Курсовая работа: SWOT анализ ООО АмРест Ростик с KFC:. Кфс реферат

Курсовая работа

37

ФГБОУ ВПО «Новосибирский Государственный

Педагогический Университет»

Институт рекламы и связи с общественностью

Кафедра экономики и менеджмента

по дисциплине «Маркетинговые исследования»

Тема: «Изучение отношения потребителей к компании и её продуктам на примере kfc »

Выполнил :

Студент 4 курса

Группа 43М

Галяутдинов Роберт Альбертович

Проверила: к.э.н., доцент Глебова Д.В

Оценка после защиты «____________»

Дата защиты:_____________________

Новосибирск 2014 Оглавление

Введение

Поведение потребителей на рынке, характер покупок определяется их личностными, культурными, социальными и психологическими факторами, изучение которых является важнейшей задачей маркетинговых исследований.

Мнгoгиe мapкетoлоги понимают, чтo знaчитeльную poль стoит отвoдить нa изучeниe oтношeния потpeбителей к своей кoмпaнии тaк кaк нaблюдaeтcя очeвиднaя cвязь мeждy пoлoжитeльным oтношением и приобретением продуктов той или иной компании . Грaмoтнo прoвeдeнныe мaркетингoвыe исследования рынка и разработанное маркетинговое планирование могут существенно повысить пpибыльнocть компании.

Актуальность настоящей работы обусловлена, с одной стороны, большим интересом к теме в современной науке, с другой стороны, ее недостаточной разработанностью. Рассмотрение вопросов связанных с данной тематикой носит как теоретическую, так и практическую значимость.

Цeлью даннoй курсовой работы станет изучeние отношений потребителей к кoмпании и ее продуктaм

Для достижения указанной цели необходимо решить следующие задачи:

1.  Изучить сущность понятия «oтнoшение» и егo кoмпoненты. 

2. Изучить методы исследования кoмпoнентoв отношения пoтребителей. 

3. Разрабoтать план маркетингового исследования отношения пoтребителей к кoмпании и ее продуктам. 

Объектом исследования курсовой работы является сеть ресторанов быстрого питания KFC.

Предметом исследования является отношение потребителей к компании и ее продуктам. 

Методологической основой курсовой работы являются публикации Российских и зарубежных авторов, а также Интернет-ресурсы, социальные сети . Курсовая paбoта состоит из введения, трех разделов и заключения.  Во Введении обосновывается актуальность, практическая значимость данной курсовой работы, ставится задача и указываются пути ее решения.  В первой главе приводится содержательная характеристика исследования отношения потребителей к компании.  Во второй главе приводится общая характеристика объекта, сведения о его экономических показателях работы.  В третей главе приводится анализ результатов исследования работы.  В заключении приводятся основные выводы по работе.

studfiles.net

2. Анализ деятельности компании kfc

2.1Характеристика деятельности kfc.

KFC — американская сеть кафе общественного питания, специализирующихся на блюдах из курицы. Штаб-квартира компании располагается в городе Луисвилле, штат Кентукки. KFC — вторая по торговому обороту сеть кафе в мире, уступающая лишь компании McDonald's. По состоянию на декабрь 2013 года под брендом KFC работают 18 876 торговых точек в 118 странах мира.

KFC является дочерней компанией корпорации Yum! Brands, также владеющей торговыми сетями Pizza Hut и Taco Bell.

Компания KFC была основана Харландом Сандерсом, предпринимателем, начавшим продавать блюда из жареной курицы во времена Великой депрессии. Обнаружив у предприятия франчайзинговый потенциал, Сандерс начал продавать лицензионные права в других штатах; первое кафе за пределами Кентукки открылось в 1952 году в Юте. Усилиями компании блюда из курицы стали неотъемлемым элементом кухни быстрого питания, составив конкуренцию гамбургеру — главному символу фастфуда. Сам же Сандерс, называвший себя «полковником», стал важной фигурой американской культурной жизни. Его изображение по-прежнему широко используется в рекламных кампаниях KFC. Вместе с тем, быстрое развитие бизнеса вынудило Сандерса продать компанию в 1964 году; права на бренд перешли к группе инвесторов во главе с Джоном Я. Брауном-мл. и Джеком К. Мэсси.

Компания стала одним из первых игроков индустрии быстрого питания, сумевшим выйти на международный уровень. К середине 1960-х годов кафе KFC открылись в Соединённом королевстве, Мексике и на Ямайке. На протяжении следующих двух десятилетий компания несколько раз меняла владельцев. Часть из них не имела или обладала недостаточным опытом в индустрии, что отрицательно сказывалось на успехах предприятия в США. В начале 1970-х годов владельцем бизнеса стал дистрибьютор спиртных напитков Heublein, который в свою очередь, был приобретён табачно-пищевым конгломератом R. J. Reynolds. Наконец, конгломерат продал KFC пищевой компании PepsiCo. С другой стороны, зарубежная сеть кафе продолжала развиваться.

Так, в 1987 году компания первой среди западных конкурентов открыла кафе в КНР. Сейчас же китайское подразделение KFC является крупнейшей секцией компании. В 1997 году ресторанные сети PepsiCo были выделены в корпорацию Tricon Global Restaurants, впоследствии переименованную в Yum! Brands.

Оригинальный продукт KFC — жареные кусочки курицы в особой панировке, состоящей из одиннадцати трав и специй. Компоненты этой смеси, разработанной лично Сандерсом, представляют коммерческую тайну. Крупные порции данного блюда подаются в характерном картонном «ведёрке», которое было придумано первым концессионером KFC Питом Харманом в 1957 году. С начала 1990-х годов меню кафе пополнили бургеры из куриного филе, сэндвич-рапы, салаты, картофель фри и безалкогольные напитки, произведённые, как правило, PepsiCo. Ранее компания использовала известный слоган finger lickin' good («так хорошо, что пальчики оближешь»), который был заменён на Nobody does chicken like KFC («Никто не готовит курицу так, как KFC») и So good («Так здорово»).

KFC — дочернее предприятие Yum! Brands, одной из крупнейших ресторанных компаний в мире. В 2013 году объём продаж KFC составил $23 млрд. Штаб-квартира KFC располагается по адресу Гардинер-Лейн, 1441 в городе Луисвилле, штат Кентукки. Центральный офис представляет собой трёхэтажное здание колониального стиля, известного среди местных жителей как «Белый дом». В штаб-квартире располагаются офисы руководителей компании, а также её исследовательский отдел. Корпоративный адрес компании — Норт-Орандж-Стрит, 1209, Уилмингтон, штат Делавэр.

4563 торговых точки KFC расположены в КНР, 4491 — в США, остальные 9821 рассеяны по всему миру. Пункты продажи могут находиться как в собственности концессионеров, так и непосредственно в собственности компании на долю KFC приходятся 11 % торговых точек.

В оформлении многих ресторанов присутствует изображение Полковника Сандерса. Часть кафе оборудована окном для выдачи заказов водителям автомобилей и прочих транспортных средств. Услуга доставки доступна лишь в некоторых регионах. Иногда вместо полноценного кафе продукция KFC продаётся в киосках.

Подобная ситуация характерна для торговых точек на заправочных станциях, стадионах, в магазинах у дома, парках развлечений и учебных заведениях, то есть там, где создание крупного кафе невозможно или непрактично. Средний годовой объём продаж, приходящихся на одну точку, в 2013 году составил $1,2 млн. Торговая точка обслуживает в среднем 250 заказов в день, причём большая их часть приходится на двухчасовой пиковый период.

Первоочередную ответственность за операции компании несёт генеральный директор Yum! Дэвид Новак, должность президента Yum! занимает Ричард Т. Каруччи, а операционным управлением материнской компании заведует Роджер Итон. Китайской деятельностью Yum! управляет Сэм Су; генеральным директором KFC является Муктеш Пант.

studfiles.net

2.3.Swot-анализ kfc.

Целью SWOT-анализа является определение проблем и возможностей организации на рынке. По своей сути он характеризует:

• силы (strengths) – преимущества организации;

• слабости (weaknesses) – недостатки организации;

• возможности (opportunities) – факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

• угрозы (threaths) – факторы, которые могут потенциально ухудшать положение организации на рынке.

SWOT-анализ KFC

3.Изучение отношения потребителей к компании kfc.

3.1Изучение отношения потребителей к компании kfc методом опроса.

Метод опроса основан на получении информации от респондентов, которые отвечают на задаваемые им вопросы. Респондентам предлагается множество вопросов об их покупательском поведении, намерениях, отношениях, осведомленности, мотивации, демографических характеристиках и образе жизни. Опрос - самая распространенная и важнейшая форма сбора данных в маркетинге. Приблизительно в 90% исследований используется этот метод.

Для проведения маркетингового исследования, целью которого явилось определение отношения к компании KFC, было проведено профильное исследование. А именно, произведен структурированный сбор данных по разработанной формализованной анкете, состоящей из 12 вопросов. Исследование является прямым (открытым), так как его цель сообщалась респондентам.

Генеральной совокупностью явились студенты ИРСО. Первоначально задавался вопрос в устной форме («Посещаете ли вы KFC?»), при положительном ответе на который респонденту выдавалась анкета. Выборка составила 40 человек.

Для апробации анкет был использован MicrosoftExcel. Произведен подсчет количества ответивших респондентов на каждый вопрос. Результат на 8-ой вопрос (оценка факторов удовлетворенности определенных факторов) был получен по расчету средней величины. Период проведения данного offline опроса респондентов – с 13.10.2014 по 19.10.2014 гг.

Достоинства данного метода заключаются в следующем:

1. Относительно низкая стоимость, обусловленная отсутствием интервьюеров, компьютерной техники.

