Перспективы достижения стратегических целей повышения конкурентоспособности российской экономики, значительного увеличения доли российских компаний на высокотехнологичных мировых рынках во многом определяются эффективностью подготовки управленческих кадров для инновационной сферы. Важно подготовить специалистов, способных управлять инновационными процессами как на уровне организации, так и на региональном и национальном уровнях; формировать, совершенствовать и развивать соответствующие инновационные системы.

Инновационная деятельность, заключающаяся в разработке, внедрении, освоении и коммерциализации новшеств, становится эффективной лишь при взаимообусловленности и оптимальном функционировании главных носителей и главных субъектов инновационных процессов. Среди них особое место занимает предприятие и его инновационная деятельность.

Персонал, являющийся важнейшей функциональной подсистемой в условиях инновационной деятельности предприятия, обладает особенными стратегическими и оперативными функциями. Целью фирмы при переходе к интенсивному типу хозяйствования становится необходимость адаптации персонала к сложным и меняющимся экономическим реалиям. Речь идет о разработке и внедрении новых форм стимулирования и мотивации трудовой деятельности, об организации новых подходов к управлению человеческими ресурсами, основанных на преодолении психологического сопротивления людей нововведениям и поощрении положительных эмоциональных состояний и психологического переживания. Используя современные психологические и педагогические знания, можно мобилизовать бессознательные и подсознательные реакции, действия и желания для эффективной производственной деятельности.

1. Персонал как функциональная подсистема предприятия в стратегии инновационной деятельности

Противоречия между массовым традиционным производством и необходимостью инновационного развития особенно обострились при переходе к рыночным отношениям. Устаревшие технологии и массовая продукция не требовали от работника гибкости мышления, совершенствования коммуникативных процессов, четкой согласованности действий в условиях неопределенности результатов.

Инновационное управление персоналом в первую очередь ориентировано на высококвалифицированную рабочую силу, на личность новатора-ученого и новатора-менеджера. Ключевой фигурой инновационной деятельности становится интеллектуал с эффективной системой восприятия, мышления, особым типом личных потребностей в творчестве, со своеобразной формой самореализации и интеграции в социальную систему. Для новатора большое значение приобретает и ощущаемая смысловая значимость труда, и высокая степень внутренней мотивации, и высокая удовлетворенность работой.

Многоплановость задач, возникающих в процессе инновационной деятельности, предполагает включение в нее различных категорий сотрудников, которых можно разделить на три группы. Первая группа - это высококвалифицированные ученые-новаторы, способные проявлять творческую инициативу, выдвигать оригинальные идеи и активно участвовать в процессе нововведений. Вторую группу специалистов представляют новаторы-менеджеры, способные управлять нововведениями как процессом, обеспечивать продвижение новшества от идеи до конкретного коммерческого результата. Именно они должны принимать решения в условиях неопределенности, идти на финансовый и предпринимательский риски, уметь преодолевать организационные и психологические трудности в управлении инновационной деятельностью.

Новатор-ученый и новатор-руководитель проекта образуют "ядро" квалифицированного персонала. На периферии расположены работники третьей, наиболее многочисленной группы, ответственные за конкретную реализацию новшеств. "Периферия" является необходимым компонентом инновационной деятельности. Именно от нее зависит результативность проектов. Эту группу квалифицированных сотрудников, обеспечивающих так называемую "систему поддержки", часто называют "научным привратником". Именно эти работники обеспечивают процесс оперативной информацией, анализом внешней среды и внутренних возможностей, осуществляют практическую деятельность по реализации инноваций.

Привлечение высококвалифицированной рабочей силы, полная реализация интеллектуального потенциала невозможны в рамках традиционных подходов к управлению трудом. Инновационная деятельность ставит задачи как создания гибких и адаптивных форм управления, так и поиска новых мотиваций и стимулов трудовой деятельности. Это под силу только инновационным подходам к управлению персоналом.

2. Основные элементы системы управления персоналом инновационной организации

Управление персоналом инновационной организации включает в себя множество проблем. Так, хотя материальные, денежные вознаграждения и стимулы очень важны во многих организациях, существуют также и более тонкие методы вознаграждения работников. Важная роль в управлении персоналом отводится оцениванию, обучению и управлению карьерой. Кроме того, ни одна организация, а тем более инновационная, не может заранее знать, как работникам следует вести себя в каждой конкретной ситуации.

Важнейшим элементом системы управления персоналом инновационной организации являются стимулы. Наряду с ними множество других управленческих факторов воздействуют на заинтересованность работников в инновационной деятельности. Цели, положительные примеры развития персонала, системы оценивания - все это может воздействовать на желание работников рискнуть и попытаться сделать что-то новое. К тому же инновационные организации таким образом создают свои системы найма, чтобы привлекать работников, склонных к инновационной деятельности.

Две черты политики найма работников сразу бросаются в глаза в наиболее инновационных, творческих компаниях. Первая - акцент на поиск и найм творческих работников. Такие действия ни для кого не являются большой неожиданностью, но наиболее инновационные организации рассматривают это как приоритет при найме работников, что обычно не относится к менее инновационным компаниям. Вторая - предпочтение работников разнообразной квалификации, подготовки. Одни инновационные организации уделяют больше внимания этому критерию, другие меньше, но тем не менее обычно все они нанимают работников широкого профиля.

Некоторые инновационные организации проявляют особое внимание к тому, чтобы нанимать работников с различным базовым образованием, разной подготовкой. В итоге они нанимают специалистов по самым различным направлениям, в самых разных областях. При этом часто в отличие от сложившейся практики ориентации на выпускников нескольких элитных школ, вузов они стремятся нанимать их в надежде на то, что смесь различных подготовок будет создавать творческое напряжение и способствовать развитию новых идей.

Часто инновационные организации стремятся при найме работников к вариациям их географических и национальных характеристик, особенно если для организации необходимы знания особенностей развития различных стран. Кроме того, это ведет к разнообразию подходов к решению любой проблемы развития бизнеса. Работники с различным образованием из разных стран генерируют самые различные идеи при решении любых проблем бизнеса. Из этого множества идей организация отбирает самые перспективные и стремится их реализовать.

Инновационные компании не только стремятся нанять творческих работников, они также развивают их творческий потенциал.

Первым из распространенных средств развития персонала, которыми часто пользуются инновационные компании, является ротация персонала между различными функциями, бизнес-единицами или территориальными отделами.

Второе средство - это детальное, продуманное управление продвижением персонала.

Третье - это введение некоторой общей практики, которая обеспечивала бы наличие у всего персонала определенных ключевых практических навыков и ключевых возможностей.

Действительно, многие инновационные компании постоянно перемещают работников каждые три-четыре года. Идея такого перемещения состоит в том, что, приходя на новое место работы, люди приносят с собой новый взгляд на ход событий, новые идеи, постепенно через несколько лет работы они истощаются. С этой точки зрения, работника следует перемещать на новое место работы, где он снова будет продуктивен и полон новых идей.

Таким образом, ротация воздействует на индивидуальное развитие. Перемещаясь с одного места работы на другое, человек постоянно встречается с новыми идеями и новыми ситуациями, подвергается освежающему воздействию перемен. Это помогает ему выработать свой взгляд на проблемы бизнеса и стать более творческим человеком. Но дело не только в индивидуальном развитии. Важно еще и то, как ротация воздействует на группы, команды.

Большая часть работы в инновационных организациях проводится именно в группах. Но команды тоже со временем могут выдыхаться, истощаться. Как показали Р. Кац и Т. Аллен, такие группы, которые слишком долго объединяют одних и тех же членов, начинают отвергать все приходящие извне идеи, которые отличаются от установленных в группе норм. Появляется сильный синдром "изобретено не здесь". Путем ротации работников инновационные организации борются с этой тенденцией отрицания приходящих извне идей. Такие организации склонны к регулярному обновлению всех групп. В то же самое время ротация обеспечивает разнообразие перспектив для каждой группы. Например, в группу маркетинга, состоящую из нескольких человек, может быть включен финансист по базовому образованию. Другой член группы может оказаться инженером. Члены группы могут оказаться из разных стран. До объединения в группу они могли иметь совсем различный опыт работы.

Менее инновационные организации технологического профиля обычно имеют более однородный состав высшего управления. Для них является типичным, когда высший уровень управления компании в целом и руководство ее структурных подразделений состоят преимущественно из специалистов с техническим образованием. В таких организациях другие специалисты не имеют практически никаких шансов попасть на высший уровень управления. Если кто-то и проникает туда, то не удерживается там долго. Их или отвергают, или не воспринимают серьезно. Это приводит к слишком узкому взгляду на проблемы организации. Некоторые организации рассматривают определенный деловой опыт в начале карьеры как очень важный для осуществления инновационной деятельности в компании.

Для наиболее инновационных организаций, как правило, характерны стабильность персонала и низкая текучесть кадров. Такая ситуация в первую очередь отражает стремление организации сформировать надежную базу, основу профессиональных навыков для инновационной деятельности. Работники, которые уходят из организации до выхода на пенсию, уносят с собой те профессиональные навыки, которые организация могла бы использовать. Дня того чтобы сохранить профессиональные навыки, умения, компетенции, организация должна сохранять работников.

Но эта традиционная причина для ограничения текучести персонала не является единственной. В инновационных организациях каждый работник представляет собой важное звено в сети информации и знаний организации. После нескольких лет работы каждый человек знает многих людей в организации. Когда кому-то нужна какая-то специфическая информация, он знает, куда нужно обратиться. Если уходит работник, то оказывается утраченным звено в информационно-коммуникационной сети организации. То общее знание об организации, которое уносит с собой работник, гораздо труднее заместить, чем его технические навыки.

В дополнение к техническим и общим знаниям, которые работник уносит с собой, он уносит и его возможности общения в организации на свойственном ей языке. Вновь нанятый работник может иметь те же самые технические навыки, но он совсем не обязательно сможет так же легко общаться с другими работниками в организации.

Некоторые инновационные организации начинают управлять текучестью кадров даже еще до того, как работника принимают в организацию. Когда происходит отбор кандидатов, в ходе интервью организация целенаправленно ищет работников, которые ориентированы на длительную работу водной компании. Если человек выражает желание всю свою трудовую жизнь проработать в одной организации, то он с гораздо большей вероятностью будет принят на работу, чем тот человек, который просто подыскивает работу "для начала", чтобы потом найти лучшую работу.

