительность рабочего периода.

2. Характеристика персонала фирмы

Качественные характеристики персонала — совокупность профессиональных, нравственных и личностных свойств, являющихся конкретным выражением соответствия персонала тем требованиям, которые предъявляются к должности или рабочему месту.

Качественная характеристика персонала фирмы определяется степенью профессиональной и квалификационной пригодности ее работников для достижения целей фирмы и производства работ. Качественные характеристики персонала фирмы и качество труда оценить гораздо сложнее. В настоящее время нет единого понимания качества труда и качественной составляющей трудового потенциала рабочей силы. [3]

Основной круг параметров или характеристик, определяющих качество труда: экономические, личностные, организационно-технические и социально-культурные.

Кадры предприятия, непосредственно связанные с процессом производства продукции, т.е. занятые основной производственной деятельностью, представляют собой промышленно-производственный персонал, которые подразделяются на две основные группы – рабочие и служащие. К рабочим относятся лица, занятые созданием материальных ценностей, ремонтом основных средств, оказанием материальных услуг и др. В свою очередь, рабочие обычно делятся на основных и вспомогательных.

В группе служащих обычно выделяются такие категории работающих, как руководители, специалисты и собственно служащие. К руководителям относятся работники, занимающие должности руководителей фирмы и ее структурных подразделений, а также их заместители. К специалистам относятся работники, занятые инженерно-техническими, экономическими, бухгалтерскими, юридическими и другими аналогичными видами деятельности. К собственно служащим относятся работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание и делопроизводство.

В зависимости от характера трудовой деятельности кадры предприятия подразделяются по профессиям, специальностям и уровням квалификации. При этом под профессией подразумевается особый вид трудовой деятельности, требующий определенных теоретических знаний и практических навыков, а под специальностью – вид деятельности в пределах профессии, который имеет специфические особенности и требует от работников дополнительных специальных знаний и навыков. [5]

Работники каждой профессии и специальности различаются уровнем квалификации, т.е. степенью овладения работниками той или иной профессией или специальностью, которая отражается в квалификационных разрядах и категориях, которые одновременно и характеризуют степень сложности работ.

Профессионально-квалификационная структура служащих фирмы находит отражение в штатном расписании – документе, ежегодно утверждаемом ее руководителем и представляющем собой перечень сгруппированных по отделам и службам должностей служащих с указанием разряда работ и должностного оклада.

В зависимости от срока, на который заключается договор найма, работники подразделяются на постоянных, временных и сезонных. К постоянным относятся работники, поступившие на работу без указания срока; к временным – поступившие на работу на определенный срок, но не свыше 2-х месяцев; к сезонным – поступившие на работу на период сезонных работ.

3. Планирование использования кадров

Планирование использования кадров осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей.

Цель – по возможности целесообразное, то есть экономичное и справедливое по отношению к человеку распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. Реализация планирования использования кадров должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности рабочих своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация.

При определении места работы в процессе планирования использования кадров наряду с учетом квалификационных признаков следует принимать во внимание также психические и физические нагрузки на человека на том или ином рабочем месте, их соответствие возможностям человека, принимаемого на работу. Посредством такой конкретизации планирования использования рабочей силы можно будет избежать завышения и занижения требований, профессиональных заболеваний, и др.

Особые проблемы в планировании использования кадров возникают при обеспечении занятости таких групп работающих, как молодежь, пожилые работники и люди с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями.[2]

Оно призвано использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда

Планирование обучения должно учитывать:

· требуемое количество учеников;

· количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении;

· новые курсы или расходы на существующие.

Это качественная составная часть кадрового планирования. Она включает в себя все усилия предприятий по сохранению соответствующего уровня знаний у трудового коллектива или же на повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки.

Планирование роста квалификации кадров имеет большое значение в процессе осуществления производственных мероприятий, которые касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой – дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации.

4. Принципы выявления потребностей в персонале.

Планирование в отношении персонала представляет собой первостепенную по значимости функцию управления организацией. Сущность планирования заключается в определении целей организации, путей и методов их достижения.

Современное планирование предполагает, прежде всего, выработку ориентиров и оценку возможных альтернатив, выбор которых будет осуществлен в будущем сообразно складывающимся обстоятельствам. По методологическим особенностям планирование делится на стратегическое и текущее. В отношении персонала у каждого из этих видов планирования возникают свои специфические задачи, свои приоритетные направления. [6]

Стратегическое планирование представляет собой организационный механизм разработки и реализации стратегии, с помощью которой руководство организации концентрирует ресурсы в производствах, сулящих наибольшие перспективы в будущем. В данном случае имеется в виду как финансовые и технологические, так и людские ресурсы.

В рамках стратегического планирования персонала должно быть уделено особое внимание вопросам определения долгосрочных потребностей в кадрах той или иной квалификации, выбору форм финансирования образования, разработки программ внутрифирменного обучения с тем, чтобы стратегические цели организации были достигнуты в поставленные сроки и с наибольшей компетентностью. Основной направленностью стратегического планирования персонала становится тем самым готовность к крупным, долгосрочным и дорогостоящим мероприятиям в области подготовки и развития трудового потенциала предприятия.

В противоположность стратегическому — текущее планирование концентрирует внимание на небольших колебательных изменениях в трудовых ресурсах. В сфере управления персоналом текущее планирование не сводится только к конкретизации и детализации стратегического плана. Наряду с детализацией и конкретизацией стратегического плана, текущее планирование персонала имеет свою собственную сферу применения, связанную, прежде всего с тем, что персонал представляет собой как бы живой организм, какие-то клетки которого умирают, а другие вновь рождаются. В рамках текущего планирования рассматриваются вопросы увольнений, выходов на пенсию, в декретные и творческие отпуска, текучести кадров. Основной особенностью текущего планирования является его оперативность, т.е. обеспечение готовности к быстрой реакции на небольшие изменения. Фактически, текущее планирование — это планирование замещения выбытия трудовых ресурсов. Текущее планирование связано с оперированием цифрами, полученными на основе анализа недолгосрочных потребностей организации и характеристиками, отражающими колебания численности рабочей силы. Затем необходимо разработать мероприятия с тем чтобы с наименьшими затратами и наибольшей эффективностью набрать недостающее количество работников.

Основным элементом стратегического либо текущего планирования является выявление потребностей в трудовых ресурсах. Наряду с достаточно понятными вопросами замещения выбытия персонала (определение среднего уровня текучести кадров, количество выходов на пенсию и в долгосрочные отпуска), здесь существуют специфические процедуры определения потребностей, отражающих развитие бизнеса. Именно этот аспект является наиболее сложным и интересным.

1) Экстраполяция

Этот метод планирования трудовых ресурсов основан на продлении в будущее существующих тенденций, связывающих показатели производства и количество персонала (прежде всего соотношение между объемом работ и численностью занятых). Соответствующие нормативы могут быть экстраполированы в будущее, и прогноз объема работ может послужить отправной точкой для определения потребностей в персонале. Естественно, что отнюдь не всегда данный метод является адекватным. Для успешного применения экстраполяции необходимо иметь в наличии тенденции и нормативы, на которые можно будет опираться в соответствующих вычислениях. Это возможно только в том случае, когда основная деятельность организации и производительность труда работников остаются неизменными. [3] Кроме того, цифры, полученные путем экстраполяции, должны быть скорректированы с учетом планирования мероприятий по повышению производительности труда, если таковые имеются. В ряде случаев корректировка должна учитывать и емкость рынка. Если рынок уже заполнен, прием на работу дополнительных работников может привести к снижению производительности уже работающих. Здесь нужен тонкий расчет, имеющий целью повышение производительности всех работников, при снижении индивидуальной выработки каждого.

2) Балансовый метод

Данный метод очень близок к экстраполяции, но отличие заключается в том, что планирование персонала в данном случае осуществляется для нескольких связанных между собой видов деятельности в организации. Особенно эффективен этот метод для расчета количества обслуживающего персонала.

Таким образом, баланс между видами деятельности может быть просчитан как по продукции, так и персоналу. При этом основной недостаток экстраполяции здесь сохраняется: те тенденции и соотношения, которые распространяются на будущий период деятельности организации, должны уже существовать; т.е. данный метод опять-таки хорошо работает применительно к неизменным условиям работы и видам деятельности.

3) Экспертный опрос

Привлечение экспертов используется для определения потребностей в трудовых ресурсах, прежде всего при переходе на новую продукцию. В качестве экспертов — людей, на мнение которых можно положиться — могут выступать менеджеры по персоналу, специалисты различных функциональных профилей и руководители первичных коллективов. Опрос последних представляет собой особый случай. Менеджеров спрашивают, потребуются ли им дополнительные работники для выполнения новых заданий и, если — да, то в каком количестве. Такой опрос имеет целью не столько абстрактное построение структуры будущей занятости, сколько конкретное распределение заданий между коллективами с соответствующей их комплектацией. Менеджер может представить, какие работники справятся с новыми заданиями, какие — нет, тем самым будут проанализированы не только количественные, но и качественные характеристики персонала. Кроме того, менеджер будет в какой-то мере ответственен перед управлением организационно-кадровой работы в том, что касается взятых на себя обязательств.

4) Моделирование

Данный метод также применяется для определения потребностей в рабочей силе в изменяющихся условиях. Модель может быть составлена как на основе требований технологии (масштабов работ, соответствия между количеством работников и видом оказываемой услуги, количеством и спецификой потоков информации и др.), так и на основе социотехнического подхода, учитывающего запросы производственной и социальной подсистем организации (обогащение труда, развитие персонала, ротация кадров и др.).

Заключение

Управление людьми имеет большое значение для всех организаций, Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы. Человек важнейший элемент производственного процесса на предприятии.

Персонал фирмы в современных условиях это та основа, на которой только и возможно добиться успеха. Наличие денежных и материальных успехов еще не является гарантией, а только предпосылкой преуспевания. Надежным фундаментом его являются работники, специалисты организации.

Качественные характеристики персонала: наличие конкретных знаний и профессиональных навыков в определенной сфере деятельности; определенные профессиональные и личные интересы, стремление сделать карьеру, потребность в профессиональной и личной самореализации; наличие психологических, интеллектуальных, физических качеств для конкретной профессиональной деятельности. Персонал работает на достижение определенных целей организации. Эффективность его работы в значительной мере определяется тем, насколько цели каждого сотрудника адекватны целям организации. Поэтому организации так заинтересованы в привлечении наиболее способных сотрудников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется вещественный фактор производства. Ведущие компании все чаще предлагают работникам взамен стабильности занятости, вознаграждения и жестких организационных структур создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования, расширения полномочий работников в принятии решений. Это означает поворот менеджмента к формированию новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом фирмы. Значительные средства направляются на гибкое и адаптивное использование человеческих ресурсов, повышение творческой и организаторской активности персонала.