2. Самостоятельная организация ответов на вопросы со стороны респондентов, которые сами выбирают время и скорость ответов на вопросы, создают для себя при этом наиболее комфортные условия.

3. Отсутствие определенного влияния со стороны интервьюера или компьютера, создающее более комфортные условия для респондентов для ответа на вопросы.

Недостатки данного метода опроса заключаются, прежде всего, в том, что, поскольку респондент самостоятельно контролирует ответы на вопросы анкеты, то его ответы могут содержать ошибки, обусловленные недопониманием, отсутствием должного внимания и т.п., быть неполными.

studfiles.net

SWOT анализ ООО АмРест Ростик с KFC

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный политехнический университет»

Факультет экономики и менеджмента

Кафедра «Предпринимательство и коммерция»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Маркетинг» Тема: «SWOT– анализ ООО «АмРест» «Ростик’с KFC» .

Выполнила: студентка группы 2077/1 ______________ Никитина В.В.

Принял: доцент ________________ Щеголев В.В.

«___»____________ 2010г.

Санкт-Петербург

2010

Никитина В.В. SWOT – анализ ООО «АмРест» «Ростик’с KFC» : Курсовой проект – СПБ: СПбГПУ, 2010, с. – 21, табл. – 11, библиогр. – 3

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ, СЛАБЫЕ СТОРОНЫ, ВОЗМОЖНОСТИ, УГРОЗЫ, ВНЕШНЯЯ СРЕДА, ВНУТРЯННЯЯ СРЕДА, SWOT-АНАЛИЗ, РЫНОК ПЕЧАТНЫХ ИЗДАНИЙ ПО ТРУДОУСТРОЙСТВ, КОНКУРЕНЦИЯ, СТРАТЕГИЯ

В курсовом проекте проведен SWOT–анализ деятельности ООО «АмРест» «Ростик’с KFC» , который позволил определить и проанализировать основные сильные и слабые стороны компании, ее возможности и угрозы. По данным результатам можно определить дальнейшую стратегию развития ООО «АмРест» «Ростик’с KFC» на рынке ресторанов быстрого питания.

СОДЕРЖАНИЕ

Содержание…………………………………………………………………...3

Введение…………………………………………………………………..…..4

Основная часть:

1. Описание хозяйственной деятельности предприятия………………………………………………………....5

2. Анализ внешней среды……………………………………………..6

2.1. Возможности и угрозы внешней среды предприятия…….…6

2.2. Матрица возможностей и угроз…………………….………....8

3. Анализ внутренней среды………………………………………....10

3.1. Сильные и слабые стороны предприятия……………….…...10

3.2. Матрица «важность-эффективность»………………………..13

4. Формирование матрицы SWOT-анализа…………………….…....14

5. Определение основных направлений развития предприятия.…..17

5.1. Оценка основных проблем предприятия………………...…..17

5.2. Основные направления развития предприятия……………………………………………….…...20

Заключение………………………………………….………………………..20

Список использованных источников……………..………………………...21

ВВЕДЕНИЕ

SWOT-анализ - один из самых распространенных видов анализа в маркетинге. Он служит отправной точкой для всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой находится компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Всё это достигается это за сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод: в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге осуществляется сегментация ресурсов.

ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ

1.Описание хозяйственное деятельности предприятия

«РОСТИК’С-KFC» – популярная сеть предприятий быстрого обслуживания, в которой можно найти вкусные и аппетитные блюда из курицы и не только. В России сеть существует с 1993 года, изначально под брендом «РОСТИК’C», и была запущена российской компанией «РОСТИК ГРУПП».

В 1998 году «РОСТИК’С» стал первой российской сетью, продавшей франшизу на открытие лицензионной точки. Уже в 2003 году в Москве и регионах России работали более 50 предприятий быстрого обслуживания, а торговая марка «РОСТИК’С» стала одной из самых узнаваемых на российском ресторанном рынке. В 2005 году только в Москве и Московской области «РОСТИК'C» ежемесячно посещали более 3 млн. гостей.

24 июня 2005 года корпорация «Ростик Групп» и концерн Yum! Brands, под эгидой которого открылась крупнейшая американская сеть KFC, объявили о создании стратегического альянса. По условиям соглашения «Ростик Групп» инвестирует $100 млн. в открытие 300 совместных ПБО «РОСТИК’С-KFC» в течение 5 лет, а Yum! Brands предоставляет кредиты, гарантии и вкладывает $30 млн. в развитие бизнеса.

Впервые в истории ресторанного бизнеса России мировой игрок инвестировал средства в развитие локального бренда. Первый «РОСТИК’С-KFC» открылся в апреле 2006 года в центре, положив начало глобальному ребрендингу сети. В 2010 году YUM! Brands реализовал право на выкуп компании.

На сегодняшний день под брендом «РОСТИК’C-KFC» работает 154 предприятия быстрого обслуживания, представленных в 21 городе России и 4-х странах мира. Более 100 точек открылось по лицензионному договору франшизы. А более 4600 сотрудников трудятся каждый день в «РОСТИК’C-KFC», чтобы сделать ваш досуг и отдых незабываемым и необыкновенно-вкусным.

2.Анализ внешней среды

2.1. Возможности и угрозы внешней среды предприятия

С каждым годом развитие ресторанов быстрого питания значительно растет. Появляются различные виды кафеен, ресторанов, открываются новые точки. Для ООО «AmRest» Ростикс KFC особое значение имеет количество потребителей продукции фаст-фуда., а так же удобное расположение точек организации на территории Санкт-Петербурга.

Изучение социальной компоненты макроокружения позволяет выяснить уровень жизни населения, его отношения к качеству жизни, разделяемые ими ценности, тенденции, направленности в моде. Такое изучение показывает, какие социальные группы общества чаще всего пользуются услугами быстрого питания. Так же можно вывить выбор потребителей в сфере фаст-фуд индустрии.

Анализ научно-технического и технологического развития общества позволяет во время заметить и начать применять в практике достижения современной науки и техники в области рекламы, управления, доставке, продажи, а так же в области информационного обеспечения, что может стать значительным конкурентным преимуществом перед другими ресторанами быстрого питания.

В настоящее время в зоне функционирования организации и всей России в целом действует огромное число компаний, занимающихся аналогичной деятельностью. Среди них можно выделить:

1) конкуренты-гиганты рестораны быстрого питания;

2) иностранные владельцы фаст-фудов

3) частные фирмы, занимающиеся развитием своей сети кофеен или ресторанов;

ООО «AmRest» Ростикс KFC занимает на рынке ресторанного быстрого питания одно из лидирующих положений. Оно реализует продукцию по средним ценам и имеет большой объем реализации продукции. Основной упор компания старается делать на качество продукции и профессиональное обслуживание клиента.

В целом, отрасль ресторанного бизнеса фаст-фуда давно находится в стадии развития и сейчас бурными темпами развивается еще больше. При этом организации пытаются создавать все возможные удобные условия для покупателей помимо доступных цен и качественной рекламы. Они конкурируют между собой при проведении внешних мероприятий, где могут выступать в качестве финансовых спонсоров. Помимо этого, ООО «AmRest» Ростикс KFC, занимается различного рода благотворительностями и помогает некоммерческим организациям. Вместе с тем методы дополнительного стимулирования покупателей быстро копируются конкурентами, и приходится прилагать немало усилий для сохранения положения на рынке.

На основе проведённого анализа внешней среды сформируем списки возможностей и угроз.

Возможности:

1. Совершенствование технологий производства

2. Выход на иногородние рынки

3. Появление новых поставщиков

4. Увеличение численности населения

5. Неудачное поведение конкурентов

6. Предложение о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей

7. Изменение рекламных технологий

8. Совершенствование менеджмента

9. Развитие информационной отрасти

10. Снижение налогов и пошлин

11. Снижение цен на сырье и готовую продукцию

Аналогично, сформируем список факторов внешней среды, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы):

1.Сбои в поставках продукции

2.Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов

3.Появление товаров-субститутов

4.Рост налогов и пошлин

5.Изменение уровня цен

6.Ужесточение законодательства

7.Ухудшение политической обстановки

8.Снижение числа покупателей

9.Появление новых фирм на рынке

2.2 Матрица возможностей и угроз внешней средыпредприятия

Позиционируя каждую из возможностей/угроз по степени её влияния и вероятности наступления, построим матрицы возможностей (табл. 2.1) и угроз (табл. 2.2).

Таблица 2.1

Матрица «вероятность/влияние» для позиционирования возможностей внешней среды

Таблица 2.2

Матрица «вероятность/влияние» для позиционирования угроз внешней среды

Полученные внутри матриц возможности и угрозы имеют разные для предприятия значения. Наиболее важными для компании будут те возможности, которые попадают на поля вероятности и влияния «высокая/сильное», «средняя/сильное» и «высокая/умеренное»; из угроз – те, что попадают на поля «высокая/разрушение», «средняя/разрушение» и «высокая/тяжёлое». Эти возможности и угрозы требуют повышенного внимания со стороны предприятия. По итогам таблиц 2.1 и 2.2 составим список наиболее существенных угроз и возможностей и распределим их в порядке убывания по степени их воздействия на организацию (табл. 2.3):

Таблица 2.3

Основные внешние возможности и угрозы

Таким образом, мы выявили, какие из определённых внешних факторов оказывают наибольшее влияние на предприятие.

3.Анализ внутренней среды

3.1. Сильные и слабые стороны предприятия

Анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон предприятия с целью определения его слабых и сильных сторон.