Ряд инновационных организаций использует также определенную компенсационную политику для того, чтобы бороться с текучестью кадров. Когда зарплата связывается со стажем работы в организации, то это фактически является отсроченной компенсационной политикой. Выдающиеся молодые работники не получают финансового вознаграждения немедленно. Они получают продвижение по служебной лестнице. Их зарплата постепенно поднимается по мере их утверждения в организации год за годом. Они знают, что финансовое вознаграждение будет, но не сразу, а когда работник проявит свое стремление оставаться верным своей организации.

Кроме того, необходимо отметить, что некоторые компании позволяют своим работникам преследовать в какой-то мере свои личные цели, а другие исходят из того, что все цели разрабатываются и утверждаются менеджментом. Между этими крайностями существуют несколько вариаций.

Инновационные организации значительно различаются между собой по методам оценивания персонала, которые они используют. Одно измерение различий - это стиль оценивания. Другие измерения - это то, кто проводит оценивания, а также используемые критерии и данные.

Стиль оценивания. В традиционной организации смотрят на то, что человек делает и как - хорошо или плохо. В итоге часто формулируется краткое заключение: "отличный работник", "хороший", "средний", "ниже среднего". Отличные работники могут быть продвинуты по службе, на них смотрят как на будущих руководителей организации. Хорошие работники могут рассчитывать на длительную работу в организации, но не обязательно слишком успешную. Те работники, которые не удовлетворяют средним стандартным требованиям, могут быть уволены из организации, если не улучшат свою работу.

Некоторые организации разработали систему оценивания, в которой не делается заключений типа "хорошо" или "плохо" о прошлой деятельности человека. Логика этой системы состоит в следующем. Результат обычного оценивания работника как хорошего специалиста может его расхолаживать. Если же людям говорят, что они средние работники, то возможны две реакции. Одни могут решить, что человек, оценивающий их, просто что-то недопонял в их работе. Другие могут смириться с тем, что они просто середнячки, и бросить даже попытки внести какой-то значительный вклад в развитие организации.

Кто участвует в оценивании. Во многих организациях оценивание нередко проводится непосредственно начальником данного сотрудника без учета чьих-либо мнений. Более инновационные организации стремятся учесть мнение как можно большего числа людей. Как минимум человек, проводящий оценивание работника, говорите людьми, находящимися на том же иерархическом уровне, что И оцениваемый работник. Возможно, он к тому же общается с клиентами работника - как внутренними, так и внешними. Кроме того, он может обратиться к начальнику, коллегам и подчиненным работника.

Критерии и данные, используемые при оценивании. В ходе оценивания работника все организации смотрят на тот вклад или результат, которых достиг данный работник. Но организации существенно различаются потому, как, собственно, определяется этот результат и какие еще критерии рассматриваются при оценивании.

При оценивании во многих инновационных организациях принимаются во внимание и такие критерии:

насколько менеджеры заботятся о развитии своих подчиненных;

способствуют ли они инвестициям в инновации;

как они относятся к торговой марке и другим важным нематериальным активам;

вступают ли они в кооперацию с другими бизнес-единицами и т.п.

В наиболее инновационных организациях именно участие в инновационной деятельности является ключевым критерием при оценивании работников.

Близость человека, проводящего оценивание, к работнику. При использовании простейшей системы оценивания оно может проходить на любом, в том числе и значительном, расстоянии от работника. То есть любой, кто знает цели, установленные для бизнес-единицы, может оценить деятельность менеджеров, изучив финансовые отчеты. При такой системе даже люди, которые никогда не посещали бизнес-единицу и которые никогда даже не видели менеджеров, вполне могут провести такое оценивание.

3. Стимулирование работников инновационной организации

В настоящее время большинство организаций в своей деятельности используют широкий спектр методов стимулирования своих сотрудников, включая не только денежное, материальное стимулирование, но и служебное продвижение, развитие карьеры, а также социальные и имманентные стимулы.

В инновационных организациях вознаграждение за усовершенствование уже выпускаемой продукции отличается от вознаграждения за разработку новой продукции. В ряде случаев организации используют коллективное, групповое, а не индивидуальное вознаграждение. Наконец, инновационные организации нередко вознаграждают усилия по достижению результата, а не собственно результат. Проанализируем эти особенности системы стимулирования работников инновационных организаций более подробно.

Денежное, материальное стимулирование активно используется организациями, в том числе и инновационными. В организациях выплачивается зарплата, начисляются надбавки, премии, которые могут быть связаны с инновационной деятельностью. Так, организации обычно выдают премии и надбавки тем работникам, которые приводят к успеху инновационные проекты, являясь членами проектных рабочих групп.

Когда используются денежные вознаграждения, они могут применяться как индивидуально, так по отношению к группе. В ситуациях, когда целая группа, команда осуществляет инновации, может очень вредить делу то, что вознаграждение получают только некоторые работники, например руководители группы, а не полностью вся группа.

Вместе с тем денежные вознаграждения, являясь очень четкими и ясными, не всегда представляют собой наилучший способ стимулировать работника вести инновационную деятельность. Изучение поведения ученых и исследователей выявило, что чрезмерно большие денежные вознаграждения могут на самом деле привести к уменьшению творческой результативности у многих из них.

В организациях же с низким инновационным потенциалом и низким уровнем инновационной активности ситуация иная. Участие в инновационном проекте порой губит там все возможности для продвижения. Работники, которые принимали участие в неудачных, не оправдавших ожидания проектах, часто оказываются вынужденными покинуть организацию. Обычный, нормальный путь продвижения в таких организациях предполагает участие в стабильной, постепенной, предсказуемой, безо всяких сюрпризов и неожиданностей работе, которая приносит небольшой, но постоянный доход. Успех в получении такого дохода ведет к служебному повышению и постепенному расширению обязанностей работника.

В наиболее инновационных организациях работники принимают участие в таком большом числе инновационных проектов, что неудачи просто неизбежны. Здесь действует принцип, что на ошибках учатся. Если человек никогда не испытывал неудачу, он никогда не научится выходить из сложных ситуаций, он никогда не научится иметь дело с людьми, попавшими в тяжелое положение. А и тот и другой опыт очень важен, и предполагается, что человек, занимающий высокое положение в инновационной организации, должен иметь такой опыт.

Социальные стимулы часто недооцениваются и используются явно недостаточно. Они могут оказывать сильные воздействия на работников, но очень немногие организации используют их настолько активно, насколько они этого заслуживают.

Примером успешного применения социальных стимулов является одна из наиболее инновационных организации - компания 3M. Тот сотрудник, который успешно разрабатывает новый продукт в этой компании, становится передовиком в его бизнес-единице. Заметим, что если работник продолжает работать над проблемой, даже когда возникают сложности и неудачи, и в конце концов достигает успеха, то он вознаграждается даже больше, чем тот, кто "напал на жилу" быстро и легко. Если работник настойчиво продолжает развивать свою идею, несмотря на повторные неудачи и несмотря на позицию высшего управления, которая не позволяет ему и дальше тратить время "зря", тогда в случае успеха работник становится настоящим героем.

Если работники получают такое социальное признание за инновационную деятельность, то они будут ее продолжать. Окружающие их люди, видя их признание за разработку инноваций, будут стараться тоже участвовать в такой деятельности. И по мере того, как новаторы будут получать социальное вознаграждение, разовьется позитивная динамика и будет поддерживаться инновационная деятельность в организации.

Другой часто упускаемый из виду тип вознаграждения - это имманентные вознаграждения. Некоторым людям, для того чтобы ощущать себя счастливыми, необходимо иметь возможность продолжать заниматься своей работой. И это важное для них вознаграждение - иметь возможность продолжать любимую ими работу. Сама по себе деятельность является имманентным, истинным, подлинным вознаграждением людям, которые ею занимаются.

Многие инновационные компании разрабатывают отдельные служебные лестницы для имманентно мотивированных сотрудников, чтобы не вынуждать их бросить свою любимую работу ради продвижения по службе. Так, они могут быть повышены в звании, ранге без перевода их в управление.

Рассмотрим основные факторы, которые определяют значительные различия между методами стимулирования инновационной деятельности.

Существуют значительные различия между методами стимулирования усовершенствований существующих продуктов и разработкой новой продукции или новой области бизнеса, т.е. различия между методами стимулирования приростных и базовых инноваций. Другими словами, применяемые стимулы должны зависеть от степени новизны или радикальности результатов инновационной деятельности.

Работники, которые развивают новые продукты и даже более того- новые виды бизнеса, находятся в другой ситуации. Во многих компаниях работники нередко рискуют своей карьерой, участвуя в рискованном инновационном проекте. Поскольку разработка радикальных инноваций приводит к высоким рискам для работников, вовлеченных в эту деятельность, постольку компаниям следует специально вознаграждать сотрудников за участие в таких инновационных проектах.

Когда работники разрабатывают новую продукцию по своей собственной инициативе, без специального поручения или разрешения организации, они могут получить неординарные вознаграждения. Такие "несанкционированные новаторы" особенно ценятся в высокоинновационных организациях, поскольку они часто позволяют компании открыть новые прибыльные виды бизнеса.

Наиболее инновационные организации имеют гибкую организационную структуру, в которой легко находится место для новых видов бизнеса. Если новый бизнес небольшой, то он может совместно использовать штат и инфраструктуру старой структур-нон единицы. По мере роста новой единицы постепенно формируется се собственный штат, и в конце концов, когда новый бизнес достаточно разрастется, он декларирует свою самостоятельность, независимость. Отделение нового бизнеса от старого не будет включать в себя каких-то резких перемен, поскольку штат новой единицы будет уже сформирован и постепенно перейдет из старой бизнес-единицы в новую.

Существуют различия между индивидуальными и групповыми вознаграждениями. Индивидуальные вознаграждения обычно оказываются наиболее подходящими в инновационных организациях, когда отдельные сотрудники развивают инновации вне рамок своей служебной деятельности. Они особенно важны в тех случаях, когда индивидам приходится преодолевать значительные барьеры и сопротивление. Такие "нелегальные инновации" могут вести к значительным индивидуальным вознаграждениям в инновационных организациях.