Тест

1. Менеджмент-это

б) наука управления

2. Цели менеджмента

а) получение максимальной прибыли

б) решение социальных вопросов

в) повышение эффективности хозяйствования

3. Установить соответствие классификации информации

а) По качеству — достоверная, недостоверная

б) По степени деятельности — экономическая, социальная, технологическая

в) По форме представления — визуальная, аудиовизуальная, смешанная

г) По форме отображения — цифровая, буквенная, кодированная

д) По степени обновляемости — постоянная, переменная

е) По роли в процессе управления — аналитическая, прогнозная, научная

4. Основоположником школы научного управления был:

а) Ф.Тейлор

5. Основные группы методов управления

а) Экономические

б) Организационно-распорядительные

в) Административные

6) У истоков Школы административного управления стоял:

б) А.Файоль

7) Факторы внешней среды организации

б) Потребители

8) Руководящие правила, определяющие основные требования к системе, структуре управления

б) Принципы управления

9) В результате бурного развития точных наук, создавших благоприятную среду для использования в науке управления последних достижений в области компьютеризации, математики, физики возникла школа

в) Классических методов

10) Укажите функции управления

а) Организация

б) Мотивация

в) Планирование

11)Экономические методы управления

а) планирование

б) хозрасчет

в) ценообразование

12) Разделение труда в организации бывает

б) вертикальным

13) Какому типу структурного разделения организации соответствую следующие принципы:

а) Принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям.

14) Каким требованиям должна соответствовать организация

б) Наличие не менее двух человек

15) Выделите формы контроля:

а) Промежуточный

17) Организация производства бывает:

а) Массовое

б) Серийное

18) Какой уровень управления организацией должен вырабатывать и проводить политику взаимосвязи с внешней средой

в) все уровни

19)Какой основной недостаток характерен для линейно-функциональной структуры управления

а) перегруженность руководства

20) Что такое самоменеджмент

а) Организация личной работы руководителя

Список литературы

1. Менеджмент: Краткий курс: Учебное пособие — («Высшее образование») /Коргова М.А. Коргова М.А. Феникс. 2008

2. Менеджмент. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям (ГРИФ) /Ефимов А.Н., Барикаев Е.Н. Ефимов А.Н., Барикаев Е.Н. ЮНИТИ-ДАНА. 2009

3. Менеджмент: Учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям — 3-е изд., перераб. и доп. (ГРИФ) /Максимцов М.М., Комаров М.А. Максимцов М.М., Комаров М.А. ЮНИТИ-ДАНА. 2009

4. Менеджмент: Учебное пособие для студентов вузов /Максименко Г.Б. Максименко Г.Б. Дашков и К. 2007

5. Менеджмент: Учебник — (ГРИФ) /Виханский О.С., Наумов А.И. Виханский О.С., Наумов А.И. Экономистъ. 2008

6. Менеджмент: современные основы организации контроля на предприятии — («Высшее образование») (ГРИФ) /Жигун Л.А. Жигун Л.А. Феникс. 2007

www.ronl.ru

Реферат : Менеджмент персонала в организации

Самостоятельная работа

Менеджмент персонала в организации.

ПЛАН

1. ВВЕДЕНИЕ.

2. ИЕРАРХИЯ МЕНЕДЖМЕНТА.

3. ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА.

4. НОВЫЕ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ.

5. УСЛОВИЯ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.

6. ТЕНДЕНЦИИ, ВЛИЯЮЩИЕ НА МЕНЕДЖМЕНТ.

7. КОНКРЕТНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ.

8. ПЛАНИРОВАНИЕ, КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА.

9. ПРИНЦИПЫ И ВИДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ.

10. ТИПЫ МЕНЕДЖМЕНТА.

11. РОЛИ МЕНЕДЖЕРОВ.

12. СУЩНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА.

13. ЦЕЛИ И ОРГАНИЗАЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА.

14. КЛАССИФИКАЦИЯ ЦЕЛЕЙ.

15. ПРОЕКТИРОВАНИЕ СТРУКТУРЫ И СОСТАВА ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ОРГАНИЗАЦИИ.

16. ОСНОВНЫЕ ТИПЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ КУЛЬТУРЫ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА.

17. КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ.

18. ОСНОВНЫЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ РОЛИ МЕНЕДЖЕРА ПО ПЕРСОНАЛУ.

19. МЕНЕДЖМЕНТ И ВНЕШНЕЕ ОКРУЖЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ.

20. ЗАДАЧИ И ЭТИКА ПОВЕДЕНИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ МЕНЕДЖЕРОВ.

21. МЕНЕДЖМЕНТ В МАЛОМ БИЗНЕСЕ.

22. МЕНЕДЖМЕНТ В НЕКОМЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ.

23. ОСОБЫЕ ПРОБЛЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА.

24. ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

25. СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.

ВВЕДЕНИЕ

Менеджмент – это стабилизирующий фактор, обеспечивающий выполнение компанией своих задач. Менеджеры направляют труд людей в нужное русло.

Менеджмент – это эффективное и производственное достижение целей организации посредством планирования, организации, руководства и контроля организационных ресурсов.

Менеджмент – это наука, практика и искусство управления.

Менеджмент – это фундаментальный аспект экономики.

Менеджмент – это умение добиваться поставленных перед организацией целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения людей.

Менеджмент – это процесс управления организациями действующими на рынке, включающий выбор, цели, объединение вокруг этих целей, людей в организации, планирование деятельности, организация коммуникаций, обучение членов организации, направление и координацию их действий, стимулирование и мотивацию поведения, контроль результатов и коррекцию процесса управления.

Существует множество разновидностей менеджмента: ФИНАНСОВЫЙ, ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ, ЭКОЛОГИЧЕСКИЙ, МЕНЕДЖМЕНТ ЛИЧНОСТИ - когда человек сам для себя выстраивает оптимальный способ решения своих жизненных задач.

Менеджмент внутри организации заключается в наиболее эффективном достижении целей организации, что достигается путём формирования структуры создания подразделений, иерархически увязанных и находящихся во взаимодействии. Подразделения необходимо наделить ресурсами, а также объяснить их права и обязанности. Для координации работы подразделений используются методы административного руководства и системы норм, правил, касающихся деятельности организации. Необходимым условием успешной координации явялется система коммуникаций – связей между подразделениями.

Одной из важнейших задач менеджмента является подбор и воспитание кадров. Так как люди, работающие в организации сильно отличаются друг от друга , менеджер, должен развивать и использовать положительные качества людей, создавать благоприятный климат внутри организации, повышать организационную культуру.

Внутрянняя жизнь организации состоит из множества различных действий, которые включают в себя:

1. ПРОИЗВОДСТВО.

Производственный менеджмент включает в себя следующие аспекты:

РАЗРАБОТКА И ПРОЕКТИРОВАНИЕ.

ВЫБОР И ОПТИМИЗАЦИЯ ТЕХНОЛОГИЙ.

РЕШЕНИЕ ВОПРОСОВ СЫРЬЯ, ПОЛУФАБРИКАТОВ.

СОЗДАНИЕ ЗАПАСОВ.

УПРАВЛЕНИЕ ОТХОДАМИ.

МЕНЕДЖМЕНТ КАЧЕСТВА.

2. МАРКЕТИНГ.

Управление маркетингом включает в себя следующие аспекты:

ПРОДУКТ.

ИЗУЧЕНИЕ РЫНКА.

ПРОДВИЖЕНИЕ И ПРОДАЖИ.

ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ.

3. ФИНАНСЫ.

Управление финансами включает в себя следующие аспекты:

СОСТАВЛЕНИЕ БЮДЖЕТА И ФИНАНСОВОГО ПЛАНА.

ФОРМИРОВАНИЕ ФИНАНСОВЫМИ РЕСУРСАМИ.

ПЛАТЕЖИ.

ОЦЕНКУ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ.

4. РАБОТУ С КАДРАМИ.

Управление персоналом включает в себя следующие аспекты:

ОЦЕНКА КАДРОВ.

НАБОР И РАССТАНОВКА КАДРОВ.

ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ КАДРОВ.

СОЗДАНИЕ УСЛОВИЙ ДЛЯ ЭФФЕКТИВНОГО ТРУДА.

РЕШЕНИЕ ТРУДОВЫХ СПОРОВ.

5. УЧЁТ И АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ – ЭККАУНТИНГ.

Управление учётом включает в себя следующие аспекты:

БУХГАЛТЕРСКИЙ УЧЁТ.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЁТ – АНАЛИЗ КОНТРОЛЬНОЙ ИНФОРМАЦИИ ПО ВСЕМ АСПЕКТАМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.

ИЕРАРХИЯ МЕНЕДЖМЕНТА.

Существует иерархия управления с дифференциацией по рангу командной власти, компетенции принятия решений, авторитету, положению.

ИЕРАРХИЯ МЕНЕДЖМЕНТА – это инструмент существующий для реализации целей фирмы и гарантирующий сохранение системы.

Чем выше иерархический уровень, тем больше объём и комплексность выполняемых функций, ответственность, доля стратегических решений и доступ к информации., одновременно растёт и требование к квалификации, растёт личная свобода в управлении.

Чем ниже уровень иерархии, тем больше простота решений, доля оперативных видов деятельности.

ВЫСШИЙ УРОВЕНЬ – ПРАВЛЕНИЕ - стратегические, общие и долговременные решения .

СРЕДНИЙ УРОВЕНЬ – ДИРЕКТОРА - решения по конкретному функционированию и тактике решения.

НИЖНИЙ УРОВЕНЬ – оперативные и краткосрочные решения.

УРОВЕНЬ ИСПОЛНЕНИЯ.

ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА.

ПЛАНИРОВАНИЕ – это определение целей и результатов деятельности организации в будущем, а также постановка задач и оценка необходимых для их решения ресурсов. Планирование определяет место, в котором компания хотела бы оказаться в будущем. Ограниченное распространение планирования, недостаточно высокий его уровень чреваты низкой эффективностью деятельности организации.

Менеджер отвечает за планирование. Он должен принимать решения относительно последовательности и сроков действий в будущем. Для этого необходимо собрать информацию и на её основе разработать перечень возможных альтернативных вариантов развития. Затем требуется выбрать одну из этих альтернатив, которая и будет искомым решением. После этого необходимо определить средства, с помощью которых она может быть реализована.

По мере продвижения вверх по иерархической лестнице горизонты планирования расширяются. Менеджеры нижнего звена планируют, не больше чем на год вперёд, занимаясь при этом обеспечением повседневных операций и процессов.Менеджеры среднего звена планируют обычно на период от одного года до пяти лет, а руководители высшего звена на пять – двадцать лет вперёд.

Планирование – это безостановочный процесс, который осуществляется регулярно и пересматривается на каждом управленческом уровне, что требует напряжённой мыслительной деятельности.

Если на начальном этапе допускается неформальное планирование, то на более поздних этапах все усилия по планированию должны быть формализованы.

ОРГАНИЗАЦИЯ принимает решения о методах и инструментах выполнения плана, она предполагает назначение рабочих задач, их конкретизацию в отделах организации и распределение ресурсов между ними.

Организационные вопросы – одна из важнейших функций любого менеджера, включающая принятие решений о распределении обязанностей.