На сегодняшний день под брендом «РОСТИК’C-KFC» работает 154 предприятия быстрого обслуживания, представленных в 21 городе России и 4-х странах мира. Более 100 точек открылось по лицензионному договору франшизы. «РОСТИК’C-KFC»-быстро развивается. В 2011 году в России планируется открытие более 30 новых ресторанов быстрого питания.

Основной целью ООО «АмРест» «РОСТИК’С-KFC» ставит перед собой быстрое и качественное обслуживание клиентов.

Постоянно ведётся строгий контроль качества продуктов питания, из которых изготавливается ресторанная продукция, поставок, работы персонала.

Для организации хорошей и качественной работы определены ценности компании, созданы и введены специальные стандарты и правила, что позволяет улучшить и сохранить качество продукции на высоком уровне и облегчить работу сотрудникам ресторанов.

Производится строгий отбор сотрудников: для выявления подходящих кандидатур используются специальные программы и полиграф. Созданы программы обучения, тренинги для повышения квалификации и навыков сотрудников. В компании быстрый карьерный рост. Создана система поощрений: различные премии и награды за активные участия в акциях компании.

На основе проведённого анализа внутренней среды сформируем таблицу сильных и слабых сторон организации (табл. 3.1)

Таблица 3.1

3.2. Матрица «важность-эффективность»

Данные, полученные с помощью таблицы 3.1, позволяют определить и проранжировать список наиболее значимых сильных и слабых сторон компании (табл. 3.2).

Таблица 3.2

Анализ внутренней среды ООО «АмРест» «РОСТИК’С KFC» показывает, что у предприятия сильных сторон намного больше, чем слабых. Но компании следует уделить особое внимание мотивации персонала, расширению ассортимента и использованиею новых технологий в приготовлении продукции.

4.Формирование матрицыSWOT-анализа

На основе выше проведенного анализа внешней и внутренней среды получился список возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон.

Таблица 4.1

Силы/Слабости и Возможности/Угрозы

По результатам оценки составляется обобщенная матрица SWOT-анализа, где по вертикальной оси располагаются сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия, по горизонтальной – возможности и угрозы внешней среды (табл. 4.2). По пятибалльной системе определяют экспертные оценки парных сочетаний «сильная сторона – угроза», «слабая сторона – угрозы», «сильная сторона – возможность», «слабая сторона – возможность». При большей оценке – связь более значима.

Таблица 4.2

Обобщённая матрица SWOT-анализа

Рассмотрев возможности компании ООО «Бима», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, можно определить стратегию фирмы.

Выбор стратегии. Выводы, которые можно сделать на основании матрицы SWOT-анализа представим в таблице 4.3.

Таблица 4.3

Матрица SWOT-анализа

5.Определение основных направлений развития предприятия

5.1 Оценка основных проблем предприятия

Составим матрицу проблем (табл. 5.1), в которой сформируем имеющиеся проблемы, обусловленные сочетанием сильных (слабых) сторон предприятия с угрозами (возможностями).

Таблица5.1

Ранжирование проблем предприятия по значимости

Для оценки каждой из проблем, перечисленных в таблице 5.1, построим таблицу «Проблемное поле предприятия», аналогичную обобщённой матрице SWOT-анализа, но видоизменим ее.

Таблица 5.2

Проблемное поле предприятия

5.2 Основные направления развития предприятия

ООО «АмРест» «РОСТИК’С KFC» существует на рынке почти 5 лет. Развитие рынка фаст фуда происходит очень быстро и стремительно. Развивается конкуренция среди компаний быстрого питания. Для того чтобы одержать верх в конкурентной борьбе за право лидерства ООО «АмРест» «РОСТИК’С KFC» необходимо держать уровень качества обслуживания и производимой продукции, а также повышать его, тем самым прилечь новых клиентов. Необходимо открытие новых ресторанных точек в уже освоенных и новых городах России и других странах мира.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе с помощью SWOT-анализа удалось рассмотреть возможности, угрозы, сильные и слабые стороны ООО «Бима» Газета «Вакансия от А до Я». Полученные данные позволили определить основные проблемы и подсказали возможные пути решения.

Проведение SWOT-анализа является важной частью исследования работы и деятельности компании. Конечно, для этого следует проводить другие различные исследования и с их помощью решать возникающие проблемы и устранять имеющиеся недостатки. ООО «Бима» представляет собой достаточно большую организацию, занимающуюся поиском вакансия для работодателей и соискателей, которая постоянно расширяется и развивает свои новые редакции на территории Российской Федерации.

У «Бима» много преимуществ перед конкурентами, но также присутствуют и недостатки, которые влияют на поведение потребителей, сотрудников и самих конкурентов. Для того чтобы понять действия каждого из них прибегают к таким исследованиям как SWOT-анализ, который поможет выявить сильные стороны и возможности организации и обнаружить угрозы со стороны внешней среды.

Список использованных источников

1.http://www.vacansia.ru/

2.http://a-klimin.narod.ru\Маркетинг\Методика проведения SWOT-анализа

3.http://examen.od.ua

4.http://yourcity.spb.ru

5.http://www.vacansia.ru/index.php?act=links сайты по трудоустройству

6. Маркетинг. Методические указания. СПб. Издательство Политехнического университета.2009.

superbotanik.net

swot анализ ООО АмРест Ростик с kfc

  Государственное образовательное учреждение                                           высшего профессионального образования  «Санкт-Петербургский государственный политехнический университет»

Факультет экономики и менеджмента

Кафедра «Предпринимательство и коммерция»КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Маркетинг»                                                                      Тема: «SWOT – анализ ООО «АмРест» «Ростик’с KFC» . Выполнила: студентка группы 2077/1 ______________ Никитина В.В.

Принял: доцент                                       ________________ Щеголев В.В.

«___»____________ 2010г. Санкт-Петербург

2010

Никитина В.В. SWOT – анализ ООО «АмРест» «Ростик’с KFC» : Курсовой проект – СПБ: СПбГПУ, 2010, с. – 21, табл. – 11, библиогр. – 3 СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ, СЛАБЫЕ СТОРОНЫ, ВОЗМОЖНОСТИ, УГРОЗЫ, ВНЕШНЯЯ СРЕДА, ВНУТРЯННЯЯ СРЕДА, SWOT-АНАЛИЗ, РЫНОК ПЕЧАТНЫХ ИЗДАНИЙ ПО ТРУДОУСТРОЙСТВ,  КОНКУРЕНЦИЯ, СТРАТЕГИЯВ курсовом проекте проведен SWOT –анализ деятельности  ООО «АмРест» «Ростик’с KFC» , который позволил определить и проанализировать основные сильные и слабые стороны компании, ее возможности и угрозы. По данным результатам  можно определить дальнейшую стратегию развития ООО «АмРест» «Ростик’с KFC» на рынке ресторанов быстрого питания.

СОДЕРЖАНИЕ

Содержание…………………………………………………………………...3

Введение…………………………………………………………………..…..4

Основная часть:

1.        Описание хозяйственной деятельности предприятия………………………………………………………....5

2.        Анализ внешней среды……………………………………………..6

2.1.   Возможности и угрозы внешней среды предприятия…….…6

2.2.   Матрица возможностей и угроз…………………….………....8

3.        Анализ внутренней среды………………………………………....10

3.1.   Сильные и слабые стороны предприятия……………….…...10

3.2.   Матрица «важность-эффективность»………………………..13

4.        Формирование матрицы SWOT-анализа…………………….…....14

5.        Определение основных направлений развития предприятия.…..17

5.1.   Оценка основных проблем предприятия………………...…..17

5.2.   Основные направления развития предприятия……………………………………………….…...20

Заключение………………………………………….………………………..20

Список использованных источников……………..………………………...21

ВВЕДЕНИЕ

1.      Описание хозяйственное деятельности предприятия«РОСТИК’С-KFC» – популярная сеть предприятий быстрого обслуживания, в которой можно найти вкусные и аппетитные блюда из курицы и не только. В России сеть существует с 1993 года, изначально под брендом «РОСТИК’C», и была запущена российской компанией «РОСТИК ГРУПП».

В 1998 году «РОСТИК’С» стал первой российской сетью, продавшей франшизу на открытие лицензионной точки. Уже в 2003 году в Москве и регионах России работали более 50 предприятий быстрого обслуживания, а торговая марка «РОСТИК’С» стала одной из самых узнаваемых на российском ресторанном рынке. В 2005 году только в Москве и Московской области «РОСТИК'C» ежемесячно посещали более 3 млн. гостей.

24 июня 2005 года корпорация «Ростик Групп» и концерн Yum! Brands, под эгидой которого открылась крупнейшая американская сеть KFC, объявили о создании стратегического альянса. По условиям соглашения «Ростик Групп» инвестирует $100 млн. в открытие 300 совместных ПБО «РОСТИК’С-KFC» в течение 5 лет, а Yum! Brands предоставляет кредиты, гарантии и вкладывает $30 млн. в развитие бизнеса.

Впервые в истории ресторанного бизнеса России мировой игрок инвестировал средства в развитие локального бренда. Первый «РОСТИК’С-KFC» открылся в апреле 2006 года в центре, положив начало глобальному ребрендингу сети. В 2010 году YUM! Brands реализовал право на выкуп компании.

На сегодняшний день под брендом «РОСТИК’C-KFC» работает 154 предприятия быстрого обслуживания, представленных в 21 городе России и 4-х странах мира. Более 100 точек открылось по лицензионному договору франшизы. А более 4600 сотрудников трудятся каждый день в «РОСТИК’C-KFC», чтобы сделать ваш досуг и отдых незабываемым и необыкновенно-вкусным.2.      Анализ внешней среды2.1.   Возможности и угрозы внешней среды предприятияС каждым годом развитие ресторанов быстрого питания значительно растет. Появляются различные виды кафеен, ресторанов, открываются новые точки. Для ООО «AmRest» Ростикс KFC особое значение имеет количество потребителей продукции фаст-фуда., а так же удобное расположение точек организации на территории Санкт-Петербурга.