Естественно, что групповые вознаграждения подходят в том случае, когда успешные инновации являются результатом командных, а не индивидуальных усилий. Однако масса сложностей возникает, когда границы проектной группы размыты и неясно, где провести черту между инновационной командой и остальной организацией. Так, часто идеи изменений и усовершенствований продукции приходят не только от членов проектной команды, но и из самых различных источников - от потребителей, поставщиков, из разных частей организации.

Подходы к стимулированию работников в организациях различаются и по тому, что вознаграждается - результат или усилия для его получения. Наиболее инновационные организации вознаграждают не только за собственно результаты, но и за предпринятые усилия, поскольку вознаграждение только результатов может отвратить работников от участия в высокорисковых инновационных проектах.

Фактически некоторые инновационные компании фокусируют свою систему вознаграждения в основном на усилиях вести инновационную деятельность. Если работник тратит много усилий на развитие инновационного проекта и делает свое дело хорошо, то он будет вознагражден независимо от того, насколько успешной оказывается разработка инноваций. Предпринятые усилия сами по себе рассматриваются как достойные вознаграждения.

Инновационные компании прекрасно осознают, что далеко не все инновационные проекты будут успешными, поскольку такие проекты, по сути, связаны с риском и не всегда ведут к успеху. Поэтому участники проектных команд никак не наказываются и не караются в случае провала и неудачи инновационного проекта, поскольку наказание в такой ситуации отвращало бы людей от инновационной деятельности. Следовательно, если компания намерена продолжать инвестиции в рискованные инновационные проекты, ей следует вознаграждать усилия, предпринимаемые для их реализации.

Конечно, если работник много раз подряд ошибается, не может достичь успеха, то может возникнуть вопрос о его способностях. Но случайные неудачи или даже повторяющиеся неудачи, сопровождаемые успехами, рассматриваются как норма в инновационных организациях. На ошибках своих инновационных проектов учатся наиболее инновационные компании. Они накапливают большой объем новых знаний посредством удержания работников, которые участвовали в "неудачных" проектах. Наоборот, наименее инновационные компании иногда увольняют работников, если проектные команды не могут достичь поставленных целей, и тем самым они теряют те знания и опыт, которые были накоплены работниками в сложных процессах развития инноваций.

. Культура инновационной организации

стимулирование персонал инновационный непрерывный обучение

Корпоративная культура - это в значительной степени набор неписаных правил, действующих в данной организации. Но никакие правила не могут охватить всех возможных ситуаций. Иногда работники должны действовать по своему усмотрению. При этом их действия в определенной степени зависят от их представлений о том, чего ждет от них организация. Эти представления формируются посредством утверждения определенных целей и принципов, а также распространения каких-то историй из жизни организаций, конкретных примеров и образцов поведения работников.

Культура организации в принципе может или поддерживать и поощрять инновационную деятельность, или, напротив, препятствовать ей.

В наиболее инновационных организациях все делается для того, чтобы обеспечить поддержку инновационной деятельности со стороны культуры организации:

существуют явно выраженные цели и принципы организации, поощряющие инновационную деятельность;

менеджеры постоянно приводят и анализируют примеры из жизни организации, которые иллюстрируют важность инновационной деятельности;

сами менеджеры стараются подавать примеры ответственного отношения к развитию инноваций и др.

В наименее инновационных организациях ситуация противоположная:

общие принципы деятельности организации не выражают поддержку инновационной деятельности;

никогда не приводятся примеры, которые бы настраивали работников на инновационную деятельность, а напротив, распространяются примеры из жизни организации, которые указывают на опасность риска, на то, что работники могут быть уволены из организации, если риск окажется неоправданным;

сами менеджеры никогда не подают положительных примеров поддержки инновационной деятельности.

Рассмотрим ряд измерении корпоративной культуры, которые оказывают существенное влияние на эффективность инновационной деятельности. Во-первых, остановимся на измерениях культуры, которые влияют на поведение внутри организации.

Сопротивление инновациям или поддержка их. Менеджеры организации могут активно поддерживать инновации, а могут действовать таким образом, что будут препятствовать инновационной деятельности. Часто используемый способ для поддержки инноваций заключается в распространении примеров положительного опыта инновационной деятельности, пропагандировании успешных прецедентов.

Приводя такие примеры, менеджеры тем самым иллюстрируют несколько положений. Во-первых, инновации важны для организации, она развивается во многом на базе инновационной деятельности; во-вторых, такая деятельность может быть очень сложной, могут возникнуть большие технические и экономические проблемы; в-третьих, такие проблемы можно преодолеть, если проявить настойчивость и упорство.

Четкие или неопределенные распоряжения в отношении инновационной деятельности. В наиболее инновационных организациях менеджеры дают четкие, последовательные указания в отношении инновационной деятельности и участия в инновационных проектах. И это очень важно, поскольку в таком случае ни у кого в организации нет основания считать, что разработка инноваций или участие в инновационном проекте может повредить его карьере.

Страх как средство управления. Некоторые организации имеют культуру управления, основанную па страхе, когда многие работники явно боятся своего руководителя. Уже при его появлении они часто напрягаются и замолкают.

Необходимо отметить, что существует ряд авторов, которые в своих работах рекомендовали использовать страх как движущий фактор инновационной деятельности. Страх может как сдерживать, так и в определенной степени стимулировать инновационную деятельность (например, страх утратить конкурентное преимущество, проиграть конкуренту, страх быть вытесненным с рынка, страх потерять свою работу и т.п.), это палка о двух концах. Важно уметь определить, когда и как использовать такое действенное средство.

Готовность обсуждать и изменять свои убеждения и поведение. Для наиболее инновационных организаций характерно то, что их менеджеры склонны обсуждать и изменять свои убеждения и поведение, и именно это является нормой их организационной культуры. На индивидуальном уровне это проявляется в том, что работники подвергают проверке свои убеждения и представления, и если оказывается, что они неправильны, то корректируют, изменяют их.

Умение выслушать. Умение внимательно слушать является важной чертой корпоративной культуры, способствующей инновациям. Подчиненные часто приходят к менеджерам, чтобы обсудить идеи, которые еще не вполне сформировались. Если менеджер внимательно выслушает работника и поможет ему развить идеи, то может получиться интересный результат. Но если менеджер выслушает невнимательно и упустит идею, то работник вернется к своему рабочему месту, положит свои исследования и идеи в "долгий ящик" и они никак не сработают.

Иногда менеджеров специально учат умению слушать. Они учатся выслушивать своих подчиненных таким образом, чтобы помочь им развить еще не вполне сформировавшиеся идеи, способствовать творческой активности в малых группах.

Распределение заслуг в случае успеха. Компании отличаются по тому, как они определяют заслуги и вину. То, как компания реагирует на успехи и неудачи работников, может существенно воздействовать на ее инновационную деятельность. Обычно компании вознаграждают успех, менеджеры успешных проектов получают продвижение и вознаграждение. Но при этом иногда игнорируются сами проектные группы.

Следующая ситуация довольна типична. Менеджер проекта в случае успеха проекта получает большую премию (известны случаи - до 95% всего вознаграждения за успех проекта), он может также значительно продвинуться по служебной лестнице. Но что получает проектная группа? Часто ее члены получают небольшие премии, при этом, как правило, не получая какого-то существенного продвижения. И это не без основания воспринимается как несправедливость. Такая система вознаграждения демотивирует проектную группу, но она не очень выгодна и менеджеру проекта, если учесть долгосрочные выгоды и перспективы.

Более инновационные организации стремятся более справедливо вознаграждать успех. Например, они сразу различают тех новаторов, которые работают индивидуально, и тех, кто работает в группе. Индивиды, которые самостоятельно разрабатывают инновации, получают индивидуальные вознаграждения. Если инновацию развивает группа, то она же и получает вознаграждение. Группа может получить премию, которую она сама делит между своими членами.

Вина, риск и право на ошибку. Реакция на неудачу различается еще сильнее в разных организациях, чем реакция на успех. В наиболее инновационных организациях работники в таких случаях даже ничего не замечают, поскольку такая ситуация вполне обычна. Только в том случае, если проект был среди тех, куда были инвестированы основные средства организации, досрочное прекращение проекта будет сильно ощущаться и переживаться.

Организационная культура в отношении потребителей. Основное измерение отношения к потребителю - это степень доверия. Когда между компанией и ее потребителями создана атмосфера доверия, тогда велика вероятность, что потребители поделятся своими идеями с компанией и между ними установится полезная обратная связь, т.е. будет происходить свободный обмен информацией. Способствуя усилению информационных потоков, доверие между потребителями и компанией ведет к усилению инновационной деятельности в ней.

Необходимо отметить три аспекта управления отношениями с потребителями инновационной продукции, которые существенно влияют на степень доверия потребителей, а именно: выполнение обещаний, методы работы с жадобами, способы осуществления продаж компанией.

Обычно инновационные организации следуют политике уважения любого обещания, сделанного работником организации потребителям. Обещания не пересматриваются, их не забирают обратно, они выполняются. Если работник организации пообещал потребителю слишком много или его обещания оказались слишком дорогостоящими, то его постараются обучить или подсказать, что имеет смысл обещать. Но будут приложены все усилия, чтобы не забирать назад данное уже обещание. Потребители реагируют на это очень благосклонно. Результаты опросов потребителей показывают, что они часто отмечают это как основную причину обращения в данную организацию, поскольку могут доверять словам и обещаниям работников организации.

Инновационные организации часто разрабатывают такие методы работы с жалобами, которые помогают создать атмосферу доверия между организацией и ее потребителями.

Управление изменениями организационной культуры. Организационная культура часто рассматривается как практически неизменная черта, характеристика организации. Однако культура организации, основанная главным образом па неписаных правилах и обычаях, все же медленно изменяется. Важно подчеркнуть, что некоторым организациям удается достаточно успешно управлять этими процессами.