На высших руководящих должностях организационные функции шире, так как приходится принимать больше решений в организации. На более низких уровнях организационные функции сводятся к распределению конкретных задач, и к объединению сотрудников в группы для их выполнения. По мере появления новых технологических решений изменяются функциональные обязанности на отдельных рабочих местах, поэтому сотрудников приходится регулярно перегруппировывать, что меняет всю структуру организации. В следствии этого возникают подвижные структуры, формируемые совместно со стратегическими партнёрами. За счёт этого достигается большая гибкость и приспосабливаемость к требованиям рынка.

ЛИДЕРСТВО. Значение лидерства как одной из функций менеджмента постоянно возрастает. Под лидерством понимается использование влияния менеджера для мотивации работников к достижению целей организации. Эффективное руководство предполагает, что все сотрудники организации разделяют её цели, ценности, культуру, стремятся к достижению высоких результатов совместной деятельности.

Лидерство составляет суть менеджмента. Лидерство осуществляется менеджерами всех уровней. Руководители высшего звена несут более высокую ответственность, задавая тон работе всей организации. Менеджер любого звена обязан подавать подчинённым хороший пример.

Основу лидерских функций составляет мотивация подчинёнными. Менеджер должен мотивировать своих сотрудников вносить вклад в общее дело организации.

Также важную роль играет фактор коммуникаций в коллективе. Роль лидера предполагает умение чётко объяснять сотрудникам, что от них требуется. Для этого необходимо выбирать оптимальный канал коммуникации.

Менеджмент в целом направлен на поддержание стабильности в коллективе и обеспечивает чёткое выполнение повседневных операций. Лидерство же делает большой акцент на изменения в организации и имеет своей целью реформирование процессов.

КОНТРОЛЬ означает наблюдение за действиями работников, точным следованием организации по выбранному курсу и достижением поставленных целей, а также внесение необходимых корректив. Новые тенденции наделения властью и повышения степени самостоятельности работников привели к тому, что на смену традиционным формам контроля сверху приходит самонаблюдение работников за выполнением работы и исправление ими допущенных ошибок без обращения к менеджерам за указаниями. Осуществлять контроль, не накладывая на работников жёстких ограничений, помогают менеджерам современные информационные технологии.

Контроль относится к производственным процессам и не имеет ничего общего с мелочным надзором за подчинёнными. Контроль строится на сравнении процессов. Контроль заключается в том, чтобы вносить необходимые коррективы, когда появляются какие- либо расхождения.

Контроль начинается с понимания всеми работниками сути запланированных процессов. Ответственность за контроль несут менеджеры всех уровней, объём которых увеличивается по мере продвижения вверх по иерархической лестнице. Руководители высшего звена сосредоточены на процессах, происходящих в масштабе всей организации. На более низких управленческих уровнях отслеживаются повседневные задачи.

Эффективный контроль приобретает правило 80 на 20, где 80% успеха зависит от 20% всей деятельности.

Все четыре функции свойственны каждому уровню менеджмента. Однако в зависимости от обстоятельств или при переходе на другую должность основной акцент делается на какую-то одну. Чтобы стать эффективным менеджером необходимо хорошо выполнять каждую из этих функций.

НОВЫЕ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ.

Менеджер по персоналу – профессия молодая. Как разновидность деятельности менеджера она зародилась в конце прошлого века. Появление специалистов по работе с персоналом, имеющих подготовку в области промышленной социологии и психологии, означало подлинную революцию в традиционных формах кадровой работы. Если до этого кадровая работа была функцией линейных руководителей различного уровня и ранга, а также работников и руководителей кадровых служб, занимающихся учётной, контрольной и распорядительской, административной деятельностью, то возникновение управленческой штабной функцией, связанной с обеспечением должного уровня кадрового потенциала организации, существенным образом расширило диапазон задач и повысило значение этого направления менеджмента. Именно с появлением управления персоналом как специализированной штабной деятельности в системе современного менеджмента связано становление КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА, который постепенно интегрирует и трансформирует сложившиеся формы кадровой работы. Важным этапом этого процесса стали ассимиляция идей системного подхода, разработка различных моделей организации как системы – не только функционирующей, но и развивающейся, - на основе которых сформировался новый подход в кадровом менеджменте – УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ.

К традиционным функциям менеджмента в современных условиях добавляются новые:

УМЕНИЕ МЕНЕДЖЕРА ВДОХНОВЛЯТЬ ЛЮДЕЙ СВОИМ ПРИМЕРОМ.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ. Что означает распределение ответственности и наделение подчинённых самостоятельностью.

УМЕНИЕ СОЗДАВАТЬ МОТИВИРУЮЩУЮ ОБСТАНОВКУ ДЛЯ РАБОТЫ. Подчинённые должны чувствовать, что им позволено пойти на определённый риск. Необходимо создавать атмосферу доверия, искренности и открытости. Персонал должен стремится самостоятельно решать возникающие проблемы.

ИНФОРМИРОВАНИЕ.

В зависимости от положения в иерархии и должностных обязанностей менеджеры применяют различные навыки и решают различные задачи. В современных условиях менеджеры отказываются от принципа командования и контроля в пользу управления неопределённостью и создания быстрых, гибких, адаптирующихся, ориентированных на взаимоотношения организаций. ЛИДЕРСТВО распределяется по всей организации- менеджеры передают подчинённым дополнительные властные полномочия, чтобы стимулировать их творческие способности и для того, чтобы генерировать новые идеи.

Если раньше все усилия менеджеров были сфокусированы на получении прибыли, то современные руководители должны сознавать важность установления и поддержания связей с работниками и покупателями. С развитием Интернета потребители получают всё большие объёмы информации, что означает увеличение их рыночной власти, поэтому организации обязаны сохранять гибкость и способность к адаптации, быстрее реагировать на изменения спроса или ужесточение конкуренции.

Большое значение для современных менеджеров имеют НАВЫКИ УПРАВЛЕНИЯ КОМАНДАМИ. Команды работников передней линии, контактирующих непосредственно с покупателями, становятся фундаментом, на котором держится вся организация. Если раньше менеджеры руководили своими отделами, то теперь многие из них выступают в роли лидеров команд, формируемых для выполнения конкретных проектов.

В новых условиях успех зависит от прочности и качества взаимоотношений и сотрудничества. Залогом победы считаются партнёрства, как внутри организации так и за её пределами- с покупателями, поставщиками, с конкурентами.

Одной из наиболее важных задач современного менеджмента состоит в создании ОБУЧАЮЩЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИИ в которой ценятся эксперименты и готовность идти на риск, применяются новейшие технологии, допускаются ошибки и неудачи, вознаграждается нетрадиционное мышление, происходит обмен знаниями. Идентификация и решение проблем становится обязанностью всех членов обучающейся организации, что позволяет постоянно экспериментировать, совершенствоваться, приобретать и развивать способности.

УСЛОВИЯ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.

Часто, чтобы продемонтстрировать необходимость изменений, используется аналогия со спокойной и бурной водой.

СПОКОЙНАЯ ВОДА. Компания напоминает океанский лайнер,который ходит одним и тем же привычным маршрутом по спокойному океану. Даже если надвигается шторм, капитан вносит лишь небольшие коорективы, чтобы держать лайнер по курсу. Команда неизменно остаётся одной и той же.

БУРНАЯ ВОДА. Компания похожа на небольшой плот, который сплавляется по незнакомой бурной реке, изобилующей стремнинами.Время от времени плот причаливает к берегу, где высаживает старую команду и набирает новую.

ТЕНДЕНЦИИ, ВЛИЯЮЩИЕ НА МЕНЕДЖМЕНТ.

Обстановка в сегодняшнем бизнесе очень динамична. Чтобы быть эффективным менеджером, необходимо уметь своеврменно выявлять внешние тенденции.

1. Международная конкуренция заставляет пристальнее присматриваться к опыту работы в других странах.

2. Развитие технологии укорачивает производственный цикл и вынуждает прибегать к децентрализации производства для принятия более быстрых решений.

3. Исчезают границы между отдельными компаниями в связи с тем, что перекраиваются целые отрасли производства.

4. Происходят слияние и поглащения, сокращения и реорганизации различных компаний.

5. Растёт образование потребителей, они требуют всё более качественных товаров и услуг, в связи с чем работа компаний всё больше ориентируется на рыночные нужды и улучшение качества продукции.

Сегодня осталось мало стабильных факторов, поскольку изменения приобрели всеобъёмляющий характер. Для эффективного менеджмента требуется понимание природы этих изменений.

ПРИРОДА ИЗМЕНЕНИЙ. Задачи, стоящие сегодня перед менеджером, отличаются сложностью и изменчивостью. Постоянные перемены различного масштаба стали уже нормой. Чем выше темп изменений, тем сложнее работа менеджера и тем более оперативной должна быть его реакция. Поскольку все компании стремятся стать более мобильными, чтобы лучше удовлетворять потребности рынка, необходимо заблаговременно улавливать малейшие изменения и сразу же находить ответ. Нововведения не должны вызывать внутреннего дискомфорта.

ГЛОБАЛИЗАЦИЯ ЭКОНОМИКИ. Переход к глобальной экономике подтвердил, насколько тесно все страны связаны между собой. Особенно это заметно по событиям на мировых фондовых биржах. Резкое падение курса одних акций немедленно сказывается на других по всему миру. С развитием глобализации производственные мощности перемещаются в другие страны. Набор рабочей силы также может осуществляться из любой страны..

РАБОЧАЯ СИЛА В УСЛОВИЯХ ГЛОБАЛИЗАЦИИ. Большинство компаний в наши дни не собираются удерживать индивида всю жизнь на одной должности.Сегодня люди работают в одной компании два- три года. Это колоссальный сдвиг по сравнению с прежними временами, когда многие работали всю жизнь на одном и том же предприятии. В наши дни многие сотрудники рассматривасют очередное место работы лишь как ступеньку в своей карьере. Каждое новое рабочее место оценивается с точки зрения того, что оно может дать, чтобы ещё на шаг приблизиться к работе, о которой человек мечтает. Существуют две группы работников, которые численно растут быстрее других: это очень хорошо подготовленные сотрудники и практически неграмотные люди. Такое явление называется БИОМОДАЛЬНОСТЬЮ ТРУДОВЫХ РЕЗЕРВОВ. Работая одновременно с двумя этими группами сотрудников, рботодатель испытывает дополнительные трудности. Для хорошо бразованных работников надо подбирать задания, где они могли бы использовать свои познания в области технологии и пользоваться определённой автономией. Эти люди хотят применять свои знания и умения. Требования же к практически неграмотным сотрудникам надо упрощать и адатировать с учётом их знаний.

ПОНИМАНИЕ РОЛИ НОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ. Технологии стремитель меняются и оказывают большое влияние как на структуру штатного расписания, так и на сами рабочие процессы.Благодаря компьютеру и интернету произошла настоящая революция в работе.Менеджеры должны знать технологические новинки, их преимущества и возможности использования для улучшения работы своего подразделения. Технологии оказывают на менеджмент самое разнjобразное влияние. Большое значение приобретает эргономика - взаимная адаптация, приспособлении машины и человека. В результате развития технологий всё большее распространение получают роботы. Сегодня они могут выполнять некоторые работы, которые представляют опасность для людей. Существуют автоматические линии с компьютерным управлением и гибкие производственные системы, в которых применяются самые передовые технологии. Современные технологии помогают контролировать сотрудников в ходе выполнения ими работы. Особенно заметно влияние новейших технологий на средства коммуникации - голосовая связь, электронная почта, телеконференции. Информационно-управленческие системы в любой момент предоставляют любую необходимую информацию. Существующие технические системы помогают сотрудникам выполнять задачи, решению которых они раньше не обучались.