Изучение социальной компоненты макроокружения позволяет выяснить уровень жизни населения, его отношения к качеству жизни, разделяемые ими ценности, тенденции, направленности в моде. Такое изучение показывает, какие социальные группы общества чаще всего пользуются услугами быстрого питания. Так же можно вывить выбор потребителей в сфере фаст-фуд индустрии.

Анализ научно-технического и технологического развития общества позволяет во время заметить и начать применять в практике достижения современной науки и техники в области рекламы, управления, доставке, продажи, а так же в области информационного обеспечения, что может стать значительным конкурентным преимуществом перед другими ресторанами быстрого питания.

В настоящее время в зоне функционирования организации и всей России в целом действует огромное число компаний, занимающихся аналогичной деятельностью. Среди них можно выделить:

1)       конкуренты-гиганты рестораны быстрого питания;

2)       иностранные владельцы фаст-фудов

3)       частные фирмы, занимающиеся развитием своей сети кофеен или ресторанов;ООО «AmRest» Ростикс KFC занимает на рынке ресторанного быстрого питания одно из лидирующих положений. Оно реализует продукцию по средним ценам и имеет большой объем реализации продукции. Основной упор компания старается делать на качество продукции и профессиональное обслуживание клиента. В целом, отрасль ресторанного бизнеса фаст-фуда давно находится в стадии развития и сейчас бурными темпами развивается еще больше. При этом организации пытаются создавать все возможные удобные условия для покупателей помимо доступных цен и качественной рекламы. Они конкурируют между собой при проведении внешних мероприятий, где могут выступать в качестве финансовых спонсоров. Помимо этого, ООО «AmRest» Ростикс KFC, занимается различного рода благотворительностями и помогает некоммерческим организациям. Вместе с тем методы дополнительного стимулирования покупателей быстро копируются конкурентами, и приходится прилагать немало усилий для сохранения положения на рынке.

На основе проведённого анализа внешней среды сформируем списки возможностей и угроз.Возможности:

1.        Совершенствование технологий производства

2.        Выход на иногородние рынки

3.        Появление новых поставщиков

4.        Увеличение численности населения

5.        Неудачное поведение конкурентов

6.        Предложение о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей

7.        Изменение рекламных технологий

8.        Совершенствование менеджмента

9.        Развитие информационной отрасти

10.     Снижение налогов и пошлин

11.     Снижение цен на сырье и готовую продукциюАналогично, сформируем список факторов внешней среды, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы):

1.        Сбои в поставках продукции

2.        Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов

3.        Появление товаров-субститутов

4.        Рост налогов и пошлин

5.        Изменение уровня цен

6.        Ужесточение законодательства

7.        Ухудшение политической обстановки

8.        Снижение числа покупателей

9.        Появление новых фирм на рынке2.2   Матрица возможностей и угроз внешней среды предприятия

Позиционируя каждую из возможностей/угроз по степени её влияния и вероятности наступления, построим матрицы возможностей (табл. 2.1) и угроз (табл. 2.2).

Таблица 2.1

Матрица «вероятность/влияние» для позиционирования возможностей внешней среды

Матрица «вероятность/влияние» для позиционирования                             угроз внешней среды

Полученные внутри матриц возможности и угрозы имеют разные для предприятия значения. Наиболее важными для компании будут те  возможности, которые попадают на поля вероятности и влияния «высокая/сильное», «средняя/сильное» и «высокая/умеренное»; из угроз – те, что попадают на поля «высокая/разрушение»,  «средняя/разрушение» и «высокая/тяжёлое». Эти возможности и угрозы требуют повышенного внимания со стороны предприятия. По итогам таблиц 2.1 и 2.2 составим список наиболее существенных угроз и возможностей и распределим их в порядке убывания по степени их воздействия на организацию (табл. 2.3):Таблица 2.3

Основные внешние возможности и угрозы

Таким образом, мы выявили, какие из определённых внешних факторов оказывают наибольшее влияние на предприятие. 3.      Анализ внутренней среды

3.1.   Сильные и слабые стороны предприятия

Анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон предприятия с целью определения его слабых и сильных сторон.

На сегодняшний день под брендом «РОСТИК’C-KFC» работает 154 предприятия быстрого обслуживания, представленных в 21 городе России и 4-х странах мира. Более 100 точек открылось по лицензионному договору франшизы. «РОСТИК’C-KFC»-быстро развивается. В 2011 году в России планируется открытие более 30 новых ресторанов быстрого питания.

Основной целью ООО «АмРест» «РОСТИК’С-KFC» ставит перед собой быстрое и качественное обслуживание клиентов.

Постоянно ведётся строгий контроль качества продуктов питания, из которых изготавливается ресторанная продукция, поставок, работы персонала.

Для организации хорошей и качественной работы определены ценности компании, созданы и введены специальные стандарты и правила, что позволяет улучшить и сохранить качество продукции на высоком уровне и облегчить работу сотрудникам ресторанов.

Производится строгий отбор сотрудников: для выявления подходящих кандидатур используются специальные программы и полиграф. Созданы программы обучения, тренинги для повышения квалификации и навыков сотрудников. В компании быстрый карьерный рост. Создана система поощрений: различные премии и награды за активные участия в акциях компании.

На основе проведённого анализа внутренней среды сформируем таблицу сильных и слабых сторон организации (табл. 3.1)

Таблица 3.1

3.2.   Матрица «важность-эффективность»Данные, полученные с помощью таблицы 3.1, позволяют определить и проранжировать список наиболее значимых сильных и слабых сторон компании  (табл. 3.2).

Таблица 3.2

Анализ внутренней среды ООО «АмРест» «РОСТИК’С KFC»  показывает, что у предприятия сильных сторон намного больше, чем слабых. Но  компании следует уделить особое  внимание мотивации персонала, расширению ассортимента и использованиею новых технологий в приготовлении продукции. 4.Формирование матрицы SWOT-анализаНа основе выше проведенного анализа внешней и внутренней среды получился список возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон.

Таблица 4.1Силы/Слабости и Возможности/Угрозы

Обобщённая матрица SWOT-анализа

Рассмотрев возможности компании ООО «Бима», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, можно определить стратегию фирмы.

Выбор стратегии. Выводы, которые можно сделать на основании матрицы SWOT-анализа представим в таблице 4.3.

Таблица 4.3Матрица SWOT-анализа

5.1  Оценка основных проблем предприятия

Составим матрицу проблем (табл. 5.1), в которой сформируем имеющиеся проблемы, обусловленные сочетанием сильных (слабых) сторон предприятия с угрозами (возможностями). Таблица5.1 Ранжирование проблем предприятия по значимости

Для оценки каждой из проблем, перечисленных в таблице 5.1, построим таблицу «Проблемное поле предприятия», аналогичную обобщённой матрице SWOT-анализа, но видоизменим ее.Таблица 5.2Проблемное поле предприятия

5.2   Основные направления развития предприятия

Проведение SWOT-анализа является важной частью исследования работы и деятельности компании. Конечно, для этого следует проводить другие различные исследования и с их помощью решать возникающие проблемы и устранять имеющиеся недостатки.                                       ООО «Бима» представляет собой достаточно большую организацию, занимающуюся поиском вакансия для работодателей и соискателей, которая постоянно расширяется и развивает свои новые редакции на территории Российской Федерации.

             У «Бима» много преимуществ перед конкурентами, но также присутствуют и недостатки, которые влияют на поведение потребителей, сотрудников и самих конкурентов.                                                             Для того чтобы понять действия каждого из них прибегают к таким исследованиям как SWOT-анализ, который поможет выявить сильные стороны и возможности организации и обнаружить угрозы со стороны внешней среды.

Список использованных источников

1.   http://www.vacansia.ru/

2.   http://a-klimin.narod.ru\Маркетинг\Методика проведения SWOT-анализа

3.   http://examen.od.ua

4.   http://yourcity.spb.ru

5.   http://www.vacansia.ru/index.php?act=links сайты по трудоустройству

6.   Маркетинг. Методические указания. СПб. Издательство Политехнического университета.2009.

www.coolreferat.com

"Разработка стратегии выхода компании KFC на международный рынок Японии"

Выдержка из работы

ФГБОУ ВПО «САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Международная высшая школа управления

Курсовая работа

по дисциплине «Международный менеджмент»

на тему «Разработка стратегии выхода компании KFC на международный рынок Японии»

Выполнила: студентка группы 4151/1

Голубцова Ксения Анатольевна

Принял: ___________________________

доц., к.э.н. Евсеева О. А.

Санкт-Петербург

2012 г.