В модели управления инновационной организацией обучение является тем элементом, который связывает воедино стратегию, инновационный процесс, ресурсы и организационную структуру. Именно обучающая среда позволяет организации непрерывно получать те преимущества, которые предоставляет инновационная деятельность. Такая непрерывность требует постоянного потока новых идей и представлений и эффективных путей их коммерциализации, раскрытия их рыночного потенциала. Но стимулирование количества новых идей и взглядов не должно сопровождаться понижением их качественных показателей. Поток новых идей должен формироваться путем использования эффективных механизмов отбора и развития наиболее перспективных идей. В итоге стратегия сочетается с инновационным процессом и творческим использованием ресурсов, которые находят поддержку в эффективной и гибкой инновационной структуре. Использованный таким образом поток новых идей выдвигает новые требования к его пополнению, обеспечивая развитие организации, основанное на знаниях.

Можно изменить структуру организации, ее бизнес-единицы и подотчетность и при этом сохранить целостность организации именно благодаря сетям - этому важнейшему элементу инновационной организации.

Целью инновационной организации является интеграция новых сотрудников посредством их гармоничного вовлечения в работу. Посредством общеорганизационной обучающей сети работники приобретенной компании могут быстро воспринять технологии, процессы, культуру, свойственные данной компании, становясь равноправными ее членами. Это способствует усилению чувства собственною достоинства и уверенности в себе у новых работников, и они быстро и безболезненно вливаются в новый коллектив. Менеджеры отмечают, что распределенные обучающие сети организации позволяют им учиться на своем опыте, а также на опыте их подрядчиков, поставщиков, партнеров и потребителей и, кроме того, на опыте других компаний.

Активная инновационная деятельность - это не какое-то статическое состояние организации, к которому она стремится и однажды раз и навсегда достигает. Это - динамическое состояние, которое можно поддерживать только тогда, когда вся организация постоянно вовлечена в процесс непрерывного обучения. Можно сказать, что инновационная организация должна быть вечным двигателем обучения.

Организация должна создать обстановку постоянного обучения, развивать свою способность постоянно совершенствовать процессы генерации и распространения знаний, свои технологические и инновационные платформы, основные умения и навыки. В свою очередь, эти элементы могут получить развитие только в такой среде, в которой новые идеи и знания являются важнейшими ресурсами, и эти ресурсы эффективно управляются и используются в масштабах всей расширенной организации.

Вывод

Активизация деятельности персонала современного предприятия является одной из важнейших функций менеджмента.

Использование различных форм и методов стимулирования позволит сформировать руководству фирмы действенную мотивацию кадров к эффективной деятельности, что, в свою очередь, будет способствовать не только функционированию, но и развитию предприятия. Поэтому хозяйственная деятельность предприятия во многом зависит от правильной организации финансовой и управленческой работы на предприятии.

Успех любой фирмы во многом зависит от того, на сколько полно и точно было проанализировано реальное состояние дел в области управления предприятием. Экономические реформы предполагают утверждение таких условий хозяйствования, при которых работники получают реальную возможность проявить свою инициативу и чтобы эти условия пробудили у них интерес к трудовой деятельности.

Сегодня обостряется необходимость решения проблем заинтересованности каждого человека в качественной и творческой работе во благо предприятия и общества.

Список литературы

1.Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент Питер 2009

.Сурин А.В., Молчанова О.П. Инновационный менеджмент ИНФРА-М 2008

.Бурлаков Г.Р. Мотивационный климат организации//Управление персоналом, 2008

.Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М., 2008

.Андреев В.В. Проблемы мотивации руководителей и специалистов на промышленных предприятиях // Управление персоналом, 2008г.

.Генкин Б.М., Конакова Г.А., Кочетков В.И. и др. Основы управления персоналом. 2009

Теги: Управление персоналом и культура инновационной организации Реферат Менеджмент

dodiplom.ru

ИННОВАЦИОННАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

Инновационная организационная культура − это рабочая атмосфера, которая создает и поддерживает условия для раскрытия творческого потенциала компании. Такая культура мотивирует сотрудников и придает им уверенность в том, что их усилия по созданию новых продуктов или услуг будут поддержаны и поощрены. Основой для построения инновационной культуры являются общие (разделяемые) ценности менеджмента и работников.

Персональные ценности проявляются в ежедневной деятельности человека, оказывая глубинное влияние на мотивы, знания, умения и навыки. Ценности, составляющие основу культуры организации, являются либо отражением глубоких убеждений первых лиц компании, либо наследием прежних руководителей.

Когда согласованность между культурными ценностями организации и системой ценностей персонала отсутствует, результат работы оказывается неудовлетворительным. Если уровень приверженности сотрудников компании своему делу низок, о высоком качестве продуктов и услуг мечтать не приходится. Все это, разумеется, ведет к снижению финансовых показателей организации.

Согласованность ценностей имеет два основных преимущества. Во-первых, благодаря ей корпоративная культура способна привлечь и удержать талантливых работников. Это дает организации существенные коммерческие преимущества, особенно когда талант в дефиците. Во-вторых, такое единство способствует созданию сильного бренда. Ценность торговой марки и стоимость компании являются двумя сторонами одной медали. Самые сильные бренды - те, в основе которых лежит устойчивая корпоративная культура.

Корпоративная культура, которую создают топ-менеджеры, зависит от их поведения и взаимоотношений друг с другом и сотрудниками. Руководители, которые всю свою энергию направляют на достижение честолюбивых замыслов, построение империи и установление внутрифирменной конкуренции, создают ядовитую обстановку, в которой дух единства проявляется слабо или отсутствует вовсе. Напротив, топ-менеджеры, которые работают на общее благо и сосредоточены на построении корпоративного общества, придают своей команде внутреннюю сплоченность и поддерживают ее ориентацию на корпоративные ценности.

Каким же образом вовлеченность персонала в жизнь компании и заряженность на творчество могут повлиять в целом на результаты бизнеса? Заинтересованные в своем деле люди, оказавшись в благоприятной поддерживающей среде, склонны работать не «от сих до сих», а реализовывать свои профессиональные устремления, беря на себя больше ответственности, активно пользуясь новыми знаниями, экспериментируя и учась на ходу. Их энергия, умело направляемая менеджментом в нужное русло, способна дать очень много: работа будет выполняться качественнее и существенно быстрее. Основная же задача построения инновационной культуры сводится к тому, чтобы определить и настроить следующие организационные аспекты:

заинтересованность сотрудников в своем деле;
благоприятная поддерживающая среда;
фокусировка на требуемых результатах.

Организацию можно представить в виде дерева, плоды которого будут интегральным итогом работы всей компании (Рис. 11). В самом деле, точно так же, как и дерево, организация пользуется ресурсами, чтобы выдать во внешнюю среду готовый продукт (плоды). Чем эффективнее преобразовываются ресурсы, тем больше будет готового продукта. Если поработали хорошо, урожай удался, если что-то пошло не так, плодов будет мало или совсем не будет. Чтобы результаты бизнеса в конце отчетного периода не становились сюрпризом, компании развивают свои компетенции, ставят задачи, разрабатывают стратегии, утверждают планы, разрабатывают программы мотивации с целью упорядочить и направить в конкретное русло деятельность своих сотрудников. И результаты бизнеса, и стратегии их достижения зачастую находятся на виду, а вот то, что лежит в их основе − коллективные ценности и базовые представления, являющиеся центральными элементами организационной культуры, − это, как правило, скрыто от внимания руководителя. Так же, как состояние корневой системы дерева во многом определяет его живучесть и способность плодоносить, так и состояние организационной культуры определяет количество и качество результатов бизнеса.

Рис. 11. Организация как плодоносящее дерево

Очень часто культурой в компаниях либо вообще не управляют, либо делают это по остаточному принципу − когда начнутся проблемы или появится удачный повод − корпоративный праздник. Достижение инновационных результатов в таком случае становится затратным и малоэффективным делом, поскольку много средств, сил и времени тратится на непродуктивные шаги. Следует отметить, что у российских фирм уже давно появилась тенденция представлять списки корпоративных ценностей для широкого обозрения. Как правило, это делается в корпоративных отчетах и рекламных матери- алах, а также на корпоративных веб-сайтах. Нередко перечень ценностей можно увидеть на стене в холле или гостевой зоне офиса, а их содержание подробно разъясняется сотрудникам в специально выпущенных буклетах и на корпоративных мероприятиях.

Инновационная культура, которая должна повысить вовлеченность персонала в процесс принятия решений, строится на вере каждого работника, включая и высший менеджмент, и рядовых сотрудников, в то, что «мы все здесь в одной лодке». (С позиции управления культурой ценностей, это выражение означает, что у работников организации имеется сильная сплоченная культура с общими ценностями, которые разделяются подавляющим большинством.) Если мы хотим, чтобы сотрудники «болели за дело» и приходили к нам сами со своими идеями, давайте поставим себя на их место: чего бы мы сами захотели от своего босса в таком случае? Для начала, чтобы сотрудник пришел к руководителю и принес идею, он должен быть абсолютно уверен, что с ним поговорят, выслушают, скажут спасибо, рассмотрят его идею и, если предложение окажется дельным, материально поощрят. И в любом случае обязательно оценят саму инициативу как таковую.