МНОГООБРАЗИЙ УСЛОВИЙ. Одна из главных тенденций, оказывающих влияние на менеджмент – это растущее мнообразие рабочей силы. Оно проявляется в половой, расовой, возрасной, этнической и религиозной принадлежности сотрудников. Задача менеджера состоит в том, чтобы понять и признать многообразие и изменить свой образ мышления. Многообразие состава рабочей силы выдвигается на первый план в числе основных задач менеджмента. Сегодня оно начинает напрямую влиять на основные организационные и производственные процессы. При правильном подходе оно может серьёзно повысить конкурентноспосбность компаний на рынке, поскольку вносит элемент творчества и новаторства. Однако у разных людей разные потребности. Увеличение доли женщин в последнее время вносит существенные изменения в состав рабочей силы. Половые различия влияют на взаимодействие сотрудников в ходе работы. Возникают также проблемы в продвижении по службе сотрудников разного возраста. Люди старшего возраста предпочитают подолгу работать на одном и том же месте, что уменьшает число вакансий для карьерного роста молодых сотрудников. Многообразие контингента сотрудников ставит перед менеджером дополнительные задачи. Ему приходится организовывать обучение персонала, создавать специальные группы взаимопомощи, назначать наставников, чтобы обеспечить всем меньшинствам оптимальную подготовку для осуществления поставленных перед ними целей. Персонал в наше время состоит уже не только из постоянных сотрудников, занятых на работе полный день. Существует много возможностей для заполнения образовавшихся вакансий. Персонала в его традиционном виде больше не существует.

АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ ФОРМЫ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА. Персоналу сегодня требуется гибкость. Работодатели стараются помочь своим сотрудникам найти разумный баланс между работой и семьёй, досугом, а это значит, что менеджерам приходится проявлять творческий подход. Организация труда в современном обществе может быть построена по- разному. Всё большее распространение получает гибкий график рабочего времени.Данная политика зарекомендовала себя как очень эффективная. Гибкий график позволяет сотрудникам работать по наиболее удобному для них расписанию.Всё большее распространение получает временная работа. Так называемая ситуативная занятость позволяет осуществлять гибкую кадровую политику. Сотрудников приглашают на работу, когда возникает нужда в дополнительных рабочих руках. Поскольку они не состоят в штате, любой спад производства позволяет обходится без увольнений. Этот метод особенно приемлем в торговых и производственных компаниях с циклическим спросом. Частичная занятость также широко распространена . Сотрудников на неполный рабочий день можно нанимать как на постоянной, так и на временной основе. Для удовлетворения периодически возникающих нужд компании могут привлекаться люди, работающие по временным трудовым соглашениям и в качестве консультантов. Все эти формы занятости дают компании возможность работать более гибко.

ИЗМЕНЕНИЕ ОЖИДАНИЙ. Отеческие и покровительственные отношения работодателей к своему персоналу ушли в прошлое. Работодатели не обязаны заботится о работниках всю жизнь.Менеджер вправе ожидать от своих сотрудников лояльности. Менеджер обязан предупредить своих подчинённых, чтобы они воздерживались от негативных отзывов о компании и её сотрудниках., так как это негативно влияет на обстановку в компании. Лояльность не означает слепого и бездумного выполнения распоряжений. Можно быть лояльным и в то же время не соглашаться с какими- то действиями компании или отдельных её служащих.Организации также требуют от своих сотрудников определённых этических норм.

ОРГАНИЗАЦИЯ ОБУЧЕНИЯ. Необходимость постоянного обучения и повышения квалификации приобретает особую важность в совремнной обстановке жёсткой конкуренции и динамичного развития. Все работники организации должны приобретать новые знания и использовать их в целях совершенствования производства. В ходе работы система обучения и подготовки постоянно изменяется и совершентсвуется и непрерывное обучение позволяет последовательно совершенствовать работу компании.

СФЕРА КОМПЕТЕНТНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ. Чтобы справиться со своими задачами в условиях перемен, требуется владение целым рядом умений и навыков:

1. Гибкость позволяет реагировать на постоянно меняющиеся условия.

2. Необходимо уметь не только приспосабливаться, но и инициировать их, порой подвергая сомнению сложившееся положение.

3. Творчество необходимо для того, чтобы не цепляться за устаревшие методы работы, а постоянно совершенствовать их и искать новые пути.

4. Способность работать в командек и создавать такую группу людей необходима в условиях, когда компании всё больше нацелены на организацию самоуправляемых рабочих коллективов.

5. Навыки межличностного общения позволяют нацеливать людей на выполнение поставленных задач. Чем острее конкуренция на рынке труда, тем важнее сохранять ценные кадры.

6. Очень большую важность имеет стратегическое мышление. Менеджер должен уметь видеть общую картину и мыслить в перспективе.

7. Концептуальные навыки приобретают всё большее значение в постоянно меняющейся обстановке. Необходимо постоянно отслеживать изменения, происходящие во внешней среде, и использовать эту информацию для нужд организации.

8. Технические навыки нуждаются в постоянном совершенствовании. Они устаревают очень быстро.

9. Все решения менеджер должен рассматривать через призму этики.

10.Необходимо постоянно совершенствовать процессы, которые менеджер осуществляет, а также знания, умения и навыки.

КОНКРЕТНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИАЦИЕЙ.

Конкретные функции управления тесно связаны со спецификой организации и основными сферами его деятельности- общее управление, финансовое управление, инновации,производство, маркетинг.

ОБЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ организации состоит в его структуризации, организации деятельности, планировании, управлении персоналом, контроле, учёте, анализе результатов деятельности.

ФИНАНСОВОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ включает:

ПРИОБРЕТЕНИЕ ФИНАНСОВЫХ СРЕДСТВ.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ФИНАНСОВЫХ СРЕДСТВ.

УПРАВЛЕНИЕ ЛИКВИДНОСТЬЮ.

СТРУКТУРИРОВАНИЕ КАПИТАЛА И ИМУЩЕСТВА.

УПРАВЛЕНИЕ ПЛАТЁЖНЫМИ СРЕДСТВАМИ И ПРОВЕДЕНИЕ ПЛАТЁЖНОГО ОБОРОТА.

ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И ФИНАНСОВЫЙ КОНТРОЛЬ.

В ПРОИЗВОДСТВЕННОМ УПРАВЛЕНИИ организации решаются задачи экономики производства – издержки, цены и производственные задачи планирования продукции:

ВЫБОР ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО ПРОЦЕССА.

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОГРАММЫ ПРОИЗВОДСТВА.

ПЛАНИРОВАНИЕ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТИ ПРОИЗВОДСТВА - оперативное планирование.

ФОРМИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ СИСТЕМ – систем оборудования.

СОДЕРЖАНИЕ И ЭКСПЛУАТАЦИЯ ОБОРУДОВАНИЯ.

ОРГАНИЗАЦИЯ МАТЕРИАЛЬНО- ТЕХНИЧЕСКОГО СНАБЖЕНИЯ.

При управлении ИННОВАЦИЯМИ реализуются конкретные функции управления, такие как:

ОРГАНИЗАЦИЯ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЦЕССА.

ВЫБОР И РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ ИННОВАЦИЙ.

ОПТИМАЛЬНОЕ РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ В ИННОВАЦИЯХ.

ВНЕДРЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ.

ЗАЩИТА ИННОВАЦИОННЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ.

Реализация функций в области маркетинга включает:

ОРГАНИЗАЦИЮ СБОРА И ОБРАБОТКУ МАРКЕТИНГОВОЙ ИНФОРМАЦИИ.

ВЫБОР ЦЕЛЕВЫХ РЫНКОВ И ИХ СЕГМЕНТИРОВАНИЕ.

ПРИМЕНЕНИЕ МАРКЕТИНГОВЫХ РЕШЕНИЙ ПО ПРОДУКТУ.

ВЫБОР И ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С КАНАЛАМИ ТОВАРОДВИЖЕНИЯ.

ПРОДВИЖЕНИЕ ТОВАРА.

ВЫБОР И РЕАЛИЗАЦИЯ ЦЕНОВОЙ ПОЛИТИКИ.

ПЛАНИРОВАНИЕ И АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ПЛАНИРОВАНИЕ, КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА.

Планирование, заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этиъ действий в заданных условиях. Планирование можно классифицировать по следующим критериям:

ПО СТЕПЕНИ ОХВАТА – общее или частичное, глобальное, контурное, макровеличин, детальное.

ПО СОДЕРЖАНИЮ В АСПЕКТЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ: СТРАТЕГИЧЕСКОЕ - поиск новых возможностей и продуктов.

ТАКТИЧЕСКОЕ – предпосылки для возможностей и продуктов.

ПО ПРЕДМЕТУ ПЛАНИРОВАНИЯ:

ЦЕЛЕВОЕ , планирование средств, сырьё, оборудование, материалы, финансы, информация.

ПРОГРАММНОЕ- планирование действий.

ПО СФЕРАМ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ – производство, маркетинг, инновации, финансы.

ПО СРОКАМ – краткое, среднее, долгосрочное.

ПО ЖЁСТКОСТИ И ГИБКОСТИ.

ПРИНЦИПЫ И ВИДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ.

К критериям выбора форм планирования следует отнести следующие принципы планирования: полноту, детализацию, точность, простоту и ясность, непрерывноть, эластичность и гибкость, выравнивание при планировании, экономичность.

Подход менеджмента к планированию может быть осуществлён постановкой критериев и задач планирования, определение средств планирования, методов согласования планов, направлений и методов планирования.

При планировании следует чётко учитывать: объект планиования, субъект планирования, период планирования, средства планирования, методику планирования и согласование планов.

Различают следующие виды планирования

- ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

- СКОЛЬЗЯЩЕЕ ПЛАНИРОВАНИЕ, где по истечению части срока действия предыдущего плана производится его ревизия на оставшийся период и составляется новый план на период после окончания всего срока предыдущего.

- ЖЕСТКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ, в котором указываются все цели и мероприятия.

- ГИБКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ, в котором учитывается возможность возвникновения неоднозначных условий, а также пересмотра плана с их учётом.

- ОБЩЕЕ ПЛАНИРОВАНИЕ – долгосрочное основополагающее планирование, концепция организации.

- СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ – планирование долгосрочного развития организации, сфер быта, производства, инноваций, персонала.

- ТАКТИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ – планирование условий хозяйственных операций, производственных мощностей, средств производства, капиталов, инвестиций, персонала.

- ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ- планирование конкретных действий на краткосрочный период.

ТИПЫ МЕНЕДЖМЕНТА.