Оглавление

Введение

Глава 1. Краткая характеристика компании Kentucky Fried Chicken (KFC)

Глава 2. Анализ внешней среды

2.1 Краткая характеристика Японии

2.2 Возможности окружающей среды при осуществлении производственно-хозяйственной деятельности KFC в Японии

2.3 Оценка рисков и SWOT-анализ

Глава 3. Разработка стратегии выхода KFC на японский рынок

3.1 Бизнес-план KFC

3.2 Стратегический план KFC

3.2.1 Общая стратегия деятельности

3.2.2 Стратегия выхода

3.2.3 Оценка эффективности стратегии

Заключение

Список литературы

Введение

стратегический план международный рынок

Когда компания выходит на международную арену, менеджеры высшего звена все в большей степени ощущают, что им приходится вести бизнес в различных культурах и через государственные границы. Что модель ведения бизнеса, успешную в какой-то одной стране, нельзя просто копировать в других странах. Каждая страна имеет естественные преимущества над другими в производстве определенных товаров, поэтому от специализации и торговли избыточной продукцией выигрывают все. Однако напор интернационализации нельзя объяснить исключительно сравнительными преимуществами специализации: японские, американские и британские транснациональные корпорации оказали большое влияние на заграничные рынки, не имея явных естественных преимуществ над своими заграничными конкурентами. В некоторых случаях это явление можно увязать с эффектом масштаба, в других -- с развитием экспертных знаний в фирме, с грамотной стратегией или историческими причинами. В своей курсовой работе я хочу показать связь успеха компании Kentucky Fried Chicken (KFC) в Японии с разработкой стратегии выхода на конкретно японский рынок и тщательным её исполнением. Считаю важным то, что компания уже успешно функционирует на рынке, а значит, её опыт можно использовать как руководство для других фирм, только планирующих расширяться. Идеи KFC, воплощенные в Японии, настолько необычны и рискованны, насколько и успешны, поэтому они стоят подробного рассмотрения.

Глава 1. Краткая характеристика компании Kentucky Fried Chicken (KFC)

KFC -- американская сеть ресторанов быстрого питания, специализирующаяся на блюдах из курятины. Сеть была основана в 1952 году Харландом Сандерсом под вывеской Kentucky Fried Chicken (дословно: «Жареная курица из Кентукки»). В 1930 году, уже 40-летний Харланд Сандерс управлял автозаправочной станцией в Корбине, Кентукки. Именно там он начал готовить еду для голодных путешественников, останавливавшихся, чтобы пополнить бензобаки своих машин. Популярность г-на Сандерса росла, и губернатор Руби Лаффун в 1935 году назначает Харланда Сандерса почетным Полковником Штата Кентукки в качестве признания его заслуг в развитии кулинарного искусства штата. Через четыре года его заведение попало в каталог Дункана Хайнса «Привлекательное питание» («Adventures in Good Eating»).

Поскольку все больше людей приходили в его заведение именно с целью подкрепиться, он занял под ресторан отдельное помещение на другой стороне улицы. За следующие десять лет он усовершенствовал свой секретный рецепт приправы из 11 трав и основную технику приготовления пищи, которая используется и по сей день. В 1955, будучи полностью уверенным в безупречном качестве своей технологии приготовления жареной курицы, Полковник решил пойти по пути расширения своего бизнеса по системе франчайзинга. Менее чем за 10 лет, под брендом г-на Сандерса уже работало более точек в США и Канаде. До самой смерти в 1980 году (от приступа лейкемии в возрасте 90 лет), Полковник проезжал по 250,000 миль в год, посещая рестораны сети KFC по всему миру. В 1964 году г-н Сандерс продает свою долю в американском бизнесе за 2 млн. долларов группе инвесторов при участии Джона Ю. Брауна младшего (который позже стал губернатором штата Кентукки).

При новых владельцах, «Kentucky Fried Chicken Corporation» начала быстро расти. В 1966 году компания стала открытым акционерным обществом, с 1969 года началась продажа ее акций на Нью-Йоркской фондовой бирже, а в 1986 году компания была приобретена «PepsiCo, Inc.». В 1991 бренд сократил название до аббревиатуры KFC. В 1997 году «PepsiCo, Inc.» объявляет о выделении своих предприятий быстрого питания — включая KFC — в отдельный ресторанный бизнес «Tricon Global Restaurants, Inc.», а в настоящий момент сеть принадлежит крупной ресторанной компании Yum! Brands, владеющей также брендами Pizza Hut и Taco Bell. Головной офис KFC находится в Луисвилле, штат Кентукки. На сегодняшний день компания имеет рестораны в 110 странах мира -- это более 20 000 точек (около 5 200 в США и более 15 000 по всему миру), в которых ежедневно обслуживаются около 12 000 000 клиентов. В 2008 году доход компании составил более $ 11 млрд.

Миссия компании заключается в продаже уникальных продуктов из курицы и поддержание лидирующих позиций сети фастфуда по всему миру. По утверждению менеджеров KFC, свежее охлаждённое куриное мясо является основным конкурентным преимуществом. Вся продукция поставляется в рестораны только локальными поставщиками. В основе меню KFC лежат два вкуса: оригинальный «11 специй и трав» и острый «Hot and Spicy». Акцент делается на линейках блюд, в состав которых входит куриное мясо, приготовленное по этим рецептам. Рецепт «11 трав и специй» является секретным, эта оригинальная рецептура панировки держится в тайне уже много лет и известна лишь нескольким сотрудникам компании. Сегодня тайна рецепта охраняется несколькими степенями защиты. Одна компания-производитель специй смешивает формулу, представляющую собой одну часть рецепта, а другая — другую. Для гарантии качества смеси, смесь дорабатывает компьютерная система, так что ни одна из компаний не владеет полным рецептом.

Компания собирается продолжать расширение путём продажи франшиз, уделяя особое внимание Мексике, Китаю и России. Целями KFC также являются: поддержание высокой скорости обслуживания, повышение качества и экологичности продукции, увеличение объёмов продаж и корректировка имиджа бренда. Планируется убрать слово «fried» т. е. «жареный» из названия и тем самым привлечь людей, заботящихся о собственном здоровье. В настоящий момент происходит реализация новой концепции позиционирования сети в мире под названием «SO GOOD». Изменение концепции с «Finger Lickin' Good» (Пальчики оближешь) на «SO GOOD» (Так хорошо) должно поменять отношение целевой аудитории к имиджу компании. Концепция «SO GOOD», по мнению сотрудников компании, позиционирует KFC как динамичный и молодежный бренд. Основной аудиторией считаются молодые люди от 16 до 25 лет, студенты и те, кто находится в начале формирования своей карьеры. В рамках поддержки новой маркетинговой кампании используются различные каналы коммуникации -- телевидение, наружная реклама, интернет и продвижение в социальных сетях. KFC ведет группы в Facebook, Twitter и «Вконтакте». В ноябре 2011 года компания провела акцию «100 000 сэндвичей для друзей» в социальных сетях по всему миру. Вступив в группу или поставив ей лайк, можно было получить бесплатный сэндвич.

Глава 2. Анализ внешней среды

2.1 Краткая характеристика Японии

Япония — островное государство, расположенное в Тихом океане. Японский архипелаг состоит из 6852 островов (четыре крупнейших острова составляют 97% общей площади). Большинство островов горные, многие вулканические. Являясь великой экономической державой, Япония занимает третье место в мире по номинальному ВВП и третье по ВВП, рассчитанному по паритету покупательной способности. Япония является четвёртым по величине экспортёром и шестым по величине импортёром. Это развитая страна с очень высоким уровнем жизни (двенадцатое место по индексу развития человеческого потенциала). Япония входит в число стран-членов Большой восьмёрки и АТЭС, а также регулярно избирается непостоянным членом Совета безопасности ООН.

С населением более 127 миллионов человек, Япония занимает десятое место в мире. Большой Токио, включающий в себя столицу Японии Токио и несколько близлежащих префектур с населением более 30 миллионов человек, является крупнейшей городской агломерацией в мире. Вообще более 90% японцев проживает в городах. В Японии одна из самых высоких ожидаемых продолжительностей жизни — около 82 лет. Подавляющее число японцев исповедуют синтоизм и буддизм, а христиане представляют собой религиозное меньшинство (всего 2% населения). Для страны характерен религиозный синкретизм, когда верующие исповедуют сразу несколько религий. Это приводит к смешению различных религиозных практик. Так, взрослые и дети отмечают праздники синто, школьники молятся перед экзаменами, молодые пары устраивают свадебные церемонии в христианской церкви, а похороны -- в буддистском храме.

2.2 Возможности окружающей среды при осуществлении производственно-хозяйственной деятельности KFC в Японии

KFC решила выйти на рынок Японии в начале 1970-х годов. Рынок фаст-фуда в то время ещё не был полностью занят кем-либо из мировых гигантов, а компания увидела многообещающие возможности для бизнеса и знала пути преодоления возникающих препятствий.

Уже в 1968 году население Японии составляло более 120 миллионов человек, причём 90% из них считали себя средним классом. Эта богатая и густонаселённая страна представляла собой вторую по величине потребительскую экономику в мире, уступая лишь Соединённым Штатам Америки. Япония в то время была «ресторанной столицей мира», где на каждого 81 человека приходилось 1 заведение общественного питания. Большинство этих заведений составляли маленькие семейные кафе и лапшичные с широким ассортиментом местных блюд (рамен, карэ, гюдон, мисо, суси и пр.). Японцы всегда отличались особым отношением к еде, и сам процесс принятия пищи считался ранее и считается до сих пор, поистине священным обрядом, и относились к нему всегда как к ритуалу, а не как к обычному поеданию. Уделялось огромное внимание и оформлению блюда, и его качеству. Теперь японцы всё чаще питаются вне дома, при этом они предпочитают традиционную кухню и частные ресторанчики, а не крупные сети питания. Считается, что там намного выше качество обслуживания, поэтому сетям трудно конкурировать с местными производителями до сих пор. В 1970е годы индустрия питания активно развивалась, так как росли доходы и количество свободного времени у японцев. За десять лет рынок общепита увеличился в 6 раз! Именно эта тенденция бурного развития привлекла внимание менеджеров KFC к японскому рынку. К тому же японцы были довольно хорошо расположены к американцам и их товарам, американское влияние прослеживается и в одежде, и в рекламе, и в организации досуга. Таким образом, на рынке существовали как возможности, так и угрозы. Более подробно о них, а так же о возникающих рисках написано в следующем пункте.