В сложившейся практике те ценности, которые руководство компаний предлагает своим сотрудникам и клиентам, часто имеют мало общего с реально существующими в коллективах. По результатам обширных исследований организационной культуры, которые были проведены консультантами TRIUNA LEADERS, можно с уверенностью утверждать: существует большое расхождение между так называемыми декларируемыми ценностями и реально существующими. Собственно, такое расхождение и способно показать руководителю, насколько точным или неточным является его представление о реальном положении дел в компании. А когда настоящая картина становится ясной, можно планировать и предпринимать шаги по выправлению ситуации.

www.ariz.ru

6.3. КУЛЬТУРА ИННОВАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Что влияет на формирование культуры инновационной организации? Корпоративная культура - это в значительной степени набор неписаных правил, действующих в данной организации. Но никакие правила не могут охватить всех возможных ситуаций. Иногда работники должны действовать по своему усмотрению. При этом их действия в определенной степени зависят от их представлений о том, чего ждет от них организация. Эти представления формируются посредством утверждения определенных целей и принципов, а также распространения каких-то историй из жизни организаций, конкретных примеров и образцов поведения работников. Культура организации в принципе может лᴎбо поддерживать и поощрять инновационную деятельность, или, напротив, препятствовать ей. Она может лᴎбо стимулировать работников разрабатывать и реализовывать инновации, лᴎбо настраивать их на то, чтобы избегать инноваций, держаться от них подальше. Та степень, в которой культура организации поддерживает инновационную деятельность, значительно различается в разных организациях. В наиболее инновационных организациях все делается для того, чтобы обеспечить поддержку инновационной деятельности со стороны культуры организации: • существуют явно выраженные цели и принципы организации, поощряющие инновационную деятельность; • менеджеры постоянно приводят и анализируют примеры из жизни организации, которые иллюстрируют важность инновационной деятельности; • сами менеджеры стараются подавать примеры ответственного отношения к развитию инноваций и др. В наименее инновационных организациях ситуация противоположная: • общие принципы деятельности организации не выражают поддержку инновационной деятельности; • никогда не приводятся примеры, которые бы настраивали работников на инновационную деятельность, а напротив, распространяются примеры из жизни организации, которые указывают на опасность риска, на то, что работники могут быть уволены из организации, если риск окажется неоправданным; • сами менеджеры никогда не подают положительных примеров поддержки инновационной деятельности. Какие аспекты корпоративной культуры воздействуют на уровень инновационности организации? Рассмотрим ряд измерении корпоративной культуры, которые оказывают существенное влияние на эффективность инновационной деятельности. Во-первых, остановимся на измерениях культуры, которые влияют на поведение внутри организации. В организации может быть ряд общих позиций в отношении инноваций, которые положительно лᴎбо негативно воздействуют на ее инновационную деятельность:

• менеджеры могут давать четкие распоряжения в отношении инноваций, лᴎбо эти распоряжения могут быть неясными, размытыми и неоднозначными; • управление организацией может основываться на страхе иди нет; • менеджеры могут быть склонны выслушивать работников, советоваться с ними и, соответственно, изменять свои убеждения и способы действия, а могут и не быть расположены к этому; • организационная культура может быть технически лᴎбо рыночно ориентирована; • в организации может признаваться «право на ошибку», а может быть жесткое отношение к неудачам. Рассмотрим более подробно эти и другие внутренние измерения культуры, воздействующие на инновационную деятельность в организации. Каковы методы создания в организации климата, способствующего инновационной деятельности? Сопротивление инновациям лᴎбо поддержка их. Менеджеры организации могут активно поддерживать инновации, а могут действовать таким образом, что будут препятствовать инновационной деятельности. Зачастую используемый способ для поддержки инноваций заключается в распространении примеров положительного опыта инновационной деятельности, пропагандировании успешных прецедентов. В наиболее инновационных организациях менеджеры постоянно приводят в пример работников, которые достигли успеха в разработке новой продукции, востребованной рынком, несмотря на значительные технические и экономические проблемы, а иногда и сопротивление вышестоящих работников. Другими словами, эти примеры иллюстрируют важность инновационной деятельности для организации, ее стремление увеличивать доходы в результате реализации инноваций. Важная роль отводится и обсуждению таких случаев, когда работники организации участвовали в инновационных проектах, потерпевших неудачу, но при этом внимание фокусируется на значительной пользе полученных при этом знаний и опыта для организации. Приводя такие примеры, менеджеры тем самым иллюстрируют несколько положений. Во-первых, инновации важны для организации, она развивается во многом па базе инновационной деятельности; во-вторых, такая деятельность может быть очень сложной, могут возникнуть большие технические и экономические проблемы; в-третьих, такие проблемы можно преодолеть, если проявить настойчивость и упорство. И наконец, что неудач не надо бояться. Каждый, кто пытается вести инновационную деятельность, может потерпеть неудачу - это не смертельно. Фактически многие из тех, кто в свое время терпел неудачи, потом многого добивались. Подразумевается, что иногда стоит рискнуть - это благородное дело. И если порой риск окажется неоправданным, то за этим не последуют санкции и наказания. Те же примеры, которые приводятся в наименее инновационных организациях, радикально отличаются по своему характеру. Работники обычно обсуждают такие случаи, когда участники инновационных проектов были уволены из организации в результате неудачи с проектом. Они обсуждают, как руководители продвигают тех сотрудников, которые ведут себя сдержанно и аккуратно, и игнорируют тех, кто склонен рисковать. Смысл этих примеров очевиден - не нужно рисковать и участвовать в инновационных проектах, если хочешь остаться работать в организации. В инновационных организациях зачастую руководство сознательно управляет тем, какие примеры и прецеденты обсуждаются в организации. Оно исходит из того, что обсуждение конкретных примеров из жизни организации - это часть управленческой деятельности. Руководители приводят примеры развития инновационной деятельности, которые поощряют работников рисковать, всячески продвигать свои новые идеи. Они также приводят примеры неудачных проектов, чтобы работники видели, что в этом нет ничего страшного и необычного. Необходимо пытаться достичь результата, и если не получилось, то нужно попытаться еще раз. Другим методом создания в организации климата, способствующего инновационной деятельности, являются обучающие программы. Зачастую организации в стремлении стимулировать инновационную деятельность обучают по специальным программам своих менеджеров. И в тех подразделениях, где руководство прошло такое обучение и внесло соответствующие изменения в оценивание работников и другие системы, там значительно меняется организационная культура. Работники охотнее идуг на риск и участие в инновационных проектах. При этом в других подразделениях, где руководство не проводит последовательную линию в отношении инновационной деятельности, работники остаются нерасположенными к риску. Необходимо отметить, что иногда чрезмерный энтузиазм может вызывать беспокойство менеджеров о будущем организации. Опасно, если серьезные возражения против проектов не станут приниматься, будут пресекаться, если руководство организации перестанет воспринимать тревожные сигналы и не даст возможности работникам адекватно на них реагировать. В этом случае проекты, в которые вкладывалось много средств и усилий, могут не оправдать ожиданий, которые, очевидно, были завышенными, необоснованными. Чрезмерный энтузиазм в отношении инновационной деятельности обычно мешает замечать очевидные свидетельства возможных неудач и принимать соответствующие меры. В итоге это может привести к серьезным провалам. Четкие лᴎбо неопределенные распоряжения в отношении инновационной деятельности. В наиболее инновационных организациях менеджеры дают четкие, последовательные указания в отношении инновационной деятельности и участия в инновационных проектах. И это очень важно, поскольку в таком случае ни у кого в организации нет основания считать, что разработка инноваций лᴎбо участие в инновационном проекте может повредить его карьере. Важно, что участие работников в инновационном проекте, который вдруг окажется неудачным, не повредит его карьере. На самом деле даже такое участие может способствовать карьере, поскольку организация ценит и использует тот опыт, который приобрел работник. В менее инновационных организациях менеджеры обычно не дают столь четких и ясных указаний, их отношение к инновационной деятельности нередко воспринимается двусмысленно. Например, утверждение о том, что нужно развивать инновации, может сопровождаться напоминанием о недовыполнении плановых показателей в последнем квартале таким образом, что остается неясным, толп обратить главное внимание на краткосрочные прибыли, то ли осуществлять долгосрочные инвестиции в НИОКР. Большинство менеджеров в такой ситуации считают, что руководство больше беспокоится о краткосрочных прибылях, и работают именно над этим. Страх как средство управления. Некоторые организации имеют культуру управления, основанную па страхе, когда многие работники явно боятся своего руководителя. Уже при его появлении они зачастую напрягаются и замолкают. Такие руководители иногда открыто говорят об использовании страха как средства управления. Они утверждают, что провинившиеся должны быть наказаны, что безнаказанность недопустима, что наказание должно быть неотвратимо и т.д. И естественно, что если проект терпит неудачу, то виновные должны быть наказаны. Конечно, в такой обстановке работники боятся рисковать. Но может быть и такой стиль управления, когда руководитель сознательно стремится изгнать любые проявления страха из отношений к нему подчиненных. Он никогда не говорит о наказании, пытается апеллировать не к страху, а к стремлению работников внести свой вклад в дело, и те отзываются на такой призыв. Такой руководитель исходит из того, что работники активно участвуют в инновационной деятельности, если они руководствуются желанием внести свой вклад в общее дело, а не стремлением избежать наказания. Необходимо отметить, что существует ряд авторов, которые в своих работах рекомендовали использовать страх как движущий фактор инновационной деятельности. Страх может как сдерживать, так и в определенной степени стимулировать инновационную деятельность (например, страх утратить конкурентное преимущество, проиграть конкуренту, страх быть вытесненным с рынка, страх потерять свою работу и т.п.), это палка о двух концах. Важно уметь определить, когда и как использовать такое действенное средство. Готовность обсуждать и изменять свои убеждения и поведение. Для наиболее инновационных организаций характерно то, что их менеджеры склонны обсуждать и изменять свои убеждения и поведение, и именно это является нормой их организационной культуры. На индивидуальном уровне это проявляется в том, что работники подвергают проверке свои убеждения и представления, и если оказывается, что они неправильны, то корректируют, изменяют их. Нормой является также то, что работники способны изменить свое поведение, сети оно не соответствует интересам организации, стилям ее деятельности. Работники, которые не проявляют желания лᴎбо способности изменять свои представления, убеждения, поведение, если это необходимо, не уживаются долго в таких организациях. Такая черта организационной культуры может проявляться и на групповом уровне. Предполагается, что работники могут подвергнуть проверке превалирующие в организации представления, убеждения. Предполагается, что они действуют как индивиды в соответствии со своими убеждениями и настойчиво подвергают проверке установившиеся в организации представления, которые уже имеют характер «здравого смысла», житейской мудрости. Такие предположения обеспечивают механизм привнесения изменений в сложившуюся систему. Если представления, утвердившиеся в организации, не соответствуют реальности, то люди, которые указали на это, получают некоторую поддержку. То, насколько быстро организация прислушивается к таким людям, зависит от того, насколько они будут убедительны, насколько сильные данные и аргументы смогут привести, и от того, насколько развита в организации способность выслушать других людей. Но их право, даже обязанность выступить с критикой существующих в организации представлений не подвергается сомнению. При этом в некоторых организациях акцепт делается на «скромности». Это означает, во-первых, что менеджеры признают, что им всегда есть чему поучиться, что они знают далеко не все в своем бизнесе, что ни один человек не может овладеть в совершенстве всеми аспектами менеджмента; во-вторых, понятие «скромность» относится к организации в целом. Предполагается, что менеджеры признают, что организации тоже всегда есть чему поучиться. Самодовольство исключается, поддерживается постоянное самосовершенствование. Менеджеры постоянно приводят' примеры, которые иллюстрируют, как самодовольство может навредить организации. Они рассказывают о других организациях, которые много потеряли из-за своего самодовольства. Например, одна организация оказалась неспособной признать брешь в одном из своих производственных процессов. В течение многих лет затраты были гораздо больше, чем у конкурентов, и в конце концов этот производственный процесс был остановлен. Только гораздо позже в организации уяснили, что спасти этот процесс смогло бы его простейшее изменение. Менеджеры используют такие примеры, чтобы проиллюстрировать важность двух позиций: постоянного внимания к деталям, мелочам и постоянного желания подвергать проверке существующую практику с целью ее улучшения. В менее инновационных организациях зачастую не делается акцент на скромности и проверке убеждений. Это не означает, что приемлемыми считаются высокомерие и самодовольство. Это означает только, что для организационной культуры не свойственен какой-то особенный акцент на стремлении подвергать проверке и сомнению «заведенный порядок вещей» и при этом быть достаточно скромным. В организации не ожидают такого поведения работников, от этого никак не зависит их карьерный рост. А в наиболее инновационных организациях менеджеры зачастую явно выделяют такие черты организационной культуры как наиболее характерные, существенные. Умение выслушать. Умение внимательно слушать является важной чертой корпоративной культуры, способствующей инновациям. Подчиненные зачастую приходят к менеджерам, чтобы обсудить идеи, которые еще не вполне сформировались. Если менеджер внимательно выслушает работника и поможет ему развить идеи, то может получиться интересный результат. Но если менеджер выслушает невнимательно и упустит идею, то работник вернется к своему рабочему месту, положит свои исследования и идеи в «долгий ящик» и они никак не сработают. Иногда менеджеров специально учат умению слушать. Они учатся выслушивать своих подчиненных таким образом, чтобы помочь им развить еще не вполне сформировавшиеся идеи, способствовать творческой активности в малых группах. Распределение заслуг в случае успеха. Компании отличаются по тому, как они определяют заслуги и вину. То, как компания реагирует на успехи и неудачи работников, может существенно воздействовать на ее инновационную деятельность. Обычно компании вознаграждают успех, менеджеры успешных проектов получают продвижение и вознаграждение. Но при этом иногда игнорируются сами проектные группы. Следующая ситуация довольна типична. Менеджер проекта в случае успеха проекта получает большую премию (известны случаи - до 95% всего вознаграждения за успех проекта), он может также значительно продвинуться по служебной лестнице. Но что получает проектная группа? Зачастую ее члены получают небольшие премии, при этом, как правило, не получая какого-то существенного продвижения. И это не без основания воспринимается как несправедливость. Такая система вознаграждения демотивирует проектную группу, но она не очень выгодна и менеджеру проекта, если учесть долгосрочные выгоды и перспективы, например когда менеджер хочет продолжать свою работу с людьми, с которыми он хорошо сработался в течение лет. Рассматривая различные типы стимулов (см. гл. 6.2), мы подчеркивали, что зачастую менеджеры мотивированы в значительной степени имманентными, внутренними стимулами в своей работе. Главное при этом - продолжать свое дело, которое они любят. Большое внешнее стимулирование может воздействовать не так, как предполагает руководство организации, потому что оно может привести к ухудшению отношений в проектной команде, а следовательно, может ставить под сомнение возможности заниматься любимым делом. Продвижение, в свою очередь, может вынудить заниматься другой работой. Более инновационные организации стремятся более справедливо вознаграждать успех. Например, они сразу различают тех новаторов, которые работают индивидуально, и тех, кто работает в группе. Индивиды, которые самостоятельно разрабатывают инновации, получают индивидуальные вознаграждения. Если инновацию развивает группа, то она же и получает вознаграждение. Группа может получить премию, которую она сама делит между своими членами. лᴎбо группа может получить возможность сформировать новую бизнес-единицу специально для дальнейшей разработки предложенной ею инновационной продукции. Такой способ вознаграждения зачастую практикуется в наиболее инновационных организациях. Как правило, проектная группа, которая создает новую бизнес-единицу, получает возможность руководить этой структурой. Члены проектной группы, становясь менеджерами бизнес-единицы, получают продвижение. Такой тип вознаграждения особенно важен для развития инновационной деятельности. Он позволяет тем работникам, которые мотивированы имманентными стимулами, продолжать свою работу па новом, более высоком уровне. Они получают именно то вознаграждение, которое для них является самым важным, - возможность заниматься любимым делом на новом уровне. Вина, риск и право на ошибку. Реакция на неудачу различается еще сильнее в разных организациях, чем реакция на успех. Допустим, что проект по развитию новою продукта прекращен досрочно, поскольку группа лᴎбо руководство решили, что новый продукт не будет иметь должного успеха на рынке. Что будет с членами проектной группы? Какова будет реакция организации? В наиболее инновационных организациях работники в таких случаях даже ничего не замечают, поскольку такая ситуация вполне обычна. Только в том случае, если проект был среди тех, куда были инвестированы основные средства организации, досрочное прекращение проекта будет сильно ощущаться и переживаться. Работники будут разочарованы, они будут сожалеть, что проект прекращен, сочувствовать членам проектной группы, особенно если те потратили несколько лет, работая над проектом. Некоторые члены группы испытывают сильное личное разочарование, поскольку они потратили много сил и энергии на проект, который прекращен досрочно. Другие работники постараются помочь им. Помощь может быть неявной, их могут включить в другие более короткие и простые проекты, которые, вполне вероятно, уже через несколько месяцев достигнут положительных результатов. Это поможет членам проектной группы преодолеть свое разочарование и восстановить уверенность в себе, если это необходимо. Происходит ли так во всех организациях? К сожалению, нет. Опишем типичную ситуацию в компании, которую назовем компанией X. В начале 1990-х гг. в этой компании работники, которые участвовали в досрочно прекращенных проектах, зачастую просто увольнялись. Руководство компании считало недопустимым и позорным для себя держать таких нерадивых работников. Один из проектов этой компании (назовем его пластик-проект) начался с того, что руководство химического подразделения решило инвестировать средства в разработку нового пластика. Они вкладывали в проект большие средства в течение четырех лет. Через четыре года в развитии проекта наметился некоторый прогресс. Однако при ближайшем рассмотрении выяснилось, что значительный прогресс вряд ли будет достигнут, по крайней мере в обозримом будущем. Группа встретилась со слишком большими техническими проблемами. Проект был прекращен. Однако работники его не забыли и продолжали в кулуарах его обсуждать. Было ясно, что высшее руководство не желает ничего ни говорить, ни слышать об этом проекте. Никто не видел членов проектной группы после того, как проект был прекращен. Некоторые, очевидно, были уволены, других отправили в отдаленные отделы, что было равнозначно ссылке. Их судьба обсуждалась не открыто, а тайком от руководства, которое не было склонно обсуждать эти вопросы. Как можно объяснить эту реакцию на неудачный проект? В чем основное различие между реакциями на неудачу в инновационной организации и в компании X? Во-первых, компания X имеет организационную культуру, для которой свойственно кого-то обвинять в неудачах. Если инвестиции в пластик-проект не оправдались, то кто-то должен быть «козлом отпущения». Легче всего обвинить проектную группу, у которой нет в условиях неудачи сил и влияния для того, чтобы защитить себя. Во-вторых, компания X не признает возможность риска, а инновационная деятельность является по сути рискованной. Инновационные организации всегда исходят из этого. Если вы занимаетесь инновационной деятельностью, то не всегда все идет гладко, и зачастую нет оснований в этом кого-то обвинять. Просто задача оказалась невыполнимой, а такая возможность никак не учитывается в компании X, Здесь есть и более тонкие нюансы. Тот факт, что ни один менеджер не желает говорить о проекте, указывает на то, что есть что-то более глубокое, чем просто непризнание риска. Есть что-то еще, чего менеджеры пытаются избежать. Вспомним, что именно руководство разработало и утвердило этот проект, оно утвердило и большой бюджет проекта, а деньги были потрачены безвозвратно. Логика системы обвинения за неудачу указывает па то, что кто-то из руководства компании является виновным в растрате денег. Но готов ли кто-то из руководства признать свою вину? Конечно, нет. Это серьезно подорвало бы его позиции в компании, где уважают и продвигают только тех работников, которые никогда не делают публичных ошибок. Поэтому лучше просто пресечь любые обсуждения этих вопросов. Но трудно пресечь эти обсуждения, когда члены проектной группы находятся все еще рядом. Им есть что сказать, и их мнение не совпадает с мнением руководства. Они не признают своей вины, поэтому их необходимо уволить, чтобы не смущать руководство. Каковы способы институционализации права на ошибку в инновационных организациях? В инновационных организациях сотрудник имеет «право на ошибку». Допустимо, чтобы проект оказался неудачным. Допустимо, чтобы эта неудача произошла по чьей-то ошибке, потому что на ошибках учатся. Недопустимо повторение одной и той же ошибки, которое указывает на неспособность лᴎбо нежелание учиться, но ошибки, из которых извлекаются уроки, вполне допустимы. В некоторых инновационных организациях думают над тем, как институционализировать право па ошибку. Менеджеров особенно беспокоит то, что случится с работниками после досрочного прекращения проекта. Во-первых, само слово «неудача» изгоняется из употребления в организации. Проекты прекращаются, но это не является неудачей. Такое изменение в словаре организации не является просто косметическим. Оно указывает на изменения в позиции организации gо отношению к проектам. Цель инновационного проекта не должна быть определена просто как «успешная разработка нового продукта», а скорее как «выяснение тою, возможна ли разработка нового продукта, и если возможна, то его разработка». При таком определении цели проекта группа, которая обнаружит, что идея не может быть разработана лᴎбо реализована, вполне достигнет цели. Она исследует конкретный путь и выяснит, что он ведет в никуда. Если проект будет прекращен сразу, как только группа получит этот вывод, то она может получить вознаграждение за хорошую работу. Организация в целом решила исследовать этот конкретный путь, а группа проанализировала его и выяснила, что он ведет в никуда. Следовательно, группа успешно выполнила поставленную задачу, достигла своей цели. Каждый член проектной группы, например, может получить письмо от руководства организации с благодарностью за участие в проекте, который был прекращен. Руководство тщательно следит за тем, чтобы каждый член проектной группы получил интересную работу в следующих проектах. Таким образом, в инновационной организации менеджеры считают, что члены группы имеют компетенции, которые компании следует сохранять. Они получили знания, участвуя в прекращенном проекте, которые могут понадобиться компании. Кроме того, если плохо обращаться с работниками, которые участвовали в прекращенных проектах, тогда никто не захочет участвовать в рискованных проектах. Это бы привело к большим трудностям в формировании коллективов инновационных проектов. Организационная культура в отношении потребителей. Основное измерение отношения к потребителю, которое мы обсудим в контексте управления культурой инновационной организации, - это степень доверия. Когда между компанией и ее потребителями создана атмосфера доверия, тогда велика вероятность, что потребители поделятся своими идеями с компанией и между ними установится полезная обратная связь, т.е. будет происходить свободный обмен информацией. Способствуя усилению информационных потоков, доверие между потребителями и компанией ведет к усилению инновационной деятельности в ней. Необходимо отметить три аспекта управления отношениями с потребителями инновационной продукции, которые существенно влияют на степень доверия потребителей, а именно: выполнение обещаний, методы работы с жадобами, способы осуществления продаж компанией. Обычно инновационные организации следуют политике уважения любого обещания, сделанного работником организации потребителям. Обещания не пересматриваются, их не забирают обратно, они выполняются. Если работник организации пообещал потребителю слишком много лᴎбо его обещания оказались слишком дорогостоящими, то его постараются обучить лᴎбо подсказать, что имеет смысл обещать. Но будут приложены все усилия, чтобы не забирать назад данное уже обещание. Потребители реагируют на это очень благосклонно. Результаты опросов потребителейпоказывают, что они зачастую отмечают это как основную причину обращения в данную организацию, поскольку могут доверять словам и обещаниям работников организации. Инновационные организации зачастую разрабатывают такие методы работы с жалобами, которые помогают создать атмосферу доверия между организацией и ее потребителями. Рассмотрим пример изменений в организационной культуре водном из подразделений инновационной компании, направленных на совершенствование работы с жалобами. Вначале это подразделение было крайне технически ориентированным и зачастую оспаривало жалобы потребителей. Если потребитель жаловался, что какая-то продукция оказалась низкого качества, то работник отдела продаж вступал в спор, доказывая, что на самом деле качество продукции очень высокое. Потребитель, конечно, не соглашался. Иногда потребитель выигрывал спор, иногда продавец, но их отношения зачастую становились враждебными. Изменения в организационной культуре произошли тогда, когда подразделение стало рассматривать такие ситуации как возможность обучиться. Если потребителя что-то не совсем устраивает в продукции организации, значит, возникает возможность выяснить, как можно более полно учесть потребности, улучшить продукцию. Кроме того, появляется возможность совместного с потребителем решения проблемы, что, в свою очередь, является ключом к развитию хороших взаимоотношений. Таким образом, организация может получить определенные выгоды при такой позиции, ее потребители в большей степени будут становиться ее партнерами, а не противниками, как это было раньше. Условиями такого партнерства являются открытый обмен информацией, некоторый общий риск, доверие в финансовых вопросах. При этом потребители получают поставщика, который склонен смелее рисковать в разработке новой продукции, потому что он знает, что его ошибки не будут восприняты враждебно. И наконец, такой аспект управления отношениями с потребителями инновационной продукции, как методы продаж, может существенно влиять на степень доверия потребителей. Пусть, например, компания продает передовые пластмассы. У нее есть возможность усовершенствовать продукцию, сделав ее более безопасной путем использования нового сырья. Однако тормозом для продажи нового материала своим потребителям может быть то, что они не осознают никаких проблем безопасности при использовании старых материалов. При этом компания может придерживаться одного из двух подходов к увеличению продаж нового материала. Она может публично указать на те опасности, которые присущи старым материалам, которые до сих пор используются потребителями, т.е. использовать агрессивный наступательный подход при продвижении нового товара. лᴎбо же компания может выбрать подход кооперации с потребителями, при котором она стремится вовлечь их в процесс осознания преимуществ нового товара. Инновационные компании, как правило, выбирают второй путь, поскольку агрессивная наступательная позиция может нанести ущерб их отношениям с потребителями, подорвать доверие к продукции компании, в то время как ориентация на кооперацию способствует созданию продуктивных отношений. Как можно управлять изменениями организационной культуры? Управление изменениями организационной культуры. Организационная культура зачастую рассматривается как практически неизменная черта, характеристика организации. Однако культура организации, основанная главным образом па неписаных правилах и обычаях, все же медленно изменяется. Важно подчеркнуть, что некоторым организациям удается достаточно успешно управлять этими процессами. Например, в компании может существовать специальная группа исследователей, которые постоянно осмысливают способы поведения работников компании и то, как их поведение влияет на результаты деятельности компании. Эта группа проводит опросы как внутри, так и вне компании (т.е. среди потребителей, поставщиков, партнеров и других заинтересованных сторон), в ходе которых просит своих респондентов ответить, что является отличительными чертами поведения работников компании и каково воздействие этих черт. Полученные результаты, характеризующие культуру организации, систематически обобщаются и описываются. В ходе такой работы компания выявляет существенные черты ее организационной культуры, разрабатывает план сохранения и развития черт, положительно воспринимаемых заинтересованными сторонами. Многие компании пытаются развить и закрепить такие черты их организационной культуры, как использование консенсуса при принятии решений, сопоставление и учет различных мнений, регулярные контакты с потребителями на всех уровнях и т.п. Однако компании все еще редко систематически изучают свою организационную культуру. Основные управленческие вопросы в области организационной культуры обобщены в табл. 6.2. Таблица 6.2 Особенности культуры инновационной организации