Концептуальные, человеческие и технические навыки менеджеров позволяют им выполнять основные функции управления –ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЮ, ЛИДЕРСТВО, КОНТРОЛЬ в крупных и небольших, специализирующихся на производстве товаров и предоставлении услуг, коммерческих и некоммерческих организациях. Каждый менеджер несёт ответственность за выполнение определённых обязанностей.

Уровни МЕНЕДЖМЕНТА в организационной иерархии:

МЕНЕДЖЕРЫ ВЫСШЕГО ЗВЕНА - ТОП-МЕНЕДЖЕРЫ: Главный исполнительный директор; Глава корпорации или группы; Вице- президент по администрированию.

МЕНЕДЖЕРЫ СРЕДНЕГО ЗВЕНА – Руководители бизнес- единиц; Генеральный менеджер; Администратор;

Руководители отделов и подразделений - Менеджер товарной линии или менеджер по обслуживанию; Менеджер по информационному обеспечению.

МЕНЕДЖЕРЫ ПЕРВОЙ ЛИНИИ – Функциональные руководители:

Менеджеры, мастера, супервайзоры в производстве, в отделах продаж.

Менеджеры – супервайзоры по информационным системам, управлению человеческими ресурсами, бухгалтерскому учёту.

НАЁМНЫЕ РАБОТНИКИ - МЕНЕДЖЕРЫ: Линейные работники. Сотрудники аппарата.

ВЕРТИКАЛЬНЫЕ РАЗЛИЧИЯ.

Один из наиболее важных, определяющих обязанности менеджера, факторов – это положение в организации иерархии. На самой вершине пирамиды надятся ТОП–МЕНЕДЖЕРЫ, несущие ответственность за деятельность организации в целом: президенты компаний, председатели совета директоров, главные исполнительные директора и исполнительные вице- президенты. ТОП-МЕНЕДЖЕРЫ отвечают за определение целей организации, разработку стратегий их достижения, контроль за внешней средой и интерпретацию событий, в ней происходящих, а также принятие значимых для всей компании в целом решений. Они работают на долгосрочную перспективу, их интересуют тенденции развития внешней среды и общий успех деятельности фирмы. Среди важнейших обязанностей менеджеров высшего звена - осуществление коммуникаций, донесение своего видения организации до всех её членов, формирование корпоративной культуры и поддержание предпринимательского духа. ТОП-МЕНЕДЖЕРЫ должны во всё большей степени вовлекать в процесс труда всех своих подчинённых, предоставлять им возможности наиболее полно реализовывать свои знания, навыки и способности.

МЕНЕДЖЕРЫ СРЕДНЕГО ЗВЕНА занимают позиции на промежуточных уровнях властной пирамиды и отвечают за деятельность важнейших бизнес-единиц и отделов организации. Под средним звеном находятся ещё несколько уровней управления. МЕНЕДЖЕРЫ СРЕДНЕГО ЗВЕНА организациям несут ответственность за реализацию принятых высшим руководством общих стратегий и процедур и ориентирована на краткосрочные перспективы. МЕНЕДЖЕРЫ СРЕДНЕГО ЗВЕНА должны поддерживать хорошие отношения с равными себе по должности коллегами, способствовать развитию командной работы и разрешать конфликты. Традиционная пирамидальная структура организации постепенно становится плоской, ускоряется передача информации с высших уровней на низшие, процесс принятия решений.

МЕНЕДЖЕР ПРОЕКТА отвечает за реализацию определённой рабочей задачи, требующей участие выполняющих различные функции сотрудников с разных уровней организации, а также из-за её пределов. Менеджер одного из проектов может быть руководителем или членом по выполнению других рабочих задач, которые могут охватывать несколько географических регионов, культур и функций. МЕНЕДЖЕРЫ ПРОЕКТОВ обеспечивают движение информации и коммуникации не в традиционном вертикальном, а в горизонтальном направлении, что ускоряет организационный отклик на изменения внешней среды. Управление проектами усложняет работу менеджеров среднего звена и одновременно делает её более интересной. Новые условия работы требуют от менеджеров новых навыков: умения вдохновлять и мотивировать группу выполняющих различные функции исполнителей, умения вести переговоры, готовность слушать других и умения чётко донести свою точку зрения, добросовестности и честности, умения управлять изменениями и конфликтами. МЕНЕДЖЕРЫ ПРОЕКТОВ играют жизненно важную роль в современных организациях.

МЕНЕДЖЕРЫ НИЗШЕГО ЗВЕНА несут непосредственную ответственность за производство товаров и услуг. Они находятся на первом или втором уровнях управления, занимая должности мастеров – супервайзоров, линейных менеджеров, начальников сектороф, офис-менеджеров. Они обязаны выполнять установленные правила и процедуры, обеспечивая эффективность производства, предоставлять техническую помощь, мотивировать подчинённых, уделяя основное внимание выполнению повседневных задач.

ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ РАЗЛИЧИЯ.

Существенное влияние на деятельность менеджеров оказывает их положение в горизонтальной плоскости.

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ МЕНЕДЖЕРЫ отвечают за работу отделов, выполняющих одну из необходимых для деятельности организации функций, все сотрудники которых обладают схожими навыками и опытом. К числу функциональных отделов относятся: ОТДЕЛ РЕКЛАМЫ, ОТДЕЛ ПРОДАЖ, ОТДЕЛ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ, ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ОТДЕЛ, ФИНАНСОВЫЙ ОТДЕЛ, БУХГАЛТЕРИЯ. Линейные менеджеры несут ответственность за деятельность производственных и маркетинговых отделов, выпускающих и продающих товары или услуги. Отдельно можно выделить финансовых менеджеров обеспечении и менеджеров по человеческим ресурсам, функции которых состоят в обеспечении деятельности линейных отделов.

ГЕНЕРАЛЬНЫЕ МЕНЕДЖЕРЫ отвечают сразу за несколько выполняющих различные функции отделов. Генеральный менеджер самостоятельного подразделения несёт ответственность за результаты деятельности всех функционирующих в нём отделов. Обязанности ГЕНЕРАЛЬНЫХ МЕНЕДЖЕРОВ во многом схожи с функциями менеджеров проетов, так как им приходится координировать работу самых разных отделов.

РОЛИ МЕНЕДЖЕРОВ.

Роль – это набор представлений о поведении менеджера. Основные роли могут быть сгруппированы в три концептуальные категории:

ИНФОРМАЦИОННЫЕ – УПРАВЛЕНИЕ ИНФОРМАЦИЕЙ.

ИНФОРМАЦИОННЫЕ РОЛИ описывают виды управленческой деятельности, направленные на создание и развитие информационной сети. У генеральных менеджеров 75% рабочего времени уходит на переговоры с другими людьми.

РОЛЬ НАБЛЮДАТЕЛЯ предполагает получение менеджером текущей информации из множества источников: от руководителей, коллег, подчинённых, средств массовой информации, внешних субъектов.

Виды его деятельности – это поиск и получение информации; просмотр периодической печати и отчётов, личные контакты.

РОЛЬ ПРОВОДНИКА И ОРАТОРА представляют собой прямую противоположность роли наблюдателя, так как, исполняя их, менеджер передаёт текущую информацию другим людям в организации и вне её. Практика наделения власью работников низших уровней организации предполагает получение ими дополнительной информации от менеджеров.

Виды деятельности проводника - это передача информации другим членам организации; рассылка напоминаний и отчётов, телефонные звонки.

Виды деятельности оратора – это информирование внешних субъектов; речи, отчёты, записки.

МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ – УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДЬМИ. Исполнение менеджером межличностных ролей предполагает акцент на его взаимоотношениях с другими людьми и использование человеческих навыков.

В РОЛИ ГЛАВЫ менеджер проводит в своём отделе или организации церемонии и различные символические мероприятия. Занимая определённую должность, он представляет фирму в целом.

Виды его деятельности- это проведение церемониальных и символических мероприятий; встреча гостей, подписание юридических документов.

РОЛЬ ЛИДЕРА требует от менеджера лействий, направленных на мотивацию подчинённых, осуществление коммуникаций и оказание влияния.

Виды его деятельности – это руководство и мотивация подчинённых; обучение, консультации и коммуникации с работниками.

МЕНЕДЖЕР как СВЯЗУЮЩЕЕ ЗВЕНО обеспечивает устойсивость информационных связей как внутри организации, так и за её пределами.

Виды его деятельности – это поддержание информационных связей как внутри организации, так и за её пределами; почта, телефонные разговоры, встречи.

УПРАВЛЕНИЕ ДЕЙСТВИЯМИ.

Роли связанные с принятием решений выходят на авансцену в тех случаях, когда менеджер встаёт перед выбором или необходимостью действий.

РОЛЬ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ заключается в инициировании перемен. Стремление к устранению текущих проблем побуждает их к инициации действий, позволяющих исправить недостатки.

Виды его деятельности – инициация новых проектов; поиск новых идей, завоевание сторонников.

РОЛЬ МЕНЕДЖЕРА как ПОЖАРНОГО. Он занимается разрешением конфликтных ситуаций между подчинёнными или между своим отделом и другими подразделениями организации.

Виды его деятельности – урегулирование споров и иных проблем; разрешение конфликтов между подчинёнными; адаптация к кризисам во внешней среде.

РОЛЬ РАСПРЕДЕЛИТЕЛЯ РЕСУРСОВ связана с решениями о наиболее целесообразном использовании людей, времени, оборудования, бюджетных средств и прочих ресурсов для достижения планируемых результатов. Менеджер должен решить, на какие проекты выделить деньги, какие из жалоб покупателей рассмотреть в первую очередь и как распорядиться собственным временем.

Виды его деятельности – решения о выделении ресурсов; составление графиков, бюджетов, расстановка приоритетов.

РОЛЬ УЧАСТНИКА ПЕРЕГОВОРОВ заключается в осуществлении коммуникаций и заключении сделок, способствующих достижению необходимых ввереной менеджеру организационной единице результатов.

Виды его деятельности – это участие в переговорах с профсоюзами о контактах, зарплатах, закупках, бюджетах; представление интересов отделов.

Каждая роль предполагает выполнение определённых видов деятельности, что в конечном итоге обеспечивает выполнение всех управленческих функций: планирование, организация, лидерство, контроль.

То, в какой мере менеджер исполняет каждую из вышеперечисленных ролей, зависит от ряда факторов, таких как: место менеджера в организационной иерархии, его природных способностей и навыков, от типа организации, от поставленных целей. По мере повышения статуса менеджера в организации значение роли лидера постоянно убывает, а значение роли связующего звена растёт. Значение той или иной роли в произвольный момент времени может определяться и изменением внешней ситуации. Чтобы знать, какая роль требуется в тот или иной момент времени, менеджеры постоянно держат руку на пульсе событий внутри организации и за её пределами.

СУЩНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА.

Менеджмент – это воздействие одного лица или группы лиц - менеджеров на другие лица для побуждления действий, соответствующих достижению поставленных целей при принятии на себя ответственности за результативность воздействия.

Управление включает три аспекта:

ИНСТИТУЦИАЛЬНЫЙ АСПЕКТ - « КТО» управляет «КЕМ».