2.3 Оценка рисков и SWOT-анализ

Оценка рисков проведена по российской классификации (выделены социально-политические, микроэкономические, макроэкономические, технологические, правовые и культурные риски), каждая группа рисков сведена в таблицу, к которой дано краткое пояснение.

Япония — политически стабильная страна, даже статья Конституции запрещает ей иметь армию и участвовать в войнах. Этнически страна однородная (более 97% японцев), а общество терпимо к любым видам религиозных вероисповеданий, поэтому риски этнических конфликтов крайне низки. С коррупцией в Японии активно борются, хотя в то же время здесь существуют древние влиятельные мафиозные кланы (якудза). Налоговая политика достаточно жёсткая: применяется около 25 федеральных и 30 местных налогов, а прямые налоги на прибыль очень высоки (от 20 до 50%). Среди компаний сильная, но справедливая конкуренция, при этом государство ограничивает максимальную долю рынка на уровне 25%.

Японцы лояльно относятся ко всем формам собственности, хотя сбережения предпочитают инвестировать в иностранные компании (особенно американские). Для иностранных работников на территории страны предусмотрена зарплата несколько выше, чем для коренных жителей. Это позволило сократить количество рабочих-иммигрантов, при этом специалисты высокого уровня по-прежнему могут найти достойную работу. Японская система управления стремится усилить отождествление работника с фирмой: служащие редко пользуются днем отдыха или выходным днем, безоговорочно выполняют сверхурочную работу, не используют полностью оплачиваемый отпуск, полагая, что в противном случае они будут демонстрировать недостаточную преданность компании.

Связанный различными обязательствами, сотрудник не может оставить компанию, не потеряв основной части привилегий, в результате на японских фирмах почти не наблюдается текучести кадров. Япония — страна инноваций, новые товары быстро появляются и так же быстро исчезают, устаревают. Очень сложно угодить изменчивым вкусам японцев, особенно в области электроники. Системы управления и организации производства чётко налажены (применение концепции «Just-In-Time»), поэтому риски сбоев в них невысоки.

Экономика Японии -- одна из самых развитых и надёжных экономик в мире. По размеру ВВП и объему промышленного производства она занимает 3-е место после США и КНР. Япония признана самой конкурентоспособной страной в мире; занимает лидирующие позиции в обеспечении грамотности, социальной политики, качества жизни. Эти и другие успехи во многом обусловлены высоким уровнем менеджмента. Доходы граждан зависят от времени, проработанного на фирме, поэтому у большинства населения они недостаточно высоки, чтобы постоянно питаться в дорогих ресторанах. Бизнес строится на доверии и всегда предполагает долгосрочные отношения. Неформальный психологический аспект сотрудничества ценится гораздо выше, чем формальный.

Японский метод управления подразумевает не просто соответствие требованиям национальных стандартов и технических условий, эти стандарты не являются идеальными, в них много недостатков. Продукция, соответствующая им, может не отвечать интересам потребителей, которые к тому же меняются с каждым годом. Поэтому технологии непрерывно совершенствуются (увеличивается безопасность и надёжность, снижается уровень отходов и т. п.), а законодательство ужесточает требования к качеству продукции, особенно пищевой. Возрастают требования и к сырью, и к технологии производства. Технологические риски заслуженно являются одними из самых высоких — качество продукции для японцев является главным приоритетом, на качестве строится репутация фирмы, от него зависит лояльность покупателей, и несоответствие стандартам станет губительным для компании.

Правительство жёстко, но справедливо регулирует ведение бизнеса. Японское законодательство ограничивает уровень повышения/понижения рыночной стоимости на продукцию. За необоснованные скидки, или наоборот спекулятивные цены, или продажу товара ненадлежащего качества предприятия и предприниматели могут лишиться права осуществления своей деятельности или получить существенный штраф. Причем эти условия действительны для всех без исключения компаний. Благодаря развитым рыночным механизмам японским властям довольно удачно удается сдерживать необоснованные изменения цен и инфляцию. Таким образом, ввиду равенства начальных условий и возможностей, в Японии созданы хорошие предпосылки для развития как малого бизнеса, так и для ТНК.

Япония является представителем монохромной культуры, которая очень трепетно относится к природе. Любая деятельность, которая может причинить физический или эстетический ущерб природе, запрещена. В стране действуют высокие штрафы за любые виды загрязнений. Японцы достаточно толерантны по отношению к иностранцам, они приспосабливаются к западным технологиям и западному стилю в одежде, но ничего не теряют из своей культуры и национальных традиций. Им свойственно доминирование мужчин, жесткая субординация и высокая дистанция власти. Бизнес в Японии гораздо большей степени, чем в Западной Европе и США базируется на личном доверии к партнеру. Если удалось найти бизнес-партнера и установить с ним сотрудничество, построенное на доверии, это является почти что абсолютной гарантией стабильного развития бизнеса на многие и многие годы вперед. Это связано с коллективистским духом японцев и их стремлением к надёжности (высокой степенью избегания неопределенности).

Итоговая таблица по рискам:

Таким образом, риск выхода KFC на Японский рынок составил 33,38%, из которых наибольшее влияние имеют технологические (12,05%) и микроэкономические (8,97%) риски. Компании стоит уделить особое внимание качеству продукции (в т.ч. выбор сырья), инновациям (ассортименту блюд) и подбору персонала.

SWOT-анализ

Сильные стороны:

ь Узнаваемость бренда — главная сила компании;

ь Это второй по величине представитель фаст-фуда в мире;

ь Компания уже открыла рынки Америки и Европы, которые теперь сильны и дают большую часть прибыли;

ь KFC имеет налаженную систему франчайзинговых и лицензионных сборов;

ь Компания предлагает уникальный, высококачественный товар, используя свой секретный рецепт «11 трав и специй»;

ь KFC заботится о качестве товара и высоком уровне сервиса.

Слабые стороны:

ь Проводится мало исследований, отсутствуют новые технологии;

ь Были случаи несоблюдения регламента качества компаниями, приобретшими франшизу, что повредило репутации бренда в целом;

ь В KFC жёстко фиксированные цены, что отметает часть потенциальных потребителей.

Возможности:

ь Привлечение и удержание клиентов в возрасте от 16 до 25 лет;

ь Создание имиджа «здоровой домашней еды»;

ь Включение в меню рыбных блюд, кукурузы, салатов, что значительно расширит круг клиентов, предпочитающих сбалансированную пищу;

ь Введение новых сервисов, например, доставка продуктов домой или в офис;

ь Формирование новых традиций в стране, которые будут связаны с продукцией компании.

Угрозы:

ь Смещение потребительского спроса в сторону более здоровой пищи;

ь Высокая конкуренция с местными производителями;

ь Ужесточение законодательства, таможенных сборов и пошлин;

ь Сбои в поставках продукции от новых компаньонов.

Таким образом, компании стоит формировать более здоровый имидж, вводить новые сбалансированные блюда в меню и продолжать совершенствовать качество продукции, особенно в ресторанах, работающих по договору франчайзинга. Возможно проведение исследований, чтобы расширить линейку фирменных блюд и создать новый особый рецепт, например для рыбы.

Глава 3. Разработка стратегии выхода KFC на японский рынок

Первоначально общая стратегия для KFC в Японии состояла просто в переносе американского продукта на новую территорию, абсолютно не меняя дизайна ресторанов, меню и стиля управления, оставляя всё это таким же, как и в США. Предполагалось, что американский вариант развития может быть успешно повторён в новой стране. Во главу проекта «KFC-Japan» был поставлен Loy Weston, менеджер, не имевший большого опыта работы в международных операциях. Нежелание «KFC-Japan» начать свою собственную стратегию по освоению нового рынка повлекло за собой низкие производственные результаты, которые компания никогда прежде не видела. KFC отказывалась от детального изучения рынка и определения того, что будет (или не будет) приемлемым с точки зрения продуктов на начальном этапе. Компания также не хотела создавать совместное предприятие с японскими партнерами. Эта стратегия не работала, поэтому уже через шесть месяцев после назначения Лою Вэстону пришлось нанять Шина Окухару на должность исполнительного вице-президента. Шин был призван помочь KFC приспособиться к японскому стилю ведения бизнеса и вывести компанию на первое место в сфере фаст-фуда. С течением времени общая стратегия была заменена на адаптированную, которая признала уникальные характеристики японского рынка в плане вкусов и потребительских привычек. Лой и Шин совместно разработали эту стратегию и успешно реализовали её. Нижеэта стратегия расписана более подробно:

3.1 Бизнес-план KFC

В компании KFC используется дивизиональная организационная структура, где каждый дивизион ответственен за определённый рынок. Поэтому выход на японский рынок является по сути проектом открытия нового дивизиона «KFC-Japan». Для компании очень эффективно использование такого вида структуры т.к. оно предполагает достаточно широкую автономию для подразделений, связанную с выпуском определенного вида продукции, работой на определенной территории или на особом рынке. В случае Японии это особенно важно, ведь дивизион будет располагаться на большом расстоянии от головного офиса и охватывать абсолютно новую территорию, новых покупателей, к которым нужен особый подход. К тому же планируется создать дивизион как совместное предприятие, что требует большей независимости, свободы действий.

Компанией было запланировано довольно медленное, осторожное проникновение на рынок. KFC собиралась открывать сначала по 8−10 новых ресторанов в год, потом больше и к 1980 году довести их число до 200. К этому времени компания уже должна была бы стать абсолютным лидером по продажам блюд из курицы, а к 2000 году лидером в индустрии быстрого питания среди неяпонских компаний. Ориентировочная стоимость открытия ресторана, включая внутреннюю и внешнюю отделку, оборудование с доставкой и монтажом, а также обучение персонала, составляла 250 000 $. В первый год решено открыть всего два ресторана, на основе которых проверить эффективность выбранной стратегии. Компания рассчитывала на оптимистический сценарий — продажи на уровне 50 000 $ в месяц в одном ресторане. При таком раскладе проект окупился бы уже через полтора-два года. Менеджеры рассчитывали на средний чек в 10−15 $ и около 5 000 посетителей ежедневно (включая заказы «на вынос»).