Аспект организационной культуры	Управленческие параметры	Способ воздействия на инновационную деятельность
Тип поведения, поощряемый в организации	Открытая поддержка руководством инновационной деятельности	Облегчает реализацию инновационных проектов
	Четкость распоряжений в отношении инноваций	Способствует инновациям
	Желание проверять и при необходимости изменять свои представления и поведение	Помогает работникам и организации в целом быть достаточно гибкими
	Умение слушать	Способствует развитию инновационных идей
	Распределение вознаграждений	Учет вклада всех участвующих в инновационной деятельности, а не только основных исполнителей стимулирует инновации
	Право на ошибку и отношение к риску	Признание права на ошибку поддерживает инновационную деятельность
Методы мотивации	Использование страха как средства управления	Сфокусированное использование может сдерживать инновации
Методы мотивации	Развитие общих представлений о развитии продукции	Мотивирует работников развивать инновации, способствует желанию внести позитивный вклад
Тип поведения, поощряемый при общении с клиентами	Выполнение обещаний, данных работниками организации	Развитие доверия клиентов способствует коммуникациям и стимулирует инновации
Тип поведения, поощряемый при общении с клиентами	Удовлетворение жалоб клиентов
Управление изменениями организационной культуры	Целенаправленный анализ организационной культуры	Помогает выявить и утвердить значимые черты культуры организации

В заключение обсуждения проблем управления корпоративной культурой в инновационной организации остановимся на одной из ее ключевых черт и составляющих - развитии культуры непрерывного обучения и изменений. В модели управления инновационной организацией обучение является тем элементом, который связывает воедино стратегию, инновационный процесс, ресурсы и организационную структуру. Именно обучающая среда позволяет организации непрерывно получать те преимущества, которые предоставляет инновационная деятельность. Такая непрерывность требует постоянного потока новых идей и представлений и эффективных путей их коммерциализации, раскрытия их рыночного потенциала. Но стимулирование количества новых идей и взглядов не должно сопровождаться понижением их качественных показателей. Поток новых идей должен формироваться путем использования эффективных механизмов отбора и развития наиболее перспективных идей. В итоге стратегия сочетается с инновационным процессом и творческим использова

referatwork.ru

Управление персоналом и культура инновационной организации

Изучение основных элементов системы управления персоналом инновационной организации. Рассмотрение различных форм и методов стимулирования и мотивации трудовой деятельности работников. Характеристика развития культуры непрерывного обучения и изменений. Краткое сожержание материала:

Размещено на

Содержание

Введение

1. Персонал как функциональная подсистема предприятия в стратегии инновационной деятельности

2. Основные элементы системы управления персоналом инновационной организации

3. Стимулирование работников инновационной организации

4. Культура инновационной организации

Вывод

Список литературы

Введение

1. Персонал как функциональная подсистема предприятия в стратегии инновационной деятельности

2. Основные элементы системы управления персоналом инновационной организации

Второе средство - это детальное, продуманное управление продвижением персонала.

www.tnu.in.ua

Реферат - Е. А. Ларичева Развитие инновационной культуры на предприятии

Вестник Брянского государственного технического университета. 2009. № 2(22)

ЭКОНОМИКА И МЕНЕДЖМЕНТ

УДК 330.341

Е. А. Ларичева

Развитие инновационной культуры на предприятии

Рассмотрена инновационная культура предприятия, выделены факторы, на неё влияющие, и её отличия от консервативной культуры. Приведена блок-схема процесса формирования инновационной культуры.

Ключевые слова: инновационная культура, корпоративная культура, консервативная культура, индекс инновационной культуры.

Корпоративная культура (КК) предприятия может быть либо консервативной, либо инновационной, т.е. либо благоприятствовать внедрению инноваций, либо отвергать их. Инновационная культура предприятия во многом совпадает с корпоративной, однако существует ряд отличий (табл. 1) [1-3; 5]. Факторы, влияющие на корпоративную, инновационную и консервативную культуру, представлены на рис. 1.