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ АСПЕКТ – « КАК» осуществляется управление и «КАК» оно влияет на управляемых.

ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ АСПЕКТ – «ЧЕМ» ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ УПРАВЛЕНИЕ.

ЦЕЛИ И ОГРАНИЧЕНИЯ МЕНЕДЖМЕНТА.

ЦЕЛЬ - это генеральный императив действий, описывающий будущее состояние или процесс как объект, желаемый для достижения.

ОГРАНИЧЕНИЯ – это конкурирующее и противоречащее с главной целью действие из разряда второстепенных, достижение которого нежелательно.

Цели и ограничения выполняют следующие задачи:

ФУНКЦИЯ ИНИЦИАТИВЫ – сопоставление существующего состояния с желаемым.

ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ- руководящие требования.

КРИТЕРИЙ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ – критерии оценки информации и выбор альтернатив.

ИНСТРУМЕНТ КООРДИНАЦИИ.

ИНСТРУМЕНТ КОНТРОЛЯ.

Цели и органичения в деятельности организации выполняют следующие основные задачи управления:

1. СОПОСТАВЛЯЮТ СУЩЕСТВЕННОЕ СОСТОЯНИЕ С ЖЕЛАЕМЫМ.

2. ОСУЩЕСТВЛЯЮТ РУКОВОДЯЩИЕ ТРЕБОВАНИЯ К ДЕЙСТВИЯМ.

3. ВЫБИРАЮТ КРИТЕРИЙ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ.

4. ОСУШЕСТВЛЯЮТ ИНСТРУМЕНТЫ КОНТРОЛЯ.

Формулировка целей и ограничений является важной задачей менеджмента:

1. СОДЕРЖАНИЕ ЦЕЛЕЙ И ОГРАНИЧЕНИЙ.

2. РАЗМЕР ЦЕЛЕЙ, ОГРАНИЧЕНИЙ – минимальный уровень, максимальный уровень.

3. ВРЕМЕННЫЕ ПАРАМЕТРЫ ЦЕЛЕЙ И ОГРАНИЧЕНИЙ.

4. ПРОСТРАНСТВЕННЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ.

5. ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПРИВЯЗКА.

6. РАНГ В ИЕРАРХИИ.

КЛАССИФИКАЦИЯ ЦЕЛЕЙ.

Классификация целей осуществляется:

1. ПО ОХВАТЫВАЕМОЙ СФЕРЕ – общая, частная цели.

2. ПО ЗНАЧЕНИЕ – главная, промежуточная, второстепенная.

3. ПО КОЛИЧЕСТВУ ПЕРМЕННЫХ – одно и многоальтернативная.

4. ПО ПРЕДМЕТУ ЦЕЛИ – общий или частный результат.

Цели могут быть РЕЗУЛЬТАТИВНО- ХОЗЯЙСТВЕННЫМИ, ОБЩЕСТВЕННЫМИ, СОЦИАЛЬНЫМИ.

РЕЗУЛЬТАТИВНО-ХОЗЯЙСТВЕННЫЕ ЦЕЛИ:

1. СТРЕМЛЕНИЕ К ДОХОДУ.

2. СТРЕМЛЕНИЕ К ИМУЩЕСТВЕННОМУ СОСТОЯНИЮ.

3. СТРЕМЛЕНИЕ К УВЕЛИЧЕНИЮ ОБОРОТА.

4. СТРЕМЛЕНИЕ К СНИЖЕНИЮ РАСХОДОВ.

Как правило, цель ставится не одна, а в группе с многими другими. Вследствие чего возникает проблема их взаимодействия на одном уровне – ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ СВЯЗИ и по иерархии - ВЕРТИКАЛЬНЫЕ СВЯЗИ.

ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ СВЯЗИ могут быть:

ИДЕНТИЧНЫМИ – реализация одной приводит к реализации другой.

КОМПЛЕМЕНТАРНЫМИ – гармония- осуществленление одной способствует осуществлению другой.

ИНДИФФЕРЕНТНЫМИ – нейтралитер – между целями нет связи.

КОНКУРЕНТНЫМИ – конфликт.

АНТАГОНИСТИЧНЫМИ – взаимоисключение.

ВЕРТИКАЛЬНЫЕ СВЯЗИ – ИЕРАРХИЯ ЦЕЛЕЙ ПИРАМИДЫ делятся на:

ВЕРХНИЙ УРОВЕНЬ, ПРОМЕЖУТОЧНЫЙ УРОВЕНЬ, НИЖНИЙ УРОВЕНЬ.

Выбор цели представляет собой некий процесс компромиссов между интересами различных групп:

ВНУТРЕННИЕ ГРУППЫ: ВЛАДЕЛЬЦЫ, МЕНЕДЖЕРЫ, СОТРУДНИКИ, которых объединяют ГРУППОВЫЕ ЦЕЛИ организации, далее в организации идёт ПРОЦЕСС ПОСТАНОВКИ ЦЕЛИ: УСТАВ ФИРМЫ; ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ ЗНАНИЯ; ВЛАСТЬ; ВНЕШНИЕ ГРУППЫ- кредиторы, поставщики, крупные клиенты, государство, общество; ТАКТИКА ПЕРЕГОВОРОВ, после постановки цели, организация вырабатывает ЦЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ – разделение на подцели, которые выполняют менеджеры.

ПРОЕКТИРОВАНИЕ СТРУКТУРЫ И СОСТАВА ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ОРГАНИЗАЦИИ.

Методами изучения действующей структуры организации и построения в ней новых подразделений являются:

МЕТОД АНАЛОГИЙ.

ЭКСПЕРТНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ МЕТОД.

МЕТОД ФУНКЦИОНАЛЬНО-СТОИМОСТНОГО АНАЛИЗА.

МЕТОД СТРУКТУРИЗАЦИИ ЦЕЛЕЙ, который предусматривает:

1. КОЛИЧЕСТВЕННОЕ И КАЧЕСТВЕННОЕ ОБОСНОВАНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ КАК ОТРАЖЕНИЕ ЦЕЛЕЙ.

2. РАЗВЁРТЫВАНИЕ ЦЕЛЕЙ В ИЕРАРХИЧЕСКУЮ СИСТЕМУ.

3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ИСПОЛНИТЕЛЕЙ ЗА КОНЕЧНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ РАБОТЫ.

4. ОПРЕДЕЛЕНИЕ МЕСТА СОТРУДНИКОВ В СИСТЕМЕ ПРОИЗВОДСТВА И УПРАВЛЕНИЯ.

5. РАСЧЁТ ШТАТНОЙ ЧИСЛЕННОСТИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ.

Цели организации предполагают эффективное функционирование подразделений. Система ценностей с одной стороны отвечает за конкретные потребности работников, удовлетворения которых можно требовать у администрации, с другой стороны, эта же система ценностей должна отвечать и за то какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация и какие условия она стремится для этого создать.

БЛОК СОЦИАЛЬНЫХ ЦЕЛЕЙ С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ РАБОТНИКОВ В УСЛОВИЯХ ПРОИЗВОДСТВА.

НОРМАЛЬНЫЕ УСЛОВИЯ ТРУДА – Соблюдение психофизиологических и эргономических норм и условий труда. Обеспечение социальной инфраструктуры. Техническая вооружённость труда в соотвествии с последними достижениями науки и техники. Правовая защищённость.

МОТИВАЦИЯ ТРУДА – Оплата труда. Стимулирование творчества. Возможность самореализации. Поддержка стремления сделать карьеру. Возможность реализации личных целей.

БЛОК ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ АДМИНИСТРАЦИИ.

ПРИБЫЛЬ ПРЕДПРИЯТИЯ-

1. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА В СООТВЕТСТВИИ СО СТРУКТУРОЙ И ЦЕЛЯМИ ОРГАНИЗАЦИИ:

ОТБОР ПЕРСОНАЛА – Анализ рынка труда. Связь с внешними организациями- источниками кадров. Деловая оценка кадров при отборе.

РАССТАНОВКА ПЕРСОНАЛА – Текущая периодическая оценка кадров. Целенаправленное перемещение персонала. Учёт использование персонала.

РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА – Адаптация новых работников. Обучение персонала. Служебное и профессиональное продвижение.

2. ДОСТИЖЕНИЕ РАЦИОНАЛЬНОЙ СТЕПЕНИ МОБИЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА:

ПОДДЕРЖКА ЗДОРОВОГО КЛИМАТА- Отношения руководства и коллектива. Трудовые взаимоотношения. Уровень конфликтности.

ВОЗДЕЙСТВИЕ НА ПОВЕДЕНИЕ - Оплата. Создание творческой атмосферы. Поддержка карьеры. Учёт интересов. Создание корпоративного духа.

СОЗДАНИЕ НОРМАЛЬНЫХ УСЛОВИЙ ТРУДА – Охрана труда. Психофизические и эргономические нормы. Социальная инфраструктура.

С точки зрения администрации, блок целей включает в себя целевые задачи и условия для их решения.

Системный анализ позволяет выделить следующие составляющие должности:

ФУНКЦИИ – задачи, работы, операции, для осуществления которых создаётся должность.

ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ, связанные с этими функциями.

КОМПЕТЕНЦИЮ, выражаемую в виде должностных прав, обеспечивающую выполнение должностных обязанностей.

ДОЛЖНОСТНУЮ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ, играющую роль обратной связи при реализации должностных прав.

Должностные инструкции являются определяющими, так как служат исходной базой для формирования и согласования функций, должностных обязанностей.

Далее для построения структуры определяется трудоёмкость каждой функциии с учётом требуемой квалификации при её выполнении, и на этой основе рассчитывается численность подразделений.После проведённого расчёта формируется окончательная конфигурация организационной структуры, где предуссматриваются и дополнительные уровни, которые связаны с необходимостью учёта норм управляемости для руководителей, специализацией их заместителей по конкретным направлениям деятельности и организационной формой подразделений .

НОРМЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ – это величина, определяющая количество людей, работ или подразделений, объединённых под единым руководством. В организации каждый из руководителей способен эффективно работать только с определённым количеством подчинённых. Для высшего звена число непосредственных подчинённых руководителю лиц должно составлять не менее пяти и не более девяти человек.

Расчёт численности исполнителей работ в зависимости от количества обслуживаемых машин, агрегатов и других объектов:

Ч = Чагр х Кз х Кя / Нобсл

Ч – количество рабочих;

Чагр – число агрегатов;

Кз – коэффициент загрузки;

Кя – коэффициент пересчёта явочной численности;

Нобсл – норма обслуживания.

Нормы обслуживания определяются по формуле:

Нобсл = _____Тпол______

n

E ( tedi x npi) + Td

i=1

n- количество видов работ по обслуживанию объекта;

tedi - время, необходимое

npi – число единиц объёма i-го вида работ на единицу оборудования или иного объекта расчёта;

Tпол- полезный фонд времени работника за день

Td- время, необходимые для выполнения работником дополнительных функций, не включаемых в t edi

БАЛАНС РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ ОДНОГО РАБОТНИКА.