3.2 Стратегический план KFC

3.2.1 Общая стратегия деятельности

KFC на японском рынке делала ставку на известность своего бренда и уникальность предлагаемой продукции, причём бренд и продукцию решили адаптировать под местный рынок. Это сфокусированная конкурентная стратегия в чистом виде, компания предлагает качественную продукцию, за которую клиенты готовы платить чуть больше среднего. Основные конкуренты KFC в 1970-х годах в Японии — это местные ресторанчики, к которым выше уровень доверия и у которых большой ассортимент национальных блюд. При этом цены в них на 20−30% ниже, чем в KFC. Чтобы привлечь к себе покупателей, «KFC-Japan» разработала ряд функциональных стратегий, которые описаны ниже.

Дизайн ресторанов. В оформлении помещений KFC традиционно используются красный и белый цвета, которые присутствуют и на флаге Японии. Шин Окухару увидел в этом стратегическое преимущество, ведь цвета бренда KFC у простых японцев ассоциируются с национальным флагом, к тому же они обозначают счастье и процветание. А здания ресторанов из-за своей чуть загнутой крыши похожи на буддийские храмы-пагоды, которые очень популярны в Японии. Все эти оформительские приемы решено оставить. Кроме того Шин предложил поставить перед каждым рестораном статую полковника Сандерса в полный рост, ведь японцы так любят больших кукол!

Имидж. KFC должна полностью соответствовать японской культуре. Помимо упомянутых выше цветов в оформлении и формы крыши, решено было всячески поддерживать местные традиции и обычаи в имидже компании. Так, открытие магазинов нужно приурочивать к 12 счастливым дням календаря в Японии. 3 — счастливое число, поэтому на 3 марта (третий день третьего месяца) запланировали открытие сразу трёх ресторанов. Целевой аудиторией стала молодёжь (старшеклассники, студенты и молодые специалисты), которая потом, обзаведясь семьёй, приводила бы в ресторан уже своих детей. Статую полковника Сандерса, которая стоит перед каждым рестораном, можно нарядить в традиционный японский костюм (кимоно, юкату или вафуку). Местным предпринимателям, находящимся по соседству с ресторанами KFC, решили регулярно дарить копчёную курицу и различные купоны на скидки. Японцы глубоко религиозны, верят в легенды и предсказания, поэтому менеджеры собрались активно привязывать имя KFC к загадочным историям, мистике.

Рекламная кампания. У японцев достаточно специфические предпочтения в рекламе, поэтому для продвижения бренда был заключен договор c «McCann-Erickson Agency» (изветное японское рекламное агентство). Планировалось тратить на одни только ролики в телеэфире по 5 миллионов долларов в год, не считая наружной рекламы и прочих акций. Целью было создание узнаваемого бренда, который имел бы хорошую репутацию. Особое внимание нужно уделить Рождеству, сделать куриные крылышки традиционным блюдом. Хотя в Японии менее 2% христиан, Рождество отмечают практически все, причём им хочется во всём подражать американцам и покупать на ужин знаменитую индейку. Но в Японии её трудно достать, поэтому следует делать упор на жареную курицу.

Изменения в меню. KFC специализируется на блюдах из курицы, которая и так популярна в Японии. Поэтому решено было лишь немного расширить традиционный ассортимент и попутно заменить несколько позиций. К традиционным жареным крылышкам от полковника Сандерса добавились акитори (маленькие кусочки копчёной курицы на палочке, одно из любимых японских блюд). Картофель-фри заменили на пюре со специальным соусом, в меню появились йогурты и рыбные блюда, содержание сахара в напитках и салатах сократили в 2 раза (по результатам опросов японцы сочли их слишком сладкими). В то же время «KFC-Japan» собралась делать акцент и в меню, и в рекламе именно на американских блюдах (например, большие коробки Chicken McNuggets).

Месторасположение и размер ресторанов. Традиционно ресторан KFC — это отдельно стоящее здание стандартного размера, который одинаков и в США, и в России. Однако для Японии решено было изменить традиционную американскую планировку. Типичный KFC в Японии решено было сделать примерно в 3 раза меньше оригинала и расположить его в уже существующем здании. Это связано в первую очередь с высокой арендной платой и маленькими площадями, предоставляемыми в пользование. Аренда в то время составляла около 400 йен за квадратный фут (т.е. 50 $ за квадратный метр в месяц), а средняя площадь ресторанов KFC в Америке была 200−250 кв.м. против планируемых 80−100 кв.м. в Японии. Лой Вэстон: «Что мы хотим сделать, так это создать ресторан, подходящий именно Японии. Каждый раз мы будем находить небольшое местечко и вписывать в него KFC. Мы будем уменьшать оборудование, менять его взаиморасположение, располагать одну машину над другой, чтобы сохранить драгоценные метры». Места для ресторанов должны быть расположены в зонах интенсивного движения транспорта (рядом с железнодорожными станциями, метро, автобусными остановками), с максимальным количеством людей, которые могут за 15 минут добраться до ресторана пешком или на транспорте. Мимо ресторана в день должно проходить не менее 50 000 человек, это будет способствовать как увеличению посетителей, так и увеличению узнаваемости бренда.

Кадровая политика. Чтобы создать лояльное отношение к бренду, «KFC-Japan» планировала тратить большие суммы на персонал. Например, на проведение ежегодного ночного KFC-съезда, когда все работники конкретного ресторана собираются вместе и гуляют всю ночь за счёт компании. Каждому ресторану планируется выделять по 9000 $ на это мероприятие. Для рядовых работников предусмотрена интенсивная подготовка всего за две недели: 9 дней их обучают базовым операциям и ещё 4 дня — тренировка «в полевых условиях». Причём подготовка направлена не только на освоение нового оборудования, но и на создание позитивного отношения к компании. Каждое утро сотрудники KFC по всей Японии будут повторять миссию компании (это поспособствует поддержанию командного духа между ними).

3.2.2 Стратегия выхода

«KFC-Japan» решено было создать как совместное предприятие KFC и «Mitsubishi Corp. «, где каждая сторона владеет 50% акций. Mitsubishi — гигантская торговая компания с хорошей репутацией, к тому же владеющая несколькими птицефермами и заводом по производству кормов. Такая сделка будет совершенно точно выгодна обеим сторонам: KFC получит не только могущественного покровителя в бизнес-среде, но и надёжного поставщика качественного сырья, а у Mitsubishi появится новый клиент и новое направление диверсификации. Вообще для Mitsubishi характерно открытие совместных предприятий с иностранными компаниями и последующее дружественное поглощение, это стиль всех крупных японских конгломератов и холдингов (кэйрэцу).

При этом компания не отказывается от политики предоставления франшиз. Планируется, что их продажа начнётся через 3−4 года после выхода на японский рынок, когда у сети уже появятся поклонники и местные предприниматели заинтересуются подобными сделками. При этом для Японии установлены льготные условия покупки франшизы: 10 000 $ единовременный платёж, выплата 4% чистой прибыли ежегодно, помимо того 1,5% должно идти на рекламу и около 3% на местные маркетинговые акции по продвижению бренда. Большинство ресторанов (около 2/3 от общего числа) в Японии должно быть открыто именно по франшизе, поэтому её приобретение сделали более лёгким и выгодным, чем в других странах.

3.2.3 Оценка эффективности стратегии

С самого начала «KFC-Japan» продвигалась медленно, открывая лишь по нескольку тестовых ресторанов. Это было связано, как уже упоминалось ранее, с неверно выбранной стратегией. Первые 2 ресторана с новым имиджем и по новой стратегии были открыты в ноябре 1969 года: один на выставочном стенде в городе Осака, а второй — в крупном торговом комплексе Токио. Вопреки пессимистичным прогнозам, эти рестораны оказались очень прибыльными — продажи доходили до 100 000 $ в месяц, что в 2 раза больше запланированных! В связи с таким высоким уровнем продаж рестораны окупили себя менее, чем за год. Компания продолжала открывать новые точки, руководствуясь новой, уже доказавшей свою эффективность, стратегией. И к 1980 году в Японии было открыто 324 ресторана, 125 из которых управлялись непосредственно компанией, а 199 — по системе франшиз. При этом запланированное соотношение между собственными ресторанами и ресторанами, работающими по франшизе, как 1:2 примерно сохранилось (125 и 199 соответственно), а вот темпы роста превысили прогноз — 324 работающих ресторана в 1980 году против 200 запланированных. Компания сохранила такие темпы развития — она по-прежнему открывает около 30 новых ресторанов в год. На сегодняшний день в Японии работает уже свыше 1 200 ресторанов, а чистая прибыль от них — более 15 миллионов долларов!

С помощью одной из самых удачных рекламных кампаний, начавшейся в 1974 году, KFC в Японии удалось превратить куриные блюда в национальную традиционную рождественскую еду. C тех пор формула «Рождество равно KFC» стала официальной годовой рекламной кампанией «KFC-Japan». В целом продажи по праздникам возросли в 5−10 раз по сравнению с буднями. Теперь курицу едят повсеместно 23, 24 и 25 декабря и в целом в канун рождества. Объем продаж за эти три дня равняется объему продаж за две недели.