Рис. 1. Факторы, влияющие на корпоративную культуру и её типы: консервативный и инновационный

Если предприятие имеет четко сформулированную инновационную стратегию и неукоснительно соблюдает её, менеджеры могут скорректировать ситуацию, причём так, чтобы она стала выигрышной для большинства работников. Основным рычагом влияния на отдельных сотрудников и их группы является корпоративная культура. Корпоративная культура инновационной организации должна ориентировать персонал на более быстрое принятие инноваций, а инженерно-технических работников – на генерацию идей [4].

Таблица 1

Сравнение корпоративной, инновационной и консервативной культуры

Критерий сравнения

Корпоративная культура

Инновационная культура

Консервативная культура

Носители культуры

Люди в коллективе предприятия

Люди (как коллектив самого предприятия, так и общество в целом)

Отношение к отдельным личностям

Человек, не вписывающийся в культуру, вынужден либо под неё подстраиваться, либо просто уйти

Человек, не вписывающийся в культуру, более подвержен сопротивлению изменениям, труднее обучается, не способен раскрыть свой творческий потенциал

Большинство членов коллектива не приемлют инноваций, препятствуют им, отрицательно относятся к инноваторам, так как те нарушают устоявшийся порядок

Отношение к группе людей (коллективу)

КК включает общую культуру организации и субкультуры отдельных групп. Чем более однородны субкультуры организации, тем она более сплочена и скоординирована

Хорошие социально-психологические отношения приносят удовлетворение содержанием и результатами своего труда, способствуют духовному и нравственному развитию личности и формируют потребность в творческом участии в процессе труда, в приобретении новых знаний, умений, чтобы управлять новой техникой. И наоборот, плохие социально-психологические отношения снижают интерес к делам производства

Коллектив, придерживающийся такой культуры, статичен, мало восприимчив к сигналам внешней среды и отрицательно воспринимает сигналы к изменениям из внутренней

Совместимость с общей стратегией предприятия

Стратегические изменения в организации встречают сильное сопротивление, которое отрицательно сказывается на успехе стратегии

Сопротивление изменениям может проявляться в ответ на внедрение новых технологий, новых методов управления

Сопротивление изменениям может вынудить руководство предприятия отказаться от проведения каких-либо масштабных преобразований, даже если их необходимость продиктована внешней средой

Возможность управления

Частичное управление и только при наличии сильного руководителя

С помощью мотивации творческой деятельности работников, обучения, повышения квалификации (при сильной КК)

С помощью психологических приёмов или путём мотивации, переговоров. Однако возможность добиться серьезных результатов низка

О высоком уровне инновационной культуры на предприятии нужно заботиться постоянно, но особенно в преддверии крупных изменений (например, корректировка организационной структуры, запуск новой продукции), иначе эти изменения не будут успешны. Следует отметить, что на большинстве российских предприятий процесс структурных или инновационных преобразований не был доведён до конца по ряду причин, в числе которых можно выделить и сопротивление изменениям, и низкий уровень инновационной культуры работников. Инновационная культура включает в себя ряд элементов (табл. 2; рис. 2).

Таблица 2

Элементы инновационной культуры предприятия

Элементы инновационной культуры

Составляющие элементов

1..Инновационная культура работников (за исключением руководителей)

Образование; уровень научно-технических знаний; творческий и интеллектуальный потенциал; квалификация работ; трудовой опыт; способность к саморазвитию; инновационные ценности; эргономические условия на рабочем месте; внутреннее настроение работника; отношения с непосредственным руководителем; совокупность мотивирующих факторов на предприятии; уровень корпоративной культуры предприятия; осознание стратегического направления деятельности организации

2..Инновационная культура руководителей

Образование; уровень научно-технических знаний; преобладающий стиль управления; инновационные ценности; предрасположенность к риску / избегание риска; осознание стратегического направления деятельности организации

3. .Инновационная история предприятия

История изменений на предприятии (негативная история порождает более сильное сопротивление изменениям)

4. Инновационный потенциал предприятия

Менеджмент организации; производство; технология; маркетинг; кадры; финансы; корпоративная культура; организационная структура; информационные ресурсы

5.Инновационные возможности предприятия

Возможности реализации инновационного потенциала предприятия в конкретных сложившихся условиях внешней среды

Инновационная культура предприятия формируется поэтапно (рис. 3) с использованием специальной программы (табл. 3).

С целью определения восприимчивости к инновациям можно провести анкетирование руководителей отделов предприятий. Это позволит выявить, насколько руководство готово к изменениям.

П Рис. 2. Взаимосвязь факторов инновационной культуры

предприятия (табл. 2)

еред серьёзными инновационными преобразованиями на предприятии можно измерить уровень восприимчивости работников к инновациям. Предлагается следующий алгоритм расчета индекса инновационной культуры с помощью анкетирования.

Для определения важности утверждения работников предлагается использовать пять возможных ответов: абсолютно не согласен (1 балл), не согласен (2 балла), не уверен (3 балла), согласен (4 балла), полностью согласен (5 баллов).

По каждому утверждению выбирается наиболее часто встречающийся ответ (наиболее часто встречающийся балл). Его и рекомендуется использовать в дальнейшем анализе. Обозначим величину полученных оценок как Bi.

Рис. 3. Блок-схема процесса совершенствования инновационной культуры на предприятии

После каждому утверждению присваивается степень значимости для предприятия по трехбалльной шкале, где 1 балл – наименее значимое утверждение, а 3 балла – наиболее значимое утверждение. Обозначим полученный субъективный балл1 как Vi.

Таблица 3

Программа развития инновационной культуры предприятия

Этап

Содержание мероприятий

1. Сбор и анализ информации

Проведение анкетирования. Анализ данных. Выявление отклонений от желаемого уровня инновационной культуры. Формулировка основных проблем и задач инновационного развития предприятия

2. Разработка программы действий

Разработка программы обучения персонала. Проведение разъяснительной работы с персоналом для создания в коллективе убежденности в необходимости изменений. Определение источников вероятного сопротивления изменениям. Разработка системы мотивации персонала к инновационной деятельности

3. Создание предпосылок формирования инновационной культуры на предприятии

Создание целевых групп для формирования системы информирования персонала. Документальное оформление требований к инновационной культуре предприятия

4. Реализация программы формирования инновационной культуры предприятия

Обучение персонала. Создание системы коучинга по предприятию. Корректировка кадровой политики предприятия. Реализация новой системы стимулирования. Проведение изменений организационной системы предприятия

5. Контроль за формированием инновационной культуры

Выделение контрольных показателей, по которым будут определяться изменения инновационной культуры предприятия. Контроль за реализацией изменений инновационной культуры предприятия

Эмпирическая оценка является произведением результата значений фактора на его важность:

М emp=Bi Vi.

Число оцениваемых утверждений (критериев) может быть любым, но только в отношении сумм баллов идеальной и реальной оценок можно проследить восприимчивость персонала к инновациям, т.е. уровень инновационной культуры.

Однако нельзя судить о результатах только по сумме баллов, получив эмпирическую оценку. Необходимо определить отношение эмпирической оценки, полученной в результате опроса, к идеальной оценке, которая определяется как произведение важности фактора на максимально возможный балл (максимально возможный балл равен 5).

М ideal=Bi V ideal.

Полученное соотношение назовём индексом инновационной культуры (индексом готовности к принятию инновационной стратегии). Индекс инновационной культуры (табл. 4), показывающий, насколько эмпирическая оценка отличается от идеальной, определяется как соотношение сумм оценок и характеризует восприимчивость сотрудников к изменениям:

I иннов. культуры = ∑М emp / ∑М ideal.

Таблица 4

Расчет индекса инновационной культуры

Утверждение

Важность фактора

Балл

Эмпирическая оценка

Мemp

Максимально возможный балл

V ideal

Идеальная оценка

Мideal

…

Итого

∑ Мemp

∑ Мideal

Индекс инновационной культуры (∑Мemp/ ∑Мideal)

Значение индекса инновационной культуры, равное 0,5, можно принять за критическое, поскольку ниже этого барьера инновации не будут восприниматься хотя бы половиной работников предприятия. Однако высокое значение индекса инновационной культуры ещё не означает, что предприятие является инновационным. Творческие и инновационные способности работников, осознание ими необходимости внедрения инноваций на предприятии всего лишь создают благоприятную почву для проведения изменений. Возможность раскрытия инновационного потенциала работников определяется положением предприятия на рынке и его финансовым состоянием, политикой руководства и общим внутрифирменным климатом.

Высокая восприимчивость к инновациям способствует реализации инновационной стратегии, но не является её направляющим вектором.

Измерение уровня инновационной восприимчивости, а следовательно, и инновационной культуры (хотя это понятие намного более широкое) следует поручить службе управления персоналом.

Таким образом, повышение инновационной культуры на предприятии будет способствовать росту уровня мотивации работников к инновационной деятельности.

Список литературы

Иванов, В.Н. Инновационные социальные технологии государственного и муниципального управления / В.Н. Иванов, В.И. Патрушев. — М.: Экономика, 2001. — 327 с.

Исаев, В.В. «Круглый стол» в Институте стратегических инноваций / В.В. Исаев / Инновации. – 2000. - № 5,6.

Капитонов, Э.А. Корпоративная культура и PR: учеб.-практ. пособие/ Э.А.Капитонов, А.Э. Капитонов. - М.: МарТ, 2003.-416с.

Ларичева, Е.А. Сравнительный анализ корпоративной, инновационной культуры и культуры производства/ Е.А. Ларичева // Менеджмент в России и за рубежом. – 2004. - №5. – С. 25-32.

Николаев, А.И. Инновационная культура как культура перемен (проблемы, задачи, дефиниции, предложения) / А.И. Николаев, Б.К. Лисин // Инновации. – 2002. - № 2,3.

Материал поступил в редколлегию 01.12.08.

1 Его также можно определять методом экспертных оценок.

www.ronl.ru

Смотрите также

..:::Новинки:::..

Windows Commander 5.11 Свежая версия.

Новая версия
IrfanView 3.75 (рус)

Обновление текстового редактора TextEd, уже 1.75a

System mechanic 3.7f
Новая версия

Обновление плагинов для WC, смотрим :-)

Весь Winamp
Посетите новый сайт.

WinRaR 3.00
Релиз уже здесь

PowerDesk 4.0 free
Просто - напросто сильный upgrade проводника.

..:::Счетчики:::..