КАЛЕНДАРНЫЙ ФОНД ВРЕМЕНИ, ДНЕЙ 365

КОЛИЧЕСТВО ВЫХОДНЫХ И ПРАЗДНИЧНЫХ ДНЕЙ 52 х 2 + 12

КОЛИЧЕСТВО КАЛЕНДАРНЫХ РАБОЧИХ ДНЕЙ в соответствии с режимом работы

КОЛИЧЕСТВО ДНЕЙ НЕВЫХОДОВ НА РАБОТУ в соответствии с плановыми оценками невыходов

КОЛИЧЕСТВО ФАКТИЧЕСКИХ РАБОЧИХ ДНЕЙ в соответствии с плановыми расчётами.

ПОТЕРИ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ ИЗ-ЗА СОКРАЩЁННОЙ ДЛИТЕЛЬНОСТИ РАБОЧЕГО ДНЯ, ЧАС.

СРЕДНЯЯ ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ РАБОЧЕГО ДНЯ, ЧАС. 8

ПОЛЕЗНЫЙ ФОНД ВРЕМЕНИ, ЧАС. Нормальная продолжительность за вычетом потерь

Для удовлетворения социальных запросов персонала необходимо:

1. Определить формы и системы оплаты труда работников.

2. Разработать систему должностных окладов специалистов.

3. Выработать критерий и определить размеры доплат за отдельные достижения специалистов.

4. Создавать у работников чувство удовлетворённости и защищённости.

5. Включать действенные факторы стимулирования и мотивации.

6. Предусматривать систему наград и вознаграждений.

ОСНОВНЫЕ ТИПЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ КУЛЬТУРЫ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА .

Чтобы раскрыть специфику парадигм кадрового менеджмента, воспользуемся классификационной схемой, предложенной Д. Коулом, которая определяется типом доминирующей в корпорации организационной культуры.

При доминировании БЮРОКРАТИЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ менеджер по персоналу в своей деятельности руководствуется стереотипами:

1. Работники- прирождённые лентяи, пассивны и нуждаются в манипулировании и контроле со стороны организации, поэтому менеджеры, несущие отвественность за функционирование персонала организации, должны уделять особое внимание стимулированию работы подчинённых;

2. Для работников побудительным мотивом в первую очередь является экономический интерес, поэтому следует делать всё для того, чтобы обеспечить им максимальный доход;

3. Организационная структура должна быть спроетирована таким образом, чтобы контролировать желания работников и в максимальной степени нейтрализовать возможные последствия их непредсказуемых действий.

4. Поскольку работники по своей натуре склонны противодействовать целям, предписываемым организацией, и в основном не способны на жёсткий самоконтроль и самодисциплину, необходим надёжный внешний контроль над их деятельностью, чтобы обеспечить достижение поставленных руководством целей.

5. На руководящую работу могут выдвигаться немногие работники, которые способны к самоконтролю и имеют высокую мотивацию, целеустремленны и честолюбивы.

При доминировании ОРГАНИЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ менеджер по персоналу в своей деятельности руководствуется стереотипами:

1. Работники озабочены в основном социальными нуждами и обретают чувство самоидентичности только во взаимоотношениях с другими людьми;

2. Рационализация производства и узкая специализация приводит к тому, что смысл своей производственной деятельности работники видят не в самой работе, а в социальных отношениях, которые складываются в процессе труда;

3. Работники в большей степени склонны реагировать на воздействие своих товарищей, чем на инициативы начальства;

4. Высокий уровень сплочённости делает групповое мнение основным источником морального авторитета для членов трудового коллектива;

5. Работники готовы положительно реагировать на инициативы начальства, когда оно учитывает социальные потребности своих подчинённых и потребности в общественном признании.

При доминировании ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ менеджер по персоналу руководствуется стереотипами:

1. Работники интересуются только своими личными целями. Они равнодушны к специфическим задачам организации.

2. Лучший способ заставить организацию работать – нанять настойчивых, агрессивно настроенных людей и постараться сохранить контроль над ними в условиях постоянно меняющейся внешней среды.

3. Наиболее эффективный способ мотивации работников – вызов, который открывает хорошую возможность для их самореализации. При этом вызов должен быть соразмерен потенциалу работников, а менеджеру следует предусмотреть в случае успеха достойное вознаграждение.

4. Властные полномочия редко кому-нибудь делегируются из-за опасений возможной ошибки.

5. Ответственность не предписывается работникам, но она принимается на себя теми, кто готов при любых обстоятельствах выполнить свои обязательства, несмотря на риск. Именно эти качества особенно ценятся в подчинённых, что создаёт в коллективе атмосферу повышенной тревожности и побуждает работников трудиться с полной самоотдачей.

6. Для одержимых работой предприимчивых людей не имеют особого значения должности и звания, что даёт менеджеру определённую свободу манёвра при ограничении финансовых ресурсов, позволяя особенно долго не мучиться над вопросом, чей вклад в общий результат был наибольшим.

При ПАРТИЦИПАТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЕ менеджер по персоналу в своей деятельности исходит из того, что:

1. Подавляющее большинство работников готовы напряжённо трудиться ради достижения целей, находящихся за пределами их личных интересов;

2. Каждый индивидуум уникален, поэтому стандартные управленческие подходы не срабатывают, а должны быть сформулированы применительно к конкретному человеку и данной ситуации;

3. Индивидуумы достаточно гибки для того, чтобы органично сочетать свои личные цели с целями команды, если команда ясно представляет себе, к чему она стремиться;

4. Взаимодополнительность способностей членов команды и общность основных ценностных установок обеспечивает полноценное использование индивидуальных навыков и умений при достижении общекомандных целей;

5. Для координации усилий многих людей необходимы наличие осмысленной коммуникации между членами группы, незаурядные цели должны формулироваться так, чтобы энергия команды могла быть конструктивно направлена на их достижение, требуются новый тип руководства и освоение новых навыков и умений всеми членами команды;

6. Процесс командообразования предполагает активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив, планировании совместных действий, оценке, самооценке полученных результатов и индивидуальных вкладов в общую работу.

КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ.

К основным моделям КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА относят:

1. Менеджера по персоналу как ПОПЕЧИТЕЛЬ СВОИХ РАБОТНИКОВ, который заботится о здоровых условиях труда и благоприятной морально- психологической атмосфере в организации. Должностной статус менеджера по персоналу в этой моделе довольно низкий- это клерк помогающий линейным руководителям.

2. Менеджера по персоналу как СПЕЦИАЛИСТА ПО ТРУДОВЫМ ДОГОВОРМ. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него роль - это осуществление административного контроля над соблюдением наёмными работниками условий трудового договора, учёт должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует юридической подготовки, которая обеспечивает менеджера по персоналу довольно высокий статус в организации.

3. Менеджера по персоналу как АРХИТЕКТОРА КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ, который играет ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия – это обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав её высшего руководства и имеет подготовку в области управления человеческими ресурсами.

ОСНОВНЫЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ РОЛИ МЕНЕДЖЕРА ПО ПЕРСОНАЛУ.

При построении многоролевого профессионального профиля менеджера по персоналу необходимо идентифицировать:

1. Сохраняющиеся и предвидимые в будущем тенденции, которые способны существенным образом повлиять на функциональные характеристики деятельности менеджера по персоналу.

2. Множество ключевых зон ответственности менеджера по персоналу;

3. Наиболее важные задачи и результаты работы с точки зрения самого менеджера по персоналу.

4. Критерии эффективности его деятельности для каждой ключевой функции;

5. Конструируемый блок основных способностей и других умений и навыков, необходимых для выполнения каждой ключевой функции и достижения результата деятельности менеджера по персоналу;

6. Специфичное для деятельности менеджера по персоналу поведение, в котором проявляется его компетентность

Ключевые роли для профессии менеджера по персоналу следующие:

КАДРОВЫЙ СТРАТЕГ – член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, а также организационные механизмы её обеспечения; системы управления и руководства службами, осуществляющими функции кадрового менеджмента.

РУКОВОДИТЕЛЬ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ – организатор работы кадровых подразделений.

КАДРОВЫЙ ТЕХНОЛОГ - разработчик и реализатор творческих подходов в специфических для менеджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологических знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и их эффективно использовать с учётом деловых перспектив организации.

КАДРОВЫЙ ИННОВАТОР - руководитель, лидер- разработчик экспериментальных, инициативных и пилотажных проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки, прежде чем они получат широкое распространение в практике кадрового менеджмента организации.

ИСПОЛНИТЕЛЬ – специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику.

КАДРОВЫЙ КОНСУЛЬТАНТ - профессионал, использующий панорамное видение перспектив корпорации, использующий практические знания в области управления человеческими ресурсами и обладающий навыками эксперта для определения возможностей, потребностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно- кадрового потенциала.

МЕНЕДЖМЕНТ И ВНЕШНЕЕ ОКРУЖЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ.

Внешнее окружение оказывает воздействие на организацию, как и сама организация, воздействует на внешнее окружение.

Внешнее окружение можно подразделить на общее внешнее окружение и на непосредственное окружение. Общее внешнее окружение – это политическая, законодательно-правовая, экономическая обстановка, которая создаёт общие условия функционирования организации. На ход этих процессов организация оказывает очень малое влияние. Непосредственно деловое окружение, включает в себя: поставщиков, покупателей, конкурентов, контактные аудитории, состав которых формируется менеджментом организации, и задача которого заключается в создании наиболее благоприятных внешних условий для их развития.

НОРМАТИВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ.

Нормативные требования к управлению включают:

1. ПРИНЦИПЫ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.

2 ОСНОВНЫЕ ЦЕЛИ, ОБЪЕКТЫ, СФЕРЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.

3. ТРЕБОВАНИЯ К ЕЁ ОРГАНИЗАЦИИ.

Основные требования к предпринимательской деятельности:

1. ЧЁТКОЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ СМЫСЛА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.

2. ОТНОШЕНИЕ МЕНЕДЖЕРОВ К УЧАСТНИКАМ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.

3. ОТНОШЕНИЕ К ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЕ – к партнёрам по рынку, общественной и экономической среде.

4. ВОСПРИИМЧИВОСТЬ К НТП.

5. ГОТОВНОСТЬ К РИСКУ.

Требования к организации деятельности:

1. К СПОСОБУ УПРАВЛЕНИЯ- автократичный, демократичный.

2. В ОБЛАСТИ ИННОВАЦИЙ – текущее, гибкое, жёсткое планирование.

3. В СРЕДЕ ИНФОРМАЦИИ - открытость, секретность.

4. ПРИНЦИПЫ МОТИВАЦИИ.

5. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ.

6. ПРИНЦИПЫ КОНТРОЛЯ.

На основе общих принципов организация разрабатывает свою структуру, определяет необходимые отличительные преимущества, стратегию деятельности, систему управления, стиль работы сотрудников- их мотивацию, культуру, процедуры деятельности.

Реализация нормативных требований к отдельным сферам управления определяет структурную политику фирмы и конкретные политики в отдельных сферах деятельности. К структурной политики относят:

1. ПОЛИТИКУ СОЗДАНИЯ ФИРМЫ – цели, решения, средства.

2. ПОЛИТИКУ МЕСТОПОЛОЖЕНИЯ ФИРМЫ.