Япония вообще славится тем, что берет иностранные продукты и идеи и адаптирует их на свой вкус, Рождество — не исключение, это сугубо коммерческое нерелигиозное дело, ежегодно огромные суммы уходят на декорации, обеды и подарки. Больше всего этому способствует KFC, отчасти благодаря своей виртуозной рекламной кампании. Как-то в токийском KFC курицу заказала Христианская миссионерская школа, которой не удалось достать индейку. Находчивый сотрудник предложил использовать эту историю как замысел для рекламной кампании.

Работники KFC в деловой части токийского района Шиньюку рассказали, что очередь людей, стоявших за своими заказами, огибала здание до ресторана суши, располагающегося уже на следующей улице. В каждом году заказов в KFC гораздо больше, по сравнению с предыдущим, сотрудники предполагают, что придется приготовить примерно по 7 000 кусочков курицы 24 декабря. Kentucky Fried Chicken настолько популярна в период праздников, что одно из рождественских блюд этой сети «Christmas Party Barrels» можно заказать аж за два месяца до праздника. «Я начал работать в компании примерно в 1980 году, в то время было достаточно сложно, так как очереди были невероятно длинными», — рассказал Иширо Такатсуки, представитель компании. — «Именно поэтому последние десять лет мы начали принимать заблаговременные заказы. Мы начали с ноября, но люди все звонили и спрашивали, принимаем ли мы еще заказы, пришлось начинать еще раньше».

Если вы забыли сделать предварительный заказ, то вы можете простоять 24 декабря в очереди за куриным блюдом, но нет гарантий, что и на вас хватит, так как оно готовится на месте и количество ограничено. «Одна из причин, почему кампания еще действует, в том, что идея остается прежней: на Рождество вы едите курицу», — объясняет генеральный директор рекламного агентства Ogilvy and Mather в Японии. Другие фаст-фуды в Японии, как, например, Mos Burger, тоже пытаются заработать на когда-то созданной компанией KFC традиции. Mos Burger ориентируется на производство бургеров, но в последнее время начала рекламировать курицу на Рождество. Однако люди все-таки больше предпочитают KFC.

Как и было запланировано, KFC стала популярным молодёжным брендом. Часто проводятся акции по мобильному телефону или интернету. По одной из последних акций сорока участникам была подарена кукла Ayaka Haruse в полный рост. KFC также создала специальный сайт, чтобы заставить людей «ЏW'Ь'к» («собраться вместе»). Пользователи сайта могут размещать здесь свои планы, когда они собираются с друзьями попробовать куриные крылышки и послушать музыку. Эти сообщения отображаются на карте Японии вместе с количеством собирающихся людей, часто появляются фотографии с короткими надписями. Особенно популярна подпись: «Мой первый KFC в году!» Особенно молодёжи нравится кукла полковника Сандерса, её наряжают в самые разнообразные костюмы, начиная с кимоно и заканчивая нарядом горничной. Молодым японцам нравится видеть Сандерса в образе человека-паука, Санта-Клауса, креветки, древнего воина или тыквы на Хэллоуин. Многие специально заходят в ресторан, чтобы посмотреть, во что одет знаменитый полковник.

Продолжая свою инновационную политику, в апреле 2012 года компания открыла ресторан, где предлагает своим посетителям разбавить привычный фаст-фуд крепкими коктейлями, виски и другими алкогольными напитками, выбор которых в новом ресторане быстрого питания не уступает полноценным барам. Открытие трехэтажного ресторана KFC Route 25 состоялось в Токио, на первых двух этажах заведения располагаются привычные стойки KFC, а третий этаж после 17 часов превращается в бар — это первый подобный опыт продажи алкоголя в стенах сети ресторанов быстрого питания KFC. На страницах сайта KFC в Японии отмечено, что данное нововведение создаст атмосферу «старой доброй Америки» и позволит гостям чувствовать себя более комфортно.

Меню ресторана KFC Route 25 составят традиционные куриные крылышки и ножки, а также пицца, паста и обновленное десертное меню. Что касается меню бара, то в стенах ресторана можно будет отведать текилу, ром, водку и другие крепкие алкогольные напитки и коктейли на их основе. Хитом барного меню станут «Мятные искры» — традиционный коктейль для баров Кентукки.

Стратегия по приданию бренду мистического содержания также оказалась успешной. Примером тому служит широко известная городская легенда, получившая название «проклятие Полковника» (ѓJЃ[ѓlѓ‹ѓTѓ"ѓ_Ѓ[ѓX'МЋф'ў). Она связывает японскую бейсбольную команду из Кансая с умершим основателем и талисманом KFC — полковником Харландом Сандерсом. Японцы помешаны на бейсболе, поэтому легенда популярна среди болельщиков и кроме того предоставляет огромные маркетинговые возможности для KFC. Началось всё ночью 1985 года в городе Осака, когда местная бейсбольная команда и многолетний неудачник Hanshin Tigers выиграла в японской лиге «Вымпел». Это была первая и единственная победа, до сих пор команда не может ничего сделать из-за «проклятия». Болельщики были настолько рады, что стали прыгать в реку Dotonbori, которая проходит через сердце города Осака. Поклонники решили, что статуя полковника Сандерса из ближайшего KFC похожа на одного из соперников (иностранную звезду бейсбола Рэнди Баса), и бросили её в реку. Статуя быстро исчезла под водой.

После этого инцидента Hanshin Tigers быстро вернулись на позицию неудачников. Они никогда больше не выигрывали чемпионаты Японии, и многие поклонники были убеждены, что Полковник проклял команду, поговаривают, что команда не сможет выиграть снова, пока статуя не будет найдена и полностью восстановлена. Были сделаны многочисленные попытки, но её так и не нашли.

Удивительно, после более чем 23 лет (в 2010-ом году) статуя была, наконец обнаружена на дне реки.

Вы можете быть удивлены, почему это такая хорошая маркетинговая возможность для KFC в Японии. Важно понимать, что эта история хорошо известна среди большинства японцев, и тот факт, что статуя была действительно обнаружена после 23 болезненных лет, является просто улетным для большинства болельщиков. Кроме того, история произвела фурор в национальных и международных новостях, и является источником большой радости для миллионов болельщиков Hanshin Tigers, которые надеются, что проклятие было нарушено.

Что касается формы собственности компании, то до 2007 года «KFC-Japan» существовала как совместное предприятие, но в декабре торговый дом «Mitsubishi Corp.» сообщил об успешном завершении дружеского поглощения «Kentucky Fried Chicken Japan Ltd.». «Mitsubishi», которой принадлежало уже 31% акций «KFC-Japan», заплатила 1947 йен (US$ 16. 91) за акцию, а общее количество акций, принадлежащих «Kentucky Fried Chicken Corporate Holdings Ltd» достигает 7,62 млн. Токийская торговая компания заключила сделку с «KFC -Japan» на покупку около 65% акций и заплатила в общей сложности 14,83 млрд. йен (US$ 133 million). «Mitsubishi» сообщает, что собирается сделать ресторанного оператора одной из своих дочерних компаний. Прибыль «KFC-Japan» росла медленнее, чем ожидалось, в связи с сильной конкуренцией со стороны фаст-фудов, ростом цен на продукты и т. п. За год, закончившийся 30-го ноября 2006-ого, компания сообщила о чистой прибыли в 1,21 млрд. йен (US$ 10. 88 million), что выше на 8,9% по сравнению с предыдущим годом. Акции «KFC Japan» на Токийской фондовой бирже через день после поглощения выросли на 2,08% и их стоимость составила 1960 йен (US$ 17. 62) за акцию.

Заключение

Опыт выхода Kentucky Fried Chicken на рынок Японии показывает, как компания может развиваться по всему миру с тщательно разработанным маркетинговым подходом и, конечно, определённой долей удачи. Все началось в начале 70-х годов прошлого века, когда KFC только появился на рынке. Япония тогда находилась на стадии быстрого развития и мгновенно принимала и адаптировала самые привлекательные аспекты западной культуры. Появление американского бренда в азиатской стране с довольно консервативными вкусами — рискованная затея, но её тщательная разработка (после первой неудачи) помогла компании успешно развиваться на новом рынке. 1970−80-е были идеальным временем для появления KFC (рынок за 10 лет увеличился в 6 раз), компания поймала волну бурного развития японской индустрии фаст-фуда и стала один из её лидеров. Количество ресторанов KFC в Японии сегодня составляет 1240. Невероятный успех американской куриной сети вынуждает конкурентов пытаться соревноваться на их поле, ведь полковник Сандерс для японцев — легенда! KFC удалось связать образ Рождества со своим именем и со своими знаменитыми куриными крылышками у целой нации, под Рождество даже сети гамбургеров (также весьма популярные в Японии) переходят на куриное меню.

Список литературы

1. Международный менеджмент: Методические рекомендации к курсовому проекту «Разработка стратегии выхода компании на международный рынок"/ О. А. Евсеева, В. Р. Окороков — СПб.: Издательство Политехнического университета, 2007. — 32с.

2. Making Business Decisions: Real Cases from Real Companies/ Addison-Wesley Publishing Company, Inc., 1994. — 164с.

3. Официальный сайт компании — www. kfc. com

4. Пивоваров С. Э., Тарасевич Л. С., Майзель А. И. Международный менеджмент 3-е издание — СПб.: Питер, 2005. — 656с.

5. Популярный русскоязычный сайт о японской культуре «Япония сегодня» — www. japantoday. ru

r.bookap.info

Смотрите также

• 
  Антивитамины реферат
• 
  Фетр реферат
• 
  Томатопродукты реферат
• 
  Сикхизм реферат
• 
  Ротшильды реферат
• 
  Реферат юзабилити
• 
  Реферат нейросети
• 
  Онкогинекология реферат
• 
  Миорелаксанты реферат
• 
  Бластоцистоз реферат
• 
  Фуагра реферат