3. ПОЛИТИКУ ЕЁ ПРАВОВОЙ ФОРМЫ.

4. ПОЛИТИКУ ОТНОШЕНИЯ СОБСТВЕННИКА К ПРЕДПРИЯТИЮ.

5. КООПЕРАЦИОННУЮ ПОЛИТИКУ С ДРУГИМИ ФИРМАМИ.

6. ПОЛИТИКУ КОНЦЕНТРАЦИИ И РАЗУКРУПНЕНИЯ.

7. ПОЛИТИКУ ЛИКВИДАЦИИ ФИРМЫ.

8. ПОЛИТИКУ ПРИОБРЕТЕНИЯ – сырья, материалов, услуг.

9. ИНВЕСТИЦИОННУЮ ПОЛИТИКУ.

10. ПОЛИТИКУ ЗАПАСОВ.

11. ПОЛИТИКУ В ОБЛАСТИ ОБОРУДОВАНИЯ.

12. КАДРОВУЮ ПОЛИТИКУ.

13. ФИНАНСОВУЮ ПОЛИТИКУ.

14. ПРОИЗВОДСТВЕННУЮ ПОЛИТИКУ – система, тип производства, размер партий, технологические процессы, оперативное управление.

15. ПОЛИТИКУ СБЫТА – цены, распределение, реклама.

16. ПОЛИТИКУ ОТЧЁТНОСТИ О ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ.

ЗАДАЧИ И ЭТИКА ПОВЕДЕНИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ МЕНЕДЖЕРОВ.

1. Профессиональная задача менеджера- это служение клиентам, сотрудникам, инвесторам, обществу, приведение в равновесие противоречащих друг другу результатов.

2. Менеджер должен служить клиентам, удовлетворяя наилучшим образом их потребности, обеспечивая честное соревнование фирм, что даёт максимальное снижение цены, качество и разнообразие путём реализации достижений НТП.

3. Менеджер должен служить сотрудникам, так как только тогда он будет восприниматься ими как руководитель.

4. Менеджер должен служить инвесторам, обеспечивать максимальный доход как вознаграждение за риск.

5. Менеджер должен служить обществу, помнить об экологии, способствовать НТП.

6. Услуги менеджера клиентам, сотрудникам, инвесторам и обществу возможны только в случае обеспечения долгосрочного существования предприятия, для чего необходимы достаточные доходы.

ЭТИЧЕСКИЕ НОРМЫ МЕНЕДЖЕРА ПРИМЕНИТЕЛЬНО К ЭКОНОМИКЕ.

1. Наивысшая производительность и прибыль не должны достигаться за счёт разрушения окружающей среды.

2. Конкуренция должна осуществляться по честным правилам, соблюдая правила рыночной игры.

3. Созданные трудом блага должны распределяться так, чтобы не углубляться в расслоение общества.

4. Техника должна служить человеку, а не наоборот.

5. Разумная форма участия работающих в целях организации не только увеличивает желание работать лучше, но и развивает чувство ответственнности.

6. Экономика ориентирована на распределение материальных благ, она должна подчиняться действующим моральным нормам.

МЕНЕДЖМЕНТ В МАЛОМ БИЗНЕСЕ.

Малый бизнес играет всё более важную роль в экономике. Каждый месяц регистрируются сотни новых компаний, организуемых людьми, которые попали под сокращение штатов в корпорациях или добровольно покинули большой бизнес в поисках более спокойной деятельности и здорового баланса между работой и семьёй. Малый бизнес даёт людям возможность вырваться из пут крупных организаций и начать что-то своё, новое и интересное. Развитию малого бизнеса способствуют также и открываемые Интернетом возможности.

Под воздействием глобальной конкуренции, государственного регулирования и новых требований покупателей деятельность малых фирм постоянно усложняется. Критическим условием успеха оказывается грамотный менеджер.

В малом бизнесе распределение управленческих ролей существенно отличается от их «штатного расписания» у корпоративных менеджеров. В небольших компаниях на первый план выходит роль оратора, так как менеджер должен продвигать свою не очень известную, но развивающуюся фирму во внешний мир. Не менее важное значение имеет и исполнение роли предпринимателя. Менеджеры должны подходить к своей работе творчески, генерировать и реализовывать новые идеи, способствующие повышению конкурентоспособности компании. Роли лидера и информационные роли также имеют большое значение.

МЕНЕДЖМЕНТ В НЕКОМЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ.

К некомерческим организациям относятся: общественные организации, университеты, городская администрация, больницы, государственные школы, симфонические оркестры, музеи и многие другие организации. Функции планирования, организации, лидерства и контроля применяются в них в той же мере, что и во всех остальных организациях. Менеджеры этих организаций используют все управленческие навыки для выполнения задач, но им также приходится решать не характерные для коммерческой сферы проблемы. Главное отличие состоит в том, что в коммерческой сфере деятельность менеджеров направлена на зарабатывание денег для компании, а в некоммерческой на осуществление тех или иных социальных функций.

Источником финансовых ресурсов некоммерческих организаций являются не продажи товаров и услуг, а государственные ассигнования, гранты и добровольные пожертвования. Главными проблемами некоммерческих организаций являются- обеспечение стабильного притока денежных средств и продолжение деятельности. Так как выделяемые на облуживание клиентов ресурсы жёстко лимитированы, менеджерам таких организаций необходимо сфокусировать внимание на максимально возможном снижении издержек. Если менеджеры не в состоянии продемонстрировать умение эффективно распоряжаться деньгами, у организации возникают проблемы с получением новых пожертвований или государственных ассигнований.

ОСОБЫЕ ПРОБЛЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА.

Стресс подстерегает всех на каждом шагу. Порой он оказывает благотворное влияние на людей и организации. Главное – это уметь справиться с ним, чтобы не допустить перехода на опасный уровень, когда он негативно влияет на здоровье людей и снижает эффективность работы организации. Проблемы стресса являются предметом беспокойства компаний по различным причинам. Любая организация несёт определённую ответственность за сам факт создания стрессовых ситуаций.

ФАКТОРЫ СТРЕССА. Стрессоры – это условия, которые вызывают стресс. Разные люди по- своему реагируют на стрессоры, важную роль здесь играют восприятие и оценка стрессора. Стрессоры, связанные с работой:

- нагрузки, связанные с выполняемым заданием;

- ролевые нагрузки;

- межличностные нагрузки;

- физические нагрузки.

Шум относится к одним из самых сильных стрессоров. Звуки человеческих голосов очень отвлекают от работы. Существующая тенденция к использованию открытых рабочих пространств приводит к росту уровня шума и к отсутствию мест, где работник мог бы побыть наедине с собой.

ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ СТРЕССА. Существует два типа стресса – ЭВСТРЕСС И ДИСТРЕСС. Под эвстрессом понимается положительный стресс, результатом которого становится увеличение физической силы. Дистресс – это отрицательный стресс, в результате которого появляются поведенческие проблемы, психологические расстройства и заболевания. Дисстресс дисфункционален.

Люди по-разному реагируют на стрессоры. Их реакцию определяет тип личности. Личности типа А относятся к группе сердечного риска. Люди данного типа всё время куда- то спешат, они нацелены на достижения, беспокоятся о своём статусе, склонны к соперничеству, нетерпеливы, трудолюбивы и мотивированны. Личности типа Б являются полной противоположностью - они уравновешенны, никуда не спешат и не испытывают напряжения. Личности данного типа склонны к созерцательности и работают в размеренном темпе, они более творчески подходят к делу.

ПОСЛЕДСТВИЯ СТРЕССОВ ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ. Негативные последствия:

- высокий уровень неудовлетворённости персонала;

- низкий уровень коммуникации;

- некачественное принятие решений;

- низкая производительность труда;

- простои оборудования;

- плохие взаимоотношения между сотрудниками;

- низкое качество продукции;

- перебои в работе;

- высокая степень травматизма на работе;

- высокая текучесть кадров;

- большое количество опозданий;

- рост числа прогулов.

Профилактика стрессов - это обязанность и компании, и каждого сотрудника.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

Менеджерам постоянно приходится иметь дело с неопределённостью и непредвиденными обстоятельствами, начиная с таких мелочей, как неожиданная потеря крупного клиента, и заканчивая драматическими событиями наподобие случившегося 11 сентября. Пережить кризис и оставаться в добром здравии, сохранить хороший рабочий настрой сотрудников и высокую производительность организации помогают знания и умелые действия менеджеров. Современные компании работают в условиях, происходящих во внешней среде изменений, большинство из которых имеют далеко идущие последствия. Организации должны не отставать от технического прогресса, находить в своих стратегиях и бизнес-моделях место для Интернета и электронного бизнеса, действовать в условиях глобальной конкуренции, неопределённости внешней и внутренней сред, ограниченности используемых ресурсов, значительных перемен в экономической, политической и социальной сферах. Население различных стран, а значит и рабочая сила, становится всё более многообразными по своему составу, что также создаёт определённые трудности. Организациям необходимо научиться использовать это многообразие и одновременно развивать кооперативную культуру; находить баланс между исполнением сотрудниками как служебных, так и домашних обязанностей; конструктивно разрешать конфликты, связанные со стремлением работников к расширению властных полномочий и ответственности. Многие сотрудники стремятся к участию в управлении. Организационные структуры становятся более плоскими, в них исчезают целые властные уровни, а те , кто находятся на нижних этажах компаний, объединяются в команды, что приводит к изменению исполняемых сотрудниками ролей и активному участию в принятии управленческих решений. Происходящие перемены позволяют говорить о том, что в мире менеджмента происходит настоящая революция. Управленческая революция требует увеличения производства при сокращении объёмов используемых ресурсов, активного участия в процессе труда всех сотрудников организации, отношения к переменам как к естественному состоянию внешней среды и создания благоприятствующей совместному труду корпоративной культуры. Современный подход к менеджменту заключается в: жестком контроле сверху донизу, разделение труда и специализация, управление, основывающееся на объективных показателях и тщательном анализе.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.

1. Ричард Л. Дарф МЕНЕДЖМЕНТ 2007 г.

2. Патрисия Бьюлер ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА 2006 г.

3. А.Н. Мардас, О.А. Мардас ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ 2003 г.

4. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПСИХОЛОГИЯ – УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ- 2004 г.

5. В.Н. Ланкина МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ 2006 г.

6. Е.А. Кобец ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ 2006 г.

7. Е.Ю, Лицарева УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ 2002 г.

8. С. Крутов. ПРОИЗВОДСТВО+ ПСИХОЛОГИЯ 2008 г.

9. Т.Т. Лигинчук ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА 2002 г.

10. Сборник статей - УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ 2004 г.

topref.ru

Смотрите также

• 
  Кожа человека реферат
• 
  Творчество грибоедова реферат
• 
  Американский менеджмент реферат
• 
  Угольная промышленность реферат
• 
  Реферат формирование характера
• 
  Условные знаки реферат
• 
  Дисперсные системы реферат
• 
  Реферат энергетическая проблема
• 
  Реферат социология права
• 
  Профессия программист реферат
• 
  Программист профессия реферат